組織動態能力、組織創新氣候、預應人格特質與知識分享對創新行為影響之跨層次分析

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系 博士論文. 組織動態能力、組織創新氣候、預應人格特質與 知識分享對創新行為影響之跨層次分析. 研 究 生:余 采 芳 指導教授:余. 鑑 博士. 于 俊 傑 博士. 中 華 民 國 一 ○ 一 年 六 月.

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(3) 謝. 誌. 回首當初考博士的初衷,也因為這份對學術的熱愛,不斷的支持 著讓我完成這份博士論文。六年的歲月,感謝的人甚多,采芳永遠會 記得。在學期間,更承蒙恩師余 鑑教授與于俊傑教授的教導,在學 術路上不斷的引導方向,讓采芳在受挫時能更勇敢、堅強的面對各項 挑戰,兩位恩師不僅在學術上給予專業上的教授,更時時刻刻給予采 芳在生活上的關心,讓這個 family 更加的融合,在此對兩位恩師致上 無限的感謝。此外,承蒙各位口試老師於論文口試時惠賜精要的見解 與意見,讓自己深感獲益,且在日後於生活、做事態度之思考上或分 析事務上能有更多的啟發。在此謹致采芳最深的謝意與敬意。 就讀期間,更感謝家人對采芳的所有包容、支持與關心,謝謝爸 爸、媽媽、哥哥、姐姐,因為有你們,讓我更有勇氣完成這份夢想與 理想,一路走來,有說不盡的眼淚與歡笑,因為你們讓我有毅力的去 接受各項挑戰,今天,與你們分享這份榮耀。 另外,更感謝我的公公、婆婆的支持,無條件的支持我完成學業, 你們對我的疼愛,一點一滴記在心裡,更謝謝我一生最執愛的老公璋,在一連串的困難考驗,我們都通過了,謝謝你的支持、包容與肯 定,常常在你耳邊抱怨,也辛苦你了,因為有你,讓我能一直一直的 朝自己的理想邁進,如今,在畢業之餘,肚子裡的「小博士」也時時 刻刻與我們共享這份喜悅,相信在不久的將來,「小博士」也能感受 到這份滿滿的學術氣味。. i.

(4) 最後,謝謝一直默默支持我的徐郁茹老師、王喆老師,采芳始終 沒有忘記過你們對我的恩情,感恩你們。更謝謝一路陪伴著我的東昇 學長與昀真學姐,因為你們,讓我更體會人生的意義與真諦,我會秉 持著這份對學術的初衷繼續朝人生的目標前進,你們對采芳的恩情讓 我永生難忘,謝謝你們無私的付出! 當然,還有許多與我共患難的所有朋友們,采芳在此謝謝你們, 我不會忘記你們,願這份榮耀與我最親愛的朋友們一同共享,沒有你 們,采芳學術之路無法完成。在此向國立臺灣師範大學科技應用與人 力資源發展研究所所有授業過的老師致上最高的謝意及敬意,僅將此 博士論文獻給我最摯愛的家人、師長與各位好友!謝謝你們!!. 采芳 于國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展研究所 民國一 0 一年六月. ii.

(5) 組織動態能力、組織創新氣候、預應人格特質與知識 分享對創新行為之跨層次分析 研 究 生:余 采 芳 指導教授:余. 鑑. 于 俊 傑. 中文摘要 在面對全球跨國際、跨組織、跨團隊及跨專長等的競爭環境,知 識的分享不僅是個人知識的分享與傳遞,更要能有跨領域的融合,從 多方面的層次來找出促進知識分享的因素,過往的實徵研究幾乎皆採 取單一層次的分析邏輯,大部份著重在個體層次的分析,而研究者應 該正視不只有單一層次會影響組織成員的行為因素,應以跨層次的觀 點來探討。 本研究採問卷調查法蒐集資料,以台灣上市的金融保險公司為研 究對象,共計 37 家公司,透過電話逐一聯繫,洽詢有意願協助研究 者為 33 家,每家公司以 5~25 份為主,實際回收為 430 份,其中有效 問卷為 403 份,有效問卷率為 93.72%。 研究結果發現:(1)組織動態能力對組織創新氣候、創新行為 有正向影響。(2)組織創新氣候對創新行為有正向影響。(3)預應 人格特質對知識分享、創新行為有正向影響。(4)知識分享對創新 行為有正向影響。(5)預應人格特質對創新行為的關係,知識分享 能發揮中介效果。(6)組織動態能力對創新行為的關係,組織創新 氣候能發揮中介效果。(7)預應人格特質對創新行為之影響,組織 iii.

(6) 動態能力能發揮調節效果。(8)知識分享對創新行為之影響,組織 動態能力能發揮調節效果。. 關鍵字:組織動態能力(Organizational Dynamic Capabilities)、 組織創新氣候(Organizational Innovation Climate)、預應人格特質 (Proactive Personality)、知識分享(Knowledge Sharing)、創新行 為(Innovative Behavior). iv.

(7) A Cross-Level Analysis of Effect of Relationships among Organizational Dynamic Capabilities, Organizational Innovation Climate, Proactive Personality, Knowledge Sharing on Innovative Behavior Author: Yu, Tsai-Fang Adviser: Yu, Chien Yu, Chun-chieh. ABSTRACT Facing. the. competitive. environment. with. transnational,. trans-organizational, trans-team and trans-specialty characteristics, knowledge sharing should aim at achieving trans-disciplinary integration and figuring out the factors promoting knowledge sharing at multiple levels instead of only focusing on sharing and transfer itself. The previous empirical studies mostly adopted single-level analysis and logic. Those studies were mainly carried out based on individual-level analysis. However, researchers should make discussions from a cross-level perspective surpassing the focus on the effect of single-level factors on members’behavior in an organization. Innovation is one of the elements determining the survival of an organization. In this study, a questionnaire survey was made to collect information. A total of 37 public financial and insurance companies in Taiwan were invited through phone calls to take part in the research. 33 companies agreed to assist the researcher in carrying out the study. 5 to 25 copies of the questionnaire were distributed to each of the 33 companies. 430 v.

(8) copies were collected in which 403 copies are valid with an effective response rate of 93.72%. These results of the study are followed: (1) Organizational dynamic capabilities have positive impact on organizational innovation climate and innovative behavior. (2) Organizational innovation climate has a positive impact on innovative behavior. (3) Proactive personality have positive impact on knowledge sharing and innovative behavior. (4) Knowledge sharing has a positive impact on innovative behavior. (5) Knowledge sharing mediate the impact of proactive personality on innovative behavior. (6) Organizational innovation climate mediate the impact of Organizational dynamic capabilities on innovative behavior. (7) Organizational dynamic capabilities moderate the impact of proactive personality on innovative behavior. (8) Organizational dynamic capabilities moderate the impact of knowledge sharing on innovative behavior.. Keywords: Organizational Dynamic Capabilities, Organizational Innovation. Climate,. Proactive. Personality,. Innovative Behavior. vi. Knowledge. Sharing,.

(9) 目 謝. 錄. 誌..................................................................................................... i. 中文摘要................................................................................................... iii ABSTRACT................................................................................................v 目. 錄.................................................................................................. vii. 表. 次................................................................................................... ix. 圖. 次................................................................................................... xi. 第一章 緒論.............................................................................................1 第一節 研究背景與動機 ................................................................1 第二節 研究目的與待答問題 ........................................................6 第三節 研究範圍與限制 ................................................................7 第四節 重要名詞釋義 ....................................................................8 第二章 文獻探討 .................................................................................. 11 第一節 組織動態能力 .................................................................. 11 第二節 組織創新氣候 ..................................................................15 第三節 預應人格特質 ..................................................................17 第四節 知識分享 ..........................................................................22 第五節 創新行為 ..........................................................................28 第三章 研究設計與實施 ......................................................................33 第一節 研究方法 ..........................................................................33 第二節 研究架構與假設 ..............................................................34 第三節 研究對象 ..........................................................................37 第四節 研究步驟與流程 ..............................................................39 第五節 研究工具 ..........................................................................43 第六節 資料分析 ..........................................................................49 vii.

(10) 第四章 研究結果與討論 ........................................................................53 第一節 預試問卷分析 ....................................................................53 第二節 雙階層各變項之描述性統計 ............................................56 第三節 組織因素對創新行為之影響 ............................................59 第四節 組織與個體層級因素對創新行為之影響 ........................61 第五節 中介、調節效果之檢驗 ....................................................70 第五章 結論與建議 ................................................................................75 第一節 結論 ....................................................................................75 第二節 建議 ....................................................................................78 參考文獻...................................................................................................85 一、中文部分 ..................................................................................85 二、外文部分 ..................................................................................90 附錄一 組織動態能力、組織創新氣候、預應人格特質與知識分享對 創新行為之跨層次分析之論文問卷 ....................................................109. viii.

(11) 表. 次. 表 2-1 人格特質學說彙整 ························································································18 表 3-1 臺灣證卷交易所上市之金融保險服務業公司 ····································38 表 3-2 知識分享量表內容 ························································································44 表 3-3 預應人格特質量表內容 ··············································································45 表 3-4 創新行為量表內容 ························································································46 表 3-5 組織動態能力量表內容 ··············································································47 表 3-6 組織創新氣候量表內容 ··············································································48 表 4-1 組織層級變數量表信效度 ··········································································54 表 4-2 個體層級變數量表信效度 ··········································································55 表 4-3 組織層級的描述性統計 ··············································································56 表 4-4 組織層級變數之平均數與標準差 ····························································57 表 4-5 個體層級描述性統計 ···················································································57 表 4-6 個體層級變數之平均數與標準差 ····························································58 表 4-7 組織層級變數的相關矩陣 ··········································································60 表 4-8 組織動態能力對組織創新氣候模型分析 ··············································60 表 4-9 各組織之間員工創新行為之差異 ····························································62 表 4-10 個體層級變數的相關矩陣 ·······································································63 表 4-11 預應人格特質對知識分享模型分析 ·····················································63 表 4-12 個人因素對創新行為之影響 ···································································64 表 4-13 組織因素對創新行為之影響 ···································································67 表 4-14 組織與個人因素對創新行為之影響 ·····················································69 表 4-15 預應人格特質與知識分享對創新行為迴歸係數摘要表················70 表 4-16 動態能力對創新行為之影響 ···································································71 表 4-17 多層次調節效果 ··························································································73 ix.

(12) 表 5-1 研究假設考驗 ·······························································································82. x.

(13) 圖. 次. 圖 2-1 預應人格特質與五大人格特質對學習動機與發展活動 ··················19 圖 3-1 研究架構圖 ······································································································35 圖 3-2 研究步驟 ··········································································································42 圖 5-1 原研究架構圖 ·································································································81 圖 5-2 修正後研究架構圖 ························································································82. xi.

(14) xii.

(15) 第一章. 緒論. 本章共分成四節,第一節為研究背景與動機;第二節為研究目的 與待答問題;第三節為研究範圍與限制;第四節為重要名詞解釋。茲 將各節內容詳述如下:. 第一節. 研究背景與動機. 一、知識分享與創新的重要性 於工業革命時代,土地、勞動、資本及機器設備一直是企業最重 要的生產要素,但從工業社會進入到知識社會後,傳統的生產要素已 漸由知識取代(Drucker, 1994),而知識成為了產品與服務的主要資 源。要在高度競爭的環境中生存,企業必需持續不斷的創新,然而, 創新的來源之一需以「知識」作為基礎,透過知識分享來促進組織發 展(Bock & Kim, 2002)以創造出新的價值,讓企業持續的成長。由 於知識分享可激發出新的想法與新的價值,透過單位間的互動與溝通 方式,進行知識與資源的交換,進而為組織創造出新產品或新服務之 正 面 效 應 ( Armbrecht, Chapas, Chappelow, & Farris, 2001; Tsai, 2000)。 在面對全球跨國家、跨組織、跨團隊及跨專長等的競爭環境,知 識的分享不僅是個人知識的分享與傳遞,而且要能有跨領域的融合, 從多方面的層次來找出促進知識分享的因素,過去的實徵研究幾乎皆 採取單一層次(Single-Level)的分析邏輯,大部份著重在個體層次 (Individual-Level)的分析(例如:探討員工間的知識移轉對工作滿 意度、創新行為等影響) (林鉦棽,2005;Willian & Anderson, 1991), 在早期 1986 年,學者已指出系絡層次因素(Contextual Level Factors) 對組織公民行為會造成影響因素之一(例如群體凝聚力、組織氣候等), 而研究者應該正視不只有單一層次會影響組織成員的行為因素,應以 1.

(16) 跨層次(Cross-Level)的觀點來探討(林鉦棽,2005、2007;溫福星、 邱皓政,2009;鄭伯壎等人,2010;Brief & Motowidlo, 1986; Organ, 1990; Seibert, Silver & Randolph, 2004) 。所謂跨層次分析(Cross-Level Analysis),又稱多層次分析(Multilevel Analysis),指將不同層次 的變數同時納入研究架構(Cappeli & Sherer, 1991;林鉦棽,2005)。 若研究者以某一層次分析的結論,來推論到其他層次的分析,會容易 導致錯誤的結論,如生態謬論( Ecological Fallacy)或原子謬論 (Atomistic Fallacy)(Klein & Kozlowski, 2000)。生態謬論是指, 將高層次的資料分析之結論推論至較低層次時,會容易使較低層次結 論的推估有高估的現象,例如組織整體能力與組織績效間有顯著關係 存在時,若將一結果推論至個別員工的工作績效時,會產生高估的情 況(Robinson, 1950; Thorndike, 1939)。另一個原子謬論則是指,將 個體層次資料分析推論至組織層次時,個體層次所產生的關係特質不 一定反應在群體層次中(林鉦棽,2005)。因此,本研究為防止有謬 論之產生,將個體與組織因素區分開,運用階層線性方程式 HLM (Hierarchical Linear Modeling),作為本研究的模式分析。 在產業快速改變環境中,創新乃是決定組織是否繼續生存的要素 之一,Woodman、Sawyer 與 Griffin(1993)曾提出組織創新交互模 式中,認為個人的創新會受到認知能力、人格、知識、內在動機、社 會網絡等因素影響,團隊創新會因個人創新、團隊特性與系絡因素影 響,最後組織創新則是受到團隊創新與系絡因素影響。再依據知識螺 旋理論的主張,個人的知識轉換的四種能力(共同化、外化、結合及 內化) ,應有助於知識的交流與創造(黃家齊、王思峰,2008;Nonaka & Toyama, 2003)。組織情境所產生的創意如果愈濃厚,其員工對身 處 的 工 作環 境的知 覺 就 愈能 受到影 響 , 進而 促進其 創 新 的行 為. 2.

(17) (Amabile, 1996; Montes, Moreno, & Fernandez, 2003) ,由此可知,在 影響知識分享與創新的歷程中,乃是會同時受到個人層次脈絡因素、 團隊特性與氛圍因素影響及組織氣候等的因素所影響,顯示在知識分 享與個人創新行為的影響因素中,不單有個體層次的因素,亦有組織 層次的因素,因此,本研究主要目的之一即在以跨層次的觀點,來檢 視個體層次與組織層次因素對知識分享與創新間的層次脈絡效果。 二、組織動態能力、組織創新氣候與預應人格之脈絡關係 身處在一個高度不確定的環境中,企業需重新檢視內外部的環境、 優劣勢與整合能力來應因外部的環境變動,才能持續不斷的更新與改 變組織能力,以提供客戶新的產品與服務(Nielsen, 2006)。根據 Rindova與Kotha(2001)以Yahoo與Excite兩家廠商為個案調查研究顯 示,發現動態能力是兩家保有競爭優勢企業不可或缺的因素,透過組 織動態能力,能隨時因應外部環境變動而產生所需的策略與變革。然 而工作環境的屬性不同,例如較開放、主管的關心與支持的環境,有 助於員工的學習與知識交換(Gold, Malhotra & Segars, 2001) ,且組織 氣候中的環境因素也會對個人創新行為有助益(Siegel & Kaemmerer, 1978)。Woodman等人(1993)提出創新相關指標是同時考量個人屬 性、團體層次及組織屬性三個因素間之交互作用,因而,顯示創新會 受到工作團隊、環境、氛圍的影響。因此,為了能在競爭多變的環境 中,員工要能隨時的因應與接受外在環境的挑戰,且不被環境、情境 因素所困擾,能主動去改變周圍的環境,才能在維持生存,而此類員 工所具備的人格特質,稱之為預應性人格特質(Proactive Personality) , 他們身上所代表的特性與五大人格不相同,會隨環境而去改變、勇於 去主動地採取行動來達到他們的目標,根據Major、Turner與Fletcher (2006)針對五大人格特質與預應人格特質對學習動機與發展活動的. 3.

(18) 研究中發現,在183個金融服務的員工中,具有預應人格特質的員工, 相對五大人格特質的員工而言,較能在所處環境下隨時因應外在環境 的變動,主動的採取行動來服務顧客,因此具有預應性人格特質的員 工,不會受到挫折而感到失落,為了解決眼前的問題,而會主動的投 入工作或自願加班來完成任務或績效目標,員工還更可能以組織公民 行為的方式來達成組織的要求(Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005)。而若組織型態是屬於服務導向型的企業,則第一線的服務人 員更需主動性、積極的去服務顧客,以盡自我能力來為組織的最大利 益做出貢獻。顯示出從事服務業的員工,不論環境的限制,都要主動 性、且有熱忱的服務顧客,以達成自我的目標。因此,在組織動態能 力、組織創新氣候與預應人格特質變數間都會有其脈絡關係,也是本 研究值得深入探討的議題之一。 三、跨層次理論之應用 以往在實徵研究上,由於受限於統計技術,少有跨層次的研究 (Kozlowski & Klein, 2000) ,而國內以「跨層次」研究的碩博士論文, 則有48筆,在數量上算剛興起的階段。而近幾年才開始有研究藉由跨 層次的分析模式討論不同群體因素(例如:產業因素、組織因素、群 體/團隊因素)對個體行為的影響(林鉦棽,2005、2007;溫福星、 邱皓政,2009;鄭伯壎等人,2010;Hofmann, Morgeson, & Gerras, 2003; Liao & Chuang, 2004; Seibert et al., 2004)。而運用跨層次分析的軟體 為HLM,此方法是可同時檢驗個人、群體與組織層次的分析(Hofmann, 1997; Hofmann & Gavin, 1998; Hofmann, Griffin, & Gavin, 2000)。 因此,綜合前述,創新是一個企業賴以生存與維繫競爭之利器, 而如何藉由種種個體層次與組織層次的交互影響歷程來達成員工的 創新就是一個非常值得研究的議題,本研究以個體層次的預應人格特. 4.

(19) 質、知識分享及員工創新工作行為,與組織層次的組織動態能力及組 織創新氣候,兩個層級的交互作用來進行深入的探討,並利用階層線 性模式來檢視變數間的關係,以提供業界實務運用及後續學術上的參 考依據。. 5.

(20) 第二節. 研究目的與待答問題. 一、研究目的 (一)探討組織層級影響創新行為之因素。 (二)探討個體層級影響創新行為之因素。 (三)預應人格特質與組織動態能力間之關係,藉由知識分享與 組織創新氣候能發揮間接效果。 (四)預應人格特質與知識分享對創新行為間之關係,藉由組織 動態能力能發揮調節效果。 二、待答問題 根據上述研究目的,本研究的待答問題羅列如下: 1.1. 組織動態能力對組織創新氣候有正向影響。 1.2. 組織動態能力對創新行為有正向影響。 1.3. 組織創新氣候對創新行為有正向影響。 2.1. 預應人格特質對知識分享有正向影響。 2.2. 預應人格特質對創新行為有正向影響。 2.3. 知識分享對創新行為有正向影響。 3.1. 在預應人格特質對創新行為的關係,探討知識分享所產生 的中介效果。 3.2. 在組織動態能力對創新行為的關係,探討組織創新氣候所 產生中介效果。 4.1. 在預應人格特質對創新行為之影響,探索組織動態能力所 能發揮之調節效果。 4.2. 在知識分享對創新行為之影響,探索組織動態能力所能發 揮之調節效果。. 6.

(21) 第三節. 研究範圍與限制. 根據上述研究目的與待答問題,將本研究的研究範圍與限制說明 如下: 一、研究範圍 本研究是以個體層次與組織層次來瞭解預應人格特質、知識分享、 創新行為、組織動態能力及組織創新氣候間之影響關係,以 TWSE 臺灣證券交易所(資訊觀測站)公開上市的 37 家金融保險服務業公 司員工做為樣本的來源,由各家公司選擇 5-25 位員工為本研究樣本, 進行研究分析。 二、研究限制 本研究是以問卷調查法為主,由於僅以 TWSE 臺灣證券交易所 (資訊觀測站)公開上市的 37 家公司員工做為樣本的來源,故研究 結果的推論會受限於金融保險的產業類別、部門別之差異,故推論時 需注意產業類別、組織文化、部門別、工作型態等背景因素之差異。. 7.

(22) 第四節. 重要名詞釋義. 本節共分為兩個層次(個體層次與組織層次)之名詞釋義。分別 釋義如下: 一、組織層次 (一) 組織動態能力(Organization Dynamic Capabilities) 本研究對組織動態能力之操作型定義係參考 Teece、Pisano 與 Shuen(1997) :指為公司的整合、建立與重新配置內部與外部 的能力,以滿足快速變動的環境。構面分數愈高,表示組織在 整合、學習及重組能力愈強。 (二) 組織創新氣候(Organizational Innovation Climate) 指組織成員對其身處的工作環境之知覺描述,說明工作環境中 的組織及上司之鼓勵、團隊支持、資源充足的情況(陳玉樹、 胡夢鯨,2008;蔡啟通、高泉豐,2004;Amabile, 1996)。構 面分數愈高,表示組織的創新氣氛愈強。 二、個體層次 (一) 預應人格特質(Proactive Personality) 指具有預應人格特質的人是比較不願接受環境的限制,會積極 的尋找機會,主動地採取行動來改變環境,努力不懈直到變革 以達成他們的目標的行為(Bateman & Crant, 1993)。構面分 數愈高,表示具有預應性人格特質愈強。 (二) 知識分享(Sharing Knowledge) 本研究對知識分析之操作型定義係指:知識擁有者願意將自己 的工作經驗、技術、看法,具體化的傳遞給他人,並且希望他 人瞭解後能實際應用於工作上的一種行為(廖國鋒、吳建平, 2007)。構面分數愈高,表示員工的知識分享行為愈多。 8.

(23) (三) 創新行為(Innovative Work Behavior) 本研究對創新行為之操作型定義係指:在工作任務、群體或組 織中,對新構想的產生、構想推展與構面實現。構面分數愈高, 表示員工愈能表現出積極主動的創新行為。. 9.

(24) 10.

(25) 第二章. 文獻探討. 本章針對研究目的之相關變數之文獻來蒐集與整理,文獻分為兩 大層次來探討:第一個層次為組織層次;第二個層次為個體層次。共 計六小節,組織層次為:組織動態能力及組織創新氣候;個體層次之 文獻整理依序為:預應人格特質、知識分享員工創新行為;最後為研 究假設推衍。. 第一節. 組織動態能力. 一、組織動態能力內涵 在社會、科技與環境快速變動的時代,資訊與網路的興起已超越 時間與空間的侷限,企業需隨時保持變動的警覺與能力,才能保有競 爭力與競爭者抗衡。而在一個動態環境中,企業的競爭優勢將取決於 企業的內部流程與程序,讓企業可更新與改變組織能力,且不斷地提 供客戶新的產品與服務(Nielsen, 2006)。動態能力實為企業在此多 變的環境中為不可或缺的能力,(吳建明,2009;巫立宇,2006;林 明杰、洪秀婉、陳至柔,2009;Augier & Teece, 2006; Eisenhardt & Martin, 2000; Luo, 2000; Maglio, 2010; Nielsen, 2006; Rolland, Patterson & Ward, 2009; Teece et al., 1997; Teece, 2007; Zott, 2003)。 而最早且較為一般學者廣用的動態能力的定義是由Teece等人(1997) 提出,認為是做為公司的整合、建立與重新配置內部與外部的能力, 以滿足快速變動的環境。而「動態(Dynamic)」是指組織為了因應 外部環境的變動,而擁有的更新的競爭能力、改變能力及創新能力; 「能力(Capabilities)」則強調改善、整合及重新配置組織內部與外 部的技能、資源與運作能力來配合環境變動需求的能力。過往有些學 者是以資源基礎理論(Resourve-Based View)的觀點來討論動態能力 (Aaker, 1989; Carmeli, 2001; Eisenhardt & Martin, 2000; Wernerfelt, 11.

(26) 1984) ,認為廠商的持續成長的動力是來自組織內部所具備的資源(例 如:管理能力、技術規模經濟等)(Penrose, 1959),並將動態能力 的研究分為三類:資源的整合、重組、取得與釋放等三類,認為動態 能力是運用組織本身資源營運的過程(產品創新、正確的策略決定與 策略聯盟),讓組織在整合、重組、取得與釋放資源的過程中,以達 成組織資源的重新調整,以配合或創造市場的變動(Eisenhardt & Martin, 2000)。 林明杰等人(2009)認為動態能力是指企業進行資源整合、配置、 佈署、更新、學習與回應之能力,此能力能將現有資源轉化,並將外 部資源內化以因應外部環境之快速變遷(巫立宇,2006)。Zollo 和 Winter(2002)是指在追求效能改善下,透過系統性地產生與修正的 活動,使組織能夠地產生與調整其運作方式。Zott(2003)則認為動 態能力是一種內嵌於組織流程中的能力,使得組織能在最短的時間內 重組組織的資源,以創造組織的競爭優勢。Nielsen(2006)指動態能 力是改變組織內以知識為基礎資源的狀態改變成眾所皆知的知識管 理活動。Teece(2007)將動態能力分為三個過程:察知外界環境的 機會與威脅、掌握機會、重組資源,且在此過程中建立具體的工作項 目。 綜上所述,可知組織的動態能力可從內部的資源與外部的資源來 加以進行資源的整合、配置、更新、學習與快速回應環境的變動,使 得組織在短時間可因應此變化,長時間可為組織帶來創新與效能,進 而發揮組織的競爭力,故本研究認為動態能力的定義為:「企業在因 應環境變動時,從組織內部與外部的資源來進行重整、建構與更新等 活動與流程的能力,以符合或創造市場上的競爭優勢」。. 12.

(27) 二、組織動態能力對組織創新氣候 在環境的因素中,組織的氣候可是涵蓋層面最廣且最適宜作為多 層次研究的組織構念之一(林鉦棽、彭台光,2006;溫福星、邱皓政, 2009;Morgan, 1986)。而組織為了因應外部環境的變動,需擁有更 新的競爭、改變及創新能力,才能適時的調整、改變與重組。動態能 力亦是由單位的成員,藉由學習後分享知識、改變與累積而形成創新 的知識,組織中的學習並非只是靠知識的累積,需藉由知識的分享與 應用來產生出新的組合知識,持續不斷的交流知識、分享知識及創造 出新的知識,才能從我們本身中的內隱經驗連結到外在的環境的變化 來改變(Real, Leal, & Rolda’n, 2006)。Wolfe(1994)的研究指出, 會影響組織創新的因素有三者,即個人、組織及環境變項。且創新管 理最重要的是,組織中是否能有創新的氣氛能夠被支持,例如:高層 主管的支持、鼓勵及對創新的回饋(司徒達賢,1985)。Nonaka 和 Takeuchi(1995)則認為由組織的隱性知識與顯性的知識經由轉化, 由個人、群體、到組織層次的循環過程會產生出創新,Hsiao、Tsai 和 Lee(2006)的研究亦發現,專業社群可透過知識的移轉、調和及 再轉化使用,可以產生產品與流程的創新。Liao、Fei 與 Chen(2007) 的研究發現,經由知識分享後,組織成員吸收知識分享的訊息,轉化 為創新的能力,不論在知識的取得與分享上,都是與組織內部成員間 要彼此學習、分享知識才會有意義。過去的研究亦發現,組織氣候是 有助於發展創新的方法的途徑之一(Amabile, 1988; Kanter, 1988; Scott & Bruce, 1994)。本研究認為若是組織存在一個樂於分享的氣 氛與氣圍中,員工會藉由知識分享、資訊交流的方式來將創新的想法、 構念提倡出來,再透過實際落實在組織中,進而產生對組織對創新的 行為,因此,本研究推論組織動態能力對組織創新氣候有正向影響,. 13.

(28) 並提出假設一。 假設一(H1):組織動態能力對組織創新氣候有正向影響。 三、組織動態能力對創新行為 隨著市場競爭的動態變化,再加上知識快速的傳遞,若要維持企 業持續的創新,需要整合現有的知識,且有效率的將知識經人員交流, 才能有效的去開創新的知識,以提升企業的價值。而組織運用動態能 力來發揮知識管理的主要目的就在於激發知識的創造、分享,與重複 使用,來促成組織學習,並延續組織的生命(劉維寧,2004;Chandran, 2004; Nonaka,1991; Teece, 2000)。Gilbert 和 Cordey-Hayes(1996) 認為知識的移轉並非靜態的發生,而是經由不斷的動態學習,才能達 成目標,且組織學習轉換成重要能力的過程,可分為三步驟:1.知識 取得(Knowledge Acquisition):是透過內部與外部的學習來取得的 知識技術;2.知識分享(Knowledge Sharing):將知識經由交流後擴 散到各個組織單位;3.知識利用(Knowledge Utilization):整合新與 舊的知識,使其在組織中可被廣泛的利用(Luo,2000)。公司有知 識分享,可預期獲得投資在知識創造上而產生的競爭優勢(Argote & Ingram, 2000)。因此,本研究推論組織動態能力對知識創新有正向 影響,並提出假設二。 假設二(H2):組織動態能力對知識創新有正向影響。. 14.

(29) 第二節. 組織創新氣候. 一、組織創新氣候內涵 在組織的研究指出,創新在組織中,是了解顧客需求、發展有效 方法以滿足顧客的有效對策,也是一種合作的方式,可驅使團隊努力 的一種行動歷程(Burpitt & Bigoness, 1997; West, 2002) ,可對組織長 期生存是有助益且有效的影響(Amabile, 1998; Dietzenbacher, 2000; Han, Kim, & Srivastava, 1998; Hurley & Hult, 1998; Kanter, 1998; Mumford, 2000)。 在群體的層次中,創新行為是涉及一系列的改變程序,創新若要 有效的執行,且落實在組織裡,團隊合作與協力是必要的過程(West, Tjosvold, & Smith, 2003)。簡文娟(1999)是將組織創新與組織氣氛 融合,定義組織創新氣氛(Organizational Innovation Climate)為成員 描述組織是否具有創新環境的一種概念。陳玉樹、胡夢鯨(2008)將 組織創新氣氛定義為組織成員對其身處的工作環境之知覺描述,說明 工作環境中的組織及上司之鼓勵、團隊支持、資源充足的情況。Montes 等人(2003)的研究發現,組織氣氛的好壞與組織成員對於創新支持 有緊密關係,組織氣氛會隨著組織、部門或團體而有所差異,非常適 合作為多層次研究影響個體員工工作行為的解釋變項(溫福星、邱皓 政,2009) 。Shalley、Gilson 與 Blum(2000)的研究指出,員工若能 得到主管鼓勵及傾聽方面的組織支持,則員工在工作上愈能發揮較多 的創新性。 二、組織創新氣候對創新行為 Taggar(2002)認為在過程中要考慮不同個體間的交互作用,且 團隊創造力是需要不同員工的參與、合作,才能將不同員工個人的創 造力的想法加以累積而產生創新成果。郭純真(2004)在發展本土化 15.

(30) 創造力量表上,即採用多元觀點來衡量,其衡量方向則含括創造思考 能力、整體創新的傾向、創新行為與成果,Csikszentmihalyi(1996) 認為若從單一觀點來衡量創造力是不足的,尤其對組織創新的衡量不 能僅只靠單一層次來衡量,而過去的研究皆是以單一層次來衡量創新 的概念,但組織創新的影響因素可能會跨越不同層次(Wilpert, 1995) , Woodman 等人(1993)提出組織創新的交互模式,認為團隊的創新 會受到個人創新、團隊組織、團隊的特性、團隊程過與脈絡因素的影 響,可知,組織創新會受到工作團隊、環境、氛圍的影響,Shally、 Gilson 與 Blum(2000)的研究顯示出員工若受到主管的鼓勵與組織 的支持,則員工在工作崗位上會愈努力的發揮自我的潛能,表現出更 多的創新性來回饋,另外,Scott 與 Bruce(1994)的研究中發現,員 工創新行為會與公司的支持創新與提供資源等的「創新心理氣候」有 高度的相關,顯示,創新的心理氣候對員工的創新行為會有正面的預 測力(蔡啟通、高泉豐,2004),因此,本研究推論組織創新氣候對 員工創新工作行為有正向影響,並提出假設三。 假設三(H3):組織創新氣候對員工創新工作行為有正向影響。. 16.

(31) 第三節. 預應人格特質. 一、預應人格特質內涵 五大人格特質模型是目前在人格特質的研究上最廣為接受的模 型,尤以 Norman(1963)的研究廣為被運用,常被稱為「Norman 的五大人格特質」 (Norman’s Big Five)或簡稱為「五大人格特質」 (Big Five) 。後來 Costa、McCrae 和 Busch(1986)則進一步將 Norman(1963) 的 五 大 人 格 特 質 修 正 為 : 親 和 性 ( Agreeableness )、勤 勉 正 直 性 (Conscientiousness) 、外向性(Extraversion) 、經驗開放性(Openness to Experience)及情緒敏感性(Neuroticism) 。在人格特質的應用研究 上,除了五大人格特質外,另有內外控人格特質(Rotter, 1966) 、A/B 型人格(Friedman & Reseman, 1974) 、創造性人格特質(Gough, 1979) 、 預應人格特質(Batman & Crant, 1993)等,依研究的主題與需求來去 選擇欲探討的人格特質類別,相關學說分類整理如表 2-1。 Major、Turner 與 Fletcher(2006)研究中發現具有預應人格特質 的金融服務員工,在預應式與五大格特質各構面比較時,預應人格特 質員工對學習動機的解釋力為 33%,相較於五大格特質各構面的解釋 力而言較高(見圖 2-1) ,顯示在金融服務業任職的員工,可能需要隨 時面對顧客,接受外在環境新的挑戰,因此具有預應性人格特質的員 工,不會受到挫折而感到失落,反而可主動、積極的去回應顧客或挑 戰,設法去尋求機會來為顧客解決問題,以達成顧客的需求。因此, 相對在比較五大人格特質中,從事金融服務業員工的預應性人格特質 的人,對主動、積極學習的動機是較強的,在長期縱向研究中,預應 人格特質與創新、政策知識、生涯議題、生涯滿意度是有正相關 (Seibert, Kraimer, & Crant, 2001),顯示預應人格可以預測新員工的 工作績效或任務目標。 17.

(32) 表 2-1 人格特質學說彙整 類型 作者 五大人格特質 Costa,  McCrae & Busch  (1986). 定義 親和性:待人較有禮貌、易與人相處、柔順、本 性良善,喜歡幫助別人且對人寬容。 勤勉正直性:個人對追求目標是具有責任感、有 規劃、有組織且能專心集中,自我控制能力較強。  外向性:善於社交活動、具行動力、樂觀且熱心, 積極有自信,容易成為團體的領導人物。  經驗開放性:有活躍的想像力、審美的敏感性、 求知欲較強,注意內心的感覺,對事物的知覺有 較深的感覺。  情緒敏感性:常會覺得不安、緊張、情 緒化的認知,容易覺得羞恥或自悲,較無法承受 壓力源。 內外控人格特 Rotter  內控人格:相信自己是命運主宰,且較主動、積 (1966) 質 極、企圖心強,認為獎賞是因為個人的表現而獲 取的,  外控人格:較聽天由命、服務且消極的想法,認 為獎賞是因命運、機會或運氣而得,不是自身行 為所能控制。 A/B 人格特質 Friedman  A 型:具有強烈的驅動力和慾望、有野心,特別 & 是在物質方面,具有高度競爭力,較積極、吹毛 Roseman 求疵的、敵對的,較重視工作勝於家庭。 (1974)  B 型:個性較隨和、生活較悠閒,對工作要求較 寬鬆,對成敗得失的看法較為淡薄。 Gough 創造性人格特 認為自信、直覺、審美觀,且具有廣泛的興趣以及對 (1979) 複雜、模糊和挫折的忍受能力。 質 預應人格特質 Batman & 比較不願接受環境的限制,會積極的尋找機會,主動 Crant 地採取行動來改變環境,努力不懈直到變革以達成他 (1993) 們的目標。. 18.

(33) 預應人格特質 情緒敏感性. 0.33* 0.07. 外向性. 0.20*. 開放性. 0.23*. 學習動機. 0.25*. 發展活動. -0.01 親和性 勤勉正直性 圖 2-1. 0.16*. 預應人格特質與五大人格特質對學習動機與發展活動 資料來源:Major、Turner 和 Fletcher (2006). Batman 和 Crant(1993)指出預應人格特質是指具有積極的人格 特質,會尋找機會、具主動性的採取行動,去影響周圍環境的一種穩 定傾向。他們能主動的改變環境,找到有利的機會去試圖塑造環境, 不被情境因素所困,且相關文獻也顯示,預應人格特質與員工的工作 態度、結果及個人職業生涯發展有密切關係(Allen, Weeks, & Moffitt, 2005; Major et al, 2006; Seibert et al., 2001) 。研究預應人格的學者,皆 是採用 Batman 與 Cran(1993)所提出的定義(田新民、解志韜、祝 金龍,2009;張火燦、紀乃文、劉嘉雯、林夢倫,2009; Allen et al., 2005; Pitt, Ewing, & Berthon, 2002; Major et al., 2006),因此,本研究 亦採用 Batman 與 Cran(1993)對預應人格特質之定義。 二、預應人格特質對知識分享 在員工要達成創新的目標行為過程中,預應人格特質會積極的參 與,與人建立關係,落實他們提出的新想法與新概念(Shalley, Zhou & Oldham, 2004),且有系統的分享至其他人,當有愈多的員工參與與 改善組織的行動,則可建立起組織內部的目標與價值觀。Thompson (2005)認為預應人格特質的員工,會與他人建立關係,並從交換資 19.

(34) 訊後,從其中獲得有用的資訊來提高自我的工作效率。且員工還可能 以組織公民行為的形式(例如:協助同事)來完成與組織間的互惠交 換(Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005) 。而知識分享是一種資 訊交流與幫助他人的行為(Conneily & Kelloway, 2003; Ryu, Ho, & Han, 2003)。因此,本研究在此的假設是以預應人格特質對知識分享 作為討論,故推論假設四。 假設四(H4):預應人格特質對知識分享有正向影響。 三、預應人格特質對創新行為 預應人格特質的人常會主動性的去操控環境的需求,以改變或影 響環境,意即人們在環境受到挫折或限制情境時,有些員工並非都消 極的接受環境的限制,反而會積極地去嘗試改善他們所處的環境 (Crant, 2000)。Chan(2006)的研究發現,員工處在高度的情境判 斷成效下(Situational Judgment Effectiveness),會使有預應人格的員 工之工作滿意度、個人績效(Thompson, 2005)與組織承諾間會有正 向關係。在 Bateman 和 Crant(1993)的研究中,利用因素分析,在 原本五大人格特質中的外向性、情緒穩定性、親和力、認真盡責與經 驗開放性等因素外,鑑別出預應人格特質,研究顯示,具有此特質的 個人相對地比較不願意受環境的限制,而會積極的找尋機會、展現出 他們的進取心、主動地採取行動來影響或改變環境,並努力地改變直 到達成他們所要追求的目標。而創新是要不斷的去發展、嘗試新想法 及新概念是否具有可行性,此特性與預應人格特質相類似(Seiber et al., 2001),員工若要達到創新績效的行為目標,則必須積極地參與 討論、產生新想法,採取行動,才能成功的執行落實他們的新想法與 新概念的目標(Shalley et al., 2004)。在 Kickul 與 Gundry(2002) 的研究也發現,預應人格特質量表(Proactive Personality Scale, PPS) 20.

(35) 分數較高的企業會較傾向採用探勘型的競爭策略,組織會持續的尋求 內外部環境與資源來判別出成功的關鍵機會。他們是產業中變革的創 造者,會有較好的組織創新績效(例如:研發更多新產品、設計新的 生產方式等)(陳俊儒,2006)。綜上研究,預應人格特質的人會展 現出主動性、積極地去改善當前環境,或創造新環境的具體行為,來 提升自己的績效表現(Lambert, Eby, & Reeves, 2006)、組織變革與 創新(陳俊儒,2006;Crant, 1996; Seibert et al., 2001)。因此,本研 究推論假設五。 假設五(H5):預應人格特質對員工創新行為有正向影響。. 21.

(36) 第四節. 知識分享. 知識分享的目的與價值,不僅是個人的知識累積,對組織而言, 員工的知識可經由分享與累積後成知識的知識,讓組織的競爭力更高。 知識分享可分為內隱知識與外顯知識,而分享的方式可透過建立技術 手冊、系統或人與人之間的傳遞,來達到分享的目的(李朱慧、林孟 鋒,2008)。 一、知識分享定義 因全球競爭化的趨勢,知識經濟已儼然成為任何組織續維持生存 與發展的關鍵要因,而組織推動知識管理的目的之一,即在改善或促 成個人間的知識分享與部門間的知識移轉(楊亨利、吳俊德,2009; Bouthiller, Julien, Dube’, Be’langer, & Hamelin, 2002)。知識分享則可 強化組織能力、產生解決方案,且迅速有效地達成企業的目標(Reid, 2003) 。不同學者對知識分享有其不同的定義,早期 Nonaka 與 Takeuchi (1995)對知識分享的定義為,透過團隊成員間的內隱與外顯知識的 不斷持續的轉換,可創造出團隊間的新知識。Ryu 等人(2003)認為 知識分享是一種將個人學習到知識傳遞給其他組織成員的行為。Dyer 與 Nobeoka(2000)及 Liao 與 Chuang(2004)認為知識分享是協助 團體一起工作、交換彼此的知識、增進組織學習的能力之相關活動, 主要目的是增強個人與組織的能力,以達成共同的目標。Kim 與 Lee (2006)員工透過正式或非正式的互動方式,在工作單位內(團隊) 或跨單位(團隊)來分享相關的工作經驗、專業技能、know-how 知 識與組織的資訊等。吳盛、林東清(2007)知識分享指組織內員工或 團隊在組織內或跨組織間,透過相關溝通、分享管道(例如:討論、 會議、網路等) ,彼此交換、討論與分享知識,目的在透過知識的交 流,以擴大知識傳遞的利用價值並產生知識的綜效。知識是影響企業 22.

(37) 持續創新來源之關鍵要素,因此,組織對於如何促進知識分享是當前 極受重視的議題,而個體的知識若無法分享於他人,就無法發揮知識 的價值,唯有將自己所擁有的知識與他人分享、交流及應用,才能為 組織帶來更高的效益與價值(李朱慧、林孟鋒,2008;Hidding & Shireen, 1998)。而綜觀國內外的研究,發現學者們會因知識分享的組織、層 次等不同而有不同的見解,本研究則將知識分享的定義為,員工將本 身所擁有的內隱與外顯知識在組織內或跨團隊、跨組織間,會彼此透 過交流的管理(例如:部落格、facebook、討論、會議等),來進行 分享、學習與轉換,以創造出新的知識價值的綜效。 二、影響知識分享的層次 知識分享是在組織推行知識管理之際,扮演著促進者的角色,面 對著全球跨國家、跨組織、跨團隊、跨專長等的競爭時代,唯有透過 知識分享才能跨領域、跨國際的融合,以增強組織的競爭力,而影響 知識分享的相關因素不能只就單一方面的探討,需從組織層面、團隊 層面、個體層面來做為探討,才能掌握各方的焦點,找出促進知識分 享關鍵。然而在促進組織成員知識分享中會有許多因素影響著,依據 Hislop(2005:49-54)的研究,發現影響組織成員知識分享與否的因 素,包括:(1)群體與群體間、個人與個人間的利益衝突;(2)對 於組織地位、專業知識是否會受到影響;(3)對於組織內的公平、 正義的感覺;(4)人際間的信任;(5)員工的組織承諾;(6)組 織文化;(7)人力資源管理措施(例如:獎酬與表揚);(8)高層 主管的知識分享的能見度與持有的態度與價值。 (一)組織層次的影響因素: 在組織層次的影響因素的研究上,組織文化是研究者在組織層次 上最常研究也是最關心之影響知識分享的一個因素(Mei, Lee, &. 23.

(38) Al-Hawamdeh, 2004)。若想讓組織的成員有知識分享的意識,則需 仰賴文化、管理與組織層面上的配合,根據 Alavi 和 Leidner(1999) 對知識管理的應用研究發現,組織中知識分享的經驗與組織管理的成 功,絕大部份是與組織的文化有相關(Cabrera & Cabrera, 2005; Liebowitz, 2004; Martin, 2000; Neidorf, 2002)。顯示出組織文化若是 屬於知識分享文化性質的,如此員工自然會形成一種知識分享的文化, 勇於與他人分享資訊、溝通,並使用分享的知識來幫助解決工作上的 各種問題或決策,長期來看,將能有助於組織學習與知識管理。 知識是個人或群體學習經驗所累積的智慧資產,一般不會輕易的 與他人分享,除非是受到某些特定的情境因素的影響,才會促成其分 享知識的意願(林秀芬、李國光、褚麗娟,2006),而若一個組織與 成員間是雙方彼此信任、合作、氣氛融洽,是可以減少許多不必要的 知識分享的成本浪費,且一個組織的氣候或氛圍是舒適、安全的,則 可以鼓勵組織中的員工知識分享或創造新的知識(Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Z’arraga & Bonache, 2003)。 (二)團體層次的影響因素: 在現今組織的工作單位中,團隊已是影響組織最直接的因素,而 大多在影響知識分享的團隊層次中,團隊成員間因都在執行同一個工 作任務、專案,使得成員間彼此有密切的互動,有更多的時間與機會 交流,容易形成團隊氣氛的凝聚,以激發出更多元、創新的知識分享 (Currie & Kerrin, 2003; Cabrera & Cabrera, 2005)。蕭婉鎔(2008) 的研究結果發現,團隊氣氛中對知識網絡重要性的認知,與對知識網 絡的偏好會影響到個人在團隊內知識分享行為的展現。為了有效提供 成員分享的網絡情境,組織必須配合各項活動與措施,讓員工能在潛 移默化的氣氛中,認知到此種環境(Schonstrom, 2005)。. 24.

(39) (三)個體層次的影響因素 在影響知識分享的個體層次上,學者們大多著重在個體人格特質 對知識分享的影響。人格是個人特質、屬性及不同特性的總合體,會 因每個人的人格不同產生不同的個體差異性,因而個體的行為表現會 反映出其獨特的人格特徵,David 和 Stanley(1989)則認為人格是可 以判斷個人與他人之間,其共同性與差異性的一種持久穩定的特質之 集合,且當這些不同的特徵出現於不同的情境中,稱之為人格特質。 黃家齊、許雅婷(2006)在探討團隊成員個人人格特質以及團隊人格 特質組合對於團隊的知識分享可能造成的影響之研究發現,個體層次 的人格特質確實會影響個人知識分享的意願,尤其在個人格特質構面 中,親和性是對於知識分享最為正向顯著影響的構面,因為具有和善、 親和性的人格特質,是愈容易與他人相處融洽,對知識就愈易與人分 享(李朱慧、林孟鋒,2008;Organ & Linge, 1995) 。另外,在 Cabrera、 Collins 和 Salgado(2006)的研究發現,組織成員中的個人之人格特 質也的確會影響知識分享,包含,對於知識分享是否樂於接受?是否 認真負責地尋找知識與他人分享?對於他人的經驗與知識是否有開 放的心胸可以接受?這些都會對組織成員的分享意願產生影響。李朱 慧、林孟鋒(2008)在其研究中發現,勤勉正直與外向性的人格特質 是與知識分享有正向關係。勤勉正直性的人較有責任感、認真且努力 (Neuman & Wright, 1999; Thoms, 1996),而責任感也是常引發知識 分享的因素之一,有研究指出具有勤勉正直性的人格特質者,較傾向 願意進行知識分享(Hendriks, 1999)。而外向性是善於社交活動,且 喜歡與別人交談、合作與互動討論(Barrick, Stewart, Neubert, & Mount, 1998; Littlepage, Schmidt, Whisler, & Frost, 1995),因而在互動、討論. 25.

(40) 的過程中即會與他人分享與展現自我,顯示具外向性的人,知識分享 的意願會較高(黃家齊、許雅婷,2006)。 而開放性特質的人是具有求知欲的個性、生動的想像力、創造性 與多樣化,他們會不斷持續的探索與更新知識,及欣賞新的體驗 (LePine & Van Dyne, 2001) ,此開放特質的人很聰明,且願意分享自 己的知識。而情緒敏感性特質的人具有消極情緒的傾向,例如會容易 生氣、焦慮、恐慌、不安與沮喪,而信任是願意分享知識的決定性因 素(Cheng & Li, 2001) ,若情緒不安或恐懼的產生會影響到信任,一 般而言,高神經質的人都不太願意分享知識。因此,上述研究發現, 學者會以人格特質來探討不同特質的人是否具有知識分享的意願,以 作為個體層次影響知識分享的重要依據。 三、知識分享對創新行為 在現今產業與科技變化快速的時代,企業為了能維持永續經營的 優勢,知識是一個核心資源,而企業如何將知識有效的管理、分享、 傳遞,讓組織的內隱知識與外隱知識產生知識螺旋互動時,可產生出 結果,此結果即為創新(Nonaka & Takeuchi, 1995) 。因此,知識分享 是一個能激發組織創造其知識與轉換更多力量的要素(Liebowitz, 2001) 。組織內的員工在工作間可藉由各種管道(例如:討論、網路、 部落格等)來進行知識的交換與分享,而員工個人對知識分享參與的 程度愈高,則將知識內化的程度也愈多,是有助於創新行為的表現(林 偉文,2002)。Woodman等人(1993)在提出組織創新交互模式中, 認為個人的創新會受到認知能力、人格、知識、內在動機、社會網絡 等因素影響。Holub(2003)則指出知識分享的傳遞速度愈快,會產 生創新思考的能力。有相關研究指出知識分享對員工的知識創新能力 有預測能力與相關性(傅心怡,2003;劉敏熙,2007;蔡淳如,2009)。 26.

(41) 依據知識螺旋理論的主張,個人的知識轉換涉及四種能力(共同化、 外化、結合及內化) ,應有助於知識的交流與創造(黃家齊、王思峰, 2008;Nonaka & Toyama, 1995; Nonaka & Toyama, 2003)。劉靜、司 有、李憶(2010)研究中指出,上至下知識流、下至上知識流及橫向 知識流皆會影響員工的創新行為(Mom, Van Den Bosch, & Volberda, 2007)。因此,本研究假設是以知識分享對個體層次的員工創新行為 作為討論,故推論假設六。 假設六(H6):知識分享對員工創新行為有正向影響。 四、預應人格特質對創新行為的關係,知識分享能發揮中介效果 在員工要達成創新的目標行為過程中,具有預應人格特質的人會 積極的嘗試尋找解決方式,並積極的與人參與討論,藉由透過知識分 享、討論的交流,來落實或提出他們的新想法與新概念(Shalley et al., 2004) ,以提升自我的工作滿意度或個人績效行為(Thompson, 2005) 。 在創新的概念中,是要不斷的去發展、嘗試提出新想法與新概念,才 能採取行動以成功的執行新想法與新概念的目標,亦能有效的達成創 新績效的行為(Seiber et al., 2001; Shalley et al., 2004) 。因而,本研究 推論,具有預應人格特質的人在達成創新行為的目標中,會透過知識 分享的交流來提升創新行為的程度,因而提出假設七。 假設七(H7):預應人格特質對創新行為的關係,知識分享能發 揮中介效果。. 27.

(42) 第五節 創新行為 一、創新行為內涵 創新一詞最初是由經濟學家 Schumpeter(1934)所提出,強調創 新在經濟體系所扮演的角色,此後創新即開始受到各界的關注,且於 不同的領域中進行研究與討論(許翡珊,2001)。企業要在競爭多變 的環境中生存,持續創新是重要的因素之一,Mandel(1998)認為創 新是美國於 1990 後期的經濟成長中最重要的支持力量。而企業內部 與外部創新,主要是源自於員工的創造力或創新能力(Amabile, 1988), 創造力(Creativity)是指有新的想法與有構想產生的能力,創新 (Innovative)則是落實創造力的成功實踐(Zhou & George, 2001), 可說創造性是創新性的一個起點,個體擁有創造性未必會有創新的能 力(蔡啟通、高泉豐,2004)。而創新的結果,最基礎都是源自於個 人的創新,再由個人延伸至團體,最後延伸至組織,King 與 Anderson (1990)則強調創新的建立,是從三個層次來落實,分別為個人、團 體與組織。在個人層次中,強調的是員工的甄選與訓練;團隊層次中, 強調的是建立創新的團隊;組織層次中,強調在組織的變革、組織結 構、組織的氣候與創新間之關係(陳淑玲,2006)。本節則從個人層 次來探討員工的創新行為的相關意涵。 當我們在組織中從事創新行為時,強調的是創新能力的累積與活 動本身的重要性,是一種不計較後果,但著重在用新的方法來定義問 題、形成假設、相互討論,與尋求一般以外的方法來解決問題的行動 過程(Gilson & Shally, 2004; Torrance, 1988)。在個人層次上,當組 織面臨新的挑戰與困難時,個人可能會運用創新工作行為的方式來重 新設定自我的任務目標、達成的方法、方式、資源、時間或利用人際 關係等來達成績效,其創新在個人層次上則包含執行面的創新、流程 28.

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參考文獻