策略性人力資源管理與組織文化對組織公民行為的影響之研究

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策略性人力資源管理與組織文化對組織公民行為

的影響之研究

林鉦棽

1

謝瑜玲

2 1 國立屏東科技大學企業管理系 屏東縣內埔鄉學府路 1 號 2大葉大學管理研究所 彰化縣大村鄉山腳路 112 號

摘 要

由過去的研究顯示,組織公民行為對組織整體之運作成效有助益,當員工願自發性地表現 出組織公民行為,不但能彌補組織制度設計的不周全,也能更有效達成組織的目標。然而,目 前並無研究說明採取承諾-控制人力資源系統中何種管理方式,或在集體人員-個體競爭文化中 如何取向,更能激發組織成員表現出組織公民行為。因此本研究之目的,在探討人力資源管理 系統、組織文化取向對組織公民行為之影響。同時,也欲釐清工作感受如何中介影響組織成員 的組織公民行為表現。本研究是透過便利抽樣的方式,以台灣南部的製造業為調查對象,有效 回收問卷為 37 家公司共 433 份問卷,有效回收率為 77.74%。資料分析結果發現,組織採用兼 顧員工心理層面的承諾型人力資源系統管理,組織成員會因為獲得正面的工作感受而激發表現 組織公民行為的意願。型塑集體人員取向文化,以組織整體的目標及共同利益為一致信念,組 織成員也會感受與組織互利共生的依存關係,在組織中展現利他、利社會的組織公民行為。 關鍵詞:人力資源管理,組織文化,組織公民行為,工作感受

An Examination of the Effects of Strategic Human-Resource

Management and Organizational Citizenship Behavior

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HENG

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and

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SIEH2

1

Department of Business Administration, National Pingtung University of Science and Technology No.1, Shuehfu Rd., Neipu, Pingtung, Taiwan 91201

2

Graduate Institute of Management, DaYeh University No. 112, Shanjiao Rd., Dacun, Changhua, Taiwan 51591, R.O.C.

ABSTRACT

Previous studies have shown that organization citizenship behavior is beneficial to the operating effectiveness of an entire organization. When the employees voluntarily exhibit organization citizenship behavior, not only can an incomplete structural design of an organization be supplemented but also organizational objectives more effectively achieved. However, no study has

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been conducted to explain methods for inspiring members of organizations to exhibit organization citizenship behavior, techniques for implementing committing-controlling management styles in human-resource systems, nor the most effective position to be taken in a collective-members/individual-competitive culture. Thus, this study sought to explore the effects of a human-resource management system and an organizational-culture position on organization citizenship behavior. Concurrently, how perception of work moderates members of an organization in their organization citizenship behavior should also be clarified. By using a convenient sampling method, the subjects for this survey were selected from the manufacturing industry in southern Taiwan. At an effective response rate of 77.74%, 433 valid questionnaires were returned from 37 companies. The results of the data analysis revealed that when organizations apply a committing style to human-resource system management, one that considers the mental condition of the employees, members of the organizations are inspired by their perceived positive feelings toward work and willing to exhibit organization citizenship behavior. In a cultural style devoted to collectivization, with a holistic organizational objective and common interest as their consistent beliefs, employees will also perceive their interdependent relationships therein, thus exhibiting an organization citizenship behavior benefiting others and society.

Key Words: human-resource management, organizational culture, organizational citizenship behavior, perception of work

一、研究問題與目的

人力資源的發展主要是藉以增強員工的工作力,以達到 組織最大效能為目的。因此,策略措施的應用必須根據個 人、集體、組織的需求作改變,以塑造組織需求的員工行為 及態度。承諾系統人力資源管理即是在此一前提下所發展出 以信任員工為基礎的管理方式。此外,表現優異的員工是組 織的重要人力資本,如何讓組織優異的個體帶動集體追求卓 越,其關鍵乃正確的組織文化取向所繫。依此推論,組織採 取承諾系統人力資源管理方式,並形塑集體人員取向文化將 有利於員工自我實現的需求,並能激發員工表現出組織公民 行為的意願,進而達成組織整體的目標。人力資源的不同理 論觀點實徵研究包含:通用性觀點(Delery & Doty, 1996)、 構型理論觀點研究(羅宗敏、王俊人,2004)、全形理論觀 點(黃家齊,2002)、不同組織領域分析(Harris & Ogbonna, 2001)、階級組織線性模式跨層級分析(Whitener, 2001), 足見宏觀的分析已成為人力資源研究的潮流。其中,承諾人 力資源及控制人力資源的系統觀點研究仍不多見。 在組織文化方面,許多學者驗證組織文化與人員甄選策 略(鄭伯壎、郭建志,2000)、組織的領導效能(蘇國楨、 陳榮德,2003)、組織承諾(吳萬益、林文寶,2002)、知 識分享和創新發展,及透過內部溝通均衡群集關係(繆敏 志,2002),都能提高工作滿意度(房美玉,2002),及提 昇組織管理績效(林妙雀,2003)。此外,諸多學者研究個 人在心理上、情緒上知覺組織支持(Whitener, 2001),主 管支持(張火燦、田靜婷,1994),與人際信任管理(戚樹 誠、羅新興、黃敏萍,1998)及組織承諾(李天賞、杜金璋, 1991)的工作感受層面,發現能增加員工工作的正面情緒獲 致工作滿足(譚醒朝,1998),進而表現出組織公民行為(陳 心田,2003)。實徵研究顯示,員工與組織價值觀契合與員 工態度的影響是息息相關的(楊志良、鍾國彪、陳端容, 2001)。 組織公民行為也是透過知覺的內在感受而外顯出的行 為,對於組織而言,可分為角色內行為及角色外行為。因此, 在知覺的情境上實徵研究發現與管理型態及組織承諾都有 顯著的相關性(陳義勝,1996)。然而,同時探討控制-承 諾人力資源系統、集體人員取向-個體競爭取向文化,與組 織成員的工作感受對於組織公民行為影響的相關研究至今 則尚附闕如。基於上述,本研究擬探討承諾-控制人力資源 管理系統、個體-集體差異的組織文化,實質上如何影響員 工工作感受及釐清組織公民行為展現的相關因素。

二、概念回顧與假設推論

(一)策略性人力資源管理 人力資源管理隨著環境因素的改變已從事務性的角

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色,發展為功能性運作的多元角色。有諸多學者分別對策略 性人力資源管理的意義提出不同的觀點:

1. 從「內部政策」的角度看,Lado and Wilson (1994)、 Schuler and Jackson (1987)、Wright and McMahan (1992) 認同組織著重內部政策的優點,透過發展合適且與組織 策略一致的人力資源管理政策,是逐漸演變成為策略性 人力資源管理(strategic human resource management, SHRM)的來源。

2. 從「配置」的角度看,Wright and McMahan (1992) 認 為透過規劃人力資源實務就能使組織具備達成目標的 能力,在水平契合(horizontal fit)構面達到人力資源政 策或實務的內部一致性(例如:招募甄選、績效評核、 訓練發展、薪酬福利);在垂直契合(vertical fit)構面 達成關於組織的人力資源系統和其他組織特性的一致 性。(例如:公司策略、組織文化、組織核心價值)。 3. 從「因應環境變化」的角度看,Fombrun, Tichy and

Devanna (1984) 認為組織內部的策略、組織結構及人力 資源管理必須隨著企業外在環境的變動而做適度的調 整,並透過彼此協調整合,使組織能快速因應環境的改 變,將人力資源管理從功能性角色提升為策略性角色。 4. 從「權變」的角度看,Miles and Snow (1984)、Arthur (1992) 提出發展多種同等效用結合的 HR 實務,並主張 不同的實務配置,適合不同的公司策略。

5. 從「核心價值」的角度看,Huselid (1995) 指出發展策 略性人力資源管理,需要同時培育組織的核心價值,並 確保與事業策略的方向一致。

6. 從「績效」的角度看,Kochan and Dyer (1993) 發現一 旦組織採取確定的策略性人力資源管理,確實可以增加 組織的績效。

7. 從「協同」的角度看,Koch and McGrath (1996) 認為策 略性人力資源管理也需要檢視與組織其他變量的連結。 8. 從「綜效」的角度看,Schuler (1992) 認為策略性人力

資源管理是運用整合(integration)與調適(adaptation) 的方式,確保組織內部協調運作及外部競爭環境的需 求。

9. 從「發展觀點」的角度看,Delery and Doty (1996) 認為 人力資源管理已經從分離個別層級結果的微觀分析,逐 漸發展成為整合宏觀層級概念的研究。 10. 從「計畫和目標」的角度看,吳秉恩(1999)認為企業 為達到經營的效能及整體的目標,必須妥善計畫發揮人 力資源的效率及適應環境變遷彈性,以掌握市場機會達 成組織的目標與任務。 房 美 玉 ( 1999 ) 針 對 策 略 性 人 力 資 源 管 理 控 制 (control)、承諾(commitment)類型研究,發現對組織的 利潤及成長表現有關連性。本研究將依此分類對製造業進行 研究以探討其對組織成員行為表現之影響。此分類乃由 Walton (1985) 首先提出將策略性人力資源管理分類為控制 及承諾類型。Dyer and Holder (1988) 延續控制及承諾的觀 點 , 基 於 特 性 及 功 能 組 成 兩 大 類 “ 成 本 降 低 者 ( cost reducers)”,和 “承諾極大者(commitment maximizers)”。 統稱之為:控制人力資源系統及承諾人力資源系統。控制類 型人力資源系統是為了減少直接勞動成本和提升工作效 率,利用規則、處罰、報酬和監督來調整員工的行為,使員 工順從於組織的規則和程序,並設立標準來衡量員工的報 酬。相反地,承諾類型的人力資源系統則是在兼顧員工心理 層面的需求下,去塑造組織需求的員工行為及態度,增加組 織效能和提高生產力。這些員工能夠被信任以他們與組織目 標一致的方式,去實現工作的任務和努力工作以達成該目 標。承諾人力資源系統的特徵為較高層級員工涉入管理決 策,設立正式參與活動的機制,訓練在小組中問題的解決 (training group problem solving),以及維持較高比例的社會 化活動、技術、員工和平均薪資比率。

(二)組織文化

Jehn and Bezrukova (2004) 將組織文化從「工作群組背 景」的角度分為兩種文化取向類型:

1. 集體人員取向文化

集體文化的要素是分享標準操作程序、強力擁有的價值 和集體行為模式的標準(Chatman & Jehn, 1994; Rousseau, 1990; Triandis & Suh, 2002)。此種組織文化有如一個社會控 制系統,能中介藉由增加多樣性的正面觀點和現存報酬機制 成 功 的 管 理 多 樣 性 績 效 的 影 響 ( O′Reilly & Chatman, 1996)。集體主義文化強調合作、社交性、移情、相互倚賴 和好的人際關係(Triandis, 1995)。

2. 個體競爭取向文化

個體主義文化強調自我取向、競爭、獨特、自主、獨立 和成就(Triandis & Suh, 2002)。相對於集體成就的個體成 就,能使集體成員去追求他們間最大的不同,以提升他們自 己的形象(Kim & Markus, 1999)。這樣的文化取向人員具

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多樣性背景,對整體組織和群體中的個人的有效功能,會產 生有害壓力的差異(Tsui, Egan & O'Reilly, 1992),以自我形 象為惟一配置,也可能造成在競爭文化背景下,會抑制小組 成員實際共同合作的機會。因此,不同的組織文化對組織會 有不同的影響結果。Smiricich (1983) 整合組織文化為四個 功能面:(1)給予員工組織認同感。(2)提高員工的團隊 責任。(3)增加社會的穩定性。(4)促進員工對環境的了 解。Schein (1985) 提出三項組織文化的功能:(1)組織文 化可解決外部環境適應的問題。(2)組織文化可解決組織 內部整合的問題。(3)組織文化可減輕個人的焦慮。Schein 認為當人們面臨認知上的不確定時,最容易產生高度焦慮, 而組織文化的基本假設、價值及信念可幫助成員集中焦距於 對環境的認知,如此,可減輕不確定感並消除焦慮。相反地, 陳慧芬(1998)認為組織文化也可能對組織有負面影響: (1)組織刻板的文化可能減少組織的進步發展,導致組織 的目標和方向不一致。(2)組織文化可能使組織成員產生 依賴心,在面對挫折與困難時產生集體逃避的情緒,或陷入 不切實際的樂觀心態。(3)組織文化劃清角色界線可能造 成限制思想行為的規範與控制,可能降低新觀念的刺激和交 流,阻礙組織的變革與創新。 綜合而言,組織文化可增進組織成員的凝聚力及責任 心,使成員對所處環境產生認同感,而願意在清楚的方向引 導下,投入於組織目標的達成,進而對社會也有穩定的功 能。然而,對於刻板的組織文化,則在群體迷思感染下會使 組織產生渙散的氣氛,降低組織的環境適應力,增加成員的 衝突機會使目標難以達成。因此,讓組織成員了解本身對所 處環境的貢獻價值,發展組織的正面功能才能培育優良的組 織文化。 (三)組織公民行為

Bateman and Organ (1983)、Smith, Organ, and Near (1983) 首先提出 “組織公民行為”(organizational citizenship behavior, OCBs)的術語。Organ (1988, p. 4) 定義組織公民 行為,是為了增進組織功能的個人隨意的也就是非必需的行 為,不必有直接或明確認知的正式獎酬系統,並仰賴員工做 好角色外行為使能有效達成組織的目標。被定義的潛在的組 織公民行為形式多達三十種之多,但在架構層面上並無一致 性。Bateman and Organ 列舉出組織公民行為的六個衡量構 面:(1)提出改善部門的建設性意見及計畫。(2)協助訓 練新進員工。(3)遵守公司規定及制度。(4)維護節約組

織資源。(5)容忍不愉快的工作環境。(6)包容工作環境 與同事的抱怨並減少衝突發生。Organ 依據 Bateman and Organ 所提出組織公民行為的六個衡量構面整合為五個構 面,Konovsky and Organ (1996)、Robinson and Morrison (1995) 詳加說明:(1)利他助人(altruism)。(2)盡本

分 ( conscientiousness) 。(3 )預先知 會( courtesy )。 (4)運動員精神(sportsmanship)。(5)公民美德(civil

virtue)。Podsakoff, MacKenzie, Paine, and Bachrach (2000) 在 許多重疊的概念中將組織公民行為整理出七個一般的主 題:(1)幫助行為(helping behavior)。(2)運動員精神。(3) 組織忠誠度(organizational loyalty)。(4)順從組織的行為。 (5)個別主動(individual initiative)。(6)公民美德。(7)自 我發展(self-development)。林淑姬(1992)參考 Organ 之 架構及 Podsakoff, MacKenzie, Moorman, and Fetter (1990) 之問卷,發展本土化組織公民行為量表的六個構面:(1) 認同組織。(2)協助同事。(3)不生事爭利。(4)公私 分明。(5)敬業守法。(6)自我充實。林鉦棽(1996)以 社會交換理論之觀點將組織公民行為區分為三個構面:(1) 角色內行為:堅守本分行為。(2)組織公益行為:偏向組 織的組織公民行為。(3)人際利他行為:偏向個人的組織 公民行為。許道然(2002)提出組織公民行為概念的四個特 性構面:(1)組織公民行為以外顯的行為呈現。(2)組織 公民行為是一種外角色的行為。(3)組織公民行為是組織 中正面的利社會行為。(4)組織公民行為不受組織獎懲制 度規範:為不求報償的自願利他行為。Podsakoff, Ahearne, and Mackenzie (1997) 也認為 OCBs 對群體及組織績效會產 生影響:(1)OCBs 能提高同事的生產力。(2)OCBs 能提 高管理人的生產力。(3)OCBs 能暢通資源提升生產力。(4) OCBs 能減少組織需求而著重於顧及組織功能面。(5)OCBs 可增進團隊成員及跨工作小組的協調活動。(6)OCBs 能營 造出吸引及留任優秀人才的工作氣氛。(7)OCBs 能提高穩 定的組織績效。(8)OCBs 能提高組織的能力去適應環境的 變化。 綜合而言,組織公民行為是利社會的人際行為(林鉦 棽,1996;許道然,2002;Organ, 1988),是外顯的公益與 公民美德行為(Podsakoff et al., 2000),更是堅守本分克盡 職責的角色內行為(林鉦棽,1996)。組織公民行為也是組 織成員願意自我提升能力並基於自發性的美德,所從事非分 內所必須,且忠於組織,無私奉獻、不求報償及關懷他人福

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祉的利社會行為。 (四)假設推論

大多數人力資源策略研究者是採取行為觀點(Snell, 1992),並依此觀點的含意假設成功的事業策略,需要配置 獨特的員工行為及態度,而獨特的人力資源政策及實務配 置,將能導引出這些行為及態度(Cappelli & Singh, 1992)。 Dyer and Holder (1988) 將策略性人力資源管理系統依據控 制及承諾的觀點,組成強調減少直接勞動成本和提升工作效 率的 “成本降低者”,和兼顧員工心理層面需求增加組織效 能以提高生產力的 “承諾極大者” 兩大類。事實上,員工與 組織間維繫穩定長期關係的重要性高於經濟誘因的給予(黃 家齊,2002)。組織要誘發『非直接或明確認知的正式獎酬 系統,而且是集合增進組織功能的個人隨意的行為』(Organ, 1988, p. 4)。Schuler (1992) 認為需要策略性人力資源管理運 用整合與調適的方式,確保組織內部協調運作及外部競爭環 境的需求。也就是說,在不同的競爭環境下應該配置權變觀 點下不同的人力資源管理措施,使得包括授權、參與、一般 訓練、甄選、發展績效考核及基本薪資決策、績效薪資等之 間能夠相互協調與整合,與組織達到 “內部契合” 才能促使 組織員工發揮綜效(Baird & Meshoulam, 1987),進而表現 出員工非在固定角色或工作說明中強迫需要的利組織行 為,此種行為是個人的選擇行為,非以處罰為手段而要求的 行為,卻也是達到組織最佳效能的必須行為。此外,依照社 會交換理論(social exchange theory)的說法(Blau, 1964), 當員工感受組織對其採非經濟交換式的管理型態時,他們會 以正面的工作行為回報給組織。而承諾性人力資源管理型態 的意義正是組織依照員工發展之需求而予以投資,因此員工 在此情況中,會以組織公民行為作為回報組織的手段。據此 推論,策略性人力資源管理與組織公民行為之間應有相關 性。依據上述推論,本研究提出假設: 假設 1:當組織傾向承諾人力資源系統管理,組織成員的組 織公民行為表現程度較高。 在集體人員取向的組織文化中強調集體的價值;個體競 爭取向文化則著重自我實現。Parsons and Shills (1951) 認為 區別個體-集體主義文化的方式是,個體主義傾向追求更多 私利、個人興趣超越群體、強調自我追尋、考慮到個體最主 要目標的達成(Wagner & Moch, 1986)。集體主義傾向集中 於社會系統,謀求集體成員的價值和福利而非謀求私利,即 使需犧牲自己的利益也會允許集體的利益超越個體(Wagner

& Moch, 1986)。公民行為被 Graham (1989) 定義為支持集 體利益而非個體私利,並且是隨意支持集體興趣的行為 (Moorman, 1991)。因此,組織公民行為可說是傾向集體福 利方式的行為。鄭伯壎、郭建志與任金剛(2001)採取契合 度的概念,以六家公司 259 位員工為對象,研究組織文化與 員工效能結果發現:對組織認同、組織公民行為中的「主動 積極」的預測能力,以知覺價值觀為最佳。白大昌(2003) 研究氏族之組織文化員工,結果發現會表現出認同公司、利 他、謹慎負責、人際和諧和保護公司資源之組織公民行為。 任務編組之組織文化,行為表現傾向謹慎負責及人際間和諧 之組織公民行為。友誼中心網絡組織成員,較易表現出認同 公司、利他、人際間和諧及保護公司資源等傾向之組織公民 行為。由上述學者之實徵研究結果顯示,個體-集體主義組 織文化分別與組織公民行為有相關性。此外,無論對主動積 極的員工效能或社會責任與公民美德、認同公司、利他、謹 慎負責、人際和諧和保護公司資源等構面也都發現有相關 性,可以據此推論,組織文化和組織公民行為應有關聯性。 因此,本研究提出假設: 假設 2:當組織傾向集體人員取向文化,組織成員的組織公 民行為表現程度較高。 依據社會交換理論和互惠的規範以發展人力資源實 務,事實上員工會發展出整體的信念,以衡量組織重視員工 貢 獻 及 關 懷 員 工 福 祉 的 程 度 ( Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986),而做出值得組織信賴及與組織 承諾一致的作為(Cummings & Bromiley, 1996);Shore and Wayne (1993) 也發現,情感性承諾與知覺組織支持對順從 (compliance)與利他(altruism)行為有正相關。當員工覺 得有義務回饋組織對自己的支持時,較易誘發員工展現超出 自己工作角色要求外的行為。本研究基於上述預測員工的工 作感受能中介影響人力資源管理與組織公民行為的影響效 果,因此提出假設: 假設 3:承諾人力資源系統管理會透過工作感受的中介機制 間接影響員工的組織公民行為。 集體人員取向文化下強調集體的價值、規範和整體的信 念(Chatman & Jehn, 1994; Rousseau, 1990; Triandis & Suh, 2002 ), 而 組 織 成 員 對 組 織 支 持 的 知 覺 強 度 ( perceived organizational support, POS),情感依附、認同、投入組織 中的情感性承諾(affective commitment),及源自心理學與 社會心理學,直覺上是屬於人際關係範疇而擴大到組織層次

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的信任關係(Zaheer, McEvily, & Perrone, 1998),都能影響 組織間的協調合作行為,並影響個人對工作滿意程度或工作 經驗評價所帶來的愉悅或正面情緒(Locke, 1976)。依據上 述推論,本研究提出假設: 假設 4:集體人員取向文化會透過工作感受的中介機制間接 影響員工的組織公民行為。

三、研究方法

(一)抽樣程序與樣本特性 本研究是以台灣南部製造業為研究對象,以便利抽樣方 式郵寄問卷,有效回收率為 77.74%。在研究樣本中男性稍 佔多數(56.1%),以 31~40 歲居多(40.4%)。教育程度 以專科畢業(35%)及大學畢業(33%)為主。其中,任職 生產部門佔 46.3%,服務年資 10 年以上人數達三成以上。 直屬主管多數是男性(82.5%),員工性別比例中男性稍多 (54.7%),產業別以石化塑膠業居多(40.8%),員工人 數以 101~500 人的規模超過四成。 (二)測量方法與信度 1. 策略性人力資源管理 在本研究中『策略性人力資源管理』之衡量,係參考 Arthur (1994)、Snell and Dean (1992) 於研究中所使用的量 表適度調整與修改而成,共計 34 個題項,每題均採用 Likert 五點尺度量表衡量。其中,「授權」、「參與」、「一般訓練」 及「甄選」、「基本薪資決策」等構面的得分愈高則表示,組 織偏向於『承諾人力資源系統』的管理類型;「發展績效考 核」及「績效薪資」等構面的得分愈高則表示,組織偏向於 『 控 制 人 力 資 源 系 統 』 的 管 理 類 型 。 其 信 度 分 析 值 Cronbach’s α 為:「授權」= 0.82、「參與」= 0.77、「一 般訓練」= 0.91、「甄選」= 0.90、「發展績效考核」= 0.91、 「基本薪資決策」= 0.88、「績效薪資」=0.72。此部份每 個構面都符合 Cronbach’s α 大於 0.7 的探討性研究信賴係 數判定準則。 2. 組織文化

『組織文化』之衡量,本研究係參考 Jehn and Bezrukova (2004) 之研究量表,以及引用 Moorman and Blakely (1995) 修改自 Wagner and Moch (1986) 之量表修改而成。在組織文 化部份的問卷中共計 19 個題項,每題均採用 Likert 五點尺 度量表衡量。『組織文化』之衡量分為:組織著重成員的資 格及能力,並且願意信任及投資於成員的「集體人員取向文 化」;組織著重個體的勇氣和要求成員應盡的責任之「個體 競爭取向文化」;集體成員對組織深度的認知、忠誠及基於 事實的陳述之「信念」;集體成員對組織需求的看法、感受 及共同行為的一般原則之「價值」;及組織中全體成員共同 遵守的作法及準則之「規範」五個組成構面。其信度分析值 Cronbach’s α 依序為:0.86、0.77、0.70、0.79、0.84。 3. 組織公民行為 本研究採用林鉦棽(2004)所編制量表修改而成,將組 織公民行為依對象不同分為四個構面:(1)任務奉獻 (organizational citizenship behavior toward job, OCBJ)-是 指成員遵循組織所規定之程度及規則、承擔應盡義務與責 任,並自願承擔主管沒有要求的工作以外任務,達成超越組 織所訂定之目標。(2)組織公益(organizational citizenship behavior toward organization, OCBO)-是指從事有利於組織 之行為。(3)協助同事(organizational citizenship behavior toward co-worker, OCBC)-是指主動協助及關心有利於同 事的公民行為。(4)輔佐主管(organizational citizenship behavior toward supervisor, OCBS)-是指幫助主管使能更有 效制定、執行決策。此部份的問卷共計 16 個題項,每題均 採用 Likert 五點尺度量表衡量。『組織公民行為』之信度分 析值 Cronbach’s α 依序為:0.82、0.84、0.81、0.78。 4. 工作感受 本研究所衡量的『工作感受』部份包含: (1) 知覺組織支持-員工在工作中知覺組織的關懷及組織 對員工貢獻價值的認同及支持。此變數之衡量,本研 究係引用 Eisenberger, Cummings, Armeli, and Lynch (1997) 之 POS 量表修訂而成。

(2) 情感性承諾-組織與員工間基於情感性的因素,發展 出歸屬感對彼此承諾的程度。此變數係參考 Tsui, Pearce, Porter, and Tripoli (1997) 之量表修訂而成。「知 覺組織支持」有 8 個題項,「情感性承諾」有 9 個題項。 以上每題均採用 Likert 五點尺度量表衡量。『工作感 受』部份之信度分析值 Cronbach’s α 依序為:0.83、 0.92。

四、研究結果分析

(一)相關分析 由表 1 的結果可知,除了基本薪資決策及績效薪資以 外,其餘人力資源管理活動的構面平均數都大於 3 的中位

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表 1. 各變數的描述性統計與相關分析表 M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 3.42 .77 .82 2 3.51 .78 .59 *** .77 3 3.39 .88 .51 *** .63 *** .91 4 3.22 .86 .35 *** .41 *** .65 *** .90 5 3.33 .79 .36 *** .43 *** .63 *** .72 *** .91 6 2.99 .82 .24 *** .25 *** .46 *** .53 *** .47 *** .88 7 2.90 .77 .24 *** .36 *** .48 *** .60 *** .64 *** .54 *** .72 8 3.33 .75 .29 *** .41 *** .58 *** .67 *** .63 *** .54 *** .59 *** .86 9 3.36 .67 .29 *** .33 *** .48 *** .58 *** .60 *** .48 *** .57 *** .71 *** .77 10 2.73 .68 -.28 *** -.23 *** -.33 *** -.40 *** -.43 *** -.36 *** -.40 *** -.47 *** -.60 *** .70 11 3.29 .81 -.10 -.01 -.11 * -.16 ** -.10 * -.16 ** -.20 *** -.10 * -.10 * .22 *** .79 12 3.37 .67 .22 .30 *** .35 *** .40 *** .42 *** .30 *** .36 *** .54 *** .51 *** -.42 *** -.14 ** .84 13 3.16 .61 .30 *** .37 *** .58 *** .61 *** .58 *** .53 *** .55 *** .71 *** .58 *** -.33 *** -.08 .48 *** .82 14 3.35 .67 .40 *** .41 *** .57 *** .53 *** .53 *** .54 *** .46 *** .68 *** .55 *** -.32 *** -.04 .49 *** .67 *** .84 15 3.74 .62 .31 *** .33 *** .36 *** .29 *** .32 *** .22 *** .20 *** .36 *** .39 *** -.32 *** -.13 ** .46 *** .32 *** .43 *** .81 16 3.50 .69 .42 *** .39 *** .52 *** .45 *** .46 *** .45 *** .36 *** .56 *** .47 *** -.31 *** -.05 .38 *** .55 *** .68 *** .57 *** .78 17 3.84 .53 .24 *** .24 *** .26 *** .24 *** .24 *** .17 *** .13 ** .30 *** .32 *** .27 *** .03 .35 *** .30 *** .34 *** .49 *** .53 *** .83 18 3.44 .64 .36 *** .39 *** .47 *** .47 *** .42 *** .37 *** .41 *** .55 *** .55 *** .45 *** -.09 .45 *** .49 *** .58 *** .54 *** .65 *** .54 *** .92 註:1. 授權;2. 參與;3. 一般訓練;4. 甄選;5. 發展績效考核;6. 基本薪資決策;7. 績效薪資;8. 集體人員取向文化;9. 個體競爭取向文化;10. 信 念;11. 價值;12. 規範;13. 知覺組織支持;14. 情感性承諾;15. 任務奉獻;16. 組織公益;17. 協助同事;18. 輔佐主管。 M:平均值;SD:標準差 * p < 0.05,** p < 0.01,*** p < 0.001 對角線為信度值。 數。此結果顯示,本研究所測量的人力資源管理活動,具有 偏向承諾人力資源管理系統的特質,且不同的承諾型人力資 源管理活動之間成顯著的正相關,本研究所測量的人力資源 管理活動,在承諾型人力資源管理特質下具有相當的共同 性。此外,承諾型人力資源管理活動與工作感受各構面顯示 具有強烈的正向相關性。組織文化與工作感受部分,集體人 員取向文化、個體競爭取向文化及規範和工作感受相關性皆 達顯著水準。最後,針對集體人員取向文化與工作感受各構 面的關係,也顯示出彼此相互正向關連。 (二)層級複迴歸分析 本研究採用層級複迴歸分析檢測本研究之假設,假設 1 與假設 2 所描述的是直接效果模式(direct effect model),而 假設 3 與假設 4 則是中介模式。因此有關中介模式的驗證程 序,本研究依照 Baron and Kenny (1986) 的建議,分別檢視 自變數對依變數、自變數對中介變數、中介變數對依變數、 以及納入中介變數後,自變數對依變數影響的變化等四種程 序加以分析。 分析結果由表 2 可知,一般訓練、基本薪資決策對知覺 組織支持呈現顯著的正向影響關係。授權、基本薪資決策分 別對情感性承諾呈現顯著正向的預測效果;甄選對情感性承 諾有負向的影響性。另一方面,集體人員取向文化分別對於 知覺組織支持、情感性承諾有顯著的正向影響效果。 表 3 部份,首先以人力資源管理及組織文化變數對任務 奉獻做迴歸分析,再分別加入工作感受各構面做層級複迴歸 分析。由分析結果得知,承諾型人力資源管理及集體人員取 向文化構面對任務奉獻都無影響效果。此外,結合表 2 及表 3 可知,在加入工作感受構面後,承諾型人力資源管理、集 體人員取向文化、並未透過工作感受影響任務奉獻行為。 表 4 部份是以人力資源管理及組織文化變數對組織公 益做迴歸分析,再分別加入工作感受各構面做層級複迴歸分 析。由分析結果得知,授權、一般訓練、基本薪資決策對於 組織公益有顯著且正向的影響。其次,集體人員取向文化對 組織公益有顯著且正向的影響。此外,結合表 2 及表 4 可知, 在加入知覺組織支持後,對一般訓練、基本薪資決策與組織

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表 2. 人力資源管理、組織文化對工作感受之層級迴歸分析 依變數 中介變數 任務奉獻 組織公益 協助同事 輔佐主管 知覺組織支持 情感性承諾 授權 .09 .21*** .14* .10 -.02 .13** 參與 .12 -.02 -.01 .07 -.02 -.01 一般訓練 .08 .19** .04 .11 .19*** .18 甄選 -.06 -.04 .06 .08 .07 -.05*** 基本薪資決策 -.00 .16** -.04 -.14* .11* .22*** 發展績效考核 .08 .06 .00 .03 .03 .05 績效薪資 -.17** -.10 -.13 .02 .08 -.02 集體人員取向 -.02 .20** .02 .19** .33*** .32*** 個體競爭取向 .19* .08 .16* .20** .12* .07 信念 -.05 .08 -.13* -.10 .11* .09 價值 -.07 .02 .08 .03 .03 .07 規範 .29*** .24*** .20*** .14 ** .15*** .18*** R2 0.29 0.45 0.22 0.43 0.60 0.56 F Value 11.83*** 23.81*** 8.37*** 22.38*** 42.93*** 37.23*** 表 3. 人力資源管理、組織文化、工作感受對任務奉獻之層 級複迴歸分析 自變數 模式 1 模式 2-1 模式 2-2 授權 .09 .08 .07 參與 .12 .12 .12 一般訓練 .08 .08 .04 甄選 -.06 -.06 -.04 基本薪資決策 -.00 -.01 -.04 發展績效考核 .08 .08 .07 績效薪資 -.17** -.17* -.17** 集體人員取向 -.02 -.03 -.08 個體競爭取向 .19* .19* .17* 信念 -.05 -.06 -.06 價值 -.07 -.07 -.08 規範 .29*** .29*** .25*** 中介變數 知覺組織支持 情感性承諾 .02 .20** △R2 0.29 0.29 0.30 △F 11.83*** 10.88*** 11.43*** 註:* p<0.05;**p<0.01;***p<0.001 公益有中介的影響效果;加入情感性承諾對於授權、基本薪 資決策與組織公益有中介影響效果。再則,加入知覺組織支 持及情感性承諾後,集體人員取向文化會透過其中介效果影 響組織公益行為。 表 5 部份是以人力資源管理及組織文化變數對協助同 事做迴歸分析,再分別加入工作感受各構面做層級複迴歸分 析。由分析結果得知,授權對協助同事有顯著且正向的影 響。其次,集體人員取向文化對組織公益無影響效果。此外, 表 4. 人力資源管理、組織文化、工作感受對組織公益之層 級複迴歸分析 自變數 模式 1 模式 2-1 模式 2-5 授權 .21*** .21*** .16*** 參與 -.02 -.02 -.02 一般訓練 .19** .15* .10 甄選 -.04 -.05 -.01 基本薪資決策 .16** .14** .06 發展績效考核 .06 .05 .04 績效薪資 -.10 -.11* -.09 集體人員取向 .20** .14 .06 個體競爭取向 .08 .05 .05 信念 .08 .06 .04 價值 .02 .02 -.01 規範 .24*** .21*** .16*** 中介變數 知覺組織支持 情感性承諾 .19** .43*** △R2 0.45 0.46 0.53 △F 23.81*** 23.17*** 29.66*** 註:* p<0.05;** p<0.01;*** p<0.001 結合表 2 及表 5 可知,在加入情感性承諾後,對授權與協助 同事有中介影響效果。 表 6 部份是以人力資源管理及組織文化變數對輔佐主 管做迴歸分析,再分別加入工作感受各構面做層級複迴歸分 析。由分析結果得知,集體人員取向文化對輔佐主管有顯著 正向的影響效果。此外,結合表 2 及表 6 可知,在加入整體 工作滿意度、主管支持、同事互信及情感性承諾後,集體人 員取向文化會透過其中介效果影響輔佐主管行為。

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表 5. 人力資源管理、組織文化、工作感受對協助同事之層 級複迴歸分析 自變數 模式 1 模式 2-1 模式 2-5 授權 .14* .14* .12 參與 -.01 -.01 -.01 一般訓練 .04 .02 .02 甄選 .06 .05 .08 基本薪資決策 -.04 -.05 -.07 發展績效考核 .00 -.00 -.00 績效薪資 -.13 -.14* -.13 集體人員取向 .02 -.03 -.02 個體競爭取向 .16* .14 .14 信念 -.13* -.15* -.13* 價值 .08 .08 .07 規範 .20*** .20*** .19** 中介變數 知覺組織支持 情感性承諾 .15* .16* △R2 0.22 0.23 0.23 △F 8.37*** 8.13*** 7.90*** 註:* p<0.05;** p<0.01;*** p<0.001 表 6. 人力資源管理、組織文化、工作感受對輔佐主管之層 級複迴歸分析 自變數 模式 1 模式 2-1 模式 2-5 授權 .10 .09 .06 參與 .07 .08 .07 一般訓練 .11 .09 .05 甄選 .08 .08 .11 基本薪資決策 -.14* -.14* -.15* 發展績效考核 .03 .01 -.04 績效薪資 .02 .02 .03 集體人員取向 .19** .15* .10 個體競爭取向 .20** .19 .17** 信念 -.10 -.11* -.11* 價值 .03 .03 .00 規範 .14** .13* .09 中介變數 知覺組織支持 情感性承諾 .11 .30*** △R2 0.43 0.44 0.47 △F 22.38*** 21.30*** 23.73*** 註:* p<0.05;** p<0.01;*** p<0.001 (三)共同方法變異的檢驗 共同方法變異控制的方法之一,是經由研究者在研究設 計與測量過程中採取程序控制的措施,對測量進行之時間、 空間、心理上及方法上採取分離測量。本研究在組織公民行 為部份採取自評與他評兩種不同測境來源之原因,即是為了 避免因共同方法變異(common-method variance)效果所形 成的虛偽相關(spurious correlations)、真實關係之隱藏效 果,及對自變項與依變項間關係形成的干擾作用。結果顯 示,自評與他評受測者對組織公民行為構面多數是持一致的 看法,經分別以自評與他評之差,作檢定值為 0 之同一構面 中自評與他評之差異檢驗。結果發現,任務奉獻(平均數= 0.17;t=4.51***)及協助同事(平均數=0.15;t=4.18*** 平均數分別高於檢定值 0,而組織公益及輔佐主管則無顯著 差異。此結果顯示,本研究之自評受測者對事件的部份看法 明顯高估於他評受測者。所以,本研究樣本分析之結果要部 份調整其影響效果以符合實際的現象。另外,將人力資源管 理、組織文化、工作感受分別對組織公民行為他評之每一構 面作層級複迴歸分析,分析後發現,在層級複迴歸分析中, 加入他評組織公民行為構面,結果除了基本薪資決策外(ΔF =2.28***β=0.20***,皆未達統計顯著水準;加入自評 組織公民行為構面,分析結果則多數達統計顯著水準。

五、結論與建議

(一)結論 本研究是以工作感受作為中介變數,探討承諾系統人力 資源管理與集體人員取向文化對組織公民行為之影響。假設 實徵分析發現,承諾系統人力資源管理構面除了參與及甄選 以外,對於組織公民行為之任務奉獻以外構面皆呈正向影 響;集體人員取向文化也正向影響組織公益及輔佐主管行 為。在中介影響效果部份,承諾系統人力資源管理除主管支 持外,能透過工作感受各構面間接影響組織公益及協助同事 行為;集體人員取向文化也能透過工作感受各構面,間接影 響組織公益及輔佐主管行為。 (二)研究結果討論 1. 當組織傾向承諾人力資源系統管理,組織成員的組織公 民行為表現程度較高 企業發展的因素包括許多資源的靈活運用(如:資本、 技術、設備、及人力等),其中以人力資源最為複雜且最蘊 涵潛力,要讓人力資源為組織發揮最大的價值,就必須在 選、用、育、留的層面上作最妥適的配置,要讓任用、發展、 激勵的功能正常運作,就需要思考最適切的管理系統作為達 成組織目標的推手。承諾人力資源系統管理的方式是針對增 加組織效能和提高生產力,鼓勵員工確認組織目標和努力工 作以達成該目標(Arthur, 1994)。承諾人力資源系統策略 實務,是指配置能影響員工承諾和動機的廣泛組織的人力資 源政策及措施。這些配置包括:選擇性任用、績效考核、競

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爭及公平報償、廣泛訓練及發展活動(Ichniowski, Shaw, & Prennushi, 1997; MacDuffie, 1995; Snell & Dean, 1992; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996)。組織經由實行分權管 理制定決策,設立員工正式參與機制及提供適當的職涯訓練 並明訂獎賞辦法,期望藉此導引出與管理目標密切一致的高 動機及授權工作力(Thomas & Velthouse, 1990),員工一旦 從組織得到”極大的承諾”而能自管自主,會願意主動關懷、 幫忙同儕,努力提昇組織的形象,而表現出組織公民行為 (Organ, 1988)。 2. 當組織傾向集體人員取向文化,組織成員的組織公民行 為表現程度較高 在集體的情境中其實存在著集體基本價值元素(如:象 徵物、儀式、傳說、組織認知符號、意識形態、語言、信念、 禮俗、迷思等)的動態作用,人們經由彼此的互動不斷的重 新定義及建構集體共享的意義,凝聚成員間的共同信念並藉 由集體中的符號化過程使一致性的價值觀得以維繫發展,集 體的意識便在這樣的互動中激發、暈染及傳播。因此,集體 人員取向文化的組織中強調集體的價值,傾向集中於社會系 統,講求集體成員規範的統合和謀求共同的福利,即使需犧 牲自己的利益也會允許集體的利益超越個體(Wagner & Moch, 1986)。組織成員在這樣的情境薰陶下,能夠激發主 動執行彌補角色定義不足的角色要求外的行為(例如:宣揚 組織的優點、愛護組織的形象)。並且,願意恪守本分主動 輔佐管理者,減少管理者花費在處理瑣碎的管理問題的時 間,致力於增進組織績效目標的達成。 3. 承諾人力資源系統管理會透過工作感受的中介機制間接 影響員工的組織公民行為 承諾發生於個人對組織的認同並願意致力於與組織一 致的目標及價值觀(Reichers, 1985),而承諾人力資源系統 是依據社會交換理論和互惠的規範,去塑造員工的態度及工 作力。發展人力資源措施考慮到員工自尊的需求(如:情感、 權力,成就)賦予員工參與決策的權力,訓練員工解決問題 的能力,使員工感受授權的責任感就能產生正面的工作動 機。訓練發展猶如組織的「人力投資計畫」,是組織核心策 略的重要部分,員工的職涯發展受到重視並有機會充分發 揮,就能有效降低優秀人才的流動率。薪資決策包含財務性 的報酬(如:薪資、紅利)常是取決於勞動力的邊際產出, 而被當作是勞動力的價格。事實上,員工會發展出整體的信 念 , 以 衡 量 組 織 重 視 員 工 貢 獻 及 關 懷 員 工 福 祉 的 程 度 (Eisenberger et al., 1986)。組織以權變觀點在不同情境下 顧及員工心理層面的需求,採取傾向承諾人力資源系統管 理,則員工亦能感受深刻而激發回報組織善意相待的情感。 薪資決策也包含非財務性的報酬(如:工作滿意程度),主 管能以同理心表現出關懷、尊重、在訊息上和實質上給予支 持(Cutrona, 1996),薪資體系符合內、外部公平原則,組 織與員工及同事間就會在情感性歸屬感及相互回饋的期望 下(Ostroff & Bowen, 2000),發展出個別或共同的信念系 統,猶如達成心靈契約的共識,在工作中不計較角色內、外 的責任劃分相互幫忙、提攜,以值得信賴的作為做出與組織 承諾一致的行為(Cummings & Bromiley, 1996),共同爭取 組織利益的極大化。 4. 集體人員取向文化會透過工作感受的中介機制間接影響 員工的組織公民行為 Schein (1992) 將組織文化定義為組織共有的基本假 設,是由組織經驗外在環境的適應及內部契合所持有效的看 法及作為發展而成。此理所當然的本質不可或缺,其存在卻 難以察覺。組織無法透過制度完整的規範集體的價值觀,但 可透過集體成員將內隱的層次(如:儀式、符號、習俗、隱 喻)擴大成集體的行為模式及準則而外顯。 集體人員取向文化強調合作、社交性、移情、相互倚賴 和好的人際關係(Triandis, 1995)。當組織傾向集體人員取 向文化,組織會以協調合作的機制,型塑組織的行動方向與 共同願景。集體的利益目標會超越個體的成就,取代個體競 相自我表現的態勢。集體成員為了追求共同的目標,會擴大 協調溝通機制,相互合作發展共同的運作系統,成員知覺組 織共同目標價值的支持,彼此就會認同、互相信賴在工作中 產生正面的情緒及期待。由於集體文化間的驅動力是在共同 的參考架構下合作,追求集體的目標和捍衛集體的福利,而 組織公民行為是支持集體福利的行為。當集體成員被期望從 事組織公民行為,其使命感會提昇而願意超越角色,表現出 利他的公益行為,及協助主管減少花費組織資源在監督成本 的利組織行為。 (三)管理意涵 1. 策略性人力資源管理 企業的成就,一部分是來自對環境的了解並掌握契機, 一部份來自本身長期的執著與努力,更重要的是能配置整合 組織資源的管理措施,發揮組織最大的效能。本研究探討承 諾型人力資源管理發現,組織能信任員工適度授權,讓有能

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力的員工接受挑戰滿足其成就感,則員工會願意為組織公益 付出,也願意協助同儕相互提攜。組織中的管理循環,乃是 依需求評估,提供員工獲取知識、技術、能力的系統性學習 程序。除了包括目前的工作行為外並強調未來性,是一種增 強潛力與成長的長期過程,更是保持長期競爭優勢的基礎。 員工在組織計畫性地培育下,會願意分享知識從事組織公益 行為。此外,薪資決策強調量能計酬,讓員工對薪資的期許 與組織所預期的目標一致,則能有效鼓舞員工持續為組織而 努力。要加強組織成員的工作行為,就必須在管理措施中考 慮到員工心理層面的需求。組織提供員工職涯訓練和發展的 機會,員工會知覺組織的支持滿足於未來性的期待。組織能 依工作價值的優先順序,合理地制定薪資決策確保組織內部 公平;透過外部薪資調查,制定合乎外部公平的薪資水準, 員工會知覺組織實質上的支持,滿足於目前的工作待遇,以 情感性承諾回報組織相對的付出。此外,組織能信任員工的 能力適度授權,員工得到權力的成就,就會與組織產生情感 性附屬回報組織的期許。 2. 組織文化 為因應市場競爭,產業發展首重知識經濟決勝關鍵的 『人力資源』。然而,強調自我取向、競爭、獨特、自主、 獨立和成就的個體競爭取向文化(Triandis & Suh, 2002), 太過於著重個體的成就表現,反而容易使組織成員因彼此競 爭而增加衝突的機會,或因害怕被超越而減低分享知識的意 願,使同儕感情受傷害及瓦解互信基礎,難以達成組織目 標。組織是由許多各自擁有專精知識領域的人才所組成,如 果成員只是循著自己的專業各行其事,不能讓組織的價值觀 超越個體,組織就會渙散難以發揮效用。換言之,組織必須 有明確的共同目標,讓組織成員了解本身對所處環境的貢獻 價值,發展組織的正面功能培育優良的組織文化。因此,型 塑集體人員取向文化有助於發揮組織統合的功能,組織成員 在集體文化的共同信念下,會知覺來自主管、組織的支持, 同事在互信的群體中也能發展出正面情感,從工作中得到滿 足。如此,組織成員就會願意從事組織公益行為,也願意輔 佐主管為集體的福利而努力。 3. 工作感受與組織公民行為 工作感受能使組織成員受工作情境的影響,而激發工作 力的方向,強度及持續程度。組織中成員的工作行為態度不 論是隱含性的(如:內心蓄積的不滿或伺機回報)或實際行 動的(如:逃避責任或勇於負責)都有其成因及根源,且常 和工作環境因素息息相關。組織的功能在於提供多樣化的成 員滿足情感、成就及報償的需求,當組織成員的需求從組織 獲得滿足,期望在組織中實現,就會認同、信任、情感性附 屬於組織,並以正面的工作動機及承諾回報組織。當組織因 制度設計無法完美無缺,組織成員就會在與組織相互的期望 下,為達成組織目標不計報償、超越角色,表現出協助同事、 輔佐主管,參與組織公益、為任務奉獻的組織公民行為以彌 補制度設計的不足。 綜合觀之,組織成員的工作感受是展現工作行為動機的 重要成因。因此,組織採用兼顧員工心理層面感受的承諾型 人力資源系統,組織成員將因為獲得正面的工作感受而激發 表現組織公民行為的意願。再則,組織發揮統合多樣化人才 的功能,型塑集體人員取向文化,以組織整體的目標及共同 利益為一致信念,組織成員也會感受與組織互利共生的依存 關係,而在組織中展現利他、利社會的組織公民行為。 (四)研究限制與後續研究建議 雖然本研究所推論的假設大致上得到實徵上的支持,但 是仍有以下限制值得注意,以下分別陳述之,並據以提供後 續研究者之研究參考。 首先,本研究乃是針對製造業採取便利方式抽樣測量, 應答者為同公司不限定部門及職級員工,由於各家公司回收 之樣本數不一,或因單一公司回收樣本數太少難以做為該公 司之代表性樣本,使得樣本有欠缺具備完整代表性之虞。此 外,隨著部門別的不同及工作性質的差異(如:營業人員、 現場操作員),會得出不同的測量結果。基於此差異性,未 來研究可以不同產業別為對象進行比較研究。若是對於個案 之研究,也可聚焦於對於管理系統感受更深刻的單一部門直 線員工作深化性研究,藉以驗證被管理者對於不同管理系統 的感受差異。同樣地,人口統計變數亦是影響個體工作態度 與工作行為的重要因素,後續研究或許可以將這些變數納入 控制,以正確地瞭解其中的關係。 其次,在測量工具方面,本研究使用的量表是以問卷為 主,問卷題項乃根據諸位學者研究所發展的量表或構面編修 而成,後續研究者或可重新檢視本研究所使用量表,改進內 容效度及加強構面題項之均衡,使達到更精確之信度與效 度。 第三,為避免因共同方法變異造成分析結果判斷之偏誤 (彭台光、高月慈、林鉦棽,2006),本研究乃於測量過程 中採取程序控制的措施,對於組織公民行為變數,以員工自

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評及同事他評之分離方式測量。經統計檢驗結果顯示,自評 資料(員工自陳量表)確實有部份高估研究結果的偏誤情 形。至於本研究以他評(由同事評量問卷應答者之組織公民 行為)資料作統計分析,卻發現極少達到顯著水準,對於研 究結果不具影響效果。然而,再次觀察自評與他評之間的相 關性,相同構面但不同評量來源的組織公民行為之間的相關 性均達顯著水準,檢討原因,或由於評量同事對於應答問卷 者於工作中的角色行為真實表現並未確實了解。本研究綜合 自評與他評分析結果得知,雖同源偏差問題能部份的排除, 事實上仍不能否認同源偏差問題是存在的。因此,研究過程 雖然能直接針對避免共同方法偏差的來源設計研究方法,在 某些研究情境中受條件之限制,有的程序控制方法無法實 施,或由於受測者填答背景的不同(如:不同產業別),或 他評者對自評者的了解程度不夠(如:非直屬主管,無法正 確得知受測者工作中角色行為的真實表現)。如此,也有可 能無法完全經由程序控制消除共同方法變異的問題。因此, 未來研究可以將他評卷指定直屬主管為填答對象,進行更客 觀與真實測境來源的測量。 第四,本研究主要是探討組織採取不同的策略性人力資 源管理系統、集體人員-個體競爭取向組織文化差異,分別 對於組織員工的工作感受程度,以及是否因而影響員工組織 公民行為之表現,此乃針對組織營運效能之潛在影響層面作 探討。後續研究者也可嘗試,將依變數以組織績效進行組織 營運效能之實質影響層面測量,將可增加探討主題之說服 力。自變數部份,則可嘗試進行領導風格取代組織文化變數 之影響效果研究,以擴大研究之議題。 第五,本研究在人力資源策略上的討論,嚴格來說是基 於員工主觀的認知,而非立於客觀的人力資源策略的描述。 後續研究者或可從跨層次分析的觀點分析組織層次的人力 資源策略對員工工作態度與行為的影響,或許將更能瞭解其 中的影響歷程。相似的處理方式,亦可拓展於組織集體文化 方面的變數,此舉將較符合實際的現象。 最後,雖然在既有研究中,一些研究者將組織的人力資 源管理作為視作整合模式(aggregation model)(Law, Wong, & Mobley, 1998),然而由相關分析結果可知,雖然不同人 力資源構面之間的相關性甚高,但經由複共線性的檢測並不 嚴重,而且不同人力資源管理構面在相關依變數上的關連情 形有所不同。基此,本研究仍將相關人力資源管理視為構面 層次的分析。但不可否認的,人力資源策略應該可以從整合 模式的角度加以分析,如此一來將可更進一步地瞭解人力資 源策略的影響。

參考文獻

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數據

表 1.  各變數的描述性統計與相關分析表   M  SD  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10  11  12  13  14  15  16  17  18  1 3.42  .77  .82  2 3.51 .78 .59  *** .77  3 3.39 .88 .51  *** .63 *** .91  4 3.22 .86 .35  *** .41 *** .65 *** .90  5 3.33 .79 .36  *** .43 *** .63 *** .72 *** .91  6 2.9

表 1.

各變數的描述性統計與相關分析表 M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 3.42 .77 .82 2 3.51 .78 .59 *** .77 3 3.39 .88 .51 *** .63 *** .91 4 3.22 .86 .35 *** .41 *** .65 *** .90 5 3.33 .79 .36 *** .43 *** .63 *** .72 *** .91 6 2.9 p.7
表 2.  人力資源管理、組織文化對工作感受之層級迴歸分析  依變數  中介變數  任務奉獻  組織公益  協助同事  輔佐主管  知覺組織支持  情感性承諾  授權  .09  .21 ***  .14 * .10 -.02  .13 ** 參與  .12 -.02 -.01  .07  -.02  -.01  一般訓練  .08  .19 ** .04 .11  .19 *** .18  甄選  -.06 -.04  .06  .08  .07  -.05 *** 基本薪資決策  -.00  .16 *

表 2.

人力資源管理、組織文化對工作感受之層級迴歸分析 依變數 中介變數 任務奉獻 組織公益 協助同事 輔佐主管 知覺組織支持 情感性承諾 授權 .09 .21 *** .14 * .10 -.02 .13 ** 參與 .12 -.02 -.01 .07 -.02 -.01 一般訓練 .08 .19 ** .04 .11 .19 *** .18 甄選 -.06 -.04 .06 .08 .07 -.05 *** 基本薪資決策 -.00 .16 * p.8
表 5.  人力資源管理、組織文化、工作感受對協助同事之層  級複迴歸分析  自變數  模式 1  模式 2-1  模式 2-5  授權 .14 *  .14 * .12  參與  -.01 -.01  -.01  一般訓練  .04 .02  .02  甄選  .06 .05  .08  基本薪資決策  -.04 -.05  -.07  發展績效考核  .00 -.00  -.00  績效薪資  -.13  -.14 * -.13  集體人員取向  .02 -.03  -.02  個體競爭取向 .16 *

表 5.

人力資源管理、組織文化、工作感受對協助同事之層 級複迴歸分析 自變數 模式 1 模式 2-1 模式 2-5 授權 .14 * .14 * .12 參與 -.01 -.01 -.01 一般訓練 .04 .02 .02 甄選 .06 .05 .08 基本薪資決策 -.04 -.05 -.07 發展績效考核 .00 -.00 -.00 績效薪資 -.13 -.14 * -.13 集體人員取向 .02 -.03 -.02 個體競爭取向 .16 * p.9

參考文獻