知識管理與圖書館組織文化

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知識管理與圖書館組織文化

Knowledge Management and Library Organizational Culture

陳書梅

Chen Su-may Sheih

國立臺灣大學圖書資訊學系助理教授

Assistant Professor, Department of Library and Information Science

National Taiwan University

【摘要

Abstract】

知識是組織的核心資產,因此,知識管理已成為當今企業關心的焦點,其在圖書資訊領域的 應用亦廣為討論,惟大多強調知識管理的重要性、功能與特徵,重視資訊科技在知識管理上的應 用,至於圖書館組織文化對推行知識管理可能的影響,則較少觸及。本文參考相關文獻,探討適 合知識管理的組織文化特徵與類型,以期圖書館能塑造合宜的組織文化,順利並成功地推行知識 管理,藉以提昇圖書館組織整體的營運績效。

The benefits of Knowledge Management (KM) have been demonstrated and documented in all types of organization. The feasibility of application of KM in library setting has also been discussed and accepted. However, past discussion was primarily focused on information technology. The importance of the role in KM played by organizational culture was not fully addressed. In this article, the concept of KM and organizational culture are identified first; and a discussion about the importance and relevance of organizational culture to KM in a library setting follows. At the end, the author would propose a few approaches for library managers to nurture a knowledge-friendly organizational culture facilitating knowledge management.

[關鍵詞 Keyword]:

知識管理;組織文化;圖書館

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壹、前言

以知識為基礎的經濟活動是廿一世紀的 特色,在此所謂的「知識經濟時代」,組織 的競爭力來自於組織所擁有的知識素質,而 廉價的勞動力或土地資源已不再是關鍵的因 素。組織所擁有的知識可分兩個層面來探討, 一 是 組 織 成 員 所 具 備 的 個 人 知 識 (Individual Knowledge),係個人經由教育 或自我學習而獲得;只要透過良好的甄選程 序,組織即可招募到具優異知識的新進員工。 另一則為所謂的組織知識(Organizational Knowledge),是有關組織運作的知識,又 可細分為工作取向與行為取向的知識,如工 作手冊、會議記錄、營運報告、客戶記錄等, 係收集組織成員的知識與經驗,加以整理、 創新與儲存,並透過適當的安排而讓所有組 織成員依循或分享,而成為組織所特有的核 心競爭力。(註1)亦即組織藉由新知識的創 造與傳播,使組織成員能在彼此互動中分享 此新知識,並應用於組織例行工作中;透過 此種知識傳播流程的反覆運作,引領組織本 身與組織內成員不斷創新發展,對提升組織 整體效能有決定性的影響(註2)。 企業由於有劇烈的競爭及業績的壓力, 對於能提昇績效的各種知識,不得不積極尋 找有效的知識管理方式,以累積、應用組織 知識。知識管理係知識經濟時代一項新穎的 管理工具,因此在企業界廣受重視,而成為 企業經營的新管理典範(註3)。非營利事業 機構雖無競爭的壓力,但組織運作的效率仍 為人所重視,如果經營不善,則易為社會所 淘汰,Drucker(1990)認為,「非營利組織 比誰都需要管理的概念」(註4),就是基於 此理。綜觀國內外有關知識管理方面的實證 研究可知,有關知識管理的實務已經由營利 事業機構逐漸發展至非營利事業機構。圖書 館是知識性、教育性的非營利機構,對於知 識管理的需求亦不容忽視。尤其,圖書館館 員是所謂的知識工作者,此一稱謂不僅意謂 館員具有豐富的知識,更意謂館員須有能力 將圖書館所儲存的各種資料與資訊加以解析、 應用,處理結構性與非結構性的問題,將資 料及資訊轉化為有意義的知識(註5),為 讀者提供有價值的知識服務。對於知識工作 者而言,知識的與時增長是極其重要的,除 了靠館員平日攝取新知不斷自我充實外,更 可經由圖書館良好的知識管理,讓眾人的經 驗與智力互相交流,以發揮乘數的效果。 同時,在今日以讀者為中心的圖書館, 其 經 營 是 受 到 讀 者 的 需 求 所 驅 動 ( User-driven),為了因應讀者之需求,而從事與 改善發展圖書館之各項服務;但在此激烈競 爭時代,圖書館要獲得社會重視與肯定,則 圖書館須於讀者要求之前,即主動滿足讀者 所需,意即實現「超前服務」的理念。然而, 超前服務的落實須善用新穎的資訊科技,並 透過先進而有效的管理流程與知識管理理念, 方能克盡其功,易言之,圖書館組織須累積 館員的專業知識與豐富工作經驗,並將之轉 化為圖書館的智慧資產,以增進圖書館運作 效能。而此種圖書館組織知識的發現、創造、 轉換與儲存等知識管理相關的問題,實為現 代圖書館經營管理所應關心的課題(註6)。 綜觀知識管理的相關文獻,頗多著墨於

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資訊科技在知識管理上的應用,而較少就實 際執行之層面加以探討。事實上,成功的知 識管理除了與技術知識特質有關之外,組織 的文化亦是成功的關鍵因素(註7)。因此, 本文參考相關的文獻,探討適合知識管理的 組織文化特徵與類型,供圖書資訊界同道參 考,以期能了解圖書館應該塑造具有何種特 色的組織文化,方能在圖書館的組織內順利 並成功地推行知識管理,以提昇圖書館整體 營運績效。

貳、知識與知識管理

一、知識與知識管理之意涵

談知識管理,首先要瞭解的就是知識之 意涵為何。根據Davenport及Prusak(1998) 的定義,「知識是一種流動性質的綜合體, 包括結構化的經驗、價值及經過文字化的資 訊,也包含專家的獨特見解,提供評估和吸 納新經驗或資訊的環境或架構。知識起源於 智者的思想。在組織中,知識不僅存在文件 或儲存系統中,也蘊含在日常例行工作、過 程 、 執 行 或 規 範 中 。 」 ( 註 8)。Liebeskind(1996)對知識的定義則為 「經由測試後,證明對個人與組織有用的資 訊」(註9)。由此可知,知識是一套思考現 實事物與抽象邏輯的直覺與經驗,同時亦引 導人類的思想與行為。 根據學者Polanyi(1966),知識分為內 隱 與 外 顯 二 種 類 型 ( 註10 ) 。 內 隱 知 識 (Tacit Knowledge)屬個人主觀的知識,包 括有專業知能、價值觀、工作經驗等,須透 過經驗分享與實地操作才能習得,而非經由 正 式 的 學 習 。 外 顯 知 識 ( Explicit Knowledge)則為客觀的知識,具形式化、 制度化等特性,並可經由語言與文字傳遞。 至於知識管理的意涵,則可解釋為:組 織內部內隱與外顯知識二者交互作用,使組 織不斷產生新的知識,而知識管理除管理組 織的外顯知識外,亦促使組織成員將其擁有 的內隱知識轉化為組織的外顯知識,加速外 顯知識的流通與傳遞,並將個別的組織成員 所擁有的知識經由溝通、轉換與組織成員間 的相互學習,進而形成組織的知識。綜言之, 此種有系統的儲存、運用組織中的各類知識, 並將其傳遞與擴散予組織中的成員,以協助 員工能採取正確行動,進而增進組織績效的 持續性過程,即為知識管理。雖然多數學者 皆同意知識管理對組織行政的「流程觀(組 織對知識獲取、儲存、流通與使用流程所採 用的措施)與效能觀(對組織效能的貢獻 度)」有正面助益,但對知識管理尚無一致 性的定義,常隨研究者之觀點而有不同的詮 釋(註11)。 知識管理的主要目的,在於將工作者的 內隱知識轉化為文字或語言,以利成員間的 相互學習;且經由學習前人累積的智慧,可 避免產生類似的問題,同時加快組織內部知 識流通的速度與員工學習的效率,發揮組織 內部所累積知識的效用,增強組織整體學習 能力,進而將知識創新根植於組織文化中 (註12)。此即Bill Gates所謂「知識管理最 主要目的在於提高組織的智商(Corporate IQ)」(註13),而提高組織的智商即意味 著組織成員經常樂於分享、流通彼此的經驗 與知識,以獲得自身以及組織整體的成長。 身處競爭日趨劇烈的知識經濟時代,組織若

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藉由施行知識管理將「內隱知識」轉化成為 「外顯知識」,組織將更能有效地因應外在 環境之變遷(註14)。

二、知識管理對圖書館的必要性

傳統以來,圖書館是公共服務機構,其 組織形態在本質上為官僚式,其管理方式、 組織文化傾向於傳統保守,對於社會變遷的 反應也較為緩慢,因而形成了一種圖書館管 理不必企業化的印象。然而,在現今知識經 濟時代,傳統上圖書館靜態的地位,已經不 能滿足讀者多元化的需求,為了提升服務品 質與加強競爭優勢,圖書館已無法固守傳統 官僚組織的運作方式與組織文化,而亟需在 內部環境與外部服務上力求改革,採行最新 的企業化管理方法,尤其是知識管理的概念 (註15),以增進組織效能。而知識管理係 一種新穎的企業管理方式,本質上極重視活 用知識,然而早期的圖書館管理,重心在做 好文件管理,亦即圖書館多偏重建立一套資 料組織與檢索的規則,指引讀者有效率的獲 得所需的資訊。但有效的文件管理固為知識 管理工作的一部份(註16),然而圖書館更 需蒐集資訊,並整合善用內隱與外顯知識, 為組織創造出新的知識。換言之,圖書館的 知識管理,不僅可為圖書館本身建立館藏知 識資料庫,同時亦可建立一套涵括館外資源 與館內資訊的搜尋系統,將館內與館外獲得 的資訊,轉化為知識並創新知識,進而提升 圖書館的服務效能(註17)。 就圖書館組織而言,施行知識管理是圖 書館組織成功經營的關鍵所在。圖書館為知 識之創造與管理者,知識既為維持圖書館組 織競爭力之要素,亦為館員為讀者服務的動 能,而由於讀者服務為圖書館主要業務,最 終目標在知識的分享、創造與流通,而非增 加組織營收,因此儘管圖書館對外顯知識的 管理上已經駕輕就熟,然而除了外顯知識之 外,圖書館更應致力於對讀者與對組織行政 作業上有用的內隱知識之蒐集與儲存( 註 18)。亦即圖書館組織應促使資深館員將專 業工作知識與經驗透過語言文字,傳承給新 進館員,並由館員依照讀者回饋及其實際需 求,建立以讀者需求為主的知識庫,不斷累 積與創造新知識,達成以讀者中心導向的終 極服務目標。換言之,圖書館館員與讀者擁 有豐富的知識,尤其圖書館館員的知識與累 積的工作經驗,更是不容忽視(註19)。因 此,圖書館施行知識管理時應加強內隱知識 的管理,除運用資訊科技提升服務績效,尤 須建立館員知識的累積與分享機制,確保館 員的內隱知識均獲得充分利用,此亦是未來 圖書館營運績效是否良好的關鍵所在。 另一方面,由館員層面觀之,面對資訊 社會中讀者多元化的需求,自不能再如以往 圖書館資訊處理的模式,僅用一套既定之解 決問題的程序,處理相關的資訊以謀求解決 之道。知識經濟時代的館員需不斷進行個人 知識創新,方能提供讀者滿意的服務。換言 之,現代圖書館員屬於知識工作者,需要創 造、分享、蒐尋與利用知識,方能順利完成 例行工作。準此,知識管理應是每位館員例 行工作中的一部份。另外,知識管理乃是鼓 勵溝通與討論,藉由各部門間的有效合作與 知識分享,使館員個人的內隱知識透過適當 的分享與交流機制,完整的記錄與傳承,俾 使館員於最短時間內嫻熟相關業務,同時具

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備獨立作業與彈性因應環境變化的能力,而 能提供讀者完善的服務,進而維持圖書館組 織競爭優勢。綜上述,吾人可知圖書館為求 適應未來知識社會快速變遷的環境,並期能 積極有效的解決各種營運問題,則施行知識 管理實為一解決之道。另一方面,施行知識 管理不僅增進圖書館組織的營運績效,更可 使館員在不斷學習與互助互利的氣氛中,達 成兼顧個人價值和組織績效的目的,並同時 達成圖書館組織與館員個人的知識更新與成 長。

參、組織文化與知識管理

一、組織文化的意涵與類型

圖書館推行知識管理不僅是提升行政效 率而已,亦為一組織變革,因此,在圖書館 引進知識管理帶動新的工作方法與技術之前, 需要先了解組織文化,注意到圖書館中組織 文化之影響力(註20),並致力於新組織文 化的建構。而組織文化之意涵為何?最基本 的定義即為:「組織文化是一單位共同的價 值觀、共同的行為準則」(註21)。當組織內 成員有共同的信念、價值與看法時,方能提 供劃一品質的服務。亦有學者曾以「文化是 在不自覺中發生,約定俗成的看法及行為模 式」(註22)作為組織文化的定義,亦即將 組織文化視為組織成員所依循的行事風格與 慣例,並為新進成員學習的根據。 學者Daft與Sackmann將組織文化比喻為 冰山,並將文化區分為外顯、可觀察的層次 和內隱、無法觀察的層次。組織文化的本質 指位於底層共享的基本假設、信仰和認知, 雖然這些基本假設是組織文化的真正內涵, 卻是組織成員不自覺的且無法被直接觀察到 的,卻往往是組織成員思考與行動的準繩。 可觀察的文化層次則有如海面上的冰山一角, 位於組織文化的表層;主要包括團體的人為 器物(如建築、設備等)、語言表達的行為 (如故事、演講)以及非語言的表達行為 (如儀式、典禮等)。此均為文化基本假設 表現的工具,而並非組織文化的本體( 註 23)(註24)。而Schein則將組織文化分為 三個階層:即人為器物(Artifacts)、外顯價 值 觀 (Espoused values ) 、 及 基 本 假 設 (Basic Underline Assumptions)。而三者間 的關係為一層次分明的循環過程:第一層的 基本假設,使組織對其環境產生價值判斷 (如組織的哲學),繼而產生外在行為(人 為器物);反之,當行為與組織環境接觸後 產生的結果,對原先價值判斷產生正向或負 向的作用,久而久之這項價值將經由內化而 轉變為基本假設(註25)。 學者們對於組織文化有許多不同的分類 方式。歸納Wallach與Cameron等學者之意見, 組織文化可分為下列幾種類型:1.官僚型文 化(Bureaucratic Culture):奠基於權力與 控制,其組織結構與權責劃分明確,工作大 都已標準化與固定化,行事態度審慎保守, 規避風險且拒絕重大變革,組織文化特色為 成 熟 、 穩 健 而 保 守 。2. 創 新 型 文 化 (Innovation Culture):此類型組織文化重 視組織成員工作的挑戰性、創新性與個體獨 特性,容許組織成員冒險及嘗試錯誤,鼓勵 多元思考,因而可承擔高風險與重大變革, 具有企業家精神或具企圖心的員工較容易在 此類組織中成功。3.支持型文化(Supportive

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Culture):此類組織的工作環境相當開放、 和諧,有如家庭一般,具高度支持與信任, 重視成員彼此的關係、參與程度及團隊精神, 行事態度則趨於審慎,不易接受重大變遷 。 4.效率型文化(Effective Culture):此型組 織文化講求工作效率,重視成本與績效,成 員在績效上互相競爭,以行事風險及效益作 為行動準則,對於高風險與變革有較高的接 受度(註26)(註27)。 綜言之,組織文化乃是組織成員所共有 的一套價值觀、信念及行為模式與行事法則, 能協助組織成員,了解組織功能,並提供組 織成員行為規範的準繩。一般而言,組織文 化多以符號、語言、信念及意識形態等方式 呈現於組織之日常運作中。因此,組織文化 可視為一種潛在的社會控制手段與內在拘束 力,當組織成員對於事件重要性與處理方式 有了基本共識後,即產生某種程度的社會控 制力,進而影響組織成員的行為。有時此種 組織文化內在社會控制的影響力更深遠,較 傳統外在的正式控制更有效。就管理的角度 觀之,此種特性有利於組織發展,但仍須小 心運用,以避免衍生負面影響(註28)。

二、組織文化對知識管理的重要性

根據Davenport, Greengard, Alavi等學者 的研究發現,組織文化影響施行知識管理成 功與否甚巨(註29)(註30)(註31),其 中Davenport更於1998年的研究指出,「知識 使 用 親 和 力 的 組 織 文 化 」 ( Knowledge-friendly Culture)即為知識管理成功的關鍵, 他認為在資訊流通快速無阻的組織中,成員 的工作知能與經驗、持續而快速的創新能力 將形成尊重專業而非職權的組織文化,同時 亦會吸引認同此一組織文化或具此特質者加 入,因而更加厚植此型文化。相反地,缺乏 此類組織文化的企業或組織,重新培養與建 立資訊快速流通的工作環境往往事半功倍。 良好的組織文化可協助組織建立一套知識管 理的機制,同時增加知識工作者的向心力。 組織的創新文化,若利用適當管道使員工充 分理解,將有助於對知識工作者之管理。在 現今充滿多元價值觀的社會中,願意留任的 員工,物質方面的報酬並非主要因素,而往 往合宜的組織文化方為關鍵(註32)。 事實上,知識管理的成功,需要一崇尚 創新與知識分享的組織文化。組織藉由鼓勵 成員思考與以往不同的工作方式,發掘個人 潛能,使知識的累積與創新成為組織化的一 部份;崇尚知識分享讓知識得以快速流通於 組織各階層,透過傳播、累積與轉換,進一 步促進創新的行為。環境與制度無法替組織 完成創新,推行知識管理,唯有建立一重視 知識分享與崇尚創新的組織文化,知識管理 的施行方有落實的可能。更進一步來說,若 能將知識管理融合為組織文化的一部份,使 組織成員視知識蓄積與分享為工作內容之一, 則非但知識管理得以順利推行,亦可提昇組 織整體的整體績效。基本上,推行知識管理 已等同一種組織改革,任何組織改革方案皆 應重視「文化契合」(Cultural Fit)的問題, 慎重評估受改革組織固有的文化內涵,就其 成員所抱持的價值觀、團體信念與深層基本 假設等層面著手,重新型塑適合推行知識管 理的組織文化,俾使知識管理得以順利推行, 否則知識管理將事倍功半(註33)。

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肆、阻礙推行知識管理之組織文化

根據KPMG針對歐美企業的調查指出, 36%的企業表示,知識管理推行失敗的主因 係無法配合既有的組織文化,以及尚未建立 員工認同感(註34)。一般企業在推行知識 管理時,常因不重視整體組織文化對知識管 理的影響,無法使知識管理融入組織文化之 中,因而產生施行上的困難。由此可知,組 織文化對於施行知識管理有極大的影響力, 然則何種類型的組織文化會成為知識管理推 行上的阻力?茲歸納學者研究中不利於知識 管理的組織文化特色,分述如下:

一、不願分享的自利文化

Davenport(1997)曾指出施行知識管 理除了有效地管理知識外,尚需人和技術的 互相配合(註35)。然而,一般人仍存有 「知識即權力」的觀念,即使是知識工作者 在面對需要知識分享時,其心態與傳統科層 制下的工作者並無差別:將知識視私產、缺 乏知識為公共財的觀念(註36)、不希望與 他人分享某些等同權力的重要知識等,此種 觀念使得個人重視私利,同時認為保有愈多 資訊與知識,即能擁有愈多的權力與地位。 因此,組織中的知識工作者多不願分享所知; 另一方面,知識工作者為顧及自尊,經常無 法接受他人指正錯誤或協助,以免有損自己 的身分地位,更甚者認為此舉將危及自身工 作與權力,此即Fisher等學者所謂的「威脅自 尊模式」(Threat-to-self-esteem Model)中的 「社會比較」問題(Social Comparison)(註 37)。因此,知識管理最重要的部份,在於 塑造組織成員樂於貢獻知識的組織文化。此 類自私、不願分享知識,甚至逃避學習、不 願意應用他人內隱知識的組織文化,均無益 於推行知識管理。

二、官僚組織文化

所謂官僚組織,是指一個強調專業分工, 具科層化結構的組織。而知識管理的成功需 經由知識的移轉與分享加以實現,此時整個 組織對於共同目標的體認和完成,均需不斷 溝通,透過意見、資訊與知識的分享討論, 以解決施行中可能產生的問題。因此,若由 知識管理的角度觀之,原本官僚組織為提昇 組織效能而使用的專業化分工,往往使不同 部門與單位之間,因為彼此不同的組織文化, 使溝通和互動效率低落;複雜的組織架構亦 使溝通成本增加,主管與部屬間的意見無法 及時交流。此外,官僚組織重視的理性價值 觀,無法鼓勵組織成員培養積極創新以解決 工作問題的態度,導致學習能力退化與習於 單方面學習,這些組織文化均不利於知識的 創新與組織學習,使組織無法及時因應環境 變化(註38)(註39)。

三、過度強調競爭或集體表現的組織

文化

長久以來,經濟學中一直將競爭視為提 高組織效能的良藥。然而,近年來對於競爭 與其所產生效能間的關係已有了許多不同的 看法。事實上,過度競爭的組織文化,不但 使置身其中的組織成員彼此對立與互不信任, 同時因擔心自身工作權益與地位受貶抑,遂 寧可選擇對自己最有利,卻對整體組織最不 利的方式工作,此即社會心理學上所謂的 「社會困境」(Social Dilemma)(註40)。

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任何決策若無法獲得組織成員的認同,在共 識的基礎下合作,往往造成組織成員間為爭 取個人利益而視彼此為敵手,缺乏合作和互 信的心態,無法培養互相關心的氣氛,因此 知識停滯於特定的人或單位,其結果毫無知 識創新可言,更遑論知識管理中所提倡的知 識分享。同樣地,在過度強調「集體表現」的 組織文化中,由於缺乏提升個人工作品質的 誘因,組織成員自然亦無法自動自發的積極 尋求知識(註41)。

四、懼怕衝突的組織文化

傳統文化強調「以和為貴,報喜不報 憂」,此類人、事不分的組織文化,使組織 成員因害怕遭誤為對某人有意見或被視為異 議份子,導致個人的意見往往無法為組織所 吸收。事實上,應使「衝突亦為一種溝通方 式」成為組織文化的一部份,所有成員皆應 養成視「衝突為一種待解決的問題」之觀念, 因而促使成員貢獻個人的知識與經驗,無論 意見是否夾帶著負面訊息,透過集思廣益, 均可增加組織對實際情況的瞭解並看清事實 真相。尤其長期科層化的組織,成員們已習 於接受與執行,由於不習慣與人有衝突,組 織內部難以出現不同而富創意的意見,同時 意味著缺乏改革的契機(註42),要成功施 行知識管理無異於緣木求魚。

五、抗拒創新的組織文化

一般人多習於維持現狀或以最有把握、 最安全的方式工作,認為以往能夠如此,為 何現在不能這麼做?因此拒絕學習新知,不 願改變適應環境的方式,換言之,任何新的 解決方法或新的資源運用方式,皆可能顯得 極具威脅性,因而在成員的心中,極易衍生 一種「隱晦的不安全感」,而這種不安全感 乃是對未知事物的擔心與懷疑,擔心圖書館 組織創新與變革會帶來不穩定,進而產生對 失敗的恐懼與焦慮(註43)。以圖書館為例, 館員非但未將專業訓練視為學習新知的機會, 館員亦往往不願參加與所學大不相同的相關 訓練課程;再者,將企業界行銷的概念應用 於圖書館營運中,部份館員可能認為此舉無 異於將圖書館商業化而不配合,造成個人及 組織均蒙受損失,同時亦阻礙圖書館組織推 行知識管理。

六、高度同質組織的文化

高度同質化的組織,團體凝聚力強,其 成員因想法、背景大多相似,意見也較為一 致,組織成員習於大多數人持相同的意見, 忽略其他可能性的存在,容易形成團體迷思 (Group Thinking)(註44),出現自以為 是、對於外界意見易有預設立場,甚至刻意 忽略組織中反對意見等現象。除此之外,同 質性高的組織往往使成員感到事不關己,總 有別人負責,因此混淆了責任歸屬,造成職 責 不 明 與 分 散 , 此 即 所 謂 社 會 性 閒 散 (Social Loafing)的現象(註45)。同時因 為缺乏自我提升的動力,組織成員多不願積 極學習,喪失了腦力激盪與知識創新的機會。

七、家長式威權領導下的組織文化

家長式威權領導的主要行為包括專權作 用、貶抑部屬能力及教誨行為。部屬面對威 權領導的反應則為順從、服從、敬畏與羞愧 行為(註46)。採用家長式的權威領導方法,

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部屬往往只能選擇聽從,無法採用能夠發揮 自己能力的作法,導致專業能力無法受到應 有的重視,形成變相壓抑。這種家長式的威 權領導方法,權力集中於領導者,部屬可與 領導者溝通,一旦提出解決方案後,即留待 領導者做決策和修正,部屬間不互相溝通, 無法交換意見,知識無法流通,新的創意也 就無從產生。同時決定權既然在領導者,責 任無法由領導者轉移至部屬,進而刺激部屬 為自己的工作負責,提升工作品質,凡此種 種皆不利於組織推行知識管理。

伍、成功知識管理之圖書館組織文化

與施行策略

一、成功知識管理之組織文化

綜合上述,知識管理的有效與否必須仰 賴組織文化之健全,而圖書館作為一個組織, 要能成功達到知識管理的目標,當然也必須 從組織文化的面向切入著手改造。若能將知 識管理融入組織文化中,將知識累積與分享 納入組織工作流程,則組織整體績效將隨著 知識管理的成功推行而有所提昇。因此,本 文歸納出以下幾種成功知識管理之組織文化:

(一)交流與分享的組織文化

許多學者皆主張知識管理流程中,創新、 共享、散播與應用之必要性,因此需建立組 織成員之間彼此知識交換與經驗分享的概念。 組織需使讓每個成員體認知識分享將因互相 激盪,創造更多的知識,增進個人成長。要 塑造組織與全體成員為一生命共同體的文化, 使員工樂於將工作中所習得的知識與其他人 分享,無論年資深淺或職等高低,只要對方 具備精良的工作知能,就應向其請益。唯有 組織成員彼此願意分享知識的情況下,才可 能學習更多的知識。知識並非個人私產,而 係公共財,須透過交流與分享,方能發揮其 效益。易言之,知識管理的本質即為知識分 享,知識分享的動機源自「組織與成員互蒙 其利」之理念,將「知識即權利」轉化為「知 識即責任」的知識資產觀。因此就組織的角 度而言,藉由人與人之間的互動有助於員工 內隱知識(工作知能、經驗等)「外顯化」與 「社會化」,使分享成為成員工作的一部份, 主動而非被迫執行分享(註47),組織與個 人將因知識創新而有所獲益。

(二)對事不對人,容許批判與衝突的求

真文化

台積電董事長張忠謀先生認為「對事不 對人」是知識管理最核心的觀念,這也是台 積電成功推行「知識管理」的關鍵。意即組織 內任何員工均可充分表達個人之專業觀點, 以專業能力為取向,而非職等或年資取向, 尊重個人能力與創意,塑造容許批判與衝突 的組織文化,使員工了解衝突與批判範圍應 限定於意見表達,而非人身攻擊。如此一來, 組織成員均能尊重他人的意見與發言權,不 會因為反對不同與己的觀點而阻礙了知識創 新的機會。雖然衝突對於形成群體共識不完 全有正面助益,卻可使成員藉由與不同思考 模 式 的 腦 力 激 盪 , 產 生 更 多 的 創 意 ( 註 48)。準此,領導者應鼓勵部屬培養批判思 考的能力,並形塑「報喜亦報憂」的求真文 化,改變傳統組織報喜不報憂的慣例,才能 真正培養「一葉知秋,見微知著」的組織文化 尤其,應加速組織內負面訊息的傳遞,亦即 所謂Bad news should transfer faster。管理階

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層應該在公開場合鼓勵傳遞負面訊息,例如: 感謝某某職員提早告訴我某事,讓整個組織 能夠阻止情況惡化,或是預防某些事的發生。 不畏懼負面訊息,意味著領導者不害怕組織 內的衝突發生,此種面對事實,實事求是的 精神,是組織成長與生存的關鍵(註49)。

(三)集體主義與個人主義並存的組織文

組織以專業職能劃分部門時,各部門為 求各自的最大績效,有時會造成部門間競爭 而危害整體組織的利益;為了縮小隔閡,打 破部門與部門間的藩籬,需要強調整體組織 的一體感、「整體價值高於部分」的觀念(註 50),績效的考核及相關報酬制度,亦應以 小組或部門對整體組織的貢獻為評定標準, 以激勵各專業部門圍繞組織目標協同工作 。 Drucker亦建議採用專案工作的模式,以協 調部門利益與整體組織利益間的衝突;當有 特定專案任務時,由各部門抽調關鍵人員組 成專案小組共同解決問題,當任務結束即予 解散;Drucker認為這種任務編組的工作方 式,對從事知識工作的機構而言相當適合 (註51)。知識工作者有時為了個人之工作 保障或權力持有,可能不願他人分享自己獨 有的內隱知識,為了讓組織成員習於團隊合 作而非個人之間的競爭,組織應創造利他的 人性化價值觀,強調「社會人」與策略夥伴 角色,而非自利競爭的「經濟人」角色,激 勵不同專業背景的組織成員將自己個人的知 識與技能貢獻出來(註52)。

(四)獎勵創新、容許員工試誤學習的組織

文化

為了鼓勵創新,組織必須提供一個容忍 犯錯的工作環境,與接受風險的組織文化, 讓成員敢於冒險嘗試新事物、新作法。官僚 組織難以成功推行知識管理,主要的原因即 在於不能容忍不同意見的存在,及成員們多 做多錯、少做少錯的心態所阻礙,因而缺乏 創意。為刺激創新,組織應給予成員多元而 充滿挑戰的工作環境,使組織成員得盡情發 揮創意,同時於組織文化中植入知識創新風 氣,加速成員知識的轉換。另外,知識管理 團隊也應藉由不同思考模式工作者的相互激 勵,增加組織內部的互動、反省與對話,瓦 解習慣性的思考模式,激發新觀念的產生, 也 使 知 識 的 建 構 更 加 完 備 ( 註53 ) ( 註 54)。

(五)學習型組織文化

學習型組織為一開放性的系統,藉由組 織成員未來的共同期望、自動學習與團隊精 神維繫系統的正常運作,重點為鼓勵創新、 嘗試實驗、創發性的學習。學習型組織具有 下列特性:第一、以學習為導向:支持組織 成員學習,使成員體認不願與人接觸者缺乏 主動學習之動機與能力,從而建立無法從工 作中學習者將遭淘汰的思維,逐步培養具主 動學習習慣的員工。而知識在不同層面、部 門或個人間不斷傳遞轉換,持續創新與運用 知識,將能為組織解決問題。第二、強調分 權與簡單化的分層:由於學習型組織強調靈 活性、自發性,因此傳統官僚組織將轉變為 分權的結構,使員工均有根據自己的專業進 行決策的機會,同時簡單的分層結構也使得 領導者與部屬間能快速傳遞訊息,溝通效率 高。第三、重視團隊精神:組織成員在工作 過程中具有高度的參與感,而非以特定人士

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為重心,瞭解組織之願景,並且為了這個願 景朝著共同目標邁進。第四、不抗拒變遷: 在工作團隊中,變遷有時較一成不變更能圓 滿的解決問題,因此學習型組織不會抗拒甚 至排斥變遷,但變遷並非為特定人士擅自決 定的結果,而是整個組織透過討論或訊息交 流所達成的共識(註55)。 學習型組織較能達到知識管理目標, 《知識管理的第一本書》一書曾提及:「能夠 實踐知識管理的企業都有一個共同的特點: 就是建立學習型組織」(註56)此種組織具 有自我持續學習的能力,可使知識與經驗充 分流通於整個組織,使組織能以快速而正確 的方式因應內外在環境的變遷。而知識管理 的成效端視組織文化是否健全,組織架構又 是影響組織文化形成的重要條件,因此良好 的組織架構就顯得相當重要。以學習型組織 為例,其所建構出的「高自主性學習意願」 組織文化,藉由增加個人攝取知識的深度與 廣度,強化其學習意願與能力,維持組織永 續的競爭優勢。組織學習不僅將個人知識轉 化組織知識,更使整個組織架構具備思考與 學習能力,透過持續學習,使組織在面對內 外部環境變遷時獲得極大的優勢(註57)。

二、 形塑成功知識管理之圖書館組織

文化相關施行策略

承上所述,吾人可知成功知識管理之組 織文化可有:交流與分享的組織文化、對事 不對人且容許批判與衝突的求真文化、集體 主義與個人主義並存的組織文化、獎勵創新 並容許員工試誤學習的組織文化、以及學習 型組織文化。組織文化是推動知識管理的工 作平台,提供適當的操作環境,讓知識管理 在組織中運作順利。而如何在圖書館組織中 形塑適合推行知識管理的組織文化,以下分 述其具體可施行的策略:

(一)家長式的德行領導

根據研究,若要部屬認同及效法領導者 的指引與行為,則領導者須表現出公私分明 與以身作則的行為,此即所謂的家長式的德 行領導(註58)。知識管理需要組織內高階 層者的參與,透過其實際參與規劃並支持, 有利於知識管理的順利推行與組織願景的達 成,是知識管理推行成功的關鍵。館長首先 須以身作則,對知識與學習抱持高度的熱忱, 同時注重知識在圖書館內的流通與應用。館 長也須保持開放的態度與心胸,接受館內創 新與學習風氣可能對現有組織的運作方式及 主管權威所帶來的衝擊;在領導風格上,接 受自己或他人因實踐創意而產生的失敗與錯 誤,不宜過分求全責備。因為適度地容許失 敗,才能促使組織成員增強追求新知的企圖, 並進而創造一個樂於學習、勇於創新的組織 文化(註59)(註60)(註61)。

(二)人本管理,建構信任、關懷與尊重的

圖書館組織文化。

由於工作具有挑戰性和創造性,知識工 作者往往蔑視威權,強調自主性,重視個人 心力勞動的過程,知識係其引以為傲的資產, 除非有尊重與信任的組織氣氛或學習的人主 動表現熱誠,否則難以與他人共享知識(註 62)。若組織成員間缺乏互信的基礎,個人 不只難以對團體產生認同感,也會擔心自己 的知識為人所剽竊,而採取防衛、不願與他 人分享心態,導致知識無法分享(註63)。 而von Krogh強調知識創造的關鍵,在於組

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織內員工彼此互動之間的關心程度。因為關 心能引發個人主動的同理心與信任,使成員 間能了解彼此的需求,對於批評具有較高的 容忍度,同時較能無障礙的發表自己的意見 (註64)。因此如何鼓勵館員將知識分享、 擴散到整個圖書館中,是館長在推行知識管 理時所需要注意的課題。由於知識工作者的 上述特徵,館長需有人本管理的精神,人本 管理的基礎在於尊重,尊重館員專業,重視 小眾文化,透過尊重、傾聽和信任,建立圖 書館內人際間的互信關係,信任的組織文化 使個體體認自己與組織是生命共同體的關係。 如何創造尊重、信任的圖書館組織文化?信 任必須從館長、主管開始,如果他們利用屬 下的知識以達成個人利益,即破壞了信任的 基礎;次者,必須做到館員的價值與組織的 利益一致,使館員體驗知識分享的好處,因 分享知識而獲得圖書館的肯定,而不願意分 享知識的成員則受到壓抑;再者,館長應鼓 勵館員間的人際接觸,發展信任的基礎,信 任是知識分享的必要條件,學者的研究指出, 員工間面對面的談話在知識轉移與創新的過 程中有重要的功能,僅靠資訊科技無法發揮 知識管理的作用,資料庫或任何其他形式智 慧型的資訊系統,皆無法取代之(註65)。

(三)進行典範轉移

在靜態環境下運作的組織,組織成員的 工作皆依循的既定規則或標準而進行,其管 理係以控制的理念為核心以確定目標的達成。 但面對動態的環境時,則組織需要賦予成員 較多的自主應變權力與能力,只是習於接受 指導而不能自主思考的員工,無法面對外在 環境的快速變動。舊的典範有其優點,但亦 有其本質上的限制,如何調整使其成為具彈 性和挑戰精神的新模式,是領導者需面對的 問題。為了傳達組織所期望的組織文化與成 員特質,領導者可藉由修正人員招募標準刺 激組織改變舊典範,是典範轉移的方法之一 (註66)。就圖書館而言,過去館員的徵聘 是以專業能力為主要標準,應徵人員的技術 及相關經驗是主要考量;新典範強調的是知 識創新、自我挑戰,館長應將知識管理的特 質(願意分享知識、高度關心、高度信任… 等)納入甄選標準之一,引進具此種等質的 人,可以為圖書館帶來新氣象,有助於形成 創新的組織文化。

(四)建立開放、多元、自由的知識溝通網

絡。

組 織 的 知 識 創 造 要 經 歷 社 會 化 (Socialize)、外化(Externalize)、內化 (Internalize)與結合(Combine)等四個過 程,組織成員間必須經由互相觀察與模仿學 習,才能產生良好的互動,以完成此四個轉 換過程的交互循環,因此,實有賴於組織中 開放、多元、自由的知識溝通網絡(註67)。 圖書館內的溝通網絡可分為正式與非正式兩 種型態,正式的溝通管道如館務會議、研討 會或館內專題研究報告、會議記錄、各類統 計分析、政策說明和程序操作手冊等內部文 件,這些管道有助於館內外顯知識的傳遞與 分享,及有系統地加以累積儲蓄。但是非正 式溝通網絡其影響力亦不容忽視,尤其知識 社群概念應積極推廣。由於知識社群是員工 自發性組成,是基於共同興趣的知識分享團 體,成員間是平等的關係,其凝聚的動力來 自於人與人間的交流,因此人際間易開誠佈

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公地分享知識,發揮傳遞內隱知識與創新知 識的功能(註68)。組織應鼓勵與肯定知識 社群的形成,並支援知識社群運作所需要的 資源,例如內部資訊網絡(intranet)或BBS 論壇,讓社群成員可以通暢無阻的交換訊息, 有興趣的員工可以找到同好,藉由發表意見 而與他人分享,有助於組織內部交流氣氛的 形成。在圖書館的應用方面,知識社群也有 助於館員間的知識交流,讓館員有分享經驗 的時間和空間。圖書館可透過館內電腦資訊 網絡建立資訊交流的機制,讓館員的工作經 驗、館方發佈的消息、自強活動、研習會與生 涯規劃等內隱知識得以流通( 註69)(註 70)。

(五)建立知識貢獻激勵機制。

在組織中要求成員分享知識必定會遭遇 阻力,館長必須經由正式及非正式的管道, 以培育適宜知識管理的組織文化。建立規範 是塑造組織文化的重要手段之一,把知識管 理的運作流程納入規範,讓館員明瞭圖書館 所期望的行為,再透過時間的累積,達到改 變館員行為的目的,如此,知識管理的行為 自然融入日常工作,形成慣例,成為組織文 化的一部份。為了讓館員可以感受圖書館組 織對於知識分享的重視和承諾,可以採用知 識聲譽化(Knowledge Credit)或知識署名 制度,以其名字署名,例如「某某法則」等, 對於貢獻知識的館員而言是一種榮耀,對其 他的館員也能產生見賢思齊的激勵效果。其 他,如以大會或公開的園地來表揚館員的貢 獻,或是將其表現列入人事檔案中,皆可表 達圖書館組織對知識的重視。如能再配合績 效考核與報償制度,使知識管理的各項要求 成為重要的誘因,即可刺激館員們積極參與 學習。換言之,館長可以利用非正式的獎勵 強化館員對圖書館的向心力,也可以透過正 式的獎勵或懲罰則讓組織目標的達成明確而 有效率,因此,館長藉由適當的獎懲和激勵, 再加上對館員的尊重和持之以恆的決心,就 能在圖書館產生自動自發的學習氣氛,成功 地達到知識管理(註71)。

(六)參 與 式 管 理 ( Management by

Participation)與目標管理。

組織成員如能參與決策的形成,沒有疏 離,就會將個人精神與感情投入工作環境中, 願意徹底執行決策,努力達成組織目標並分 擔責任。因此,參與式管理會讓組織成員形 成「心靈契約」(Psychological Contract) (註72),讓任務目標的達成不只是工作契 約的要求,更是心靈上的一種自我要求。圖 書館實施知識管理,涉及館員知識的分享與 學習.更需要此種心理上的參與感,透過參 與式管理,讓館員參與圖書館知識管理相關 決策的過程,對於後續措施的推行有極大的 幫助。目標管理的應用在於培養館員自動自 發的責任感,主管要求目標的達成,對於工 作牽涉的細節和方法,係由執行任務的館員 決定,此種管理方式能滿足館員自主性的需 求,工作過程中充滿足夠的創造性,為知識 管理的運作提供了適宜的環境。

(七)建構知識培訓制度,減少知識老化。

知識培訓的對象為全體館員,須避免圖 書館的整體發展因少數館員而停滯不前。圖 書館在新進館員加入時,除了教育培訓時所 給予之基本職能實務訓練與管理知能訓練外, 更重要的是應灌輸圖書館組織的價值觀,讓

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館員了解圖書館的組織文化,並植入其生活 中。除了新進館員之外,原有的館員也必須 「再教育」,減少館員知識的老化,使館員 的能力能與新的工作內容互相銜接。訓練的 方式亦應盡量採用圖書館內部資訊網路,設 計互動式的網路學習教材,館員可依個人時 間及需要上網學習,並透過電腦記錄各館員 學習的結果及意見,充分做到雙向溝通學習, 以利推行知識管理(註73)(註74)。

(八)建立責任導師制

資深館員帶領資淺館員的責任導師制, 是新進館員在組織的社會化過程中,藉由參 與實務問題的解決而學得內隱知識與經驗的 最佳方法。新進館員在面對工作上的問題時, 可經由前輩的教導,而學得處理類似情況的 知識和經驗,此種問題導向的學習方式能有 效地傳遞知識。另外,圖書館還可以進行標 竿學習,以表現優異的館員為學習標竿,供 其他館員學習仿效,引發館員的自我學習意 識。為利於圖書館內知識的傳承,應鼓勵資 深館員把知識記錄下來,並加以存檔管理, 以利館員遭遇類似問題時參考,此種作法亦 具有責任導師制的實質精神(註75)。

陸、結語

知識經濟時代的來臨,知識已成組織的 核心資產,成功的企業為了妥善運用組織內 的知識,用以創新或建立知識,知識管理已 成為當今企業界關心的焦點。然而,在實行 知識管理的過程中,企業組織亦同時面臨許 多困難與挑戰,特別是如何創造合適的知識 管理組織文化,使知識分享順利形成知識創 新,遂成為提昇企業競爭力的重要議題。而 成功知識管理體系的建立,不僅須審慎評估 組織需求,選用合宜的資訊系統外,尚須重 視知識型組織文化的建構,考量知識管理的 人性面。 就管理層面言之,圖書館施行知識管理, 本質上實為一種變革管理,圖書館在施行新 措施時,既有的組織文化可能是阻力或亦可 能是助力;圖書館體制內可能存在不利知識 管理的組織文化如:官僚文化、排斥創新的 守舊文化等,對於知識管理的推動都是可能 的阻力。因而實施前,圖書館館長須慎重地 評估組織文化中流傳的基礎假設、信念、及 價值觀,必要時須培育新的適合知識管理的 組織文化。同時,館長應向全體館員明白宣 示,知識管理對圖書館組織與館員個人的價 值與貢獻,建立與培養館員對知識管理的了 解與認同感,並鼓勵館員成為知識管理的自 願貢獻者。知識管理有其人性化的本質,其 中涉及人際間知識的流通與分享的過程,因 此在塑造利於知識管理的執行氣氛時,尚須 考慮圖書館館員的動機與信任等問題。圖書 館館員為知識工作者,知識工作者的價值觀 強調專業工作之間的依存互補的關係,重視 自主性、合作而非競爭,圖書館推行知識管 理須從瞭解館員的心理需求著手,經由設計 適當的激勵制度,營造館內信任與合作的人 際關係,鼓勵館員間經驗的交流,以培養知 識分享與創新的組織文化,融入圖書館的工 作流程,方能落實知識管理的精神,形成核 心的競爭力。 綜言之,目前企業界雖已逐漸開始重視 與發展知識管理,但非營利機構則尚未普遍 實施,而圖書館雖亦為非營利機構,尚無即

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時的業績壓力,然而面對知識經濟社會中多 變的環境,圖書館組織若欲有效因應各種變 遷,則施行知識管理已是勢在必行。在建構 知識管理之前,圖書館管理階層應重視組織 文 化 脈 絡 , 考 慮 文 化 契 合 與 文 化 落 差 (Cultural Lag)的問題,同時注意在推行知 識管理中應扮演教練與促進者的角色,而非 館員的控制者,如此方能確保將來知識管理 運作之順利。

〔附註〕

註1: 勤業管理顧問公司(Arthur Andersen Business Consulting)著;劉京偉譯,知識管理 的第一本書 (台北市:商周,民國89年)。

註2: I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge- creating Company (New York: Oxford University Press, 1995).

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註4: P. F. Drucker 著 ; 余 佩 珊 譯 , 非 營 利 機 構 的 經 營 之 道 (Managing the Non-profit Organization)(台北市:遠流,民83年)。 註5: 王如哲,知識管理的理論與應用—以教育領域及其革新為例(台北市:五南,民 90),頁83-85。 註6: 盧秀菊,「知識管理在圖書館管理應用之可行性」 台北市立圖書館館訊 18卷4期 (民90年6月),頁42。 註7: 轉引自林雯雯,組織內部知識管理促動因素分析之研究(碩士論文,國立中山大學 人力資源管理研究所,民90年),頁77。

註8: 戴文坡(Thomas H. Davenport)、普賽克(Laurence Prusak)合著;胡瑋珊譯,知識 管理:企業如何有效運用知識 (Working knowledge)(臺北市:中國生產力中心,民 88年)。

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(17)

註13:比爾‧蓋茲(Bill Gates)著;樂為良譯,與思考等快的明日世界:數位神經系統 (

Business@the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System )(台北市:商周, 民88年)。 註14:同註12,頁73。 註15:李華偉、董小英、左美云著,知識管理的理論與實踐(北京市:華藝出版社,民91 年),頁453。 註16:同註1,頁vi-viii。 註17:同註6,頁38。 註18:同註15,頁463。 註19:同註15,頁464。 註20:同註6,頁35。 註21:賴振昌,「組織文化及其形成與特性」 人力發展月刊 59期(民87年12月),頁 17。 註22:連鍾蕙,「從管理學談圖書館的組織文化」 書香季刊 3期(民78年),頁41-42。 註23:R. L. Daft, Organization Theory and Design (St. Paul: West, Durkheim, Emile, 1992),

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(18)

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註35:轉引自劉漢卿,企業策略、資訊長角色及資訊文化對企業實施知識管理之影響 (碩 士論文,大葉大學資訊管理研究所,民90年),頁33。

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(19)

Knowledge Management 1989 (Boston: Harvard Business School Press, 1998). 註56:同註1。 註57: 李昆林,「關鍵與整合-全面品質管理、知識管理學習型組織之結合」 管理雜誌 327期(民國90年9月),頁196。 註58:同註40,頁364-366。 註59:司徒達賢,「知識管理引爆組織活力」 天下雜誌 212期(民88年1月),頁180。 註60:同註36,頁85。 註61:同註15,頁466。 註62:同註15,頁424-428。 註63:同註53,頁76-77。

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數據

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參考文獻

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