商業銀行的分行經營管理策略與績效-商業銀行全功能分行、消金分行的經營比較分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程金融組碩士論文. 商業銀行的分行經營管理策略與績效. 治政大 ─商業銀行全功能分行、消金分行的經營比較分析立 ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 指導教授：呂桔誠江永裕老師. Ch. engchi. i Un. v. 研究生：楊文賓. 中華民國九十九年十二月.

(2) 摘要本研究以民國 94 年到 98 年間就本國銀行在組織變革下，挑選六家商業銀行分成兩組，比較銀行的分行採取「全功能分行」或採取「消金分行」對整體銀行績效的影響。以傳統財務比率分析法選取：獲利能力、資產品質(安全性)、經營能力(管理能力)、流動性，加入成長性和規模來評估這六家銀行採取不同的分行管理模式下的經營績效。結果發現：民國 94 年至 98 年間，採取「全功能分行」模式的銀行，如上海銀行、. 政治大. 華南銀行、兆豐銀行，在獲力能力的評比方面：總資產報酬率(ROA)、淨值. 立. 報酬率(ROE)、純益率、平均員工獲利額等方面的績效都比採行「消金分行」. ‧ 國. 學. 模式的中國信託銀行、國泰世華銀行、台北富邦銀行為佳。在成長性方面，採全功能分行為主的銀行成長率也較穩定，消金分行組的銀行成長率起伏. ‧. 變化大，經營的成長力受外部環境的影響大。而在安全性評比方面，除了. y. Nat. sit. 逾期放款比率消金分行組降的比較快，而全功能分行組無論景氣好壞均維. er. io. 持一致外，餘如：自有資本率、備低呆帳覆蓋率等兩組銀行間沒有顯著不. n. a. v. l C 同。經營能力、流動性方面兩組銀行也沒有顯著的不同。 ni. hengchi U. 經過分析可以看出，涉及整體銀行策略的項目，如資本適足、自有資本、逾期放款、流動性、週轉率等兩組間的績效差異不大。但如果業務可以分散，分行有權利調整的項目，如獲利能力、報酬率、逾期放款比率、存放比率、理財手續費收入等，全功能分行組的單位主管可以因地置宜發揮個別的經營績效，銀行的整體績效也就較好。尤其在 95 年雙卡風暴、98 年金融風暴時，全功能分行組的銀行更因為所有分行並沒有採取一致性的賺取高利率雙卡利潤、銷售高風險連動債等，因此獲利能力就相對較穩定。消金分行組因為全體銀行採取一致性的策略，對所有分行考核方式都相同，商品上架如果不對，沒有一家銀行可以規避風險，在景氣欠佳的年份 1.

(3) 加上市場方向如果不對，經營績效就特別差。本研究只採最近五年的財務指標進行驗證，且銀行的組織在這幾年內也有調整的情況，因此可能產生樣本數不足的情況，後續研究者若能增加研究年限，必能更客觀地檢驗採取消金分行或全功能分行對銀行經營績效的影響。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. i Un. v.

(4) 目錄第一章緒論..................................................................................................................1 第一節研究背景..................................................................................................1 第二節研究問題與目的......................................................................................4 第三節研究期間及對象......................................................................................6 第四節章節結構..................................................................................................8 第二章文獻回顧..........................................................................................................9 第一節全功能分行定義......................................................................................9 第二節消金分行定義........................................................................................11 第三節績效衡量指標界定................................................................................13 第三章研究設計........................................................................................................16. 政治大第一節國內銀行產業分析................................................................................16 立第二節資料收集方法........................................................................................19. ‧ 國. 學. 第三節個案銀行簡介(上海、華銀、兆豐，富邦、中信銀、國泰世華)....22 第四章經營績效分析................................................................................................51. ‧. 第一節研究方法................................................................................................51 第二節經營績效綜合分析比較與討論............................................................54 第五章結論與建議....................................................................................................86. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第一節研究發現................................................................................................86 第二節結論........................................................................................................88 第三節未來研究方向建議................................................................................89 參考文獻......................................................................................................................90. Ch. engchi. i Un. v. 附錄一上海商業銀行主要股東、轉投資事業概況……………………………93 附錄二華南金控主要股東、轉投資事業概況........................................................95 附錄三兆豐國際商業銀行權益法認列的主要股權投資........................................96 附錄四台北富邦銀行主要轉投資事業....................................................................98 附錄五中國信託商業銀行主要轉投資事業............................................................99 附錄六國泰世華銀行主要轉投資事業..................................................................101. 3.

(5) 圖目錄上海銀行組織結構圖......................................................................... 23 華南銀行組織系統圖......................................................................... 28 兆豐商業銀行組織結構圖................................................................. 33 台北富邦銀行組織系統圖................................................................. 37 中國信託商業銀行組織架構圖......................................................... 41 國泰世華銀行組織系統圖................................................................. 47. 立. 政治大. 學 ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1 2 3 4 5 6. ‧ 國. 圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. 4. i Un. v.

(6) 表目錄 1 消金分行、全功能分行的編制與功能............................................. 12 2 經營績效評估之財務比率................................................................. 13 3 近 5 年國內金融機構家數變化情形................................................. 17 4 2009 年金融機構營運狀況................................................................ 18 5 本國商業銀行分行功能表................................................................. 20 6 上海銀行董事及監察人..................................................................... 24 7 上海銀行主要經營者資料................................................................. 25 8 華南銀行董事及監察人..................................................................... 29 9 華南商業銀行主要經營者................................................................. 30 10 兆豐國際商業銀行董事、監察人資料........................................... 34 11 兆豐國際商業銀行主要經營者....................................................... 35 12 兆豐金控主要股東........................................................................... 36 13 台北富邦銀行董監事....................................................................... 38 14 台北富邦銀行主要經營者............................................................... 39 15 富邦金融控股公司之主要股東....................................................... 40 16 中國信託商業銀行董監事資料....................................................... 43 17 中國信託主要經營者....................................................................... 44 18 中國信託金融控股股份有限公司之主要股東............................... 45 19 國泰世華銀行董事及監察人資料................................................... 48 20 國泰世華銀行主要經營者............................................................... 49 21 國泰金控主要股東........................................................................... 50. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表. Ch. engchi. 5. i Un. v.

(7) 第一章緒論第一節研究背景台灣的金融市場在有限的規模中，存在相對多的銀行，形成了過度競爭的現象，因而各金融機構一再思考如何調整組織架構，使經營績效達最佳化。以往銀行組織給人的印象不是總行就是分行。現代銀行的各部門名稱. 政治大私人銀行部、理財事業部、金融服務部……等，銀行的各部門名稱千變萬立則五花八門；有消費金融事業處、企業金融事業處、財富管理事業處，有. ‧ 國. 學. 化、五花八門，讓一般民眾不易理解。而其中受影響最大的是「分行」，因為組織的調整，銀行的分支機構便重新定位了。分行是銀行的門面，是銀. ‧. 行的業務觸角，客戶對銀行最直接的印象就是分行的門面、人員、服務效. sit. y. Nat. 率等。為了使效率達最佳化，分行的功能究竟應定位為何，便是各銀行必. er. io. 須優先思考的問題。. n. a. v. l C 以往一個客戶到銀行辦事，如果客戶踫到各式各樣的問題且不能獲得 ni. hengchi U. 滿意的解決時，第一個反應是「叫你們經理出來」；但如今多數銀行的分行因應組織改造，分行也依各項業務別區分成不同的功能，因此一個分行的經理不必然可以完全代表一個分行了，而要看各項業務的不同性質由不同的人負責。所以如果有客戶還要找「經理」，銀行員的第一個反應是要先區分出客戶的問題是什麼性質，再請分行內負責該項業務的主管來解決客戶的問題。以往銀行的分支機構—亦即分行，即為一利潤中心，而具有內部創業的特色，一個分行的經理人(各銀行對經理人常有各種不同的職稱)須完全負責分行的成敗責任，總行也賦予分行可以承做各項業務的權利與責任，除了權限有一定限制外，分行每一項業務幾乎完全可以接受客戶的申 1.

(8) 請，並給予回應。我們通稱這種分行叫「全功能分行」。但現今「分行」的功能不同，有些分行仍然維持傳統的「全功能分行」。但有些分行則只是定位為行銷通路，分行只能受理客戶的各項業務申請，至於事後所有的後續處理作業，則完全集中到各功能或作業中心辦理，分行只是銀行和客戶間的一個橋樑。某一些銀行簡化了「分行」的功能，將專業、複雜的業務，如：企業公司戶貸款、進出口融資、專案融資、聯合貸款等業務集中到專屬的事業處辦理；分行只留下一些較為簡單、相對而言比較容易處理、風險比較低的業務，也就是一般的「消費金融貸款」，如：有十足擔保的房屋貸款、金額小的小額消費信用貸款等等這些業務保留在分行處理。至於消. 治政費金融業務以外的其他金融相關業務只能「轉介」給相關事業處辦理，分大立行能直接處理的業務受到局限，我們便稱這種分行稱為「消費金融分行」， ‧ 國. 學. 或簡稱「消金分行」。. ‧. 目前國內的金融機構採「全功能分行」者，較具代表性的以老行庫居. sit. y. Nat. 多，如：台銀、合庫、土銀、兆豐、上海銀行…等。而採取「消金分行」. er. io. 則以後來設立之新銀行居多，如：台北富邦銀行、中國信託銀行、台新銀. n. al 行、國泰世華銀行…等。而三商銀，如：一銀、彰銀也在「全功能分行」、 iv Un. C. hengchi 「消金分行」間，在幾年間來來回回變換了好幾次。. 銀行組織策略究竟是採取「全功能分行」或採取「消金分行」何者為好？這就要歸結到銀行整體經營績效。主張採「消金分行」的銀行認為以專業化、市場區隔來服務客戶。就像量販店提供大量、專業、便宜的各式商品給大量需求者，而一般小消費、家用商品就到便利商店消費即可，是採各取所需的做法。主張採「全功能分行」的銀行認為銀行必須要能立即滿足客戶各式各樣的需求，只要服務能獲得客戶滿意，客戶並不在乎銀行內部的組織是如何。全功能分行策略是主張從客戶的角度思考問題，一般客戶的立場比較 2.

(9) 願意面對單一窗口往來，客戶的各項問題可以從這一個窗口得到答案。而採「消金分行」的銀行則主張以專業分工服務客戶，站在銀行內部管理的角度思考問題，主要是為了內部風險控管、集中作業、降低成本考量。「消金分行」因偏重消金業務，因此當客戶有其他業務上的問題，銀行員給予的答覆是--放款問區域中心、外匯問國外部、理財問理財部，雖然很禮貌的轉介，然而客戶是否就這樣覺得這種服務更專業？銀行內部區分各事業處是否會造成在服務客戶上的改變，得到更專業的服務？這是銀行組織調整應思考的問題。. 政治大. 銀行改採「消金分行」策略後，分行經理的「授信權限」也受到調整，. 立. 甚至完全沒有授權可言，也就是分行在面對客戶辦理各項業務的時候，主. ‧ 國. 學. 管沒有任何授權可以直接承諾客戶，而必須事先向總行相關部門請示，申請核可後再通知客戶，這種情況會不會降低分行與客戶互動的即時性，進. ‧. er. io. sit. Nat. 權限也是銀行進行組織改造時同時應思考的問題。. y. 而影響整體銀行經營績效，或者因此反而增加了更多成本？消金分行授信. 本篇論文以近幾年來現有國內銀行採行「全功能分行」策略、「消金. al. n. iv n C 分行」策略的幾家主要銀行，進行績效分析，審視近年來國內銀行的組織 hengchi U. 再造是否提升了銀行績效，以進一步說明銀行採「全功能分行」策略或「消金分行」策略對經營績效上會較有助益。. 3.

(10) 第二節研究問題與目的商業銀行必須以長遠的眼光來發展各種競爭力的構件。銀行經營須回歸到服務業以客戶為導向的原則，則必須建立一套符合市場競爭的客戶關係管理與資訊回饋機制，以做為事業策略或價值單元間分工的組織設計依據。然而在銀行注重風險管理考量下，以專業分工服務客戶，或以地區性客戶方便性考量，影響了分行在銀行組織中的定位。因此過去十年多數銀行進行組織改造，銀行內部分成了許多個事業部，用事業部功能將原有銀行分行的功能專責予以各部門負責，因此「分行」的功能究竟在銀行的整. 政治大. 體績效中，應該賦予怎樣的角色，才能使銀行的績效最佳，這是我們最關. 立. 心的話題。. ‧ 國. 學. 分行即是接觸客戶的第一步，分行的功能當然會反應整個銀行的績. ‧. 效。分行的權限也就是授予區域性單位面對客戶時能夠直接處理的能力，. sit. y. Nat. 授權集中考量是為了降低風險，但在服務客戶的效率上也可能受影響。如. al. n. 考量。. er. io. 何在及時處理客戶需求同時兼顧風險，是管理當局授權分行主管最重要的. Ch. hi. en. i Un. v. gc 將客戶的需求依不同的屬性區分；一般企業和銀行往來必然和一般自然人不同，因此依客戶的需要指派不同的事業單位予以服務。分行遍佈全國各地，可以就近服務客戶的種種需求，而各事業部可以集中專業人員予以服務，但限制於地點，各項業務也只好透過各分行轉介服務，這其間必然會造成服務品質上的差異。國內有些銀行堅持即有傳統採「全功能分行」的策略，分行採利潤中心自負盈虧，但基本上總行也會配備相當的部門給予輔助。另有些銀行則花費不少成本研究組織改造，在事業單位、部門別功能、客戶服務上調整銀行的組織，分行的功能變來變去，授權時有時無。又有一些銀行多年來 4.

(11) 的發展就是以事業部為基礎，分行只是通路，分行甚至實質上只能扮演為「簡易型分行」的角色，單純只做存款業務(基本上是做銀行和客戶之間的一個橋樑)，但表現的整體業績卻也相當亮眼。筆者服務金融業多年，觀察其間變化多年，透過此研究來整理出一些評估銀行經營績效的指標，並分辨分行的定位、分行的功能以及在整體銀行運作上究竟應該扮演怎樣的功能較為恰當。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i Un. v.

(12) 第三節研究期間及對象國內銀行的組織再造發生的時間都在最近十年。新銀行成立初期的組織結構幾乎也都和傳統老行庫的組織類似，分行都是全功能分行，分行可以承做和所有客戶相關的各項業務，沒有所謂全功能分行、消金分行、企金分行等等的區分。業務的分別多儘是某些分行較重視房屋貸款相關的消費金融業務，而某些分行則因經理人的業務背景，因此特別重視和企業相關的企業金融業務的差別而已。. 政治大年亞洲金融風暴多家企業發生財務問題，上市公司地雷股一一出現，各銀立. 隨著金融業的加劇競爭，加上產業景氣變化快速，在民國 86 年至 90. ‧ 國. 學. 行壞帳也逐漸提高，導致金融機構獲利大幅衰退，甚至有多家金融機構被接管(如中興銀行、高雄區中小企業銀行、花蓮區中小企業銀行、台東區中. ‧. 小企業銀行、慶豐銀行等)。各銀行為了強化風險管理與提高經營績效，紛. sit. y. Nat. 紛提出各種組織改造，所以在民國 95 年之後，看到了各家銀行在分行以外. er. io. 成立了各種事業部門。. n. a. v. l C 銀行的組織改造，成立了各種事業部門後的經營績效，不是短時間可 ni. hengchi U. 以看出來的。而且有些銀行在最近幾年在組織部門間一再調整，分行的功能與定位也在這幾年間變更了好幾次，短期間內組織變化多次，這些銀行就不是我們採樣上比較分析的銀行。為了績效評比比較上的一致性，因此以近五年的財務資料且近五年內組織上較沒有更動的銀行為樣本，比較全功能為主的銀行和採消金分行為主的銀行在整體銀行的經營績效上有無差異。在以全功能分行部份，我們採「上海商業儲蓄銀行」、「兆豐銀行」、「華南銀行」等三家銀行為樣本。而銀行事業部功能定位明確，分行明顯屬於消金分行或通路為主的銀行，採納的樣本是「中國信託銀行」、「台北富邦 6.

(13) 銀行」、「國泰世華銀行」等三家銀行。分成此二組來比較不同組織架構下，銀行經營績效是否有顯著差異。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i Un. v.

(14) 第四節章節結構在第二章分別定義全功能分行與消金分行提出銀行分支機構具有何種功能、授權及業務屬性是歸屬於「全功能分行」、什麼樣的情況下則屬於「消金分行」。另對銀行經營績效優劣指標的相關文獻進行探討、回顧國內外學者的定義，做為確認研究的基礎，據以推導出研究的觀念性架構。在文獻回顧之後，在第三章提出研究設計，對國內現有銀行產業狀況分析，另資料取得方式、資料收集的方法等予以說明，再對這幾家樣本銀行的現況做一些介紹。. 立. 政治大. 第四章對評估銀行經營績效所採用的指標、分析方法，評估消金分行. ‧ 國. 學. 為主的銀在在最近五年內的績效如何？全功能分行的相對績效又如何呢？兩組間做綜合比較分析。. ‧. y. Nat. 在第五章做出結論與建議，根據第四章績效分析後的發現，提出分行. er. io. sit. 功能定位如何影響整體銀行經營績效，在銀行組織改造應採取的部門結構提出分析結果。最後列出研究限制與未來可以遵循的方向，供日後研究此. n. al. 議題者參考。. Ch. engchi. 8. i Un. v.

(15) 第二章文獻回顧第一節全功能分行定義依金融監督管理委員會核發之全功能分行的營業執照，分行可以承做的業務如下：放款：包括透支、貼現、外銷放款、購料放款、開發保證函、開發信用狀、應收帳款承購業務等等。. 政治大. 存款：包括台幣活期存款、支存、定存、薪資轉帳等業務。. 立. 外匯：包括進口開狀、出口押匯、託收等業務。. ‧ 國. 學. 匯兌：包括匯出匯款業務、外幣現金、旅行支票兌現等。. ‧. 網路銀行業務。. sit. y. Nat. 若依分公司營業證照登記的業務而言，分行幾乎可以承做所有的一般. er. io. 商業銀行相關金融業務，分行可以視座落地附近的經濟環境來發展較適合 a. n. iv l C n 的業務，所以全功能分行如果座落在科學園區，就可能做相當多的計劃型 hengchi U 融資、進出口融資、建廠設備融資、聯合貸款等相關業務；而座落在住宅區的分行自然以消費金融與住宅貸款為主，較少做太多與公司企業相關的業務。因此全功能分行雖然有承辦各項業務的許可，實際上常依座落地地點的不同，業務型態與經營策略會有所差異；而各銀行的分行功能之所以受到限制，則是各銀行內部的規定限制了銀行的業務功能。消金分行的業務特色是不管分行座落在何處，其業務均一，縱然是座落在科學園區的分行，也只能做消費金融相關業務。消金分行附近如果有公司企業的相關業務，此時就將客戶轉由區域中心或相關事業部來服務。. 9.

(16) 銀行內部有風險管理機制、內稽內控制度，雖然全功能分行可以承做各項業務，但也有明確規定在一定權限內分行負責人可以決定。較常見的授權是表彰在貸款可以准駁的「額度」，也就是客戶來申請貸款時分行經理可以自行決定貸放與否的權利，另外也有利率、匯率優惠、手續費減免等一定的授權。但這些全都在內部風險管理、內稽內控下，風險可以掌控下授權分行負責人因地制宜。全功能分行是指金融相關業務上在分支機構負責人可以處理的各項業務，並有一定的權限來核定客戶的申請，縱然非授權的權限內，也是由. 政治大. 分行、分支機構轉由向總行(總公司)提出申請。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i Un. v.

(17) 第二節消金分行定義「消金分行」指分行只做存匯、財富管理業務，其功能類似「簡易型分行」。至於前述三項業務以外的其他業務只能轉介給區域中心或相關事業部門來辦理。分支機構(分行)在業務上踫到非消費金融業務時，分行的功能就是「轉介」，亦即分行只是客戶和區域中心之間的橋樑。通常的情況是存款、匯款、客戶的薪資轉帳、電子商務等日常業務由分行來服務，其他業務如放款、進出口或專案融資等由區域中心來服務。而客戶因為放款、匯款或特殊商品產生的收入，就看各銀行內部怎麼去切割了。各單位是利潤. 政治大. 中心，因為共同服務客戶產生的收益在銀行內部的分配辦法也就很重要。. 立. ‧ 國. 學. 全功能分行、消金分行的編制、工作職掌、分行經理人的權限等以表. ‧. 1 列表來說明，在編制人力、職掌方面確實有顯著不同。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i Un. v.

(18) 表 1 消金分行、全功能分行的編制與功能項目. 消金分行. 全功能分行. 人員編制. 經理一人、存款、放款經理(或協理)1 人、副理襄理各 1 人. 1 人、存款襄理 1 人、放款襄理 2~3 人. 工作職掌. 存款：支存、活存、活存款：同消金分行。儲、定存、票據交換、服務台、會計、出納。. 政治大立小額貸款申請、收件轉消費金融業務：受理房放款：受理房貸申請、放款：. ‧ 國. 貸等各類消費性貸款申. 學. 介、對保、撥款帳務。. 理財：基金、壽險銷售。請、估價、徵信、對保、. ‧. 撥款。. y. Nat. n. al. 傳統產業貸款、土地建. er. io. sit. 企業金融貸款：. Ch. engchi. i築v 鬷資貸款、專案貸 n U 款、聯貸業務等。理財：同消金分行。. 權限. 無權限，或權限低. 單位主管通常在一定金額下可以有准駁的權利。. 12.

(19) 第三節績效衡量指標界定以傳統財務比率分析法選取獲利能力、資產品質、資本適足性、管理能力、流動性等五個指標，加入成長性、規模等兩項因素。有較佳的總資產報酬率(ROA)，高資產品質(低逾放比 Lower Loan Losses)，適當的準備率 (Adequate reserve)，低營運成本等等來評估銀行的經營績效。採用的指標是表 2 所列評估銀行經營績效之各項財務比率，以安全性、經營能力、流動性、獲利性、成長性的各項財務比率，逐項評估標的銀行的經營績效。. 政治大計算公式. 表 2 經營績效評估之財務比率. 資本適足率. 公式說明. 學. 安全性. 立. 財務比率. ‧ 國. 財務因素. ‧. 自有資本／風險合格自有資產除以風險性資產性資產總額，充分反應銀行所承受風險資產之最低資本適足率的要求。. n. al. 備抵呆帳覆蓋率. er. io. sit. y. Nat. 股東權益比股東權益總額／股東權益(淨值)佔總資產的比率資產總額重，比重愈高即業主投入的資本較高。. iv n C 備低呆帳費用／ h e n g c h i U銀行承受呆帳的指標，備抵呆帳逾期放款覆蓋率越高表示銀行承受呆帳的能力越強。. 逾放比率. 經營能力. 逾期放款／總放表示銀行的資產品質，逾放比率款太高表示資產品質、授信品質有問題，經影響整體銀行的體質。. 總資產週轉營業收入／總資測定總資產的運用效能，比率越率產高顯示總資產的運用能靈活。淨值週轉率. 營業收入／股東投入資本的運用效率，比率若太權益總值低表示資本未能有效運用。. 13.

(20) 固定資產週營業收入／固定測定固定資產運用的效能，比率轉率資產淨額太低時表示固定資產投資浪費、固定成本高、產品無競爭營業費用率. 營業費用／營業營業費用使用的效能，比率越低收入越有競爭力。. 手續費收入手續費收入／營手續費收入佔營業收入的比佔營收比率業收入重，比較各銀行收入種類之差異性。流動性. 政治大. 流動準備比中央銀行規定流此比率促使銀行對其資產保持率動資產／應提流適當的流動性，現行最低標準為動準備之各負債 7%，但流動準備太高，銀行的資金運用收益將相對降低。. 立. 總放款／總存款. io. sit. y. Nat. 銀行業吸收的存款有多少比率用於貸放，表示資金運用效能外及資金運用的安全性。. ‧. ‧ 國. 學. 存放比. n. er. 存款佔總資總存款／資產總顯示銀行存款佔資產的比重、吸 al 額產比重收存款的能力及承擔負債的比 iv n Ch i U重。. engch. 放款佔總資總放款／資產總顯示銀行的業務能力、資產運用產比重額效能。獲利性. 總資產報酬稅後淨利／資產公司總資產為股東的創造的利率(ROA) 總額潤，用百分比表示。淨值報酬率稅後淨利／股東又稱股東權益報酬率，公司利用權益總額股東權益為股東所創造的利 (ROE) 潤。公司獲利能力及公司經營階層運用股東權益為股東創造的能力強弱。. 14.

(21) 稅後淨利率. 稅後純益／營業銀行稅後純益佔總收益的比收八率，評估銀行的最終獲利能力。. 平均員工獲稅後純益／員工顯示銀行人力運用效能，每位員利額總人數工對銀行的貢獻度。淨值成長率. (本期淨值 -上期公司經營結果，業主權益相對增淨值)／上期淨值加的情形。督促提高獲利及增加股東權益。. 營收成長率. (本期淨收益 -上公司營業收入(較前一年度比較期淨收益)／上期的成長情形。淨收益. 立. 政治大. 學. 稅後淨利成 (本期稅後淨利 - 公司獲利的成長情形。長率上期稅後淨利)／上期稅後淨利. ‧. ‧ 國. io. sit. y. Nat. 利息收入成 (本期利息收入 - 分析銀行放款的利息收入成長長率上期利息收入)／情形。上期利息收入. er. 成長性. n. a l (本期手續費收入分析銀行的手續費收入成長情手續費收入 iv n C 成長率 - 上h期手續費收 U e n g c h i 形。入)／上期手續費收入. 15.

(22) 第三章研究設計第一節國內銀行產業分析一、. 國內銀行經營環境國內銀行業在 1990 年政府開放新銀行成立以來，一般觀察的現象為：. 銀行家數太多、規模小且缺乏領導銀行，銀行間競爭激烈，產品創新能力不足，各銀行產品同質性太高，因而獲利遠低於其他國家。. 政治大改革小組」，開始推動各項興革措施。立. 因此政府將金融改革列為國家發展重點計劃，2002 年政府組成「金融. ‧ 國. 學. 第一次金融改革以「除弊」為重點，政府想在改革成效的基礎上，進一步提升我國金融服務業的競爭力。而第二次金融改革則希望建構與國際. ‧. 接軌的金融環境和法制，推動台灣成為區域金融中心。也就是說讓台灣的. y. Nat. er. io. sit. 金融機構大型化、國際化，增加台灣金融產業的競爭力。 1 ，這四大目標分別是： 2004 年政府宣佈二次金改四大目標 a. n. iv l C n hengchi U 1. 2004 年年底前至少三家金控公司市佔率超過 10%。. 2. 公股金融機構的家數由十二家減為六家。 3. 金控家數 2005 年底前減半為七家。 4. 至少一家金控公司到海外掛牌或引進外資。自此金融機構、金控公司陸續出現合併整合，如中國商銀與交通銀行整併、合作金庫與中國農民銀行合併，華僑銀行引進外資成為花旗台灣等等。但也有諸多未成功的案例，如：開發金之券商業務三合一受挫，彰化 1. 資料來源：行政院全球資訊網 16.

(23) 銀行與台新金控合併久未能實現等，使二次金改的執行成果遠不如預期。然而經過了政府金融改革，國內銀行生態出現了戲劇性轉變，由 2005 年到 2010 年 6 月止，國內金融機構的家數變化如表 3 所示，本國銀行家數由 45 家減為 37 家，是最為明顯的變化。表 3 近 5 年國內金融機構家數變化情形名稱. 2010 年家 2010 年分 2005 年家 2005 年分. 本國銀行. 37. 45 治政 3,285 大. 數. 132. 36. 26. 259. 29. 276. 810. 253. 行家數. 3,259. 68. 295. 827. a 25 l C h. 國內金融機構經營概況. 42. engchi U. er. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 31. n. 二、. io. 漁會信用部. Nat. 農會信用部. 行家數. 立. 外國銀行在台分行信用合作社. 數. v ni. 25. 39. 依據銀行局統計 2009 年 12 月本國銀行(不含外國銀行在台分行、信用合作社)經營概況(表 4)可以看出：本國銀行放款總額新台幣 170,779 億元，較 2004 年(近 5 年比較)的 157,767 億元，五年間成長了 8.25%，總存款為新台幣 217,581 億元，較 2004 年的 175,888 億元，成長了 23.7%，逾放比率由 2001 年的最高峰降到 2010 年三月為史上最低的 1.05%。. 17.

(24) 表 4 2009 年金融機構營運狀況2 國內銀行. 金額(億元). 年增率. 淨值. 19,364. 7.72%. 總資產. 307,249. 6.43%. 存款. 217,581. 8.21%. 放款. 170,779. 2.02%. 839.2. 89.18%. 0.27%. 0.12%. 6.92%. 5.07%. 政治大 -49.5% 立12,133.7. n. er. io. al. sit. y. Nat. 純益率. ‧. 資產報酬率(ROA). 學. 稅前純益. ‧ 國. 收益. i Un. v. 存放比率. Ch 75.56%. 員工人數(人). 128,348. -3.37%. 營業單位. 3,352. -6.34%. 2. engchi. 資料來源：金管會銀行局 18. -6.13%.

(25) 第二節資料收集方法為了比較各銀行的經營績效，各銀行間的規模要接近，且在這五年間總行、分行的功能定位變化不大；分行有關策略研究則採實施全功能分行或消金分行五年以上者，因此，比較的銀行間大體上面對相同的大環境。各銀行的分行組織系統各有不同，如果一個分行可以同時處理企業金融(即公司戶)的資金融求，同時也可以處理個人戶的資金融求的情形，即稱為「全功能分行」。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 如果分行內部只能處理個人戶的消費性貸款業務(即房貸、小額信用貸款等)，對於公司戶的資金需求服務不能直接服務，必須轉由其他區域中心. ‧. 處理的，這種分行稱之為「消金分行」。. y. Nat. sit. 表 6 列出目前國內銀行的分行制度是採取「全功能分行」或「消金分. n. al. er. io. 行」，一般老行庫大都採全功能分行，而民國八十年後設立的新銀行則採取消金分行為主。. Ch. engchi. 19. i Un. v.

(26) 表 5 本國商業銀行分行功能表銀行別台灣銀行兆豐銀行中華開發銀行中國信託商業銀行合作金庫. 組織系統全功能分行全功能分行全功能分行消金分行全功能分行. 土地銀行國泰世華銀行第一商業銀行. 全功能分行消金分行全功能分行. 台北富邦銀行華南銀行彰化銀行上海商業儲蓄銀行花旗(台灣)銀行永豐銀行台新銀行玉山銀行台灣中小企業銀行渣打銀行台灣工業銀行元大銀行新光商業銀行遠東銀行安泰商業銀行中國輸出入銀行聯邦商業銀行台中商業銀行萬泰商業銀行日盛商業銀行京城商業銀行陽信商業銀行高雄銀行板信商業銀行華泰商業銀行三信商業銀行大台北商業銀行. 消金分行全功能分行全功能分行全功能分行消金分行全功能分行消金分行消金分行全功能分行消金分行. 2006 年合併中國農民（銀行）. 2009 年又變更為全功能分行. 政治大. 學. n. ngchi. sit. io. 消金分行全功能分行 a 全功能分行 l C 全功能分行 he. er. Nat. y. ‧. ‧ 國. 立. 說明 2008 年合併中信局. i Un. v. 消金分行全功能分行全功能分行消金分行全功能分行全功能分行全功能分行消金分行全功能分行全功能分行全功能分行. 在比較銀行的資產規模及分行屬性後，選取二組各三家採「全功能分 20.

(27) 行」、「消金分行」的商業銀行進行比較。資料來源有三種，分別是各銀行網站提供的財務報表資料、年報、網路資訊等，如下所示： 1. 六家銀行於網站上所提供最近幾年的公開說明書，法定公開揭露事項等。 2. 台灣經濟新報(TEJ)的台灣財經資料庫。 3. 公開資訊觀測站 http://newmops.tse.com.tw/，選經會計師簽證過之. 政治大. 資產負債表與損益表使用之。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 21. i Un. v.

(28) 第三節個案銀行簡介(上海、華銀、兆豐，富邦、中信銀、國泰世華) 壹、. 上海銀行. 一、沿革 1915 年由創辦人陳光甫先生於上海寧波路創立的純民營銀行。 1924 年職員達 2700 人，全國分支機構總數達 111 家，成為當時最大民營銀行。 1944 年抗戰期間，奉命於重慶成立總行。 1954 年奉准在台註冊成立總管理處。 1964 年奉准在台復業。 1965 年於台北市館前路正式對外營業，成為唯一自大陸遷台復業的民營銀行，當時資本額一千五百萬元，董事長仍為陳光甫先生。 1979 年創辦人陳光甫先生逝世，改由朱如堂先生出任董事長。 1979 年成立國外部(第四個營業單位) 1991 年總行遷至民權東路，營業單位增加為 22 處，資本額增加至三十億，同年董事長朱如堂先生退休，改由榮鴻慶擔任董事長。 1997 年資本額增加至 73 億，營業單位增加至 44 處，英國「銀行家」雜誌評列為世界第 382 大銀行。 al iv 1999 年資本額增加至 53 處。 n C h117 億，營業單位 i U億，英國「銀行家」雜誌評 e n g c h253 2009 年營業單位 65 處，資本額列為世界第 251 大銀行。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 22.

(29) 二、組織架構組織系統圖圖 1 上海銀行組織結構圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 23. i Un. v.

(30) 董事、監察人表 6 上海銀行董事及監察人職稱姓名主要經(學)歷目前兼任之其他職務董事長榮鴻慶滬江大學、台灣中國旅行台灣中國旅行社董事、中社董事長旅國際旅行社董事、天祥晶華飯店董事、香港上海銀行董事常務董事李慶言美國西北大學碩士香港上海銀行董事、新加坡航空公司董事會主席駐行常務陳逸平美國丹佛大學碩士、國票台灣中國旅行社董事、中董事綜合證券監察人旅國際旅行社董事、天祥晶華飯店董事、香港上海銀行董事董事榮智權美國芝加哥大學工商管上商復興董事、復興公司理碩士、美國花旗銀行董事、香港上海商業銀行 (香港)經理、香港上海商董事長業銀行董事長董事永業投資南通大學、勤益(股)董事勤益(股)公司董事 (股)代表長人：顧興中董事嚴雋榮東吳大學、上海銀行總經台灣中國旅行社董事理董事 Magnetic 美國芝加哥大學碩士，上上海銀行副總經理、台灣 a l 海銀行副總經理 i v 中國旅行社董事、中旅國 Holdings n Limited C h 際旅行社董事、天祥晶華 U i e h n c g 代表人：飯店董事榮康信董事顧肇基美國哥倫比亞大學碩勤益(股)公司董事長兼士，勤益(股)董事長總經理董事邱怡仁中山大學碩士，上海銀行上海銀行總經理、台灣中總經理國旅行社董事、中旅國際旅行社董事、天祥晶華飯店監察人監察人鄭家驊香港中文大學，上海銀行台灣中國旅行社監察副總經理，台灣票券金融人、中旅國際旅行社監察 (股)董事人、天祥晶華飯店董事監察人何俊明中興大學，上海銀行副總台灣中國旅行董事經理、顧問. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 24.

(31) 主要經營者表 7 上海銀行主要經營者資料職稱姓名主要經(學)歷總經理邱怡仁中山大學碩士. 執行副總經理. 陳善忠. 東吳大學. 副總經理. 榮康信. 美國芝加哥大學碩士. 副總經理. 黃哲輝. 立. 政治大學. n. y. sit. er. io. 台灣大學碩士師範大學台北大學碩士台灣大學台灣票券金融公司董事政治大學國際商專汎揚創業投資公司監察人 v C h中興大學碩士 U n i上銀資產管理公司董事 engchi 逢甲大學東吳大學逢甲大學. ‧. ‧ 國. 學. 林志宏王光雄呂毓卿李錦雪狄景力 al 林玉明林旭彥林金泉洪修誠孫國平. Nat. 副總經理協理協理協理協理協理協理協理協理協理. 政治大. 擔任其他公司之職務天祥晶華飯店監察人、冠華創投董事、中旅國際旅行社董事、台灣中國旅行社董事、寶豐保險(香港)董事、上港上海商業銀行替代董事上銀財產保險代理人董事長、上銀人身保險代理人董事長、上銀行銷公司董事、台北外匯經紀公司董事台灣中國旅行社董事、天祥晶華飯店董事、中旅國際旅行社董事上銀財產保險代理人公司監察人、上銀人行保險代理人公司監察人. 三、經營特色服務理念：上海銀行本著「處處為您著想」的服務理念，不會隨市場起舞，不會一窩蜂根進同業的策略，堅持「重視風險甚於獲利」的原則，秉持「溫心、輕鬆、尊重」的服務精神與「保守穩健」的企業文化，以守護顧客的財產為首要原則。因此，在沸沸揚揚的雙卡風暴中，上海銀行因為堅持不發現金卡，得以全身而退。在金融風暴中，金融同業紛紛中箭落馬，上海銀行也因為重視風險甚於獲利的原則，避開了地雷商品，受 25.

(32) 傷程度也最小。上海銀行堅持採取「全功能分行」策略，站在客戶端想問題，而不會讓客戶因為購買的商品不同而需要跑二家店。客戶的任何問題向單一窗口反應即可，所有的客戶問題，分行必需橫向溝通，解決銀行內部各部門的意見，客戶只要找分行就對了。上海銀行深知銀行競爭激烈，有形的產品價格競爭不具差異性，替客戶創造無形價值的服務能力，必成為決戰未來的要素。「一流的服務是偉大的創新，每一種優勢都可能被超越，唯有傲人服務是例外。」3 能夠用對方法，深化與客戶互動的品質，創造感動的服務，才能維持長久優勢。無論經濟景不景氣，消費者最終想選擇的，是那些能提供最佳服務品質的企業。. 政治大. 創新保守穩健，重視風險管理，不代表不創新。在顧客需求導向指引下，上海銀行也不斷求新求變，創造出領導性的金融商品。如首創「一元開戶儲蓄存款」、「單一櫃員制」、「24 小時電子銀行服務區」、「第一家開辦網路銀行轉帳服務」、「首創對大陸金融機構直接通匯業務開辦」……等，上海銀行相信：只有處處為顧客著想的實際行動，才能創造信賴的價值。. 立. er. io. sit. 上海銀行主要股東概況(如附錄一). y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 四、. n. 五、轉投資事業a iv l C n 上海商業儲蓄銀行轉投資事業除「台灣中國旅行社(股)公司」 hengchi U 外，都是與金融業相關業務有關的公司。上海銀行轉投資的特色在於透過「上商復興(股)公司」轉投資的兩家孫公司，計持有「香港上海商業銀行有限公司」57.6%股權，餘投資之國外公司均是香港上銀所持有(如圖一)。其主要轉投資事業如附錄一：. 3. 創新大師湯姆．彼得斯(Tom Peters)之名言。 26.

(33) 華南銀行沿革華南銀行設立於 1919 年(民國 8 年)，由當時省紳林熊徵先生及海外華僑鉅商等，鑒於有溝通各地僑胞資金與促進台灣省內外經濟繁榮之需要，乃起而倡導，由林熊徵先生代表發起人，敦請海內外知名人士發起組織「株式會社華南銀行」，於當年 1 月 29 日召開創立大會，資本額定為 1,000 萬日圓，由林熊徵先生擔任總理(董事長)，總行設於台北市表町二丁目二番地 (即現今之館前路 45 號現址)，於同年 3 月開始營業。之後華南銀行於國內外，如廣州、海防、西貢、仰光、新加坡、三堡壟、東京等地設有分支機構。 1930 年代經濟恐慌期，台灣的民營銀行經營岌岌可危，在政策主導下進行合併，唯株式會社華南銀行穩住經營，未被合併。民國 33 年，華南銀行增資，台灣銀行所有股份超過總資本之半數，乃由台灣銀行改派名倉喜作任總理，林熊徵先生則就任最高名譽職之會長。 1945 年 10 月 25 日台灣光復，林熊徵先生爭取華南銀行繼續存在。 1947 年股東大會，推舉劉啟光先生為董事長，同年 5 月召開臨時股東大會，決議合併台灣信託公司，並將台灣信託公司改為華南銀行信託部，並增加資本為舊台幣 2,500 萬。 1948 年間，於全省普設分行、辦事處共達 60 餘單位，資本總額增加為舊台幣 a l 10 億元。 iv n 1949 年，實施幣制改革，華南銀行將資本額調整為新台幣 150 Ch U i e h ngc 萬元。之後華南銀行經營穩健，經過多次增資，至民國 1007 年資本額達 378 億 900 萬。民國 1998 年官股釋出，完成民營化。 2001 年與永昌綜合證券股份有限公司，共同以已發行股份全數轉換方式，轉型為「華南金融控股股份有限公司」。林明成先生任董事長。至 2009 年 12 月國內分行計 183 家，國外分行 6 家，國外代表辦事處 2 家，全行員工人數 7,073 人。. 立. 政治大. 學. ‧. io. sit. y. Nat. n. er. 一、. ‧ 國. 貳、. 27.

(34) 二、組織架構組織系統圖圖 2 華南銀行組織系統圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 由上圖可以看出華南銀行全功能分行的特色，所以分行均由八大事業業群(含稽核)的 24 個部直接管轄，分行可以直接對總行事業群的單位，因此分行踫到客戶的任何問題都可以向總行申請，免除了層層轉介的事務。. 28.

(35) 董事、監察人表 8 華南銀行董事及監察人. 常務董事. 王濬智. 常務董事. 劉茂賢. 常務董事. 謝榮富. 常務董事兼獨立董事董事. 徐偉初陳明章. 董事. 陳尾吉. 董事. 聶建中. 董事. 黃世鑫. 董事. Nat. 董事. 江佳純. 董事. 李輝明. 獨立董事. 許嘉棟. 獨立董事. 許崇源. 獨立董事. 陳俊斌. 常駐監察人. 吳壽山. 監察人監察人. 蔡文預楊豐彥. 監察人. 顏惠亮. 監察人. 陳國屏. y. 許陳安瀾許元禎. io. n. al. 4. 目前兼任之其他職務財團法人林公熊徵學田董事長華南銀行總經理、中華民國銀行公會理事長華南金控總經理大台北互瓦斯公司總經理文化大學會計系教授台灣銀行副總經理台銀債權管理部經理淡江大學財務金融系專任教授公視基金會監事、華視董事裕霖投資公司監察人永達建設公司董阿長特別助理，林明成之子. ‧. 董事. 林知延. sit. 董事. 顏陳秀霞. 政治大. 學. 董事. 立. 主要經(學)歷日本慶應大學法學碩士、大永興業(股)公司董事長台大經濟系、政大經研所，中信局總經理，安泰銀行總經理、副董事長文化大學經濟研究所，華南金控副總經理空中大學商學系，欣欣天然氣監察人、台灣工銀常務董事美國南伊利諾大學經濟學博士，政大財政系主任逢申大學銀行保險系，台灣中小企銀監察人、台灣人壽董事國立空中大學，台銀新竹分行經理美國新澤西州立羅格斯大學經濟學博士，淡江大學財務金融系主任兼所長德國基爾大學財政博士，台北大學公共事務學院院長實踐大學，台北區中小企業銀行董事美國加州大學洛杉磯分校法學博士，美國加州律師公會會員、美國財務分析師學會會員東海大學外文系，永昌綜合證券公司董事長美國賓州大學華盛頓學院企管碩士，永昌綜會證券公司協理輔仁大學日文系，資誠會計師事務所投資法律服務部台北商專企管科，華南金控產業工會常務理事美國史丹福大學經濟博士，中央研究院經研所所長、中央信託局董事長美國曼菲斯大學會計博士，政大會計系教授、會計師台灣大學法律研究所碩士，東吳大學法律系教授、執業律師美國佛羅里達大學財務保險及不動產博士，交通大學系主任、所長政治大學企管碩士，會計師台灣大學商學系，台銀南非分行、洛杉磯分行經理開南商工，華南銀行審查部副理、專門委員台灣大學工商管理系，大永興業公司投資部協理. 華南永昌綜合證券公司董事長永昌綜合證券公司副總經理. er. 姓名林明成. ‧ 國. 職稱 4 董事長. Ch. engchi. i Un. 華南銀行所有董事及監察人均係華南金控(股)公司之法人代表 29. v. 華南銀行泰山分行副理、華南金控產業工會事金融研訓院董事長，金融總會理事長政治大學會計系教授磊實法律事務所合夥律師長庚大學管理學院院長信彰聯合會計師事務所所長台灣銀行副總經理德合(股)公司董事長永陞投資公司投資部協理.

(36) 主要經營者表 9 華南商業銀行主要經營者職稱姓名總經理王濬智. 台灣大學商學系. 高榮成. 輔仁大學統計系. 華南金管顧監察人. 許武煌. 政治大學企業管理系淡江大學國際貿易系. 華南金管顧監察人華南金控市場行銷處兼任處長華南永昌投信董事華南永昌證券董事. 學. 鍾孟雄. 台灣大學法律系. 華南金資產董事. y. 政治大學國際貿易所. er. io. sit. 賴明佑. ‧. Nat. 風險管理群副總經理兼資訊科技管理群副總經理行政管理群副總經理兼經營企劃部經理董事會稽核部總稽核董事會主任秘書. 張雲鵬. 擔任其他公司之職務華南產物保險董事台灣金聯資產管理董事台北外匯經濟董事華南金創投董事. 政治大立張振芳. ‧ 國. 企業金融事業群副總經理個人金融事業群副總經理金融市場事業群副總經理營運管理事業群副總經理. 主要經(學)歷政治大學經濟所. n. a湯天文高中高職 iv l C n hengchi U 丁新典. 台灣大學法律系. 華南金資產監察人華南金控兼任主任秘書. 三、經營特色5 華南銀行提出的經營理念如下服務理念 ‧信賴—健全經營的銀行在全融環境急速變遷的今日，維持一個令客戶信賴的空間，是金融業的社會責任，更是華銀的存立基礎。為贏得客戶完全的信任，健全經營，提高績效，保障客戶權益，一直是華銀的首要職責。 ‧熱誠—服務親切的銀行熱誠的心，是華銀對客戶最誠摯的服務信念。維持良好的 5. 資料來源：華南銀行網頁 30.

(37) 人際關係，迅速便利的服務與親切的表情，讓客戶感到滿意，是華銀全體行員的共同理念。 ‧創新—追求卓越的銀行配合社會的發展，把握社會的需求，改善並充實商品服務內容，是華銀創業以來堅守的原則。除積極發展新種業務外，不論在硬體的外觀，或軟體的服務品質，均以突破傳統的保守觀念，及追求創新的卓越表現自許。. 政治大華南銀行轉投資事業概況如附錄二。立. 學 ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 五、. 主要股東概況華南銀行係華南金控旗下主要的子公司，所以僅有單一股東，即華南金控百分之百持有全部股權。所以對華南銀行的股東持股介紹，就以華南金控的股東來說明，華南金控的主要股東如附錄二。. ‧ 國. 四、. Ch. engchi. 31. i Un. v.

(38) 參、兆豐銀行一、沿革兆豐商業銀行於 2006 年 8 月與「交通銀行」合併，中國商業銀行為合併後的存續銀行，交通銀行為消滅銀行。合併後並更名為「兆豐國際商業銀行」，英文名稱為「Maga International Commercual Bank Co., Ltd」。中國商銀及交通銀行均為具優久歷史的銀行，中國商銀改制民營前為「中國銀行」，成立於民國元年，其前身可追溯至前清時期之清光緒 30 年(西元 1903 年)戶部銀行及其後至清光緒 34 年更名之大清銀行。 1928 年中央銀行成立前，中國銀行被賦予代理國庫及發行鈔劵之任務，中央銀行成立後則被指定為政府特許之國際貿易及匯兌專業銀行。 1949 年總管理處播遷台灣。 1960 年總管理處國外部在台復業，為國際貿易之專業銀行，並經辦一般商業銀行業務。 1971 年正式改組，成為民營銀行，並更名為中國國際商業銀行。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 交通銀行創立於民國前 5 年(西元 1906 年)，民國初年奉命與中國銀行共同掌管國庫收支及辦理鈔券發行。歷經政府特許之實業銀行(民國 17 年)、工業專業銀行(民國 64 年)。 1979 年改制為開發銀行。 1999 年轉為民營銀行型態，專門辦理中長期開發授信、創導性投資與創業投資業務。 a v. n. er. io. sit. y. Nat. i l C n U hengchi 合併後的兆豐國際商業銀行國內營業單位共 107 家，海外分行 19. 家，海外代表處 3 處，加計泰國、加拿大之轉投資子銀行及分行，合計海外據點報 30 處，全行員工 5,105 人，資本總額 641,1 億元。. 32.

(39) 二、組織架構組織系統圖圖 3 兆豐商業銀行組織結構圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i Un. v.

(40) 董事、監察人表 10 兆豐國際商業銀行董事、監察人資料職稱 6 董事長. 姓名王榮周. 常務董事. 徐光曦. 常務董事. 曾銘宗. 常務獨立董事. 陳戰勝. 常務董事. 魏美玉. 立. 獨立董事. 詹乾隆. sit. y. ‧. 郭芳煜. al. n. 6. io. 董事. 李成家. Nat. 董事. 李源鐘. 財政部關稅總局總局長國立中山大學兼任教授美國 Nova 大學會計博士東吳大學教授、會研所所長兼會計系主任台灣大學財金所碩士交通銀行董事興銀弘租賃公司總經理台翔航太工業公司總經理政大企業管理研究所企家班美吾華儂特生技集團董事長中華民國工業協進會理事長總統府國策顧問. 董事. 胡富雄 C h. 董事. 丘家邦. 常駐監察人. 曾巨威. 監察人. 廖耀宗. 監察人. 林瑞雲. er. 董事. ‧ 國. 簡良機. 政治大政治大學法研所法學碩士. 學. 獨立董事. 主要經(學)歷中興大學法律研究所碩士財政部國庫署署長法務部調查局局長台灣中小企業銀行董事長美國印地安納大學商學研究所碩士交通銀行紐約分行經理、投資部經理、副總經理兆豐金融控股(股)公司總經理兼兆豐商銀總經理中興大學公共政策研究所碩士合庫銀行總經理金管會檢查局局長淡江大學會計系中央存款保險公司總經理台灣大學財務金融研究所士中國商銀財務部經理、副總經理、兆豐國際商業銀行副總經理. 政治大學外交研究所碩士勞工保險局總經理職業訓練局局長台灣大學商學研究所碩士行政院顧問兼第五組組長行政院農業委員會副主任委員美國德州休士頓大學企管碩士中國國際商銀經濟研究處研究員、兆豐國際商銀土城分行副理美國奧克拉荷馬州立大學經濟學博士台灣大學農業經濟學博士經建會綜合企劃處處長台北科技大學兼任副教授. engchi. i Un. v. 政治大學財政研究所碩士交通銀行會計處處長、兆豐金融控股(股)公司財務控管部經理、協理、副總經理. 兆豐銀行所有董事及監察人均係兆豐金控(股)公司之法人代表 34. 目前兼任之其他職務兆豐金融控股(股)公司董事長台灣證券交易所董事兆豐國際商銀總經理兆豐金融控股(股)公司董事、總經理加拿大兆豐國際商業銀行董事兼董事長財政部常務次長兆豐金融控股(股)公司董事兆豐國際證券投資信託 (股)公司董事長兆豐第一創業投資(股)公司董事長中華開發金融控股(股)公司董事. 大都會汽車客運(股)公司監察人頎邦科技(股)公司監察人普生(股)公司董事長居禮(股)公司董事長露特娜、台灣漢藥等(股) 公司董事美吾華(股)公司董事長懷特生技新藥(股)公司董事長行政院勞工委員會副主任員財團法人金融聯合徵信中心董事長兆豐國際商銀城中分行高級專員政治大學財政系教授行政院經濟建設委員會主任秘書兆豐金融控股(股)公司監察人國光生物科技(股)公司董事兆豐票券金融(股)公司董事台北金融大樓(股)公司董事台灣中小企業銀行(股)公司常駐監察人.

(41) 主要經營者表 11 兆豐國際商業銀行主要經營者職稱姓名主要經(學)歷總經理徐光曦美國印地安納大學商學系碩士交通銀行雙和分行經理、紐約分行經理、投資部經理、副總經理. 賴昭統. 立. 政治大美國麻州亞瑟廸. 利特管理教育學院管理碩士花蓮分行經理、新竹分行經理、國外部經理、總處協理兼國外部經理政治大學財政研兆豐票券金融(股)公司監察人究所碩士交銀大安分行經銀凱(股)公司董事理、新加坡分行巴哈馬國泰投資(股)公司董經理、總處理協事兼企業劃處處長台大創新育成(股)公司董事東吳大學經濟系兆豐人身保險代理人(股)公 v 大安分行經理、 i司董事長雍興實業(股)公司董事長 n C h蘭雅分行經理、 U 銀凱(股)公司董事長總務協理兼授信 i e h n c g 中國物產(股)公司董事長管理處處長政治大學財政研究所法學碩士澳洲光華國際金融公司總經理、雪梨分行經理、總處協理兼紐約分行經理政治大學會計研兆豐國際證券投資信託(股) 公司監察人究所商學碩士資訊處處長、總雍興實業(股)公司監察人處協理兼會計處中國物產(股)公司監察人中銀財顧(股)公司監察人處長. 呂丹虹. Nat. io. sit. y. ‧. 副總經理. 台灣大學財務金融研究所碩士財務管理部副總經理兼國際金融部副總經理兼財務部票券業務中心副主任. 學. ‧ 國. 副總經理. 魏美玉. 副總經理. 姜禮釷. 副總經理. 鄭智文. 總稽核. 張瑛鶯. n. al. er. 副總經理. 擔任其他公司之職務兆豐金融控股(股)公司董事加拿大兆豐國際商業銀行董事兼董事長台灣票券金融(股)公司董事關貿網路(股)公司監察人財團法人兆豐慈善基金會董事兆豐國際證券投資信託(股) 公司董事長兆豐第一創業投資(股)公司董事長兆豐國際商業銀行大眾(股) 公司董事長中華開發金融控股(股)公司董事全球創業投資(股)公司董事長巴哈馬國泰投資開發公司董事長兆豐票券金融(股)公司董事兆豐資產管理(股)公司董事中華開發金控(股)公司董事海外投資開發(股)公司董事廣穎電通(股)公司董事中銀財務管理顧問(股)公司董事長. 35.

(42) 三、主要股東概況兆豐銀行也是由兆豐金控百分之百持有全部股權。同樣對兆豐銀行的股東持股介紹也以兆豐金控的主要股東來說明：表 12 兆豐金控主要股東主要股東名稱持股比率備註台灣銀行受託信託財產專戶 11.17% 財政部 9.98% 行政府國家發展基金管理會 6.11% 中華政股份有限公司 2.73% 交通部 100%持股台銀保管希爾契斯特國際投資人國際價 2.62% 值股票信託投資專戶台灣銀行股份有限公司 2.51% 國家金融安定基金管理委員會 2.40% 寶成工業股份有限公司 1.43% 台銀保管希爾契斯特國際投資人國際價 1.31% 值股票集團信託投資專戶倍利開發股份有限公司 0.97% 寶成工業集團. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 重要經營政策掌握經濟復甦契機，穩健開創業務新局。放眼全球，立足亞太，積極拓展大中華地區之布局，掌握兩岸金融商機。強化風險管理，確實執行法令遵循與洗錢防制。 al 善用集團資源，加強客戶轉介及共同行銷，壯大資產規 iv n C 模。 hengchi U 持續落實撙節成本及流程改造，整合員工訓練及資訊系統，提升營運管理效能。. 五、. 轉投資事業如附錄三. ‧. 四、. n. er. io. sit. y. Nat. 36.

(43) 肆、台北富邦銀行一、沿革台北富邦商業銀行成立於 1969 年(民國五十八年)，係由台北市政府配合國家金融政策，調劑地方金融，支援市政建設，代理市庫業務而出資設立，當時之名稱為「台北市銀行」，業務範圍限於台北市區。成立之初為市屬金融機關。 1984 年七月組為股份有限公司。 1993 年，為建立銀行企業識別體系，更名為台北銀行股份有限公司，簡稱台北銀行(TAIPEIBANK)。 1994 年首度跨區設立高雄分行。 1995 年由區域性銀行改為全國性銀行，業務範圍擴及全國。 1997 年股票上市。 1999 年十一月改制成民營銀行。 2002 年十二月成為富邦金控百分之百持股之子公司。 2005 年一月，台北銀行、富邦銀行合併更名為「台北富邦銀行」。 2006 年十二月合併富邦票券。 2008 年六月成立越南胡志明市分行。 2110 年三月併購慶豐銀行河內分行及胡志明市支行。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. n. er. io. al. y. Nat. 二、組織架構組織系統圖圖 4 台北富邦銀行組織系統圖. Ch. engchi. 37. i Un. v.

(44) 董事、監察人表 13 台北富邦銀行董監事職稱 7 董事長. 姓名蔡明忠. 副董事長. 蔡明興. 獨立常務董事常務董事. 張鴻章韓蔚廷. 常務董事. 張麗鵬. 獨立董事. 陳國慈. 獨立董事. 張安平. 程明乾. 董事. 張果軍. 董事. 龔天行. 董事. 黃以孟. 監察人. 林嘉禎. 監察人. 劉邦仁. 監察人. 胡瑞章. io. 董事. 台北富邦銀行執行副總經理. y. 匡奕柱. 富邦綜合證券公司總經理富邦期貨公司董事富邦綜合證券公司董事長富邦期貨公司董事富邦銀行(香港)非執行董事富邦金融控股公司總經理、董事富邦產物保險公司董事富邦證券投資信託公司董事富邦銀行(香港)非執行董事台北富邦銀行資深副總經理富邦證券投資信託公司董事富邦保險代理人公司董事長. er. 省立台中商專企業管理科台北市政府財政局副局長台灣大學商學系國際貿易組碩士寶來證券公司債券事業處總經理台灣大學財務金融研究所碩士. sit. ‧ 國. 黃素津. Nat. a l 美國紐約哥倫比亞大學碩士 i v Ch 美商高盛集團投資管理部亞洲 Un 區總裁e n g c h i. n. 7. 富邦金融控股公司獨立董事台北故事館創辦人暨總監富邦金融控股公司獨立董事嘉新水泥公司副董事長台灣水泥公司副董事長中國合成橡膠公司董事富邦金融控股公司董事. ‧. 董事. 立. 政治大. 目前兼任之其他職務富邦金融控股公司董事長台灣固網公司副董事長台灣大哥大公司副董事長富邦金融控股公司副董事長富邦銀行(香港)主席台灣大哥大公司董事長富邦金融控股公司獨立董事東元電機公司獨立常務董事台北富邦銀行總經理富邦綜合證券股份有限公司董事運彩科技股份有限公司董事長台北富邦銀行執行副總經理富邦金融控股公司資深副總經理. 學. 董事. 主要經(學)歷美國喬治城大學法律研究所碩士富邦產物保險公司董事長美國紐約大學財務金融研究所士富邦人壽保險公司董事長美國賓夕法尼亞大學華頓學院博士美國俄亥俄州州立大學企業管理碩士台北富邦銀行總經理中國信託商業銀行資深副總經理美國芝加哥大學企管碩士台北富邦銀行風控長香港上海匯豐銀行台灣區資深副總裁英國 Inns of Court School of Law 英國大律師資格美國紐約大學企業管理研究所碩士. 美國紐約大學經濟、財務企管碩士華登國際投資集團執行副總裁美國俄亥俄州州立大學企管研究所碩士台灣大學經濟系富邦銀行總經理成功大學會計統計系台北富邦銀行資深副總經理台灣大學商學系國際貿易組富邦銀行副總經理. 台北銀行所有董事及監察人均係富邦金控(股)公司之法人代表 38. 富昇財產保險代理人公司董事長.

(45) 主要經營者表 14 台北富邦銀行主要經營者職稱總經理. 姓名韓蔚廷. 主要經(學)歷美國俄亥俄州州立大學企業管理碩士. 執行副總經理. 張麗鵬. 執行副總經理. 匡奕柱. 資深副總經理資深副總經理副總經理. 黃以孟. 黃漪漱. 美國芝加哥大學企管碩士台北富邦銀行風控長香港上海匯豐銀行台灣區資深副總裁台灣大學商學系國際貿易組碩士寶來證券公司債券事業處總經理美國俄亥俄州州立大學企管研究所碩士英國巴富大學企業管理碩士美國伊利諾州州立大學香檳分校會計研究所碩士東吳大學會計系. 洪主民. 嘉義商職會統科. 政治大富邦綜合證股份有限公司顧問富邦金融控股股份有限公司經理人富邦金融控股股份有限公司經理人富邦行銷股份有限公司董事運彩科技股份有限公司董事悠遊卡投資控股股份有限公司董事台灣金融資產服務股份有限公司董事北富銀人身保險代理人股份有限公司董事富邦建築經理股份有限公司董事. ‧. n. al. 副總經理. 王俊彥. 副總經理. 郭倍廷. 副總經理. 謝敏貴. 副總經理. 黃世華. 總稽核. 李素美. 台北科技大學商業自動化與管理研究所碩士 University of Oklahoma 商學研究所碩士中山大學企業管理研究所碩士美國州立曼徹普立敦大學企管系台灣科技大學財務金融研究所碩士政治大學銀行系. Ch. engchi. sit. y. 邱顯龍. 中興大學企業管理系. er. 任曉雲. io. 副總經理. Nat. 副總經理. 立. ‧ 國. 副總經理. 王瑋. 富邦證券投資信託公司董事. 學. 副總經理. 陳恩光. 擔任其他公司之職務台北富邦銀行總經理富邦綜合證券股份有限公司董事運彩科技股份有限公司董事長富邦金融控股公司資深副總經理. i Un. v. 富邦金融控股股份有限公司經理人尚揚創業投資股份有限公司董事富邦金融控股股份有限公司經理人富邦金融控股股份有限公司經理人運彩科技股份有限公司監察人. 三、主要股東概況台北富邦銀行為富邦金融控股股份有限公司的子公司之一，富邦金融控股公司旗下子公司含台北富邦銀行、富邦產險、富邦人壽、富邦證券、富邦投信、富邦期貨、富邦投顧、富邦行銷、富邦銀行(香港)、富邦證券(美國)、富邦產險(越南)等子公司，各子公. 39.

(46) 司也是由富邦金融控股公司百分之百持有，可以說是國內金融機構最完整的金融控股公司。富邦金融控股公司的主要股東如下：表 15 富邦金融控股公司之主要股東主要股東名稱持股比率備註台北市政府 14.24% 明東實業股份有限公司 9.12% 富邦集團道盈實業股份有限公司 7.89% 富邦集團美商安泰公司 4.99% 蔡明忠 2.82% 紅福投資股份有限公司 2.71% 富邦集團蔡明興 2.6% 大通託管沙烏地阿拉伯中央銀行投資專 1.73% 戶蔡楊湘薰 1.47% 忠興開發股份有限公司 1.43% 富邦集團. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 經營特色提升企業及個人金融貸款規模開發財富管理業務的潛能增加財務操件獲利能力帶動相關手續費收入業務落實成本節省增進營運效率 al 加強風險控管 iv n C 與富邦(香港)銀行合作開發大中華區業務 he i U. 五、. 轉投資事業如附錄四. ‧. 四、 . n. er. io. sit. y. Nat. ngch. 40.

(47) 伍、中國信託商業銀行一、沿革中國信託商業銀行前身為中華證券投資股份有限公司，成立於 1966 年(民國 55 年)。於 1971 年改組為中國信託投資股份有限公司。 1992 年改制為中國信託商業銀行股份有限公司。 2003 年合併萬通銀行。 2004 年合併鳳山信用合作社。 2007 年標得花蓮企銀。 2008 年合併中國信託票券金融股份有限公司。至 97 年年底國久分行據點共 145 家，海外據點 75 處，存款規模新台幣 1.24 兆元，總資產規模 1.69 兆元，高居台灣所有民營銀行之冠。. 政治大. 二、組織架構組織系統圖圖 5 中國信託商業銀行組織架構圖. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 41. i Un. v.

(48) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 42. i Un. v.

(49) 董事、監察人表 16 中國信託商業銀行董監事資料職稱 8 姓名主要經(學)歷董事長 Micheal 美國賓州大學華頓學院企 B. 管碩士 DeNoma 渣打銀行亞洲區副董事長渣打集團全球消費金融業務執行長董事辜濂松菲律賓迪拉薩大學榮譽博士美國紐約大學企業管理碩士中華民國國際經濟合作協會理事長董事顏文隆東吳大學經濟系合眾建築經理(股)公司董事長董事羅聯福中興大學經濟系中國信託金融控股(股)公司總經理中國信託商業銀行(股)公司董事長董事陳佳文美國紐約市立大學企業管理碩士中國信託商業銀行法人金融總經理. 獨立董事. 8. y. sit. er. n. 獨立董事. 中國信託金融控股 (股)公司副董事長中國信託資產管理 (股)公司董事. ‧. io 獨立董事. 中國信託金融控股 (股)公司董事. 中國信託金融控股 (股)公司總經理中國信託創業投資 (股)公司董事中國信託資產管理 (股)公司董事長中國信託(印尼)公司董事陳春克政治大學法律系中國信託金融控股中國信託商業銀行(股)公 (股)公司董事司資深副總經理松福投資(股)公司董事 al v 黃日燦美國哈佛大學法學博士中國信託金融控股 i n (股)公司獨立董事 C h 眾達國際法律事務所主持 U i e律師 h ngc 王鍾渝中原大學榮譽博士中國信託金融控股東隆五金工業股份有限公 (股)公司獨立董事司副董事長李文智台灣大學商學研究所會計中國信託金融控股組博士 (股)公司獨立董事國立高雄應用科技大學商務經營研究所教授. Nat. 董事. 中國信託金融控股 (股)公司董事長中國信託(印尼)銀行董事長. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 目前兼任之其他職務中國信託金融控股 (股)公司董事. 中國信託商業銀行所有董事及監察人均係中國信託金融控股(股)公司之法人代表 43.

(50) 主要經營者表 17 中國信託主要經營者職稱法人金融總經理. 姓名陳佳文. 主要經(學)歷美國紐約市立大學企業管理碩士中國信託商業銀行資深副總經理. 個人金融總經理. 尚瑞強. 美國德拉瓦大學企業管理碩士中國信託商業銀行資深副總經理. 執行副總經理. 陳國世. 政治大學財稅系中國信託商業銀行副總經理. 執行副總經理. 鄭泰克. 台灣大學商學系中國信託商業銀行副總經理. 執行副總經理. 吳一揆. 美國羅徹斯特大學企業管理碩士台新金控策略長. 首席經濟顧問. 劉憶如. 資深副總經理. 黃思國. 資深副總經理. 許俊仁. 資深副總經理. 吳昕穎. 資深副總經理. 金延華. 資深副總經理. 邱達文. 資深副總經理資深副總經理資深副總經理. 沈仁德羅宏瑜歐久菁. 美國芝加哥大學經濟博士日本大和總研全球首席經濟顧問日本拓殖大學商學碩士中國信託商業銀行副總經理台灣大學商學系花旗銀行副總裁台灣大學商學碩士中國信託商業銀行副總經理美國喬治城大學法學碩士正源國際法律事務所合夥人東吳大學經濟系中國信託商業銀行副總經理成功大學企業管理系美國聖母大學企業管理碩士美國賓州州立大學工業工程碩士花旗銀行副總裁紐約市立大學柏魯克學院企業管理碩士美國聖約翰大學企業管理碩士資誠會計師事務所合夥人. n. al. 資深副總經理. 張仁淵. 資深副總經理資深副總經理. 葉啟志施景富. 資深副總經理資深副總經理. 楊銘祥隋榮欣. 資深副總經理. 陳俊仁. 資深副總經理資深副總經理. 李明璋林文佳. 資深副總經理. 陳懷宇. 資深副總經理. 鍾敏敏. 資深副總經理. 韓泰元. 中國信託金融控股(股)公司遵法主管. 拓宇資產管理服務(股)公司董事長中信第一資產管理(股)公司董事長中國信託綜合證券(股)公司董事 -. y. sit. 中國信託金融控股(股)公司總稽核中信保全(股)公司監察人台灣彩券(股)公司監察人拓宇資產管理服務(股)公司監察人萬通票券金融(股)公司監察人. er. 許妙靜. 中國信託保險經濟人(股)公司董事台灣彩劵(股)公司董事中國信託(菲律賓)銀行董事中國信託綜合證券(股)公司董事中國信託(菲律賓)銀行董事. ‧. 張麗珠. io. 資深副總經理. Nat. 資深副總經理. 政治大. 學. ‧ 國. 立. 擔任其他公司之職務中國信託金融控股(股)公司總經理中國信託創業投資(股)公司董事中國信託資產管理(股)公司董事長中國信託(印尼)公司董事中國信託保險經濟人(股)公司董事長台灣彩劵(股)公司董事長美國中信銀董事美國中信銀行董事長 Chinatrust Capital Corporation 董事長兼總經理美國中信銀行董事中國信託綜合證券(股)公司董事中信第一資產管理(股)公司董事中國信託綜合證券(股)公司董事長萬銀財務(香港)有限公司董事中國信託創業投資(股)公司董事. Ch. i Un. v. 美國國家大學企業管理碩士英商渣打銀行執行副總經理東吳大學經濟系美國德州大學奧斯汀分校企業管理碩士美國國際大學國際企業管理碩士美國達拉斯大學企業管理碩士. engchi. 台灣大學資訊工程碩士 VISA 國際組織台灣區總經理美國紐約大學企業管理碩士台北大學企管碩士渣打銀行執行副總經理美國俄亥俄州立大學管理碩士中國信託商業銀行副總經理政治大學企業管理碩士中國信託商業銀行副總經理加拿大康克廸爾大學企業管理碩士. 44. 中國信託創業投資(股)公司董事萬銀財務(香港)有限公司董事台灣彩券(股)公司董事中國信託保險經紀人(股)公司董事. 美國中信銀行董事中國信託(印尼)銀行董事中國信託(菲律賓)銀行董事長中國信託(加拿大)銀行董事長.