供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 研究生：石正平撰指導教授：郭倉義博士. 中華民國九十三年五月.

(2) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 謝. 詞. 本論文之完成，最要感謝的是指導教授郭倉義老師。在撰寫其間，曾面臨更換研究主題，及多次遇到研究方向不知何去何從的困境，幸賴恩師不斷的指導與鼓勵，使不至偏離方向及受挫，也才使得本論文得以順利完成，在此謹對於恩師的付出，至上最高的敬意。此外，承蒙口試委員盧淵源教授、趙平宜教授提出許多寶貴的意見及指正，致以最深的謝意。除了相關師長的指導是本論文能夠順利完成的重要因素外，在此也要感謝中鋼公司給予我這個進修機會，以不惑之年重回睽違已久的學生生活，歷經國營班以至碩士班，完成了二十年前應做而未做的功課。在論文撰寫其間，由於資質的駑鈍，必須加倍努力以竟其功，因此女兒蕙瑄、文昕在課業上的自我努力，及吾妻淑棉在文書輸入上的協助，使我無後顧之憂，也是本論文能夠順利完成的因素之一。最後感謝在論文撰寫其間所有幫助過我的朋友及同事，尤其是同事兼同學張鴻昌這一路走來所給予的協助，並祝無緣一起畢業的同學林心玉在天之靈能夠安息。. 石正平. 謹識. 于中山企研所九十三年五月. 一.

(3) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 摘. 要. 隨著經濟全球化與自由化的發展，國際分工愈趨細密，產品生命週期愈趨短促，企業間的競爭也日趨激烈且多元化。企業在面對詭譎多變的時代及處於日趨競爭的環境中，有效的供應鏈管理將可以協助企業厚植競爭優勢，面對未來的挑戰。本研究以 Tan（2002）對供應鏈的探討為基礎，並修正部分量表內容，對個案公司相關單位，採全面性的問卷調查，共獲得有效問卷 206 份。分析導入供應鏈管理時，所需注意的實務和關鍵因素有哪些項目？並藉由相關性分析及迴歸分析等統計分析，探討這些項目和企業績效表現之間的相關性及因果關係，同時並探討個案公司員工，對公司本身績效表現的認知程度有何差異？主要獲致的結果為：（1）確立 25 項實務和 11 項關鍵因素，是供應鏈管理必須具備和成功實施所不可或缺的項目，且和績效表現之間存有相關性；（2）實務中的三個因素構面均和績效表現之間存有因果關係；（3）員工由於職務的不同，對績效的認知差異最大，績效中則以「顧客服務品質」，在各人口統計變數中，存在的認知差異最大。. 關鍵字：供應鏈管理、實務、關鍵因素、績效. 二.

(4) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. Abstract With the development of globalized and liberalized economy, the work allocate becomes more precise and the product life cycle becomes shorter. For many firms, in a changing era and intense global competition environment, effective supply chain management can help organizations to achieve competitive advantage in facing future challenge. This study was according to the Tan’s (2002) research on the supply chain management (SCM) with some measures modified from the viewpoint of actuality. 206 samples were collected. The objective of this study was to derive a set of SCM practices and to identify the major concerns in implementing a successful SCM program. This study also relates the practices and concerns to firm’s performance by means of correlation analysis and multiple linear regression analysis. The major findings are: (1) identified 25 items of practices and 11 items of concerns that are critical for the successful SCM. (2) supply chain integrated, supply management, and strategy planning are significant correlation with performance. (3) different position has significant perception difference in performance; customer service quality has the most significant perception difference in each demographic variables.. Keyword: supply chain management (SCM), practices, concerns, performance. 三.

(5) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 目. 錄. 頁數謝詞 --------------------------------------------------------- 一中文摘要 ------------------------------------------------------- 二英文摘要 ------------------------------------------------------- 三目錄 --------------------------------------------------------- 四表次 --------------------------------------------------------- 六圖次 --------------------------------------------------------- 七第一章緒論 -------------------------------------------------- 第一節研究背景 ---------------------------------------------. 1 1. 第二節研究動機 -------------------------------------------- 第三節研究目的 -------------------------------------------- 第四節研究對象 -------------------------------------------- 第五節研究流程 -------------------------------------------- 第六節論文架構 -------------------------------------------- 第二章文獻探討 ---------------------------------------------- 第一節供應鏈 ---------------------------------------------- 第二節供應鏈管理-------------------------------------------第三節供應鏈管理實務---------------------------------------第四節供應鏈管理成功關鍵因素-------------------------------第五節績效衡量----------------------------------------------. 2 3 3 3 5 7 7 10 13 24 30. 第三章研究方法 ---------------------------------------------- 第一節研究架構 -------------------------------------------- 第二節量表設計 -------------------------------------------- 第三節量表測試 -------------------------------------------- 第四節問卷調查 -------------------------------------------- 第五節資料建立 -------------------------------------------- 第六節統計分析----------------------------------------------. 36 36 42 45 45 46 48. 第四章資料分析與討論 ----------------------------------------- 50 第一節信度分析 --------------------------------------------- 50 第二節相關分析 --------------------------------------------- 50. 四.

(6) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 第三節敘述統計 -------------------------------------------- 第四節因素分析 -------------------------------------------- 第五節路徑分析---------------------------------------------第六節控制變數對績效表現的影響------------------------------. 55 57 69 71. 第五章結論與建議 -------------------------------------------- 第一節研究結論 -------------------------------------------- 第二節研究限制 --------------------------------------------第三節後續研究建議 ---------------------------------------- 參考文獻 -------------------------------------------------------. 77 77 79 79 80. 附錄一附錄二. Tan（1998a）研究問卷 ----------------------------------- 92 Tan（2002）研究問卷------------------------------------- 94. 附錄三. 本研究問卷---------------------------------------------- 96. 作者簡歷. ----------------------------------------------------- 100. 五.

(7) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 表表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 3-1 表 3-2 表 3-3 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8 表 4-9 表 4-10 表 4-11 表 4-12 表 4-13 表 4-14 表 4-15 表 4-16 表 4-17 表 4-18 表 4-19 表 4-20 表 4-21 表 4-22 表 4-23 表 4-24 表 4-25 表 4-26 表 4-27 表 4-28 表 4-29 表 4-30 表 4-31 表 4-32 表 4-33 表 5-1 表 5-2. 次. 頁數供應鏈的演變過程 ------------------------------------------------------------ 8 供應鏈定義彙總表 ------------------------------------------------------------ 9 供應鏈管理定義 -------------------------------------------------------------- 12 物流演變過程與差異點 ----------------------------------------------------- 28 問卷發放／回收分配表 ----------------------------------------------------- 46 樣本分布 ----------------------------------------------------------------------- 46 個案公司員工年齡及職務人數分布表 ----------------------------------- 48 本研究各衡量項目之信度值 ----------------------------------------------- 50 供應鏈管理實務和績效間相關性分析結果 ----------------------------- 53 供應鏈管理關鍵因素和績效間相關性分析結果 ----------------------- 54 實務（Practices）敘述統計結果（一） --------------------------------- 56 關鍵因素（Concerns）敘述統計結果（二） --------------------------- 56 Practices 的共同性分析結果 ----------------------------------------------- 57 Practices 的 KMO 值（一） ----------------------------------------------- 58 Practices 的因素分析矩陣（一） ----------------------------------------- 58 Practices 的 KMO 值（二） ------------------------------------------------ 59 Practices 的因素分析矩陣（二） ----------------------------------------- 60 Practices 的 KMO 值（三） ------------------------------------------------ 60 Practices 的因素分析矩陣（三） ----------------------------------------- 61 Practices 的 KMO 值（四） ------------------------------------------------ 61 Practices 的因素分析矩陣（四） ----------------------------------------- 62 Practices 的 KMO 值（五） ------------------------------------------------ 62 Practices 的因素分析矩陣（五） ------------------------------------------ 63 Practices 的累計解釋量-------------------------------------------------------- 63 Practices 各構面的因素負荷量及信度值------------------------------------ 64 Practices 的因素命名------------------------------------------------------------ 64 Concerns 的 KMO 值------------------------------------------------------------ 65 Concerns 的累計解釋量和因素構面（一） -------------------------------- 66 Concerns 的累計解釋量和因素構面（二） -------------------------------- 66 Concerns 的共同性分析結果-------------------------------------------------- 67 Concerns 的相關性分析結果-------------------------------------------------- 68 Concern 構面的因素命名及信度值------------------------------------------ 68 路徑係數表 --------------------------------------------------------------------- 70 ANOVA 分析結果－年齡 vs.績效 ------------------------------------------ 72 T-TEST 分析結果－年齡 vs.產品品質 ------------------------------------ 72 績效表現平均值統計表 ------------------------------------------------------ 73 平均數檢定結果－職務 vs.績效表現 -------------------------------------- 75 平均值統計結果－職務 vs.績效表現 -------------------------------------- 75 平均數檢定結果－單位 vs.績效表現 -------------------------------------- 75 平均數檢定結果－學歷背景 vs.績效表現 -------------------------------- 76 受訪廠商最重視的項目 ------------------------------------------------------ 78 控制變數對績效表現的認知差異 ----------------------------------------- 79. 六.

(8) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 圖圖 1-1 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 3-1 圖 3-2 圖 3-3 圖 3-4 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5. 次. 頁數研究流程 ------------------------------------------------------------------------ 4 供應鏈活動關係圖 ----------------------------------------------------------- 11 供應鏈管理的發展 ----------------------------------------------------------- 14 服務行銷金字塔 -------------------------------------------------------------- 33 研究架構圖（一） ----------------------------------------------------------- 37 研究架構圖（二） ----------------------------------------------------------- 39 Tan（2002）研究結果 ------------------------------------------------------ 40 本研究之研究架構 ----------------------------------------------------------- 41 Concerns 的因素陡坡圖 ----------------------------------------------------- 66 研究架構 ----------------------------------------------------------------------- 69 不考慮控制變數的路徑分析結果 ----------------------------------------- 71 產品滿意度六年比較 -------------------------------------------------------- 73 服務滿意度六年比較 -------------------------------------------------------- 74. 七.

(9) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 第二章第一章. 緒. 論. 第一節研究背景隨著經濟全球化與自由化的發展，國際分工愈趨細密，產品生命週期短，企業間的競爭也日趨激烈且多元化，再加上跨國企業的擴展經營，要求更快更精準的交貨速度。為因應變化快速的產業環境與日趨激烈的競爭，許多產業已朝向諸如連鎖化、大型化、多角化、國際化、提昇服務功能與加速異業結合、系統持續整合、資訊化與自動化等發展趨勢。彼得、杜克拉（Peter Drucker）在其「下一個社會」（劉真如譯，2002）書中提出 I4K：國際化、資訊化、創新、價值整合及知識工作者，便已勾勒出未來社會對管理的需求，而牽引這些需求的主要動力，來自企業經營環境中所面對的全球化、數位化與快速化趨勢，這些趨勢使得企業除了注重品質的提昇及提高顧客的注意力外，更必須進行業務流程創新（Business Process Innovation），以即時的回應經營環境變遷和顧客的個別需求。現今的知識經濟時代中，產生了許多對現存企業管理制度和知識的挑戰，同時為因應環境的變遷而產生了許多新的營運假設，諸如產生整合性的企業流程、顧客關係管理、供應鏈管理、資訊流通所帶來的快速全球化以及對無形資產的重視。供應鏈管理是一個統稱，其內容所包含的範圍甚廣，而且在推行時與資訊科技有密不可分的關係。就內部而言，利用資訊科技統合公司內部作業流程，活用部門間之交流，提升公司內部營運、採購、銷售、存貨之效率；就外部而言，跨越上下游企業壁壘，共享資訊情報，由原料供應商之整合，以達到競爭優勢。企業在面對詭譎多變的時代及處於日趨競爭的環境中，有效的供應鏈管理將可以協助企業厚植競爭優勢，面對未來的挑戰。. 1.

(10) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 第二節研究動機供應鏈管理雖是近十年來才廣為大家研究討論的議題（Cooper et al., 1997），但其相關實務早已在企業間運作甚久，大家所熟知的生產、銷售規劃就是其中一個環節，其和供應鏈管理的最大差異在於只注重單一企業內部的生產效率和營運績效。鋼鐵製造業是一種技術密集、資本密集的產業，所牽涉的相關企業體上至原物料的供應商，下至各層級的顧客，範圍相當的廣泛，操作在其間的各種作業環節相當繁複，任何環節的差錯，不論是生產的剔退、庫存的增加或是交貨的延誤，都會造成整個供應體系的不順暢，影響所及小至顧客抱怨，大至喪失商機，這些都不是企業經營者所願意見到的。美國世界鋼鐵動態公司（World Steel Dynamics, WSD）2003 年依其設計之評價指標，評選出 20 家世界級鋼鐵公司中，排名第一的韓國浦項鋼廠已於 2001 年完成供應鏈管理相關系統建置並上線使用，其實質效益包括生產及銷售的規劃循環時間縮短 75﹪，訂單的準時交貨率由 82﹪一舉提高至 95﹪，發出及時達交通知所需的時間由 2 小時大幅縮減至 2.5 秒，編擬預算的時間由 110 天縮短至 30 天，而結算亦由 6 天縮短至 1 天，…（羅曉梅，2002），而臺灣的鋼鐵製造業在面臨全球競爭的年代裡，其員工對供應鏈體系的認知程度為何？和績效間相關性的認知又如何？這些都是現有文獻較少探討的部分，因此希望能從個案公司的探討中一窺究竟。. 2.

(11) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 第三節研究目的依據前節所闡述之研究背景與動機，選擇以一貫作業鋼廠為個案目標，針對其員工對供應鏈管理的認知進行探討，本研究之目的有三：（1）推導出和供應鏈管理有關的實務運作項目，和確立影響供應鏈管理成功的關鍵因素，並探討這些項目和績效衡量間的相關性。（2）將實務運作和關鍵因素之項目，進行因素分析以探討這些因素對個案公司績效的影響程度，做為加強公司競爭力之著力點。（3）最後探討外部變數（External variables）對公司績效表現的認知是否存有差異性，做為企業內部整合的依據。. 第四節研究對象本研究的主軸思想是供應鏈管理，雖說供應鏈管理之事實早就存在，但對大多數的人而言，仍只是一管理名詞或技術，對於其內涵的了解並不深入，因此若採用抽樣調查的方式，恐會有資料失真之虞，因此在和專家討論後，決定針對個案公司內有實際參與供應鏈管理相關實務的部門，例如營業銷售處、營業管理處、運輸處、生產計劃處、資訊系統處、原料採購組、技術服務組、供應鏈管理推動小組等相關單位，工程師（管理師）以上人員進行全面性的普測，希望因此能得到較符合實際的資料。. 第五節研究流程本研究主要是探討和一貫作業鋼廠有關的供應鏈管理實務和關鍵因素，及其和績效間之關係，其研究步驟如圖 1-1 所示。首先根據研究背景、動機和研究目的，由相關的理論及文獻搜尋開始，建構出本研究之架構及可能之構面（dimensions），再從相關的文獻論述中進行問卷設計，整理出問卷的原型（prototype）。之後，透過專家訪談加以修訂及歸納 3.

(12) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 整理，以確定問卷內容，在完成問卷設計後，針對個案公司和此主題有關的部門，進行全面性的普測，最後根據所回收的問卷，利用 spss 軟體進行實証分析，探討各個統計量的意義，並得出研究結果及建議。. 研究背景與動機. 研究目的. 文獻探討. 建立研究架構. 問卷設計、調查、整理. 資料統計分析相關分析. 推論統計. 敘述統計. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程. 4. 專家意見.

(13) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 第六節論文架構本研究依據前一小節敘述之研究流程，將全文分為五章，包括了第一章緒論、第二章文獻探討、第三章研究方法、第四章資料分析與討論、第五章結論與建議，分別簡述如下：第一章緒論本章敘述本研究之研究背景及動機、研究目的、研究對象、研究流程以及各章節之架構簡介。第二章文獻探討本章首先整理有關供應鏈和供應鏈管理的定義及供應鏈管理的演進，接著針對供應鏈管理的實務及關鍵因素進行相關文獻的探討，最後將有關績效評估的文獻做一整理，作為和實務及關鍵因素之間相關性的評估依據。第三章研究方法本章依照（1）研究架構（2）量表設計（3）量表測試（4）問卷調查（5）資料建立（6）統計分析等六個步驟，分別敘述研究進行的方式、過程、內容，以及所使用的工具。第四章資料分析與討論本章以統計分析為基礎，首先確認和供應鏈管理有關實務、關鍵因素的項目，並探討他們和績效之間的相關性分析（correlation analysis），接著進行因素分析（factor analysis），在確認構面的信度、效度後，建立實務、關鍵因素和績效之間關係的迴歸模式，最後探討不同的控制變數對各績效表現有何不同的認知差異。第五章結論與建議本章依據研究結果說明所歸納出供應鏈管理的實務和關鍵因素的項目，及其和績效表現間之因果關係，並提出建議予個案公司，作為引 5.

(14) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 進供應鏈管理工具時規劃的參考，最後說明研究限制所在及提出後續研究建議。. 6.

(15) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 第二章文獻探討在本章中，我們將以國內外學者對於供應鏈管理相關的實務和成功關鍵因素之相關文獻進行歸納整理，以整理出供應鏈實務和成功關鍵因素的可能考量因素。首先將探討供應鏈和供應鏈管理的相關定義和內涵，接著探討和供應鏈管理實務及成功關鍵因素有關的因素構面，並加以整理以作為後續研究之用，最後，針對績效衡量的指標作探討，以證明其對企業成功的重要性。. 第一節供應鏈 Chopra and Meindl（2001）指出，供應鏈乃是各階段間資訊、產品及金流的動態鏈，或視為由一連串的上游供應商和下游的客戶所連結的環相互鏈結而成。Handefield and Nichols（1999）則主張供應鏈是指「物品從原料狀態到交給使用者間所有流動、轉變、活動及資訊。在供應鏈中，物料與資訊可以是由上往下流動，也可以是由下往上流動」。依據美國生產及存貨管理協會（American Production and Inventory Control Society, APICS）於 1998 年出版第九版的辭典中，將供應鏈定義為： (一) 從原料開始到成品最終消費的過程中，供應商和使用者這些公司連結的程序。 (二) 指公司內部和外部可以生產產品和提供服務給客戶的價值鏈（value chain）。所以供應鏈可說是從採購製造所需的未經加工產品及物料，一直到將成品送達終端顧客手中，這一連串介於交易夥伴（包括原料供應商、製造商、批發商、零售商）之間所有商業活動（包括物流、資訊流、金流等）的過程。美國資源管理協會（2002）對供應鏈（Supply Chain）所下的定義如下：「一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個設計好的資訊流，物流和現金流來完成」。La Londe and Masters. 7.

(16) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. （1994）認為供應鏈是參與將物料加工至成品並送至最終使用者手中的所有公司的組合，因此供應鏈包含了原料和零組件製造商、產品組裝廠、批發商、零售商及運輸業者。同樣的，Lambert, Stock and Ellram（1998）則將供應鏈定義為將產品或服務提供至市場的所有互相合作公司，值得注意的是，上述三種對於供應鏈的定義均將最終使用者視為供應鏈的一部分。總之供應鏈的架構是無所不在的，任何一個組織都有可能是無數供應鏈的一部分（Mentzer, et al., 2001）。張君龍（1999）曾將不同時代與社會環境背景在供應鏈上的需求與組成差異整理成表，如表 2-1。表 2-1 供應鏈的演變過程項目. 1970 年. 1970-1985 年. 1985-2000 年. 2000 年以後. 社會. 農業社會. 工業社會. 資訊社會. 科技社會. 市場組成. 個人. 大眾. 小眾. 個人. 市場範圍. 村落/族群. 國家/跨國. 國際. 全球. 需求內容. 衣食住行基本需求. 整體的需求. 需求不定性. 很低. 低. 供應鏈模式. 多元族群的滿足多元個人滿足/成就高. 即時. 市場交易區域貿易與供應國際貿易與供應電子商務/全球運籌. 供應鏈主體. 個人. 公司. 企業體. 供應鏈組成元素. 消費者. 生產與消費. 複雜程度. 很低. 低. 供應鏈體系. 研發、生產配銷市場研發、生產配與消費銷、服務與消費高. 多元高度複雜. 資料來源：張君龍（1999）由上表可了解供應鏈管理的重點會隨著社會進步、市場組成及範圍的改變、顧客需求內容的多元化及市場需求不確定性的增加而有所調整，因此提供產品的供應鏈主體由過去的個人擴大成整個供應鏈體系來生產產品。許多學者對供應鏈曾做過許多定義，彙總如表 2-2。. 8.

(17) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 表 2-2 供應鏈定義彙總表學者. 定義. stevens（1989）. 供應鏈是關於規劃、協調及控制物料、組件及成品由供應商到消費者手中一系列活動。. Joseph（1992）. 供應鏈的觀念是由物流公司沿著產品流程，從來源點的原料取得至成品送達顧客手中，個別成員分別在其作業步驟貢獻其價值，再以最小成本為目標使成員間協調溝通，以減少供應商的數目，發展共同的關係以獲得互補利益。. Christopher（1994）. 供應鏈就是指組織間的網路合作，包含了從上游到下游以產品與服務的型態生產出價值的不同程序與活動的結合。. 林英峰（1996）. 供應鏈是一種虛擬整合（Virtual Integration），而不是傳統的垂直整合（Vertical Integration）。它連繫一連續的價值活動，其中涉及有關從供應商到顧客間所有活動之規劃、組織、協調與控制，內含物流與資訊流的傳遞。. Kalalota ＆ Whinsto （1996）. 供應鏈是一連串獨立的步驟，如果引用這些步驟就能完全符合顧客需求的特定目標。由於製造商愈來愈無法掌控產品生產與配銷的速度，因此供應鏈就愈來愈重要。因為顧客的需求不斷引起注意，因此更快完成訂單和快速配送迎合顧客需求已經變成競爭優勢的機會了。. 紀文書（1999）. 將零組件供應商、製造商、流通中心、零售商以及顧客看成一個密切相連、息息相關的企業程序的整體性思考概念，其目的在透過順暢即時的資訊流動，以及鏈上所有成員之間密切的協調配合，使得顧客獲得滿意的產品與服務，廠商獲得該有的利潤以及健康的成長。資料來源：林弘肯（2001）. 9.

(18) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 第二節供應鏈管理過去生產導向的製造環境中，企業是以追求本身效率和利益最大化為主要目標，但在全球競爭、資訊科技進步下，企業現今都必須重新思考新的競爭優勢以維持生存。供應鏈管理是一種管理哲學，其觀念不斷地隨環境改變而調整其意涵，現已儼然成為企業面對未來競爭的解決之道。Ellram（1991）指出供應鏈管理之普獲重視是源於全球化競爭、降低產品推入市場之時間，以及日益高漲的客戶服務水準要求等三項緣由。自從供應鏈管理被廣泛的討論後，各種不同的名詞充斥在文獻中，例如：整合的採購策略（integrated purchasing strategy），整合的物流（integrated logistics），供應商整合（supplier integration），供需的夥伴關係（buyer－supplier partnerships），協力廠商管理（supply base management），直接供應商聯盟（strategic supplier alliances），供應鏈同步化（supply chain synchronization），及供應鏈管理（supply chain management）（Tan, et al., 1998a; New, 1997; La Londe and Masters, 1994），然而每一個名詞都僅闡述了部分的現象，特別是針對組織的直接供應商，唯有供應鏈管理是應用最廣描述此原理的名詞（Tan, 2001）。供應鏈管理依據美國 APICS 的定義為「供應鏈中各項活動的計畫、組織與控制（The planning, organizing and controlling of supply chain activities）」，Scott and Westbrook（1991）和 New and Payne（1995）則描述供應鏈管理為「連結從原料到最終客戶的每一個製造和供應過程要素，並將供應鏈中的所有公司視為一單一的虛擬商業體」，Baatz（1995）則將回收（recycling）或再生（re-use）加入供應鏈管理的概念中（圖 2-1），AMR（Advanced Manufacturing Research）認為企業進行供應鏈管理有以下三項主要目標：（1）以最少成本使得企業能夠在正確的地點取得正確的產品，（2）儘可能讓存貨降至最低，但仍舊可以提供優異的客戶服務，（3）縮短產品的生產週期。Handefield and Nichols（1999）認. 10.

(19) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 為供應鏈管理是可以達成企業競爭優勢的供需關係管理，其管理的對象包括商品遞送－物流（material flow）、企業營運資訊－資訊流（information flow）、金錢交易－金流（money flow）、生產工廠工作流（work flow）及顧客端附加價值鏈（value added chain）等。. 圖 2-1 供應鏈活動關係圖，資料來源：New and Payne(1995). 供應鏈管理主要聚焦於企業如何利用供應商的製程（process）、技術（technology）和能力（capability）來強化自身的競爭優勢（Farley, 1997），並且協調組織內的製造、物流、原料分配及運輸的功能（Lee and Billington, 1992），當所有價值鏈（value chain）中的組織整合並運作成一單一實體時，績效就自然會經由系統表現出來。所以簡單而言，供應鏈管理就是一種策略，是企業交易夥伴共同承諾一起緊密合作，並有效率及效益地管理供應鏈中的資訊流、物流和金流，以期在付出最少整體供應成本的情況下，為消費者或顧客帶來更大的價值，其短期目標在於提高生產力，降低存貨和生產週期，而長期目標則是提高顧客滿意度、市場佔有率及所有成員的利潤（Tan, 2001）。部分文獻認為供應鏈應被視為競爭分析的重要一環（Central unit）（Macbeth and Ferguson, 1994; Cox, 1997），企業不會為了追求降低成本或改善利潤的成果而增加供應鏈夥伴的麻煩，反而寧願去追求可以使得整個供應鏈更具競爭力的方法（Croom, et al., 2000），雖然供應鏈管理包含了所有附加價值（value-adding）的活動，但是要. 11.

(20) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 達到整合供應鏈的所有相關企業是一件非常複雜的工作，因此實務上只考慮和直接供應商（strategic suppliers）之間的互動（Tan, et al., 1998a, 1998b），這個較狹義的供應鏈管理定義，包含了組織內各種不同功能的整合，以加強從直接供應商經由製造和配送鏈到最終使用者的物流順暢（Houlihan, 1988）。表 2-3 則是一些較具代表性的供應鏈管理定義，從中不難發現，幾乎每一種說法都是強調組織的外部環境，而且所涵蓋的組織都是傳統定義下的組織──實體存在（Saunders, 1995），然而仍有為數不少的研究是針對企業內部的供應鏈管理（Harland, 1996）。. 表 2-3 供應鏈管理定義作者. 定義. Tan et al.（1998）. 供應鏈管理包含從基本資料的供應開始到最終產品之間所有物料或供應的管理，更進一步包含回收和再生。供應鏈管理重視企業如何利用供應商的製程、技術和能力來加強自身的競爭優勢，它是由傳統企業內部活動所延伸的一種管理原理，藉由達到最佳化和效率化的共同目標而將交易夥伴整合起來。. Berry et al.（1994）. 供應鏈管理的目的在建立互信、交換市場所需情報、開發新產品和減少協力供應商，以利將管理資源運用在發展有意義的長期關係。. Jones and Riley（1985）. 處理有關供應商到最終客戶間物流規劃和控制的整合性方法。. Saunders（1995）. 是一個從原料最初的供應開始，經由不同的製造過程，包含原料的萃取和處理、生產、組裝、配送，直至零售至最終使用者的完整交換鏈。. Ellram（1991）. 企業為了提供產品或服務至顧客所建立的互動網絡，並連結從原料的提供到最. 12.

(21) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 後產品運送的作業流程。 Christopher（1992）. 組織間的網絡，含蓋上游到下游所有產生不同形式產品和服務價值的不同製程和活動直至最終顧客。. Lee and Billington（1992）. 是製造和配送的網絡，包含原料的採購及半成品和成品的生產，並將最終產品配送至顧客手中。. Kopczak（1997）. 參與物料生產、資訊等流程的所有實體的組合，包含供應商、物流服務業者、製造商、配送業和零售業者。. Lee and NG（1997）. 從最前端的供應商至最終端的客戶之間，和產品及服務的生產及配送有關的所有組織或企業所組成的網絡。資料來源：Croom, et al.（2000）. 第三節供應鏈管理實務本節將分為供應和物料管理（supply and material management）、生產能力（operations）、資訊技術與分享（information technology and sharing）及顧客服務（customer service）等四個方面來探討和供應鏈管理相關的實務。. 一、供應和物料管理當面對全球化市場的競爭時，企業一般都會利用內部和外部加值活動的有效管理，來達到企業瘦身（downsized）、專注於核心能力及提高競爭優勢的目的（Tan, 2002），很多企業藉由縮減協力供應商（supply base）的數目，以便更有效率地經營和直接供應商的關係（Tully, 1995）。依據 Tan（2001）的研究，供應鏈管理最初是依循二個不同的觀點在發展（圖 2-2），一個是購買和供給的活動（purchasing and supply activities），另一個則是運輸和物流的功能（transportation and logistics functions），然而二者均是強調整合，透明度（Visibility）、生產週期的縮短及有效率的管道（streamlined channels）（Tan, et al., 1998b）。一般而言，供需的論點和製造業的關係較為密切，. 13.

(22) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 他代表著一個基本的企業策略，而不是狹義的只是扮演企業策略的支援角色（Reck, et al., 1992），藉由減少浪費來改善績效，並有效地利用內部、外部供應商的能力及技術來創造一個合作無間的供應鏈，使能將企業間的競爭提升為供應鏈間的競爭（Anderson and Katz, 1998; Birou, et al., 1998; Lummus, et al., 1998; Morgan and Monczka, 1996; Christopher, 1996）。運輸和物流功能則和批發商及零售商的關係較密切，一個完整的物流系統，包含參與管制整個物料移動且沒有浪費產生的所有流程、系統和組織的整合（Ellram, 1991），他的目標是以完整的資訊來取代存貨，並藉由完善的資訊技術處理程序來達到有效益的協調物流活動－最基本的組織績效（Lewis and Talalayevsky, 1997），雖然在初期的發展是分開的，但最終二派理論仍是合而為一成為一共通的供應鏈管理。. 圖 2-2 供應鏈管理的發展，資料來源：Tan et al.(1998a) 對所有的製造商而言，供應商管理是一個非常重要的議題，因為供應商對製造商所希望達成的績效目標扮演著舉足輕重的角色（Tan, et al., 1999），而有效的供應商管理可定義為：供應商的適當組合，使能提供組織生產所需的高品質、具有貨幣價值的原物料或元件（Goffin, et al., 1997）。因此和供應商之間的合作愈緊密，就可以愈快獲得較低廉的單位成本（Christopher, 1997）和長期的高品質低成本優勢（Burt ,1989; Larson, 1994）；好的供應商同時也能提供製造商在新產品開發階段所需不斷的品質改善和成本降低，以及提供較佳的. 14.

(23) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 運輸效益（Monczka, et al., 1993; Leenders, et al., 1994; Waller, 1999）。現今管理者思考的方向已朝向減少供應商數量，以建立長期密切的合作關係，這些少數的供應商因此在新產品的發展、成本降低的顯著和持續性、和品質的改善方面扮演著極為重要的角色（Marek, et al., 2001）。在過去，多數的廠商採購相同的零組件，大都會向數個供應商採購，也就是所謂的多來源（multi-sourcing）（Berry, et al., 1994），然而，近十年來，美國和英國的廠商已經開始採用單一來源（single-sourcing）的採購方式，單一來源就是針對單一物料或零組件只有一個供應來源（Newman, 1988; Ramsay and Wilson, 1990），而根據 Larson and Kulchitsky（1998）的研究發現，單一來源的供應商一般來說都會提供高品質低成本的商品給廠商，由此可見，供應商數目的減少應是未來供應商管理的一個趨勢。信任（trust）也是供應商管理中一個非常重要的因素，根據 Information Week Research survey 的報告，僅有 36﹪的美國企業願意分享合作企業間的產銷資訊與需求變動（Dalton, 1999），因為彼此間的猜疑與不信任，產生供需不協調，導致上游供應商對下游需求過度樂觀的「月暈效應」（halo effect），亦或上游供應商對產業前景的戒慎恐懼與需求的錯誤預測導致供不應求的情形（張心馨等，2000）。在 SCM 範疇中需求的失真（demand distortion）和差異的膨脹（variance propagation）正是造成「長鞭效應」（bullwhip effect）的最大主因（Dornier, et al., 1998），透過供應鏈體系可以去除掉彼此間因不信任而重複存在的企業程序，讓彼此價值鏈緊密結合，彼此的合作更具彈性效率，而有效的供應鏈管理更必須以互信和溝通（communication）為基礎（Grieco, 1989）。 Mayer, et al.（1995）在其研究中定義組織間的「信任」是一方願意且期待對方將會完成某一特定的行為，而且在其過程中沒有監視和控制對方等行為發生。Das and Teng（1998）引述：信用是用來衡量對方的信用及可信度，信用更是一種依賴對方會完成義務的自信，它因此降低了因投機所可能帶來的風險（Moore, 1998）。因此，企業間的信任行為就如同人與人之間的信任一般，有 15.

(24) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 助於彼此能更瞭解對方，在合夥的關係上能提供正面的效益。Smeltzer（1997）在對 19 位採購主管訪談後，依據主管們的認知整理出廠商和供應商間的信任應為：（一）具一般性和持久性（二）觀念、技術和知識的分享並節省成本（三）開放式的溝通和傾聽（四）相互的期待和誠實 Mayer, et al.（1995）在針對多位學者提出對信任的見解後，整理歸納出三個主要有關被信任的一方所呈現出具有信任的特徵：「能力」、「善意」、「誠實」（一）能力（ability）：是指個人或組織的技能或知識，且該技能或知識是在某一特殊領域中且為對方所需要，能使得合作夥伴高度滿意並且能以之信任的，但並不包括在其他方面亦具有專長，因此，「信任」是具有特殊性的。（二）善意（benevolence）：是指在排除自我中心的利益考量外，對方被信任會對雙方行使具有正面意義的舉動。此處的善意是被信任者有種特殊的情感或忠誠。（三）誠實（integrity）：是指信任者信任對方會遵守信任者能接受的一些原則。如果被信任者無法達到此一原則，亦不可能為了雙方的目標而努力。. 二、生產能力早在 50 和 60 年代時，大部分的製造業者都將大量生產以降低單位產品成本，視為主要的生產策略。當時的生產存在下列幾種特性（1）產品和製程的彈性非常小（2）新產品的開發非常緩慢，而且是依賴自身獨特的技術和能力（3）為緩衝瓶頸作業，以確保產線流程的順暢，導致在製品（work-in-process）存貨的投資非常大（4）考慮到風險，所以和顧客或供應商之間的技術分享，變得不. 16.

(25) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 可行（5）較少強調供應夥伴間的合作和策略。到了 70 年代，隨著物料需求計畫（material requirements planning，MRP）的發展，管理者深切了解到大量的在製品存貨對製造成本、品質、產品開發、運送前置時間等的影響，並訴諸新的物料管理概念來改善生產績效。事實上，供應鏈管理直至 80 年代初期才開始受到重視，那時供應鏈的管理概念並沒有特別的為人們所了解，但多數的學者都強調供應鏈管理的明確定義架構和概念框架（conceptual frameworks）是非常需要的（Saunders, 1995, 1998; New, 1995; Cooper, et al., 1997; Babbar and Prasad, 1998）。隨著全球競爭日趨激烈的 80 年代，一些世界級的企業被迫供應低成本高品質且可靠度高的產品，並保持最大的產品設計彈性，此時製造商利用及時生產（just-in-time, JIT）和其他的管理工具來改善生產效率和縮短生產週期，在步調快速的及時生產環境中，只存在少量的存貨來緩衝生產時所發生的問題，並開始了解策略和合作的供需關係的潛在利益和重要性，而供應鏈管理概念的產生，就是從製造商嚐試和直接供應商建立夥伴關係開始（Tan, 2001）。及時（JIT）的觀念，最早起源於 Taiichi Ohno 為 Toyota 所發展的生產系統（Yasuhire, 1983）。面對嚴苛的國際競爭，由於缺乏資金來源，迫使 Toyota 必須依賴員工決策制定（decision-making）和解決問題（problem-solving）的技術（skills）來消弭浪費和改善生產力，如此的結果，導致強調及時的重要性和從人的方面來提昇生產力（Sugimori, et al., 1977）。 JIT 目前已經發展成為「持續改善和消弭浪費」的理論（Zipkin, 1991）， Robret and Rhonda（2000）認為 JIT 和全面品質管理（Total Quality Management, TQM）有著密不可分的關係，其最終目的都是在達成或超過顧客的需求。而它成功的關鍵則在於內部作業的整合和同步化及和供應商間更好的合作關係（Robert and Rhonda, 2000），而合格的供應商是落實 JIT 的必須條件（Andrew, 1984; Cook, et al., 1984），其最終的目的是希望在整個生產流程之初即能符合品質的要求（Grieco, 1989）；製造商則利用 JIT 來提昇生產的效益和縮短生產 17.

(26) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 週期，在快節奏的生產環境中，製造商僅能以少量的存貨來預防生產上的不順遂，同時也領悟到和供應商之間維持良好的合作關係的潛在利益和重要性（Tan, 2002）。一個企業若能落實 JIT，則有助於供應鏈管理的實施，因為 JIT 可視為內部整合（internal integration）的一種型式，而 SCM 則是外部整合（external integration）的結果，因為 JIT 扮演著從強調個體計劃至強調整體觀念的供應鏈管理的重要轉換角色（Robert and Rhonda, 2000），因此其對提昇企業競爭優勢有著不可忽視的地位。「全面品質管理（TQM）」是美國國防部於 1980 年所提出，定義為一種理念及一系列的指導原則，它主張建立一種持續不斷改善的組織。而此一方法便是應用統計的方法和人力資源，促使現在及未來都一直設法改善，並提供組織的物料和服務及組織內部所有的過程，以達到顧客的需求（曹健齡，1992）。實施全面品管（TQM），首先必須重視顧客需求導向，並對組織內、外環境做有效的溝通，以便蒐集情報，並精確衡量顧客信賴標準，做為企業經營的參考（Schmidt and Fingan, 1993）。品質管理是企業改善經營體質凝結組織綜效，維持競爭優勢的有效策略（羅長春，1994）。前波的企業經營主要追求重點是品質管制，此觀念強調偵測不符標準之元件或成品並予以剔除，利用事後檢查或過程偵測、篩選瑕疵品，維持產品設計的正確與堪用。全面品質管理則以理性思考方式與指導原則，利用策略規劃方法整合各項管理技術與工具，透過管理量化數據與人力資源改進產品及服務品質，並將組織內的所有作業過程制度化，藉以符合顧客現階段的需求，並致力顧客未來需要做為持續精進的基礎（林公孚，1996；趙志揚，1995；楊潤光，1991）。 Dotchin and Oakland（1992）從理論面及觀念面來探討全面品質管理，認為 TQM 是整體性的，不但是系統的整合，且是企業內部各部門及其成員的全員參與，並以顧客滿意為導向。Juran and Gryna（1993）認為 TQM 是指引達到 18.

(27) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 取悅顧客、授權員工、高利潤及低成本等活動的系統；其最近強調在顧客滿足、品質概念的廣泛運用和所有員工的參與。美國品管學會（ASQC）（1999）對 TQM 的定義為：透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。綜合以上學者專家的觀點，TQM 應是全面性的考量，包含技術面和管理面。然而二十一世紀在產品品質上的一個重要課題，應是將現在所發展的觀念技術、資訊予以導入和具體化，才是促使品質更能符合顧客要求的一項目標，因此 Quazi（1995）提出了 TQM 應用資訊及技術，來達到一連串的流程改善目的，使得顧客滿意。所以全面品質管理是達成品質目標的全面性做法，其特徵為事先預防、持續精進、顧客至上、品質第一、全面參與，因此涵蓋整體組織架構，屬全方位(360 degree)管理模式（楊潤光，1991）。進入 90 年代，供應鏈管理的發展已更進一步到企業資源管理的最佳化，其中包含了直接供應商和物流功能的管理，為了取代那些重複沒有附加價值的活動，如進料檢驗，製造商僅向少數合格供應商購買，以確保品質符合要求（Inman and Hubler, 1992），多數的製造商和零售商則開始接受供應鏈管理能夠改善整個供應鏈效率和效益的觀念。今日大多數的供應鏈管理研究指出，採購流程已從整體企業策略的支援角色，躍升至企業策略的重要一環（Reck, et al., 1992）。企業近來發現，不能只專注於產品的品質，整各生產流程的重要性決不亞於前者（Mark and Gregory, 1991），因為符合規格的產品，並不能確保一定能符合顧客所需，原因就在於產品的使用是否能讓顧客滿意（Inman and Hubler, 1992），因此製造商必須兼顧顧客的製程以求能適質、適量、適時的供應，同時為使整個流程順暢，供應商的生產流程也須納入考量（Inman and Hubler, 1992）。企業為了提高競爭力因而採用各種的方法、工具，但品質的提昇以符合顧客的需求，是一項重要的因素，而全面品質管理的實施，是為了符合企業內外部顧客的需求和期望、提昇顧客滿意度，結合全體員工和協力廠商，共同以最有效、最經濟的方式達成企業目標。因此全面品質管理在提昇企業整體的品 19.

(28) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 質上，具有非常重要的地位。. 三、資訊技術與分享二十一世紀是一個全球化競爭的時代，企業無不審視本身的核心能力，重新定位在市場中的角色。隨著資訊科技不斷地發展，企業與企業之間更即時的資訊交換與處理效率，使得供應鏈上下游之間的關係愈形緊密。這也意謂著供應鏈成員彼此愈趨透過資訊流的連結，建立一個利益共享、相互依賴的關係。在競爭激烈的全球化市場中，面對資訊快速進步、產品生命週期逐漸縮短且消費者主義高漲的趨勢，上游供應商不得不配合下游廠商對於交貨期限的要求。為了避免無法在交期內出貨必須負擔的延遲交貨成本，供應商往往有過度積壓持有存貨的狀況，造成相當沉重的成本負擔。而且在長鞭效應的負面影響下，往往因為下游廠商扭曲顧客的需求資訊，造成上游供應商所接收到的訂單數量比起顧客實際購買的數量有著擴大變異的現象，亦即需求扭曲，造成供應商對於顧客需求狀況有著錯誤的判斷（陳叡宜，2002）。「第五項修練」一書中談到「啤酒遊戲」：就是說明消費者需求與製造供應商之間資訊無法即時傳達分享，所造成生產與消費無法匹配的現象（郭進隆譯，2000），因此如何透過資訊科技設備及供應鏈中各項活動間人員的即時溝通，以降低供需時間遞延效應，即可減低長鞭效應。因此 Metters（1997）認為長鞭效應的最根本問題，是在供應鏈網絡成員間資訊的傳輸與接收有相當大的時間級距（time lags），而這些時間級距是造成成員間異常預測的原因所在。 Stevens（1989）認為供應鏈管理為透過資訊流之傳輸及物料之回饋將物料供應商、生產設施、配送服務及顧客連結在一起的管理哲學，而一個有效的供應鏈管理系統，為了掌握供應鏈中可能發生的變數，其中的關鍵在於如何真正做到資訊交流及資訊分享（李昭賢，1998）。Christian and Jayanth（1997）則認為一個有效的供應鏈管理關鍵在於儲存資訊的共同基礎資料庫能被供應鏈中每一成員所使用，因此，資訊可說是影響供應鏈績效的重要因素，因為它提供供. 20.

(29) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 應鏈管理者決策的依據，同時資訊是供應鏈管理的關鍵成功因素。比爾、蓋茲（Bill Gates）在其所著「數位神經系統」中明白點出一個組織必須使用數位化資訊流，才能快速地思考運作，有效執行商務、知識管理和企業運作，該系統使一個組織（或企業）對於所處的周遭環境，可以敏銳嗅出變化，迅速察覺競爭者的挑戰和客戶需求，得以及時反應，當今的商業活動中，管理資訊的方式將決定公司的成敗與否（樂為良譯，1999）。讓企業內的任何人都可以適時地存取所需資訊，並利用該資訊評估問題和時機，結合經驗和資訊，就可以產生創新與行動，因此，21 世紀企業決勝的關鍵，就在於如何讓訊息流動速度極大化並將適當的訊息傳遞給適當的人員，而企業如何管理與應用資訊則端賴其所使用的科技。 Lee, et al. (2000) 在研究中發現，在顧客需求屬於非穩定的情況下，若顧客需求和時間歷程具有某種程度的相關性，則資訊分享的價值將會被更突顯。正因為製造商可透過從零售商獲得顧客的需求資訊，對於預測零售商未來的訂貨數量加以修正，使預測更準確，降低製造商的存貨和節省成本。Lee and Whang (2000) 指出供應鏈中的資訊分享存在幾項實施上的挑戰，例如：合作夥伴之間對於敏感性高的成本資料不願公開、資訊的保密性問題，以及欲達成資訊分享所需要建置的資訊設備其花費和風險應如何分擔，而應如何利用資訊分享增進供應鏈之間的協調和規劃，達成資訊分享的目的。 John Mariotti（1999）認為供應鏈管理無法成功執行的原因，不在於技術或軟硬體設備，而是組織間缺乏信任。缺乏信任的原因有四：已存在的問題、因組織或產業狀況所形成的不確定性、缺乏良好的溝通、不能信賴的領導。除非能建立組織內及組織間介面的良好溝通，否則合作關係無法建立，為了解決缺乏信任的問題，應該從整體利益的觀點來分享知識及資訊（林弘肯，2000）。 Lee and Whang (2000) 認為資訊分享在供應鏈中扮演了重要的角色，透過先進的資訊技術，資訊分享將促使供應鏈的合作夥伴更緊密的協調、合作，以達成整個供應鏈績效的最佳化。供應鏈中促成上下游彼此合作的重要機制即是 21.

(30) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 供應鏈夥伴間的資訊交換（資訊流），這些資訊流直接影響到每一個供應鏈夥伴的生產排程、存貨控制和配送規劃。供應鏈成員以訂單形式傳遞需求資訊的過程中，存在系統扭曲 (systematic distortion)，供應商所收到的訂單數量比起顧客實際購買的數量有著擴大變異的現象，亦即需求扭曲 (demand distortion) 且此扭曲的現象愈向供應鏈上游擴張得愈大，亦即變異放大 (variance amplification) ，這種現象在產業中則被稱為「長鞭效應」（Lee, et al., 1997）。 Lee, et al.（1997）亦說明欲降低長鞭效應，可透過供應鏈上下游間合作協調的機制達成，而此協調機制包括資訊分享、通路結盟和有效的營運等。其他學者亦言明集中化的資訊 (centralized information)，亦即資訊分享，可以明顯的降低長鞭效應，但卻不能完全消弭（Lee, et al., 1997; Chen, et al., 2000）。. 四、顧客服務在全面品質管理（TQM）的領域中，顧客乃指一個廣大的群體，可區分為外部顧客與內部顧客，其中內部顧客就是指組織內部的員工，而外部顧客就是向組織購買商品或服務的人（Michael and Stan, 1998），近年來「顧客滿意，服務至上」幾已成為全球企業共同的經營理念，企業對顧客的服務水準，直接影響企業的競爭能力，也就是說，當對顧客的服務水準愈高，愈能與顧客發展長期的合作關係，共同創造雙贏的局面（王立志，2000），而在整合的物流概念下，短而可靠的訂購流程以及完成訂單的能力，是非常重要的顧客服務（Ellram, et al., 1989）。所以顧客服務的水準可視為組織績效的一個指標，也是供應鏈管理的重要因素之一（Tan, 1998b）。服務是屬無形的，因此服務品質並沒有一個通用的定義，且服務也會因接受者與實施者的不同而有不一樣的看法。根據美國行銷協會（American Marketing Association, AMA）給予「服務」的定義為：「經由直接銷售或附帶於一般產品之銷售，所提供的活動、利益或滿足」，至於有關「服務」的定義中外學者有許多的看法，如下所述：. 22.

(31) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. （一）Buell（1984）：將服務定義為「用於銷售貨物或因配合貨品銷售而連帶提供之各種活動（activities）、利益（benefits）、或滿足（satisfactions）」，意即將服務認定在商業活動中銷售行為的售後服務。（二）淺井慶三郎（1989）：認為「服務是指由人類勞動所生產，依存於人類行為而非物質的實體」。此定義指出服務是一種無形的勞務，且是由人類所提供。（三）Kotler Philip（2001）之定義：「服務是指一項行動或利益（act or performance），由一方向他方提供，在本質上它是無形的，亦不產生任何所有權的移轉。服務的產生可能與某一實體產品有關，也可能無關」。（四）Juran（1988）：「服務是指為他人而完成的工作」（Work performed for someone else），意即將服務定義為在工作性質的部分上。（五）衫本辰夫（1996）：認為「服務」是直接或間接以某種形態，有代價地供給需求者所要求的事務。服務以滿足顧客的需求為前提，是達成企業目的並確保必要利潤所採取的活動。由以上學者專家的定義可知，服務所提供的各種「活動」、「利益」或「滿足」，是無形感受且無法儲存，更有著不可分割及異質的特性，而這些服務特性對於消費者評估服務品質的情形綜合學者 PZB（1988）說明如下：（一）無形性（Intangibility）：由於服務基本上是無形的，使得消費者無法在事先計算、度量服務，以評估其品質的好壞，因此容易造成購買時的知覺風險，使得顧客對品質的期望與知覺間產生差距，而影響認知的品質。（二）不可分割性（Inseparability）：服務的產生通常與消費同時進行的，亦即生產與消費者必須在同一地點、同一時間內完成服務。因此，服務常是一種活動過程，在此過程 23.

(32) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 中服務的提供與消費是同時發生的。（三）異質性（Heterogeneity）服務是具有高度變化性的，常會因人、因時、因地而有所差異，對消費者來說其相對重要性會隨著時空而改變，因此，服務水準要保持穩定是相當不容易且亦很難標準化的。例如，相同的工作人員在不同的時空之下可能會有不同的結果，同樣地，不同的工作人員在相同的時空之下亦可能會產生不同的結果。（四）易逝性（Perishability）：服務與一般產品不同，因為它是無法儲存且容易消逝的，所以當服務面臨尖峰需求時，便無法滿足顧客的期望，進而影響消費者對服務品質的評估。. 第四節供應鏈管理的關鍵因素本節將分為供應鏈的凝聚（supply chain coherence）、資訊獲得的能力（information capability）、區位優勢（geographical proximity）和組織因素（organization factor）四方面來探討影響供應鏈管理成功的關鍵因素，但事實上，實務和關鍵因素之間存有極大的共同性，針對共同性部分本節僅做補充說明。. 一、供應鏈的凝聚供應鏈的推行著重於上下游企業間營運程序的密切配合。產銷的合作與資訊的分享來達到上下游運作同步化的目標，若是合作的企業仍然掛念著自身的生產成本與競爭利益，而忽視了整體供應鏈的目的，將嚴重影響到整體供應鏈的效益與競爭能力。此外，企業若為了自身的利益與風險考量而吝於產銷資訊的彼此交流，這樣的合作關係也將嚴重地影響企業間合作的整合效應，增加整體供應鏈的產品前置時間與運作成本（張心馨等，2000）。. 24.

(33) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 企業與企業間的信任行為有助於強化雙方關係。在環境逐漸趨向快速變化和複雜化的同時，企業不可能在市場上持續地單打獨鬥，漸漸地，企業專心在本身的核心能力上，並進而尋求可以相互合作的夥伴，因此，信任成為企業間的一種管理機制，使得在合作的過程能更加順利。Parkhe（1998）指出企業的信任會因三種原因而有所改變，一為「不確定性」，當未來的環境是愈不確定性，愈無法預期時，企業間的信任就愈重要，因為此時信任扮演在回應未知的環境時，企業在相互適應的行為上具有高度的可信任感，亦即可信任的夥伴是在動盪不安的情形下，仍然可被信任與依賴：二為「易受傷的」，企業間的信任可以降低因投機行為所可能帶來的傷害，透過共同的願景以及資訊的共享可以使得投機行為不再發生：三為「控制」，當合作的一方對另一方所產生的控制愈低時，就愈需要信任的建立。企業間的合作，如策略聯盟等，通常無法有百分之百的控制力，此時會有「控制的缺口」（control gap）產生，透過信任的機制能填平這個缺口。. 二、資訊獲得的能力 Bourland, et al.（1996）認為供應商運用正確的需求資訊，可以降低存貨、改善配送貨物到顧客的可靠度。對於下游廠商而言，若供應商可靠度提高，同樣可以減少其存貨。Church（1999）亦說明供應鏈中，廠商之間適時且有效率的溝通是很重要的，即時掌握存貨資訊將可使廠商安排最低的安全存貨，更快速地回應市場上的變動。Lee, et al.（1999）說明資訊分享已成為供應鏈管理中重要的一環。零售商與上游供應商資訊分享，可以幫助其降低資訊扭曲和減少存貨；供應商透過零售商傳達的資訊，可以更瞭解銷售狀況，進而更有效地管理本身的生產排程。庫存是在企業中所存放的需用項目或資源，傳統上製造業的庫存是指那些直接被使用於生產產品的物料。一般而言，企業持有庫存的原因不外乎：（1）維護作業的獨立性，使得產出能夠相當穩定（2）符合產品需求上的變化，以縮. 25.

(34) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 短交貨前置時間（3）讓生產排程有彈性，達到較平順和較低廉作業的生產計劃（4）提供原材料送貨時間變化的安全保障，以避免缺貨時造成產線停機的損失（5）能獲得經濟訂購量的好處（郭倉義，2001），以上所述均是指原（物）料或半成品，事實上，對製造業而言尚有為數不少的成品庫存，其存在的主要目的則是要確保如期交貨。庫存雖有其存在的價值，但是大量庫存的成本是非常昂貴的，不但會產生倉儲空間的問題，同時也會造成資金的積壓，這對企業的營運績效是非常不利的，而供應鏈管理的目的之一就是將供應鏈內各成員間所需的物料予以同步化（synchronize），以達到降低庫存的目的（Robert and Rhonde, 2000），而庫存所扮演的角色是為維持系統平衡運作的最後方法，並且需要靠系統來整合（Oliver and Webber, 1992），Ellram（1991）認為供應鏈管理是利用資訊管理庫存的一種整合方法，其目的是希望藉由完善的資訊來取代庫存（Tan, 2001），以降低存貨成本。. 三、區位優勢本研究所指的區位優勢，主要是針對地理位置而言，也就是相關的上下游廠商（包含顧客），因為地理位置的靠近或集中，而產生諸如原物料取得便利、運輸時間短以利及時送達、庫存水準較低等競爭優勢。這和 Porter 所說的產業群聚（industrial cluster）有著異曲同工之意，Porter（2001）認為：產業群聚是在某特定領域中，一群在地理上鄰近、有交互關聯的企業和相關法人機構，以彼此的共通性和互補性相連結。同時他也指出，產業群聚會提供比遠距採購更多的優勢，產業群聚的出現，降低了遠距元件的輸入成本，因為供應商會提供更好的價格，廠商也能使用更有效率的送貨方式，供應商也願意擴大投資，使他們的產品或服務更容易被取得。區位優勢的一個好處就是所需的運輸時間較短，早期所說的實體配送（physical distribution），時至今日已發展成為物流（運籌）管理（logistics. 26.

(35) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. management），管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）稱物流配送（logistics distribution）為「經濟之黑暗大陸」（The Economy’s Dark Continent）（Drucker, 1962），將物流視為企業降低成本的最後領域。美國物流管理協會（1998）針對物流所下的定義為：物流是供應鏈程序的一部份，其專注於物品、服務及相關資訊，從起源點到消費點之有效流通及儲存的企劃、執行與控管，以達成顧客要求。中華民國物流協會（1996）對物流的定義則是：物流是一種實體流通活動行為，在流通過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等機能性活動，以創造價值，滿足顧客及社會需求（蘇雄義，1998）。由上述的定義不難發現，現代物流已漸漸被視為供應鏈管理的一部份。 La Londe（1994）認為未來有兩項趨勢會對物流管理產生重大的影響，第一項是快速市場反應（Quick Response）；第二項是供應鏈管理。Mentzer（1993）則認為未來通路的發展上，有三項重點分別是：（一）供應鏈管理的興起，著重廠內、外物流的整合，使整體程序更流暢。（二）策略聯盟的建立，強調跨組織的合作協議。（三）第三方專業後勤的支援，此為運用具專業物流能力的組織，協助企業達成配銷功能，提昇通路績效。由上述的發展趨勢不難發現，物流觀念的演變，已由最早的「運輸概念」演變為「物流系統概念」，再轉化為現代物流之「運籌概念」，其演變過程與項目差異點如表 2-4 所示。. 27.

(36) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 表 2-4 物流演變過程與差異點項目. 運輸概念. 物流概念. 運籌概念. 發展歷程物流前期（輸送的時代）. 物流時期（物流系統的時代）. 物流後期（Logistics 的時代）. 市場供需供給＜需求. 供給＝或＞需求. 供給遠大於需求. 活動機能輸送、包裝、保管、輸送、包裝、保管、裝 1. 左列之物流基本活動裝卸卸、流通加工、情報處 2. 增加之活動：需求預理測、訂單處理、零件及服務支援、廠址及倉庫地點選擇、物料採購、回收及廢棄物處理、顧客服務等組織. 生產、銷售部門的支設立物流部. 設立運籌部. 援、補充（下設運輸課、包裝課、倉儲課）管理層級從屬於生產、銷售的從屬於生產、銷售的中與生產、銷售同等之高階中低階人員（課長高階人員（經理級）人員（副總、高階幹部）級）改善重點個別機能、活動成本提高物流的生產力，以及目的的削減降低物流成本，成為第三利潤的來源（統合個別機能活動成為物流系統以提昇物流服務，提高物流效率，並達到物流系統成本最低）. 藉整合以追求顧客滿意度，確立企業的競爭優勢地位（以有效率及講求效果的方法，整合從原料以至於生產、成品銷售及退貨、回收、廢棄物處理等之調度物流、生產物流、銷售物流、逆項物流）. 思考範圍單位最適化. 全體（公司）最適化. 部門最適化. 行銷思考生產導向型－將生產生產導向型－將生產出市場主導型－由市場發現出來的產品推銷到市來的產品推銷到市場上需要再來進行生產場上利益追求追求規模利益（重視追求規模利益（重視系追求因時間縮短而得的利的概念作業效率之概念）統效率之概念）益（重視時間概念）對庫存的以庫存為前提看法. 以庫存為前提. 以無庫存為目標. 管理對象主要是物流前期的個主要為銷售物流（也有包括調度物流、生產物範圍別機能性活動將調度物流包括在內）流、銷售物流、逆向物流資料來源：鍾榮欽，2000. 28.

(37) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 四、組織因素討論「資訊系統在組織的發展」這個議題的論述非常多，其中主張策略決策論（Strategic choice view）的學者認為，科技的產生與運作並不是獨立於人的決策之外的（Mumford, 1981; Fulk, 1993; Desanctis and Poole, 1994），換言之，科技在組織中的運作並不取決於科技特性本身，而是受人的影響。Orlikowski （1992）認為人類使用科技的意圖大致可分為三種：管理策略、社會意涵、政治權力的分配。管理策略的看法認為科技的使用與設計是用來達成組織策略，因此管理者的意圖是影響科技的重要因素（Mumford, 1981; Zuboff, 1988），許多研究發現管理者的態度是影響資訊系統成功與否的關鍵因素（Lucas, 1978）。人類賦予科技的社會意涵，則是影響科技發展的另一重要因素（Klein and Hirschheim, 1983; Newman and Rosenberg, 1985），群體對某個科技的共同看法，會影響科技的發展與運作（Sambamurthy and Chin, 1994）。政治權力的分配的看法則認為科技的發展與運用是為了遂行個人或群體權力的進一步鞏固或擴張，所以組織中有權力的個體如管理者以及系統設計者是影響科技的人，而沒有權力的工作者則對科技沒有影響或被科技影響（Perrolle, 1986），然而這樣的觀點忽略了科技在組織中使用的多樣性以及工作者對科技的影響（Wynne, 1988; Jonsson and Gronlund, 1988）。本研究之個案公司其資訊科技的發展，大都是以管理者意圖和使用者需求為主導，系統設計者在此議題上的影響力相對較弱，就是一個很好的例子。總之，從策略決定論的觀點來看，管理者的態度，組織中相關成員對科技的共同看法以及科技使用者，是影響科技在組織中發展的關鍵因素（吳玲玲，2003）。. 29.

(38) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 第五節績效衡量本節針對績效衡量的三個指標：產品品質（product quality）、顧客服務品質（customer service level）、競爭優勢（competitive position），進行探討。. 一、產品品質品質的觀念在最近幾十年來，已於各種行業管理中不斷的為學者研究探討，僅將專家學者對品質的定義詳列如下：（一）Crosby（1979）以達到「和需求一致」境界者為品質，並提出「無缺點」觀念，強調品質是第一次就把工作做好的結果（do it right the first time），認為品質工作上不應有容許錯誤水準的存在。（二）Deming（1982）認為所謂品質即是「用最經濟的手段，製造出在市場上最有用產品」的工作表現，強調「品質是製造出來的，而非檢驗出來的」，並將此種觀念轉化為統計數據方法，實際推行於日本製造業，使日本製造業在戰後迅速自凋蔽中崛起。（三）Juran（1986）則認為品質的表現在於是否能滿足消費者的需求，因此其提倡品質是一種「適合性（Fitness for use）」，在使用期間愈能滿足消費者需求的產品其適合性愈高，反之則否。（四）Feigenbaum（1989）首創全面品管（Total Quality Control, TQC）的觀念，指出品質的建立乃來自於企業內各部門完全無誤運作結合的產物，此產物最大的作用在於能以最經濟的水準，生產出完全能滿足消費者需求的產品，亦即在良好的管制之下才有品質可言。（五）石川馨（1998）認為品質是一種能令顧客或使用者滿足，並且樂於購買的特質，強調全公司品管追求的不只是產品品質或服務品質，而是優良的工作品質；其所執行的不只是品質管制，而是公司全面性的經營管理調整。. 30.

(39) 供應鏈管理實務、關鍵因素之分析及其與績效間關係之探討－鋼鐵製造公司實證研究. 由上述學者對品質所提出的定義，可發現，隨著時間的演進，品質已從製造過程管制的觀念修正為以消費者的需求為最高指導原則。另將一些組織對品質的定義簡述如下：（一）美國品管協會對品質的定義：品管乃「產品或服務能夠滿足既定需求之能力的整體特質和特性」（The totality of features and characteristics of a produce or service the bears on its ability to satisfy given needs）。（二）中華民國國家標準 CNS1404：品質是決定產品或服務是否符合使用目的而成為評價對象之固定性質及性能之全部表現。（三）國際標準組織（International Standard Organization，ISO）：品質是指產品或服務的特徵與特性的整體性，須有滿足其所指定或隱含需求的能力。品質是產品的外觀或性能等主要特徵，符合顧客期望的程度（Mohr-Jackson, 1998；Kotler and Armstrong, 1996），學者相信品質和產品特質、服務提供、關係行銷及價格所代表的價值（value received relative to price）等因素息息相關（Qualls and Rosa, 1995; Westbrook and Peterson, 1998; Hansen and Bush, 1999），品質也曾經和提昇競爭力（Buzzell and Gale, 1987; Porter, 1990）及達到優異的組織績效結合在一起（Mohr-Jackson, 1998; Phillips and Buzzell, 1983; Webster, 1992; Szymanski and Varadar-ajan, 1993; Aaker and Jacobson, 1994），例如：philips, et al.（1983）就發現產品品質對企業的投資報酬率（return on investment）有極強的正面影響力。品質重要性的代價可能是很昂貴的，也可能會抵銷採行生產標準化產品（standardize product）或降低成本以保持競爭力的努力（Roger and Gary, 2000），然而研究也發現，採行品質導向的政策和達到優良產品品質的目的，並不一定需要實質上的增加成本（Buzzell and Gale, 1987; Philips and buzzell, 1983）。此外，加強對品質的注重也是和競爭者之間產生產品差異化 31.