行政院國家科學委員會專題研究計畫成果報告
全面品質導向的人力資源管理對員工工作態度與行為之影響
計畫編號：NSC 89-2416-H-004-025-執行期限：88 年 11 月 1 日至 89 年 10 月 31 日 主持人：韓志翔 執行單位：國立政治大學企管系 一、中文摘要 為迎接競爭時代的來臨，全球企業多以 全面品質管理的展開作為經營策略的動 力。而在同時，有素質良好的員工來配合是 必須的。故本研究即在探討人力資源管理之 次功能與全面品質管理相連繫情形之理論 架構下，全面品質導向的人力資源管理與 員工工作態度與行為之間的關係。 AbstractFaced with increasingly intensified competition, many firms have been adopting total quality management as the operating strategy to compete in the global market. To be effective, total quality management must be complemented by total quality-oriented human resources management. This study is to investigate the effects of the interplay between total quality management and human resources management on employees attitudes and behaviors. 一、緣由與目的
八０年以降，各國的企業均直接或間接 地面臨全球化競爭加劇的衝擊。處在這種競 爭壓力與日俱增的環境下，許多企業，不論 製造業或是服務業，逐漸推行全面品質管理 (total quality management；TQM)的活動來提 昇企業的競爭力。在提昇產品與服務的品質 的過程中，當企業成員具備能促進品質提昇 的能力、態度、行為與動機，才能促進全面 品質管理的成效，進而提昇產品與服務的品 質，以及企業的競爭力。在一個以時效經濟 (economy of time)與速度經濟(economy of speed)為主的競爭時代，對品質提昇的時間 要求會不斷地縮短，唯有做好品質管理，提 高品質，才禁得起「速度」的考驗；而在做 好品質管理之前，就需先做好人力資源管 理，因為在推行全面品質管理的同時，有素 質良好的員工來配合是必須的。
Bowen & Lowler (1992)認為全面品質 導向的人力資源管理(Total Quality Oriented Human Resources Management, TQHRM ) 是為推動持續性的全面品質管理，有賴組織 來配合適當的環境支援與配合時，進而擬訂 融合全面品質管理在內的人力資源管理哲 學。其整合全面品質管理和人力資源管理兩 者，相當重視對內部與外部顧客的需求，希 望藉由團隊凝聚共識，持續改善服務和產品 的品質，以達到提升組織經營績效的正面影 響。 目前雖然學術界已有許多有關人力資 源管理的相關研究，而全面品質管理與人力 資源管理兩者間之配合，或從全面品質管理 的角度來探討人力資源管理的研究並不 多，全面品質導向的人力資源管理，與員工 的工作態度與行為之研究更是付之闕如，值 得深入加以探討，引發了本研究的動機。 本研究的主要研究目的，即是在探討人 力資源管理之次功能與全面品質管理相連 繫情形之理論架構下，瞭解全面品質導向 的人力資源管理實施對於員工的工作態度 與行為之影響，以及是否經過員工工作滿 意的提高而更有顯著的影響關係。 三、研究方法及架構 影響員工 工作態 度與行為 的因素 很 多，當我們在研究組織，將態度的概念運 用在工作環境時，可以發現這些因素間具 相互的影響，形成一種複雜且變化迅速的 系統，而人力資源管理的任務就是對這些 因素加以考慮，制訂或修改出對於企業有 利的政策、方法或制度。本研究將員工工 作態度與行為的討論主要衡量變項，分為工
作投入、組織承諾、積極負責、協調性與 創新性等五個項目，故假設推論認為： H1:全面品質導向的人力資源管理與 工作滿足之交互影響，會對員工工作投入 產生正面的影響。 H2:全面品質導向的人力資源管理與 工作滿足之交互影響，會對員工組織承諾 產生正面的影響。 H3:全面品質導向的人力資源管理與 工作滿足之交互影響，會對員工積極負責 產生正面的影響。 H4:全面品質導向的人力資源管理與 工作滿足之交互影響，會對員工協調性產 生正面的影響。 H5:全面品質導向的人力資源管理與 工作滿足之交互影響，會對員工創新性產 生正面的影響。 H6: 全面品質導向的人力資源管理與 工作滿足之交互影響，會對員工整體工作 態度行為產生正面的影響。 本研究主要是以製造業廠場為立意抽 樣單位，研究對象為國內十一個民營廠 場，使用立意抽樣，主要是以「參與意願」 為本研究之考量重點。本研究的研究工具有 三，「人力資源部門主管問卷」共發給11 家廠場，合計發出問卷28份，回收24份， 可用問卷為24份，回收率為85.71%；「品 質管理部門主管問卷」共發給11家廠場， 合計發出問卷28份，回收24份，可用問卷 為24份，回收率為85.71%；「員工問卷」 共發給11家廠場，合計發出問卷700份，回 收583份，扣除填答不全者或全部勾選同一 答案之問卷4份，可用問卷為579份，回收 率為83.29%，可用率為99.31%。 至於本研究之架構關係圖，請參考圖 一所示。 四、結果與討論 關於變項間之 Pearson 相關係數矩陣， 如表 1 所示。由 Pearson 相關係數矩陣可以 看出，工作投入、組織承諾、積極負責、 創新性、協調性等工作態度與行為構面間 皆呈顯著正相關，另外，員工的工作滿足 與其工作態度與行為各構面間也呈現顯著 正相關，其代表員工內在的工作滿足程度 會影響到員工的工作態度與行為；整合性 的人力資源管理系統與整合性的全面品質 管理系統對於員工的工作投入、組織承 諾、積極負責、創新性、協調性等構面間 雖有正負相關存在，但是在考量到員工心 理氛圍-工作滿足時，對於員工的工作態度 與行為皆有顯著的正相關。 其次，迴歸分析結果如表2所示。在表2 中，模型一至模型五分別列出以工作投入、 組織承諾、積極負責、協調性與創新性做個 別分析；而在模型六，是以員工工作態度行 為部份經由因素分析所產生五個因素：工作 投入、組織承諾、積極負責、協調性與創新 性等加總後平均，來表示整體工作態度與行 為並加以分析。所有的迴歸模型中都加入以 下的控制變項，包括：HRM(H)、TQM(T)、工 作滿足(Sat)、HRM與TQM之交互作用(H*T)， HRM 、 TQM 與 Sat 三 者 之 交 互 作 用 (H*T*Sat)、電子業、機電業、女性、已婚、 參與品管活動、為工會會員、教育年數、 年資、經副理級、課長組長、一般人員、 青年早期、青壯年、壯年、中年與常數等。 此六個模型的解釋變異量皆在.246至.518 之 間 ， 且 每 個 模 型 的 F 值 亦 達 顯 著 水 準 (p<.01) 。 在模型一中，HRM、TQM、Sat、HRM 與TQM之交互作用對於員工的工作投入有 反向影響但不顯著，而HRM、TQM與Sat三 者之交互作用對員工的工作投入確有顯著 的正向影響(p<.1)，此代表全面品質導向的 人力資源管理實施，需考量到員工的自發行 為原動力--工作滿足這個調節因素，倘若員 工能從工作中獲得滿足，員工將對工作更表 關心，且更樂於在工作上全心投入並追求卓 越。所以我們可以說全面品質導向的人力資 源管理與工作滿足之交互影響，會對員工工 作投入產生正面的影響；此結果可證明先前 的假設1是成立的。 在模型二當中，HRM與TQM對於員工 的組織承諾有顯著的反向效果，而Sat、 HRM與TQM之交互作用對於員工的組織 承諾有正向影響但不顯著，在HRM、TQM 與Sat三者之交互作用中，同樣的對於員工
的組織承諾也有顯著的正向影響(p<.1)，此 代表除了全面品質導向的人力資源管理政 策實施，在員工的工作滿足提高後，更能 認同公司的價值觀與經營願景，凝聚團隊 共識，並且為使公司成功將格外努力的工 作，為達團隊合作目標盡最大的努力。所 以我們可以說全面品質導向的人力資源管 理與工作滿足之交互影響，會對員工組織 承諾產生正面的影響；此結果可證明先前 的假設2是成立的。 模型三中的HRM與TQM對員工的積 極負責有反向但不顯著的影響，而Sat、 HRM與TQM之交互作用，HRM、TQM與 Sat三者之交互作用對於員工的積極負責有 正向影響但不顯著，代表全面品質導向的 人力資源管理實施，需考量員工的工作滿 足，倘若員工不能從工作中獲得滿足，在 努力嘗試改善工作時失敗，就會喪失信 心，並且無意願去提升自我能力或做自己 義務以外的工作。由於HRM、TQM與Sat 三者之交互作用對於員工的積極負責雖有 正向影響但不顯著，所以我們說全面品質 導向的人力資源管理與工作滿足之交互影 響，會對員工積極負責產生正面的影響； 此結果證明先前的假設3未獲支持。 模型四中的 HRM、TQM、HRM 與 TQM 之交互作用對於員工的協調性有反 向影響但不顯著，而 Sat 對員工的協調性確 有顯著的反向影響(p<.1) ，但在 HRM、 TQM 與 Sat 三者之交互作用中，對於員工 的協調性確有顯著的正向影響(p<.01)，員 工從工作中所獲得的滿足程度越高，將更 樂意與工作上有關的同事(同部門或不同 部門)共同討論工作上的問題，增進與同事 的關係；此外，跨部門的全員參與能讓工 作所需的資訊流通，使工作更加得心應 手，同事間相處也更為融洽。所以我們可 以說全面品質導向的人力資源管理與工作 滿足之交互影響，會對員工協調性產生正 面的影響；此結果可證明先前的假設 4 是 成立的。 在模型五中，我們明顯可看出 HRM、 TQM、Sat、HRM 與 TQM 之交互作用對員 工的創新性有反向影響但不顯著，反倒是 HRM、TQM 與 Sat 三者之交互作用對員工 的創新性確有顯著的正向影響(p<.05)，此 代表著全面品質導向的人力資源管理實 施，在考量員工工作滿足時，若員工的工 作滿足程度越高，員工將樂於與同事分享 自己的好點子與改善提案，使得工作有新 的構想與新改良行動而更加有效率，即使 面對未知的將來仍能樂觀接受挑戰。所以 我們可以說全面品質導向的人力資源管理 與工作滿足之交互影響，會對員工創新性 產生正面的影響；此結果可證明先前的假 設 5 是成立的。 在模型六中，我們明顯可看出HRM、 TQM、Sat、HRM與TQM之交互作用對員工 的整體工作態度行為有反向影響但不顯 著，反倒是HRM、TQM與Sat三者之交互作 用對員工的整體工作態度行為確有顯著的 正向影 響(p<.01) ，其代表除了HRM需與 TQM相配合而成為全面品質導向的人力資 源管理(TQHRM)外，也需考量員工的心理氛 圍--工作滿足這個中介因素，倘若員工從工 作中所獲得的滿足程度越高，其自發行為會 更樂意去承擔責任、勇於表達看法、與同事 相處和諧、盡心做好份內工作等等，進而影 響到員工的整體工作態度與行為，使之更趨 於正向影響。 最後，本研究將整合性人力資源管理 與整合性全面品質管理融合成全面品質導 向的人力資源管理，其與工作滿足程度之 高低，分別在員工工作態度與行為之工作 投入、組織承諾、積極負責、創新性、協 調性、整體工作態度與行為等構面之交互 作用。當全面品質導向的人力資源管理實 施程度愈高時，在不同的員工態度與行為 構面中，其工作滿足程度的差異較全面品 質導向的人力資源管理實施程度愈低時來 的大；其中，在積極負責的構面，儘管當 全面品質導向的人力資源管理實施程度愈 高時，工作滿足程度的差異也較大，但其 仍未達統計上的顯著效果，圖 2 可驗證先 前的研究結果。 研究結果顯示，全面品質導向的人力 資源管理對員工的工作態度與行為影響有 限，若人力資源管理能與全面品質管理配
合外，也考慮員工的工作滿足此調節變 數，如此非單純個人的心理感受增加，會使 員工願意對工作更加付出、願意承擔更多的 責任，進而影響到員工的工作投入、組織承 諾、積極負責、創新性、協調性等工作態度 與行為。另外，產業別與個人特性的不同都 對員工的工作態度與行為有顯著的干擾作 用。 五、計畫成果自評 全 面 品 質 導 向 的 人 力 資 源 管 理 (TQHRM)之實施整合了全面品質管理和人 力資源管理兩者，重視內部與外部顧客。而 當我們在組織中研究影響員工工作態度與 行為的因素時，如何選用適當的策略制 度，使員工的工作表現良好，就顯得格外 重要。本研究結果可提供企業界瞭解全面 品質導向人力資源管理實施情形對員工工 作態度行為影響，以做為制訂或修改對於企 業有利的政策、方法或制度參考。「適才 適所，適性發展」，才能使員工更願意配合 組織的政策，達成最終目標與促進勞資關係 和諧。由於員工本身對於全面品質導向的 人力資源管理與全面品質管理實施之觀感 及認知並未納入本研究討論，可能會因此 使得受試者本身對於填答問卷的態度、意 願以及其本身可能對事實的認知與事實之 間有所差距而使得問卷答案的真實性有所 影響，建議後續研究者能針對此做更細部 的研究。 六、參考文獻 李紹榮，製造業人力資源管理與全面品質 管理配合之研究，大葉工學院事業經營 研究所碩士論文，民 83 年。 袁國森，績效評估中程序公平及分配公平 之認知對員工對績效評估態度之影響-以 中華電信某分公司為例，中央大學人力 資源管理研究所碩士論文，民國 86 年。 黃宛莉，人力資源管理對組織承諾與工作 滿足關係之研究-以銀行業為例，東吳大 學企業管理系碩士班論文，民 85。 陳榮德，全面品質導向的人力資源管理與 角色定位之研究，中山大學人力資源管 理研究所碩士論文，民國 87 年。 陳建銘，全面品質管理方法在人力資源發 展部門應用之研究，大葉工學院事業經 營研究所碩士論文，民 83 年。 陳繼盛，勞資關係，民 68，台北市：正中 書局。 陳裕棋，薪酬公平與工作態度關係之探 討，中央大學人力資源管理研究所碩士 論文，民國 86 年。 楊錦洲，品質是競爭的最佳策略，中壢： 華邦出版社，民 86。 張麗雪，全面品質管理運動中之人力資源 管理，人力發展月刊，1997 年 6 月， P22-28。
Agho, Augustine O., Mueller, Charles W. & Price, James L., “Determinants of Employee Satisfaction: An Empirical Test a Causal Model, Human Relation, Vol.46, No.8, 1993.
Bowen, D.E. & Lowler, E.E. (1992), total Quality-Oriented Human Resource Management, Organization Dynanics, New York, Spring, PP.29-40.
Gilbert, G. Ronald (1991), Human Resource, Management Practices of Improve Quali-ty : A case Example of Human Resource Management, Vol.30, Number2, PP.183-198.
Hart, C., & Schklesinger, L. (1991), Total Quality Management and Human Professional: Applying the Baldnge from work to human resource, Human Resource Management, 30(4), PP.433-454.
Igbaria, Magid & Greenhaus, Jeffrey H., Determinants of MIS Employee’ Turnover Intentions : A Structural Equation Model, Communications of the ACM, 1992. Paula C. Morrow ,The measurement of TQM
principles and work-related outcomes, Journal of organizational behavior, Vol.18, 363-376 (1997).
Wilkinson, A.,P. Allen, &E. Snape (1992), TQM and the management of Labor, Management Decision,30(6),PP. 116-123.
【表 1】 PEARSON 相關係數分析 (N=579) 變 項 平均值 標準差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1.工作投入 3.251 .507 2.組織承諾 3.239 .662 .430** 3.積極負責 3.714 .449 .257** .512** 4.創新性 3.020 .601 .308** .577** .377** 5.協調性 3.556 .545 .200** .441** .516** .466** 6.HRM(H) 3.583 .567 -.095* -.083* -.096* -.077 -.052 7.TQM(T) 3.89 .382 .029 -.001 .058 .027 .000 -.459** 8.Sat 3.215 .493 .380** .505** .463** .518** .528** .023 -.030 9.電子業 .401 .491 -.134** -.153** -.072 -.196** .028 .446** -.384** -.038 10.機電業 .537 .499 .044 .107* .096* .168** .013 -.479** .456** .002 -.881** 11.性別 .36 .48 -.068 -.032 -.139** -.084* -.103* .025 -.006 -.164** .288** -.254** 12.婚姻 .54 .50 .167** .164** .145** .080 -.031 -.023 .146** .022 -.219** .197** -.105* 13.參與品管活動 .39 .49 -.019 -.006 -.117** -.106* -.033 .273** -.312** -.046 .429** -.554** .197** -.177** 14.為工會會員 .36 .48 .048 .099* -.018 -.038 .036 .188** -.462** .050 .378** -.513** .124** -.170** .566** 15.學歷年數 13.879 1.67 -.016 -.124** .075 -.134** .127** .291** -.187** .133** .283** -.279** -.127** -.150** .154** .113** 16.年資 7.126 5.712 .102* .123** .202** .119** .017 -.135** .383** .048 -.313** .356** -.217** .534** -.294** -.310** -.280** 17.經副理級 .037 .188 .027 -.027 .107* -.136** .061 .070 -.170** .132** .191** -.186** -.089 .068 .194** .184** .178** .030 18.課長組長 .237 .426 .133** .082 .170** .114* .029 -.036 .161** .130** -.189** .124** -.296** .330** -.121** -.113* .019 .428** -.109* 19.一般人員 .718 .451 -.135** -.065 -.186** -.049 -.051 .001 -.080 -.177** .096* -.038 .320** -.329** .030 .025 -.081 -.397** -.311** -.889** 20.青年早期 .164 .371 -.045 -.016 -.163** .017 -.003 -.013 -.101* -.069 .161** -.112** .318** -.395** .120** .078 -.169** -.369** -.084 -.239** .229** 21.青壯年 .548 .498 -.102* -.129** -.030 -.126** -.036 .045 -.083* -.005 .057 -.099* -.032 -.166** .073 .077 .200** -.292** -.056 -.203** .277** -.487** 22.壯年 .254 .436 .145** .126** .139** .098* .024 -.049 .154** .037 -.161** .167** -.191** .452** -.171** -.128** -.062 .509** .071 .396** -.392** -.258** -.642** 23.中年 .033 .178 .014 .080 .080 .073 .042 .016 .074 .059 -.091* .113** -.098* .170** -.048 -.077 -.056 .337** .089 .089 -.118* -.082* -.203** -.107** ** < 0.01 ( 2-tailed ) * < 0.05 ( 2-tailed )
【表 2】全面品質導向人力資源管理對員工工作態度與行為之迴歸分析 模型一 工作投入 模型二 組織承諾 模型三 積極負責 模型四 協調性 模型五 創新性 模型六 整體工作態度行為 HRM (H) -.257 (.596) -1.355* (.725) -.289 (.501) -.489 (.614) -.351 (.645) -.548 (.388) TQM (T) -.165 (.556) -1.251* (.676) -.168 (.468) -.400 (.573) -.419 (.602) -.481 (.362) Sat -.092 (.289) .131 (.352) .165 (.243) -.505* (.298) -.021 (.313) -.064 (.188) H*T -.073 (.183) .205 (.222) .002 (.153) -.156 (.188) -.086 (.198) -.022 (.119) H*T*Sat .037* (.021) .045* (.025) .017 (.018) .080*** (.021) .054** (.023) .047*** (.014) 電子業 -.294*** (.099) -.039 (.121) .194** (.084) .327*** (.102) -.047 (.108) .028 (.065) 機電業 -.274** (.107) .120 (.130) .140 (.090) .265** (.110) .121 (.116) .074 (.070) 女性 .039 (.053) .024 (.064) -.031 (.044) -.026 (.054) .033 (.057) .008 (.034) 已婚 .133** (.055) .212*** (.067) .096** (.046) -.017 (.057) .023 (.060) .089** (.036) 參與品管 活動 -.012 (.058) .064 (.071) -.044 (.049) .015 (.060) .023 (.063) .009 (.038) 為 工 會 會 員 .102* (.060) .235*** (.073) .043 (.050) -.003 (.061) .002 (.065) .076* (.039) 教育年數 .007 (.015) -.046** (.019) .020 (.013) .024 (.016) -.053*** (.017) -.010 (.010) 年資 .001 (.006) -.0004 (.007) .006 (.005) .002 (.006) -.002 (.007) .001 (.004) 經副理級 -.082 (.262) -.303 (.318) .385* (.220) -.033 (.269) -.455 (.283) -.097 (.170) 課長組長 .030 (.237) -.0001 (.288) .371* (.199) .025 (.244) .130 (.256) .111 (.154) 一般人員 .019 (.229) .096 (.279) .340* (.193) .055 (.236) .142 (.248) .130 (.149) 青年早期 -.064 (.480) -.092 (.583) -.144 (.403) -.332 (.494) -.533 (.519) -.233 (.312) 青壯年 -.190 (.473) -.198 (.574) -.116 (.397) -.338 (.487) -.606 (.511) -.289 (.307) 壯年 -.098 (.472) -.082 (.574) -.122 (.396) -.381 (.486) -.476 (.511) -.232 (.307) 中年 -.160 (.483) -.017 (.587) -.025 (.406) -.247 (.498) -.392 (.523) -.168 (.314) 常數 4.633** (2.266) 8.119** (2.754) 3.339* (1.904) 6.772*** (2.333) 5.878** (2.452) 5.748*** (1.473) R2 .246 .373 .290 .326 .396 .518 RA 2 .212 .345 .258 .296 .369 .496 F值 7.187 13.092 8.991 10.661 14.428 23.611 p值 .000*** .000*** .000*** .000*** .000*** .000*** 註：1. ***p< 0.01； **p< 0.05； *p< 0.1 2. ( ) 表示標準誤 (S.E)
【圖一】 研究架構圖 組織特性 產業別 個人變項 性別、婚姻、學歷、年 資、職稱、年齡、參與 品管活動、為工會會員
