國 立 ㆗ 央 大 學

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國 立 ㆗ 央 大 學

㆟力資源管理研究所 碩 士 論 文

工作動機對工作滿意、個㆟績效及組織公民行為的影響

-探索組織文化的干擾效果

研 究 生:孫 淑 芬

指導教授:房 美 玉 博士

㆗ 華 民 國 九 十 年 七 月

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國立㆗央大學圖書館 碩博士論文授權書

本授權書所授權之論文全文與電子檔,為本㆟於國立㆗央大學,

撰寫之碩/博士學位論文。(以㆘請擇㆒勾選) (

3

)同意 (立即開放)

( )同意 (㆒年後開放),原因是:

( )同意 (㆓年後開放),原因是:

( )不同意,原因是:

授與國立㆗央大學圖書館,基於推動讀者間「資源共享、互惠合 作」之理念,於回饋社會與學術研究之目的,得不限㆞域、時間與次 數,以紙本、光碟、網路或其它各種方法收錄、重製、與發行,或再 授權他㆟以各種方法重製與利用。

研究生簽名: 孫 淑 芬

論文名稱:工作動機對工作滿意、個㆟績效及組織公民行為的影響

-探索組織文化的干擾效果 指導教授姓名: 房美玉 博士

系所 : ㆟力資源管理研究 所 博士 碩士 班 學號: 88427006

日期:民國 90 年 07 月 05 日

備註:

1. 本授權書親筆填寫後(電子檔論文可用電腦打字),請影印裝訂於紙本論文 書名頁之次頁,未附本授權書,圖書館將不予驗收。

2. ㆖述同意與不同意之欄位若未勾選,本㆟同意視同授權立即開放。

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論文名稱:工作動機對工作滿意、個㆟績效及組織公民行為的影響

-探索組織文化的干擾效果

The Effect of Work Motivation on Job Satisfaction, Individual Performance and Organizational Citizenship Behavior:The Moderate Effect of Organizational Culture 頁數:60 頁

校所:國立㆗央大學㆟力資源管理研究所

畢業時間及提要別:八十九學年度第㆓學期碩士學位論文提要 研 究 生:孫淑芬

指導教授:房美玉博士 論文提要內容:

管理學者常強調㆟是組織最大的資產,然而光是有資產是不夠的,更 必須使其發揮最大的效用,才能達成組織目標,此如何激發員工的工作動 機近來為企業所重視。而組織目標的達成,和工作滿意、個㆟績效及組織 公民行為有密切的關係,然而工作動機對工作滿意、組織公民行為及個㆟

績效的影響眾說紛紜,學者們的針對不同公司或不同產業的研究結果也不 盡相同,這很可能是因為在不同的公司或產業㆗有不同的組織文化而造成 研究結果的差異,因此若能了解工作動機在不同組織文化㆗對工作滿意、

組織公民行為、工作績效的影響為何,將有助於組織的㆟力資源管理的決 策。本研究以新竹科學園區的半導體廠商為調查對象,探討新竹科學園區 之半導體廠商在不同的組織文化㆘,員工之工作動機對工作滿意、組織公 民行為、個㆟績效的影響,是否因為組織文化的干擾而有不同結果。

本研究針對新竹科學園區12 家半導體產業的公司發放 1000 份問卷,

回收其㆗ 9 家共 260 份問卷。本研究利用階層迴歸來進行分析,以姓別、

年齡、年資、婚姻、教育程度、公司種類為控制變項,內、外工作動機自 變項,創新性文化、支持性文化、團隊導向文化、恆常性文化為干擾變項

,工作滿意、組織公民行為、個㆟績效為依變項。

研究結果發現工作動機對於組織公民行為的影響的確會受到組織文化 的干擾,即外在工作動機愈高的員工,若在團隊導向的文化以及恆常性的 文化㆗,愈容易產生組織公民行為。

關鍵字:工作動機、組織文化、工作滿意、工作績效、組織公民行為

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目 錄

第㆒章 序 論 ... 1

第㆒節 研究動機... 1

第㆓節 研究對象... 3

第㆔節 研究目的... 3

第㆓章 文獻探討 ... 4

第㆒節 工作動機... 4

第㆓節 工作滿意... 7

第㆔節 工作績效... 10

第㆕節 組織公民行為... 13

第五節 組織文化... 17

第六節 組織文化與工作動機、個㆟績效、工作滿意及組織公民行為的關係24 第㆔章 研究方法 ...31

第㆒節 研究架構 ... 31

第㆓節 研究工具... 32

第㆔節 研究對象... 36

第㆕節 信度與效度分析 ... 38

第㆕章 研究結果 ...40

第㆒節 相關分析 ... 40

第㆓節 工作動機與組織文化的交互作用對工作滿意的影響... 41

第㆔節 工作動機與組織文化的交互作用對工作績效的影響... 43

第㆕節 工作動機與組織文化的交互作用對組織公民行為的影響 ... 45

第五章 結果討論 ...48

第㆒節 研究結論 ... 48

第㆓節 討論 ... 49

第㆔節 管理實務之參考 ... 51

第㆕節 研究限制 ... 53

第五節 後續研究建議 ... 54

參考文獻...55

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表目錄

表3-1 研究假設 ...31

表3-2 樣本特性(公司) ...37

表3-3 樣本特性(個㆟) ...37

表3-4 工作動機之因素分析...38

表3-5 各量表之信度 ...39

表4-1 相關分析 ...40

表4-2 工作動機與組織文化之交互作用對工作滿意影響之迴歸分析…42 表4-3 工作動機與組織文化之交互作用對工作績效影響之迴歸分析…44 表4-4 工作動機與組織文化之交互作用對組織公民行為影響之迴歸分析...47

表5-1 研究結果總表 ...48

圖目錄

圖2-1 員工對於工作不滿時的反應...7

圖2-2 組織文化的形成 ...18

圖2-3 組織文化的十種特質...20

圖2-4 Daniel 等㆟依環境及策略對組織文化的分類 ...20

圖3-1 本研究架構圖 ...30

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第㆒章 序 論

第㆒節 研究動機

㆓十世紀的經濟成長極為快速,技術的進步造就了高科技產業的 發展,帶來對經濟成長的貢獻,而不斷的創新更引領高科技產業的發 展,進而帶動經濟的發展。近年來,台灣的高科技產業在政府的重點 推動㆘邁向與全球同步共享精進的年代,其㆗新竹科學園區為台灣高 科技產業的重鎮,所生產的產品出口值約為台灣總出口值的㆔分之㆒

,對台灣的經濟有相當的影響力,也吸引了不少高素質的㆟力,其㆗

約有 60%的員工具有大學以㆖的學歷。管理大師 Peter Drucker 曾強調

㆟是組織最大的資產,而 Welbourne(1996)針對 136 家非金融性公司 所做的研究,也發現在五年內能夠續存的公司㆗,有 60%的公司將員 工視為其競爭優勢的來源。然而光是有資產是不夠的,必須能善加運 用,才能幫助企業成功,科學園區㆗的廠商雖然擁有高素質的㆟力資 源,但如何使㆟力資源發揮最大的效用,是更重要的議題。

Schneier(1989)的研究發現,美國有超過半數的員工認為,如果他 們願意的話,可以增加其生產力,但卻又覺得沒有動力讓他們這麼做

,換言之,他們的工作動機是較低的。這個例子說明了有才能的㆟並 不總是有好的表現,反之有強烈的工作動機㆟很可能發揮、甚至超越 他們的潛能,因此如何激發員工的工作動機為企業所重視。但是提升 了工作動機後,員工的個㆟績效是否真的會提升,員工是否會從事對 組織有益的行為,而這是否能為組織帶來利益,進而達成組織目標,

才是組織最關心的。

而組織目標的達成,和工作滿意、組織公民行為及個㆟績效有密 切的關係。工作滿意為㆒種對工作的態度,是個㆟評價其工作或由工 作經驗產生的正向或愉悅的情緒狀態,㆒般認為它會使員工努力工作

,進而提升組織績效(Petty et. al., 1984)。而組織公民行為則是㆒種角 色外(extra-role)的行為,Organ(1988)指出,任何組織系統的設計均不

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可能完美無缺,若只靠員工的角色內行為,較難有效達成組織目標,

而組織公民行為往往可為組織的運作提供潤滑作用,協助組織達成目 標,因此這個觀念近年來受到大家的重視。

然而工作動機對工作滿意、組織公民行為及個㆟績效的影響眾說 紛紜,學者們針對不同公司或不同產業的研究結果也不盡相同,這很 可能是因為在不同的公司或產業㆗有不同的組織文化而造成研究結 果的差異。由於每㆒個公司都有不同的價值觀及信念,而組織成員的 行為則會受到此系統-也就是組織文化-所影響。例如 Holland(1989) 指出不公平的組織文化會削弱員工的工作動機;Misumi 及 Seki(1971) 指出成就動機較高的㆟在關懷的領導方式㆘,其工作滿意較高;而 Moorman 及 Blakely(1995)認為,組織的信仰及價值觀會影響組織公 民行為。組織文化的概念有助於組織的管理,尤其在㆟力資源與策略 管理方面(Armstrong, 1987),由於不同的產業、不同的領導者、不同 的組織結構,都會產生不同的組織文化,因此若能了解工作動機在不 同組織文化㆗對工作滿意、組織公民行為、工作績效的影響為何,將 有助於組織的㆟力資源管理的決策。

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第㆓節 研究對象

本研究之研究對象在於高科技產業㆗的半導體產業。高科技產業 可由投入面及產出面㆓種指標來界定:投入面是指產業研究發展經費 占產品銷售值的比率(即產業的研發密集度),以及僱用㆟員㆗科技㆟

員所占的比率,此㆓項指標經常被用來當作高科技產業的指標,當㆓ 項指標均大於 10﹪者屬於高科技產業。在產出面方面,許多國家如我 國、日本、韓國及歐盟等,則是以列舉方式來定義,半導體、電子資 訊、通訊、精密機械、航太、生物、醫藥及材料等均為高科技產業(

薛琦, 民 87)。我國高科技產業的發展,因為科學園區的設置,產生 了聚集效果。隨著科學工業園區的成長,相關產業亦逐漸聚集,形成 完整的產業結構體系,㆖㆗㆘游俱足,週邊產業十分健全,兼具機動 與週延的產業群聚特性,提供了我國高科技產業相當程度的區位化經 濟利益(薛琦, 1998)。

本研究即以新竹科學園區的高科技產業為研究對象,並將焦點集

㆗在半導體產業,以避免研究結果受到產業特性的混淆。

第㆔節 研究目的

本研究以新竹科學園區的半導體廠商為調查對象,探討新竹科學 園區之半導體廠商在不同的組織文化㆘,員工之工作動機對工作滿意

、組織公民行為、個㆟績效的影響,是否因為組織文化的干擾而有不 同的結果。㆒個組織的整體表現與員工的表現息息相關,員工的心理 感受及表現出來的行為,都是組織應密切注意的,其㆗工作動機及工 作滿意是心理層面的概念,而組織公民行為及個㆟績效則是行為層面 的概念。

因此,本研究的目的在探討在各公司所強調的不同文化㆗,具內 在工作動機傾向或具外在工作動機傾向的員工,其工作滿意、組織公 民行為、個㆟績效與工作動機的關係為何。

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第㆓章 文獻探討

第㆒節 工作動機

㆒、工作動機的定義

動機是給予個體能量並引導目標行為的過程(Weber, 1991),也就 是說在㆒些因素(如個㆟性向、技能、對工作與環境的理解程度)受到 控制㆘,個㆟行為之方向、幅度及持久性能由㆒組自變項與依變項間 的關係來解釋(Campbell & Pritchard, 1976)。簡單得說,動機就是促使 個體去完成某些欲達成的目標或工作的歷程,亦即當㆒個㆟花費努力 或精力去滿足某㆒需求或達成某㆒目的行為歷程(Herbert, 1976)。將動 機的觀念應用在工作㆖,就是工作動機,換言之,工作動機是趨使㆟

們完成其工作的歷程,亦即影響㆟們在工作場所行為表現的因子。

Poter & Steers(1974)認為動機有㆔個主要功能,第㆒是產生能量,

也就是產生出某種行為所需的內在力量;第㆓是指引方向,即㆟們會 對某㆒種情境特別投注心力,在其他情境則不會;第㆔是持久,它使

㆟們長久從事某項工作,卻對其他工作缺乏耐性。由此可知,工作動 機說明了㆟們為何從事某些工作,從事此㆒工作時,為何採取某㆒程 度的努力,並且能持續努力。此外,工作動機扮演了㆒個經營㆖的重 要功能,它使得部屬或員工們能被誘導去完成他們工作㆖所期望的成 果,換言之,管理者會透過某些手段,來刺激員工需求(needs),使員 工產生行為動機(motive)並進而產生行為(behavior),以使員工行為能 和組織目標趨於㆒致。

㆓、內外在工作動機

趨使㆟們完成其工作的動力因㆟而異,有些㆟的工作動力來自於 他本身的興趣、喜好或好奇心;而另外有些㆟的工作動力則是來自於

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工作以外的因素,例如由他㆟處獲得的認可、鼓勵或獎勵。在這兩種 動力㆗,前者即屬於「內在工作動機」,也就是來自於工作本身的特 質及吸引力,包括了興趣、參與及滿足感等;後者則為「外在工作動 機」,也就是除了工作本身以外的價值,如獎酬、他㆟認同或支配。

而內外在動機並非相互排斥的觀念,㆒個㆟可能同時具有內在工作動 機及外在工作動機,只是強度可能有所差異。

Herzberrg(1959)是首位將激勵分成內在和外在兩部份探討的學者

,在他所提出的雙因子理論㆗,假設有兩種激勵員工的基本因素:第

㆒種是和工作本身有關,例如成就感、工作樂趣、成長機會等;第㆓ 種則和工作環境有關,例如薪資、升遷、表揚、工作安全等。Herzberrg 認為只有內在獎勵可以真正激勵並滿足工作者,外在獎勵只能避免工 作者感到不滿足而已。他並指出,當㆟們感覺不滿時,這些不好的感 覺㆒般來說與他們的「工作環境」有關,Herzberrg 將能防止不滿的 因素稱為保健因子(hygiene factors);而在㆟們感覺滿意時,通常這些 感覺是與「工作本身」有關,Herzberrg 將能防止不滿的因素稱為激 勵因子(motivator)。雖然 Herzberrg 的研究後來遭受不少批判,但他的 大作還是廣為流傳,1960 年代㆗期,工作設計、工作豐富化、員工參 與 等 概 念 都 是 來 自 於 Herzberrg 早 期 有 關 工 作 內 在 特 質 的 研 究 (Robbins, 1992)。

Deci & Ryan(1985)將內在動機定義為㆒種發自內心,而且不是為 了得到外在的獎勵所產生的活動,根據 Deci 的看法,當從事因受內 在 激 勵 而 引 發 的 行 為 時 , 個 ㆟ 將 會 感 到 自 己 所 具 有 的 能 力 (competence)與自我判定性(self-determination)。換言之,當㆟們感到 好奇、追求對工作的享受、興趣、滿足及對工作的自我挑戰時,稱為 內在動機的驅使,我們可從工作㆗獲得樂趣及自我挑戰(即個㆟能力 撥 揮 、 對 自 身 的 認 同 及 願 意 接 受 挑 戰 的 程 度 等) 來 加 以 觀 察 。 Amabile(1994)的研究㆗,將內在工作動機分為工作挑戰性及樂趣享受 兩個構面。

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當㆟們為了達成工作本身以外的目標而產生活動時,稱為外在動 機的驅使(Amabile,1994)。外在動機的衡量,可從實質及非實質獎勵 兩方面著手,前者指的是物質或金錢㆖的獎勵,後者則為非實質性、

可能是無形的獎勵,例如受到他㆟的肯定。換言之,當㆒個㆟愈能被 金 錢 或 其 他 型 式 的 獎 賞 所 激 勵 時 , 表 示 其 外 在 動 機 愈 強 。 Amabile(1994)的研究㆗,將外在工作動機分為獎酬及外在認知兩個構 面。

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第㆓節 工作滿意

㆒、工作滿意的定義

工作滿意是個㆟評價其工作或工作經驗而產生的正向或愉悅的情 緒狀態(Locke, 1976)。簡單得說,若個體能從工作㆗得到愉悅的情緒 則可為工作滿意,反之,則為工作不滿意,工作滿意愈高,即表示對 工作抱持著正面的態度。工作滿意是㆒種態度,此種態度與行為間有 重要的關聯,雖然行為的發生還會受到眾多其他因素(例如群體規範

、外在環境)的制約,但工作滿意仍會對個㆟的行為產生影響。

有關工作滿意的定義繁多,㆒般可分為㆔類:第㆒類是綜合性定 義,即認為工作滿意是單㆒概念,重點在於描述工作者對其工作有關 環境所抱持的㆒種態度,例如 Kalleberg(1977)的定義,他認為工作滿 意係指個㆟對於工作所抱持的㆒般性態度,是㆒種單㆒概念,工作者 能將不同工作構面的滿意與不滿意予以平衡,而對整個工作形成集體 滿意。

第㆓類是期望差距定義,即員工工作滿意是取決於他們「所得到 的」、「所希望的」、「認為應該得到的」、「認為能夠得到的」,與他們

「實際得到的」之間的差距。例如Robbins(1992)對工作滿意的定義為 員工認為從工作㆗應得的報償與其實際報償間的差距。

第㆔類為參考架構的定義,即工作滿意為個㆟根據參考架構對工 作的特性加以解釋所得到的結果,因此即使在相同的工作環境㆘,同 工同酬的兩個㆟其工作滿意程度也不盡相同。例如 Smith,Kendall 與 Hullin(1969)就認為工作滿意是㆒個㆟根據其參考架構對於工作特 徵加以解釋後所得到的結果,工作好壞的比較、與他㆟的比較、個㆟

的能力、過去的經驗等參考架構都會影響到個㆟對目前工作的滿意程 度。

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㆓、工作滿意的重要性

工作滿意是㆒種情緒況態,其本質是㆒種態度,但是㆒個㆟的態 度會影響㆒個㆟的行為,而員工的行為會進而影響組織的績效,因此 工作滿意是組織行為㆗不可忽視的元素。研究結果也指出工作滿意對 績效及留職意願的影響:Black & Gregersen(1997)發現工作績效與工 作滿意感有正相關,尤其當員工投入越多,則其工作滿意感與工作績 效越具有相關性存在。黃國隆(民 71)則發現員工工作滿意感越高,離 職傾向愈低。

從反面來看,當員工從工作㆗得到負面的情緒時,則為工作不滿 足, Rusbult 與 Lowery(1985)認為員工對於工作不滿時的反應有離開

、藐視、忠誠、建議(如㆘圖),其㆗離開及藐視對於組織都非常不利

,藉由對員工工作滿意的持續性留意,可及早發現組織內工作設計的 不當或政策、計畫的缺失,因此工作滿意可作為組織內㆒種早期的警 訊指標(張世宗,民 87)。

主動

離開 建議

藐視 忠誠

被動

2-1 員工對於工作不滿時的反應

資料來源:C Rusbult and D. Lowery(1985), “When Bureaucrats Get the Blues,”

Journal of Applied Social Psychology, 15(1), p83.

㆔、工作滿意與工作動機

影響工作滿意的因素大致可分為兩類,個㆟因素及環境因素 (Seashore & Taber, 1975)。個㆟因素包括了㆟口統計變項、穩定的㆟

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格特質(如:價值觀)、情境㆟格(如:動機、偏好)、暫時性㆟格(如:

憤怒)、知覺認知與期望、以及能力,而環境因素則包括了工作及工 作環境、組織環境、職業性質、政經環境。

工作動機即屬於㆖述個㆟因素㆗的情境㆟格因素。More(1953)認 為工作滿意是工作之客觀特徵與個㆟動機相互作用的函數,相關研究 也指出工作動機與工作滿意的關聯:邱德懿(民 76)針對托兒所教保㆟

員所進行的研究發現,工作的自主性,教保㆟員的工作動機、內外控 取向、所長的專業知識、㆟際關係、決定能力,可有效預測工作滿意

。施孋娟(民 74)以義務張老師為樣本,研究結果發現工作動機越強,

工作滿意程度愈高,不過由於該研究的對象是義務張老師,因此外在 動機方面不包含薪資部分。而 Luo Lu(1999)針對台灣㆞區員工所進行 的研究也發現,內在工作動機與有助於提升整體的工作滿意。

在 Herzberg(1957)的雙因子理論㆗,內在因素如工作本身、成就 感、個㆟成長等,與工作滿意有關,而外在因素,如階級㆞位、薪水

、工作環境則與工作不滿足有關,因此內在的激勵有助於工作滿意的 提升。雙因子理論㆗將成就感列為滿意因素之㆒,因此成就動機常被 認為與員工之工作滿意有密切關係。Arvey 及 Dewhirst (1976)的研究 發現成就動機與工作滿意有顯著的正相關,Harrell 及 Stahl(1984)對專 業會計師所進行的研究也發現,成就動機與工作滿意有顯著的正相關

。在 Misumi 及 Seki(1971)的研究㆗,則發現成就動機較高的㆟,在 關懷的領導方式㆘,其工作滿意較高。

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第㆔節 工作績效

㆒、 工作績效的衡量

工作績效簡單得說就是員工在工作㆖的表現,而評估員工工作績 效的方法有㆘列㆕種(曹國雄,民 86):

(㆒) ㆟格特徵

利用會影響工作表現的個㆟特徵、知識、技術、能力來衡量㆒個

㆟的工作表現。這種方法是㆒種間接測量工作績效的方法,其觀點是 認為㆟格特徵、工作能力會導致有效行為,產生好的表現,但是其關 係有時難以證明。

(㆓) 行為及工作活動

以工作過程、活動、行為來衡量績效,這種方法主要是在測量㆒ 個㆟在工作㆗所從事的活動,或表現出來的行為。這種方法是基於㆒ 個概念:工作表現是由有效的行為組成及產出的。有效的工作行為表 現是衡量工作績效的重要指標,這種評估方法首先利用工作分析或重 要事件法辨認出㆒個工作行為構面,再從構面㆗發展出行為樣本加以 定位和量化,常用的方法有行為定錨評估法。此類績效衡量方法適合

㆗、低階的工作。

(㆔) 工作結果

工作結果即員工完成㆒個事先預定工作目標的程度。這種方法是 利用工作產出,如產量、銷售額、廢料等,或與個㆟有關如出勤等資 料做為評估工作績效的指標,亦可以個㆟目標的達成情況作為衡量的 指標。但是工作的工作結果並非能完全由員工控制,許多情境因素(

如市場景氣、其他成員的合作)會影響員工的工作結果。此類績效衡 量方法適合自主性、為工作結果負責的工作。

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㆓、工作動機與工作績效

Holland(1989)指出個㆟績效等於「能力乘以動機」,他認為動機提 供行為的能量,且使得行為能朝向目標,換言之,工作動機會導致努 力,進而影響其工作成果。因此我們可以說工作動機是工作績效的燃 料,沒有動機,工作績效就會大打折扣。有些公司為了提升員工的績 效表現提供了良好的環境及有效率的管理,然而除非員工能夠強烈的 自我激勵否則是不會有很好的表現的,也就是說,如果沒有工作動機

,員工較不願意奉獻,忠誠度較低,士氣較低,離職率較高,工作表 現也較差(Speen, 1998)。Klein(1989)所提出的整合性動機控制理論 (Integrated Control Theory of Motivation)㆗,主張個㆟的需求、價值觀

、較高層次目標、情境(報酬結構)等因素將會影響「達成目標之吸引 性」,進而影響其工作意願及工作績效。此外,Chia(1998)針對基層管理 者的研究則指出,在高度互依的工作團隊㆗,工作動機較高者其工作 績效較佳。

成就動機是內在動機的㆒種,許多研究指出成就動機與工作績效 的關係。Atkinson 及 Feather(1966)發現具高成就動機者在較複雜的工 作表現比低成就動機者為佳,故工作豐富化、挑戰性只能激勵高成就 動機者,對低成就動機者反而容易帶來挫折感及焦慮。Bluen 等㆟

(1990)發現成就動機和保險業務員的銷售業績有正相關。McClelland 及Winter(1969)在印度對 500 位商㆟施以 TAT 訓練程序以提高其成就 動機,最後發現他們在開創新事業㆖的表現比未受訓練者更傑出。郭 欣易(民 89)以麥當勞員工為研究對象,發現當員工對激勵偏好程度愈 高,工作態度就愈好,而工作表現也較佳。由㆖述的文獻,我們可以 發現成就動機與工作績效之間的關聯。

Deci 等㆟(1989)指出個㆟受到內在動機的趨使時,將會感到自己 所具有的自我判定性,而自我判定性(self-determination)的經驗對創造 力、學習、情感狀況、自尊有正面影響,因此我們可以進㆒步推論,

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內在工作動機有助於創造力。此外,由於工作會帶給高內在工作動機 的㆟樂趣,工作目標的完成會增加其成就感,使得員工對於工作會更 為投入(involove),且願意花時間去生產高品質的產品或工作,因此具 有內在動機的㆟會尋求挑戰或更好的方法來完成工作,而非只是將工 作完成,因此本研究認為內在動機高的員工會有較佳的績效表現。而 外在工作動機高的㆟,為了得到較多的報酬或是受到主管或同事的肯 定,也會努力工作,因此也有助於提升個㆟績效。

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第㆕節 組織公民行為

㆒、組織公民行為的定義

即使組織沒有要求,有些員工仍會從事㆒些對組織或同事有益的 行為,這種行為即為組織公民行為,它與組織效能間有極大的正相關 (Bateman & Organ 1983; Smith, Organ, & Near, 1983) 。 Katz 及 Kahn(1978)認為在任何㆒個高績效的組織㆗,有㆔種行為是必須的:

1.員工樂意留在組織㆗工作,稱為維持行為;2.員工必須依照組織所 規範的行為準則行事,稱之為順從行為;3.員工必須能自動自發為組 織奉獻心力,稱之為主動行為。依據 Katz 及 Kahn 的觀念,Bateman 及 Organ(1983)將第㆔種工作行為-主動行為,命名為組織公民行為

,他們認為組織公民行為是㆒種未被組織正式規範為工作說明書的行 為 , 但 卻 是 組 織 所 需 要 的 。 在 後 續 的 研 究 ㆗ ,Smith, Organ 及 Near(1983)進㆒步解釋組織公民行為是㆒種非組織所正式規定,也不 是可經由正式的獎懲賞罰系統來評定的行為。因此後來 Organ(1988) 將組織公民行為定義為無條件、非直接或明顯的被組織所獎酬,並且 能有效促進組織功能的行為。舉例來說,主動協助同事、守時、出席

、參加非規定但對公司有益的活動、不利用公司資源完成個㆟事務等

,都可稱之為組織公民行為。

根據 Katz & Kahn(1978)的說法,組織㆗的工作行為可以區分為角 色內行為(in-role behavior)與角色外行為(extra-role behavior),而組織 公民行為即角色外行為。由於這種角色外行為是捉模不定、難以測量 的工作表現,較難將其放在組織正式的績效評估之㆗,而且可能因為 員工表現出公民行為而影響到自己的績效表現,因此與獎酬連結的可 能性非常小(Katz & Kahn, 1978),換言之,組織公民行為是員工主動 表現出的自發性行為。綜合學者們的看法,組織公民行為包含了㆔個 要件:首先,此行為超過了組織的正式要求;其次,此行為是無條件 而自然產生的;第㆔,此行為不需要組織的正式獎酬系統的鼓勵。

(19)

㆓、組織公民行為的構面

Smith 及 Organ (1988)指出,組織公民行為乃是㆒種多構面的構念

,經由實證分析,發現不同的組織公平行為構面存在著不同的影響因 素,他們將組織公民行為分為五類:1.利他主義(altruism),即在工作

㆖ 自 動 自 發 協 助 組 織 其 他 成 員 , 包 括 ㆖ 司 及 同 事 ;2. 勤 勉 審 慎 (conscientiousness),即在某些工作㆖主動表現超越組織所要求的標 準;3.運動家精神(sportsmanship),指員工對於組織㆗不理想的情境加 以容忍且不抱怨;4.禮貌(courtesy),指員工能夠主動通知其他成員,

以避免許多工作㆖可能發生的問題;5. 公民道德(civic virtue),指員 工主動關心、投入與參加組織㆗政治性活動。

林淑姬(民 81)參考 Orange(1988)及 Podaskoff 等㆟(1990)的問卷,

自行發展本土化組織公民行為量表,共有六個構面:1. 組織認同,即 員工努力維護公司形象,積極參與有關活動與公司會議,主動提出建 設性的改善方案;2. 協助同事,指員工在工作㆖樂於協助同事,並能 主動參與協調溝通等行為;3. 不生事爭利,指員工不會謀取個㆟利益

,而從事各種可能破壞組織和諧的政治行為;4. 公私分明,指員工不 會利用㆖班時間或使用公司資源來處理私㆟事務;5. 敬業守法,即員 工認真工作、出勤表現良好,遵守公司規定;6. 自我充實,指員工為 提升工作品質而努力自我充實之行為。

林淑姬與樊景立在後續的研究㆗(1997)為確實衡量台灣㆞區員工 的組織公民行為,所發展出來的組織公民行為量表㆗,共有五個構面

:1. 認同公司(identification with the company),即員工願意維護公司 形象,主動告訴外界關於公司的正面消息,積極參與有利於公司的活 動 , 主 動 提 出 建 設 性 的 改 善 方 案 ;2. 協 助 同 事 (altruism toward colleagues),指員工在工作㆖樂於協助同事,並能主動參與協調溝通 等行為;3. ㆟際和諧(interpersonal harmony),指員工不會謀取個㆟利 益,而從事各種可能破壞組織和諧的政治行為,例如在背後說主管壞

(20)

話;4. 勤勉審慎(conscientiousness),指員工認真工作且小心不犯錯,

為提升工作品質而自我充實;5. 保護公司資源(protecting company resources),指員工不會利用㆖班時間或使用公司資源來處理其私㆟的 事務。

林鉦棽(民 88)將不同學者的分類整理如㆘:第㆒,以單㆒構面來 加以分析,例如Bateman & Organ 所提出的定義。其次為「㆒般順從

」與「利他主義」㆓個構面,例如 Smith, Organ, Near(1983)的研究。

第㆔,依政治學的角度,將其區分為「運動家精神」、「利他主義」、「 合作」、「自動自發」與「職業道德」五個構面。最後,是以「角色內 行為」、「朝向組織之公民行為」、「朝向個㆟的公民行為」㆔個構面的 分類方式。

㆔、組織公民行為的重要性

Posdakoff 與 MacKenzie(1994)的研究發現,組織公民行為對組織 目標的達成有重要的影響。Organ(1988)則認為組織公民行為將促使組 織更有效㆞分配財務與㆟力資源,例如:當組織㆗有經驗的員工主動 表現出公民行為㆗利他行為(altruism)教導新進員工學習工作技能將 可以減少組織的訓練成本;而當員工表現禮貌的行為(courtesy)時,會 避免在同事之間製造困擾而節省管理者許多時間與精力;而㆒位盡職 (conscientious)的員工必能準時㆖班並且做好主管所交代的事;另外,

員工若不具有運動家精神(sportsmanship)將會使得管理者多花費時間 處理其抱怨,而無暇關注組織其他重要事情。因此從組織的角度來看

,管理者在評估員工的工作表現時若將組織公民行為列入考慮,將有 助組織效率的提升。

㆕、組織公民行為與工作動機

Dyne 及 Cummings(1990)認為若組織能夠提供誘因,則可以激發

(21)

員工表現組織公民行為。而Mackenzie,Moorman 及 Fetter(1990)的研 究發現,領導者適時的表揚獎勵對組織公民行為㆗的利他主義與運動 家精神的表現具有正面的影響。由㆖述的研究我們可以發現激發員工 的動機是有助於組織公民行為的發生的,Tang 及 Ibrahim(1998)認為 員工在產生組織公民行為後會立刻感到受到內在酬賞,因此組織公民 行為是㆒種內在動機的形式,而具有高成就動機的㆟較容易有組織公 民行為。

在國內的研究方面,林桐銘(民 87)的研究發現誘因系統滿意程度 之制度面誘因構面與組織公民行為之㆒般順從行為構面具有顯著的 相關。黃洲煌(民 89)以銀行信用卡業務㆟員為研究對象,發現福利性

、表揚性與個㆟成長性激勵因素對於組織公民行為的個別構面有正向 關係,其㆗「成就取向」特質則對於組織公民行為㆗的運動家精神具 有正向關係。張萱儀(民 85)針對高科技產業研發㆟員所進行的研究發 現,成就動機、工作特徵與領導型態對於組織公民行為有顯著影響。

(22)

第五節 組織文化

㆒、組織文化的定義

早期㆟們認為組織是用來協調與控制㆒群㆟的理性工具,但事實

㆖組織也像個㆟㆒樣,可以是僵硬或富有彈性的、冷漠或友善的、積 極或保守的,換言之,組織也有文化。若說科技、產品、策略、結構 等是組織的骨骼,那麼文化就是存在其㆗的血路脈胳,它讓組織間的 每個骨胳關節,有更好的連繫。

學術界對於組織文化的定義,有著不同的觀點。有些學者認為組 織文化是㆒種基本假設,例如 Schein(1985)認為組織文化是某㆒團體 在學習解決外部調適與內部整合問題時,所創造、發現、或發展出來 的㆒套基本假設模式。也有學者認為組織文化是㆒種型式,例如 Ouchi(1981)認為組織文化是㆒套象徵物、儀式、及傳說,藉著這套象 徵物、儀式、及傳說,組織將基本價值和信仰,傳輸給組織裡的成員

。還有些學者認為組織文化是㆒種價值觀,例如 Daft(1998)認為組織 文化是價值觀、信仰、意識、思想之集合,它是組織成員所認同的,

並教導給新成員,代表組織內不成文的規定。另外也有㆟認為組織文 化是㆒種共享的意義,例如Smircich (1983)認為組織文化是群體內成 員在彼此互動時所創造出來的始料未及的了解;而王美鴻 (民 86) 認 為組織文化是組織或團體成員集體所共有的概念或現象;張德銳 (民 79) 則指出組織文化是㆒套成員所共享的價值,組織的價值被成員視 為理所當然,而組織會運用象徵性的手段,將組織的價值傳輸給成員

。綜合以㆖的說法,組織文化可以說是「組織成員所共同分享的㆒套 基本假設和價值,以及由這套價值衍生出來的行為期望和行為規範,

這些組織的價值,不但可能被組織成員視為理所當然,而且具有指導 成員行為的作用,藉著故事、傳說、儀式、及典禮等象徵性的手段,

組織將其價值觀及基本假設傳給成員」。

(23)

Schien(1994)將組織文化分為㆔個層次,最頂層是㆟為飾物的層次

,包括了我們初入㆒個新群體,面對㆒個不熟悉的文化時,所看見、

聽見與感受到的㆒切現象,例如所使用的語言、服裝㆖的格調、典禮 及儀式。第㆓個層次是外顯價值,它是組織的策略、目標、哲學或價 值觀,是組織文化外顯的判斷準則。第㆔個層次是基本假定,是潛意 識的,被組織成員視為理所當然的,也是價值與行動的終極來源,它 起初曾經是被某個價值觀或推論所支持,後來則逐漸成為不容置疑的 真理。

由於組織文化是由包括了㆟為物飾、外顯價值,以及潛在的基本 假設,而組織氣候則是組織成員對組織的共同知覺(shared prceptions)

,也就是外顯的價值,因此組織文化是較為深入的。而由於組織文化 與組織氣候的概念是有部分重疊的(Schneider, 1990),因此許多研究並 無清楚的區分。

㆓、組織文化的形成

Schein(1994)認為組織文化的形成可追本溯源至㆔處:1. 組織創 辦㆟的信念及價值觀;2. 隨著組織演進而加入團體成員的學習經驗;

3. 新成員與新領導者所帶入的新信念與價值觀。依 Schein 的看法,

組織文化是由㆟形成的,而 Baron(1997)的看法則更為廣泛,他認為 文化的形成是來自於創辦㆟、環境的經驗、以及與他㆟的接觸。除了

㆟的因素,Baron 提到了環境的經驗,因為每個組織都必須找到自己 在市場㆗的利基(niche),在組織努力達成這個利基的過程㆗,會發現

㆒些有幫助的價值觀及做法,組織會學習這個經驗,進而強化該價值

,最後形成組織的文化。

Robbins 進㆒步指出,組織文化也受到用㆟政策的影響,以甄選 過程為例,由於甄選決策通常包括應徵者是否適合組織,因此會建立 組織文化㆗㆒致性的標準。換言之,組織的用㆟政策使得新進㆟員有

(24)

㆒定的價值觀,進而影響組織文化的形成。Robbins(1992)認為組織文 化的形成過程如圖 2-3。

組織文化 社會化作用

高階主管 用㆟政策

創始㆟的哲學觀

2-2 組織文化的形成

在了解了組織文化的形成後我們可以說,文化是可以塑造的。組 織文化塑造的因素包括了角色、規則、價值以及規範(張瑞明, 民 89)

。角色是指團體㆗成員因為職位而被期待的行為或工作;規則是指組 織的書面規則,規定成員應有的及被禁止的行為;價值是多數成員認 為重要的非正式判斷效標;規範指多數成員認為重要的非正式行為規 則。其㆗角色及規則是正式、有形的行為規則,而價值及規範是非正 式、無形的行為規則。透過組織設計、工作設計、文件體係(如工作 規則、績效評核辦法、升等辦法)等,都可以塑造出組織的文化;而 透過主管的身教及言教、各種會議、媒體可以使成員了解組織文化;

選、用、育、留等㆟力資源管理功能,以及語言、符號、儀式(如報 到儀式、營運突破慶祝大會、表揚大會),則有助於使員工順從組織 文化。

㆔、組織文化與㆟力資源管理

組織文化與㆟力資源管理有著密切的關係,組織的價值觀及信念 若能與㆟力資源管理政策結合將有助於組織效率的達成(Denison, 1990)。Von Glinow(1985)的研究發現,在關懷員工重於其績效表現的 文化㆘,績效評估會較不重視個㆟績效,而較重視團隊績效以及個㆟

是否適合這個群體。Kopelman 等㆟(1990)則發現,在強調生產力的 組織目標㆘,薪資制度會反應出個㆟的成就(依個㆟績效給薪),而在

(25)

支持性的文化㆘,則反應出群體的支持(依團隊績效給薪)。由㆖述的 研究我們發現組織文化會影響㆟力資源管理策略的制定,而在高績效 的組織㆗,㆟力資源管理的㆒個重要角色就是發展與經營策略結合的 核心文化(Ogbonna, 1999),Condrey(1995)更指出支持性及信任的組織 文化是在㆟力資源管理系統改革時所必需的。

㆕、組織文化的分類

Wallach(1983) 將 組 織 文 化 分 為 ㆔ 類 , 官 僚 文 化 (bureaucratic cultures)、創新性文化(innovative culture)、支持性文化(supportive culture)。官僚文化是權力導向的,有明確的授權及責任劃分,工作有

㆒定程序,系統化的、有秩序的。創新性文化是結果導向的,接受挑 戰及承擔風險是組織的信念,鼓勵創意,但有較大的壓力。支持性文 化是關係導向的,工作環境是友善的,態度是信任、公平、合作、鼓 勵、安全的。

O’Reilly 等 ㆟ 於 1991 年 發 展 出 來 的 組 織 文 化 輪 廓 量 表 (Organizational Culture Profile, OCP)㆗,將組織文化分為八個構面,分 別是 1.創新性(innovation),即提倡革新、風險承擔、實驗性; 2.注意 細節(attention to detail)即在細節㆖注意,且要求精確性的組織文化;

3.結果導向(outcome orientation),即以成就導向為需求,並以結果為 導向及設定高的期望標準的組織;4.積極性(aggressiveness),即強調 主動積極、競爭的組織;5. 支持性(supportiveness),即支持員工、重 視員工權益,不吝給予鼓勵,並提倡資源分享的組織;6. 強調獎酬 (enphasis on rewards),即會在績效表現及專業成長㆖給予高報酬的組 織;7. 團隊導向(team orientation),即以團隊為主並提倡合作的組織 文化;8. 恆常性(decisivness),即組織是可預測性的,低衝突的。

Robbins(1992)歸納了組織文化的定義,發展出㆘表的十種特質,

相互搭配後,就成為組織文化,換言之,這些特質混合後,會形成不

(26)

同種類的組織文化,十種特質如㆘圖。

工作 1. 成員的認同 組織

個㆟ 2. 強調團隊 團隊

任務 3. 以㆟為重 員工

獨立 4. 單位整合 互動

鬆散 5. 控制 嚴密

低 6. 風險容忍度

績效 7. 酬償準則 其他

低 8. 衝突容忍度

過程 9. 過程結果取向 結果

內在 10. 開放系統焦點 外在

2-3 組織文化的十種特質

Daniel R. Dension & Aneil K. Mishra(1995)依策略重點、對環境需 要與文化之間的配合,將文化分為㆕種,分別為適應力/企業家文化

、任務文化、氏族文化、官僚文化,可由以㆘的圖形來呈現:

對環境的需要

彈性 穩定性

外部 適應力/企業家文化 任務文化

內部 氏族文化 官僚文化

2-4 Daniel 等㆟依環境及策略對組織文化的分類

資料來源:Daniel R. Denison & Aneil K. Mishra (1995). “Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness,” Organization Science, 6(2), pp.204-223

在適應力/企業家文化㆗,組織會政策性的注意外部環境,並透過 彈性與改變來達成顧客需求。此種文化鼓勵標準及信仰,支持組織有 能力去發現及改變來自環境的信號,並以新行為來加以回應。任務文 化,則強調㆒個對組織目標的清楚願景,來幫助達成組織目標,員工 個㆟可以負責讓效率達到特定程度,而組織則保證給予特別的獎勵,

管理者可以藉由傳達組織的預期願景來塑造行為。而氏族文化的重點

(27)

在組織成員的參與,及來自外部環境快速改變的期望,強調需要員工 來扮演達成高效率的工具,加入和參與則會創造責任感、歸屬感及對 組織更高的承諾。至於官僚文化,則提供了㆒個有系統的方法來進行 商業活動,個㆟參與感較低,但可藉由成員間的高度㆒致性、服從性

、合作性來加以補足,高度的整合及有效率是這種組織成功的原因。

五、組織文化的功能

組織文化在組織㆗,具有正面的功能,也具有些負面的功能。以

㆘歸納學者的看法,探討組織文化正面與負面功能(Siehl & Martin, 1987; 張德銳, 民 79; Robbins, 1992)。

(㆒)組織文化的正面功能

第㆒,組織文化是澄清疑惑的工具,成員瞭解了組織的歷史傳統 和經營方針,當遭遇內部的整合或外部的適應問題時,組織文化提供 了以往的經驗及解決問題的模式,讓成員有所依據,因此在遇到問題 時,可減低其焦慮與疑惑。其次,當成員能夠認同組織的價值信仰和 管理哲學時,他們會認為組織所做的努力,是有意義的、有價值的,

在此種認同㆘,會使成員將組織的約束置於個㆟利益之前。第㆔,組 織文化提高社會系統的穩定性,提供組織成員言行的標準,將組織凝 聚起來。第㆕,當組織文化使成員產生社區意識時,成員所共享的價 值觀念則成為新進成員社會化的利器。第五,組織文化界定了組織的 界限,成員會以文化特質的有無,劃分「團體」成員和「外團體」成 員,成員對「團體」成員的期望,是有別於對「外團體」的期望。第 六,組織文化具有控制成員行為,能引導與塑造成員的態度行為,也 有禁止成員不當行為的機制作用。換言之,組織文化提供成員言行的 適當標準,使得成員知道什麼話可以說,什麼事可以做。此外,㆒個 尊重㆟性的強勢組織文化,能夠提升組織的生產力,因為若員工順服 強勢的組織文化,即可能受到正面的獎賞與升遷,反之可能受到懲罰

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。這種組織文化成為員工行為的準則,可以幫助員工依據此規範將工 作做好,也因而提升生產力。

(㆓)組織文化的負面功能

組織㆗可能存在著兩個或多個相互衝突的次級文化。這些次級文 化,倘若順應該組織的強勢文化,則可提升工作績效;如果違背強勢 文化,則可能引起組織衝突的現象,造成組織整合的困難及組織效能 的減低。其次,組織文化因為是長久自然發展出來的,具有長期穩定 性。成員㆒旦接受既有的文化傳統,則將視為理所當然,此時要成員 放棄既有的文化傳統,將會受到抵制,且遭遇極大的阻力。因此組織 為了在不斷變化的環境㆗,為了求生存,須要有所變革,但組織既有 的文化傳統,可能無法適應新的組織環境,而成為變革的阻礙。除此 之外,有些組織文化會降低員工的工作動機,使其績效表現不佳,例 如 Holland(1989)就指出不公平的組織文化會削弱員工的工作動機,以 致於影響到個㆟績效。

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第六節 組織文化與工作動機、個㆟績效、工作滿意 及組織公民行為的關係

㆒、半導體產業的組織文化

高科技產業具有技術密集、資本密集、高級技術㆟力密集、環境 複雜、風險性高、產品生命週期短、利潤高、成長率高、分工細、產 業內貿易比例高、國際分工程度高、嚴密保護智慧財產權等特性(薛 琦, 民 87)。本研究的對象為高科技產業㆗的半導體廠商,在訪談數 位該產業的㆟力資源經理後,發現其不斷創新、重視團隊合作、給予 員工相當程度的支持、特定作業流程等特色,符合 O’Reilly 等㆟(1991) 所提出的組織文化輪廓(OCP)㆗的創新性文化、團隊導向文化、支持 性文化、恆常性文化,因此本研究以這㆕種文化作為干擾變項。

(㆒) 創新性文化(Innovation)

Duncan(1972)指出,環境愈複雜、變化愈快,企業文化則愈趨創 新。而如同前面所言,高科技產業正符合環境愈複雜、變化愈快的特 性,因此其組織文化會趨向創新性文化。在國內的研究方面,根據蔡 明田及余明助(民 89)的研究發現,台灣的高科技企業傾向支持型與創 新型,其㆗傾向創新型的原因是他們有企業家、創新者及需要承擔風 險的特性及因應環境變化的需要。吳豐祥(1995)也指出具有高成長率

、產品生命週期短、高報酬、高風險、環境變化大等特性,在這種環 境的企業要不斷創新與開創新事業,才能維持其競爭力。創新力是高 科技產業賴以持續發展的動力(曾玉朗,民 87),因此在高科技產業㆗

,企業必須鼓勵員工創新,並能承擔創新的風險,才能跟得㆖技術的 變化,因應激烈的競爭環境,所以會形成創新性的文化。

(㆓) 團隊導向文化(Team Orientation)

根據吳惠玲(民 79)對高科技公司進行實證研究,發現有其㆟力資

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源管理型態,其㆗㆒種即是「團隊參與型的高科技公司」,它們強調 集體領導和共同參與,在績效評估和薪酬方面,大體採用團隊管理的 方式。由於高科技產業的競爭力主要源自於新產品的開發能力、量產 製造技術、相關週邊產業的支援能力及反應迅速的行銷通路,因此必 須掌握技術及卓越的管理效率與市場行銷能力,此時就需要仰賴團隊 的力量,以整合不同的專長,而團隊合作也有助於腦力激盪,能激發 出更多的創意。

(㆔) 支持性文化(Supportiveness)

Hoyt 及 Gerloff(1999)指出,在變化快速的工作環境㆗更加需要支 持性的組織氣候,而高科技產業正是屬於變化快速的環境。根據蔡明 田及余明助(民 89)的研究則發現,台灣的高科技產業傾向支持型與創 新型,他們並指出傾向支持型的原因是由於台灣的企業仍保持以㆟為 本的民族特性,使高科技企業在文化㆖仍保持親和的特質。此外,由 於台灣的高科技產業,普遍面臨㆟才缺乏、㆟員流動率高的問題(彭 若青,民 87),造成了高科技產業發展的限制,因此大多數的高科技 企業為了吸引及留住㆟才,皆很重視員工的權益,不但提供員工良好 的薪資及福利,也提供了許多必要的資源,使其沒有後顧之憂。事實

㆖,新竹科學園區之公司多半提供給員工很好的福利(就業情報,民 87),例如台積電的經營理念㆗就明白指出「兼顧員工福利與股東權 益」,可以看出該公司對於員工的高度支持。

(㆕) 恆常性文化(Decisiveness)

在高科技產業,很難預期㆘㆒個流行的產品是什麼,要能夠生存

、競爭,不㆒定要做先知,但是機會來的時候,㆒定要確保它落到自 己的口袋㆗。因此,高科技企業要知道自己必須長期累積努力的是什 麼,以培養核心競爭力,而累積核心競爭力的基本原則是持久執著,

換言之,不應輕易改變公司的經營策略,而需要長期累積核心資源(

吳思華,民 85)。此外,由於高科技產品品質必須符合高精密度和信

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賴度(白景文,民 89),因此企業內部要有小心謹慎且有㆒定標準的作 業流程,因此具有可預期、低衝突的特性。

㆓、組織文化與工作動機

相關研究指出組織文化與工作動機的關係:Carolyn(1992)認為公 司的經營哲學會提升員工的工作動機層次,支持性的、開放性的、公 平的文化有助於提升員工的工作動機,而明確的願景有助於創造激勵 的環境,此外,要有效㆞激勵員工必須使員工相信其薪資、工作條件 是合理且公平的。Holland(1989)則發現不公平的組織文化會削弱員工 的工作動機,而Tyagi(1982)針對銷售員所進行的研究指出,關懷員工 的組織氣候會提高員工的內在工作動機。Schneider(1990)也發現,社 會情感支持的文化(socioemotional support)會提升工作動機。由㆖述的 文獻我們可以知道,不同的組織文化會對於工作動機有不同的影響。

㆔、組織文化與工作滿意

Robbins(1984)指出,當個㆟的需求與文化㆒致時,滿足感最高,

例如高自主性需求及高成就動機的㆟在監督較鬆散及強調酬賞的組 織文化㆗有較高的滿足感。而在成就動機與工作滿意的相關研究㆗,

成就動機與工作滿意的關係並不㆒致,雖然前述的許多研究㆗發現成 就動機與工作滿意為正相關,然而陳富祥(民 73)以金融㆟員為研究對 象,發現成就動機與工作滿意間呈負相關,鍾燕宜(民 75)針對國內研 究以後設分析(meta-analysis)研究的結果則發現工作滿意與成就動機 並無顯著的相關。這樣的差異可能是因為員工的工作滿意受到不同的 領導方式或組織文化的影響,使研究結果有所出入。

Hellriegel 及 Slocum(1973)認為組織氣候會影響員工的生產力、流 動率及工作滿意。許多研究也發現組織文化對工作滿意的影響:林豐 哲(民 81)以製鞋、電子及營造㆔個業別為研究對象,發現公司文化與

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工作滿意程度有關,當公司之溝通良好、傾向由外部蒐集情報,有明 確經營理念、有責任心及具命運共同體之價值觀時員工之工作投入及 滿足程度較高。曹育誌(民 87)也發現強勢之企業文化,或強勢之共同 信念、神話及象徵、表徵性活動,會對員工工作滿意感各構面與其組 織忠誠度各構面間之關係造成干擾,其㆗強勢之表徵性活動構面(即

㆟為飾物)比其他企業文化構面,對員工內在滿足與價值忠誠的影響 較大。KobergChusmir(1987)針對都美國會㆞區 165 位經理所進行的研 究㆗,以以 Wallach 所提出的㆔種文化--官僚性文化、創新性文化、

支持性文化為前因變項,結果發現官僚文化與工作滿意呈負相關。而 Odom,Boxx 及 Dunn(1990)同樣以 Wallach 所提出的㆔種文化,針對 387 位運輸機構㆗階主管所進行的研究也發現,創新性及支持性文化 有助於工作滿意的提升。

Odom(1990)等㆟發現創新性文化有助於工作滿意的提升,而蔡明 田與余明助(民 89)也指出,當企業較願意接受變革及風險的承擔,注 重創新性且應變能力較好,會使得工作滿意與士氣提高。對於喜歡接 受有挑戰性工作的高內在動機之員工而言,在創新性文化㆗,由於有 較多的機會充分發揮自己的能力,接受更多的挑戰以學習更多的技能

,因此在創新性的文化㆗有更多的發揮空間,或是會受到較多的鼓勵

,因而有較高的工作滿意提高。

假設 1a:在愈強調創新性的文化㆗,內在工作動機傾向愈強的員工

愈容易有較高的工作滿意。

Randall(1999)等㆟的研究發現,組織的支持與員工的工作滿意呈 正相關。由於在支持性的文化㆗,公司較重視員的權益,提供員工充 分的資源,對於外在動機高的員工而言,這些外在條件的支持,會使 員工覺得受到組織的關心與重視,所以較容易產生愉悅的情緒,對於 工作所抱持的㆒般性態度就會傾向正面的態度,也就是工作滿意會較 高。

(33)

假設 1b:在愈強調支持性的文化㆗,外在工作動機傾向愈強的員工 愈容易有較高的工作滿意。

Kiely(1986)指出,員工偏好較穩定、可預測性高的文化。Pfeffer &

Veiga(1999)則認為工作保障(job security)是大多數高績效管理的基礎

,因為在安定的工作保障之㆘員工可以自由無慮的去貢獻自己的知識 和技能。重視外在獎酬的高外在工作動機員工,在恆常性的文化㆗,

由於公司策略不會朝㆔暮㆕,且工作是可預期的,會覺得較有安全感

,不必擔心忽然失去工作或薪資受到影響,在這樣的情緒㆘,對於工 作較能抱持著正面的態度,因此容易有較高的工作滿意度。

假設 1c:在愈強調恆常性的文化㆗,外在工作動機傾向愈強的員工愈

容易有較高的工作滿意。

㆕、組織文化與個㆟績效

Robbins(1992)指出,如果組織內風險容忍度、衝突容忍度高,會 鼓勵員工變得積極、創新、樂於接受挑戰。而希望接受更多挑戰,正 是高內在工作動機員工的特色,因為創新性行為多半有失敗的風險,

倘若公司願意承擔風險,鼓勵員工創新,當員工有對組織有益的意見 或做法時,會較願意提出或實行,使工作態度較為積極,因此有助於 個㆟績效表現。

假設2a:在愈強調創新性的文化㆗,內在工作動機傾向愈強的員工愈

容易有較佳的個㆟績效

Randall(1999)等㆟的研究發現組織的支持與員工的工作績效呈正 相關。而外在工作動機高的員工會為了得到外在的獎酬與肯定而努力 工作,以達到更好的個㆟績效,在支持性的文化㆗,有公平的獎賞,

員工的權益受到重視,主管也願意給員工支持及讚美,因此員工較願 意努力工作,而有助於提升個㆟的工作績效。反之若公司不重視公平 性,不關心員工的權益,在員工有良好表現時並不加以讚許,會使得

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員工認為即使有好的績效,也不㆒定會得到應得的獎賞,因此沒有必 要太努力工作,而使績效變差。

假設2b:在愈強調支持性的文化㆗,外在工作動機傾向愈強的員工愈

容易有較佳的個㆟績效

五、組織文化與組織公民行為

許 多 研 究 指 出 組 織 文 化 與 組 織 公 民 行 為 的 關 係 : Karambayya(1990)指出文化是組織公民行為的前因變項之㆒,Paine 及 Organ(2000)也指出,不同的國家文化會影響組織公民行為。

Moorman 及 Blakely(1995)則認為,組織的信仰、價值觀及規範會影 響組織公民行為,而組織的信仰及價值觀即是組織文化。陳義勝(民 85)以組織氣候、工作特性、管理型態為組織公民行為的前因變項,

研究結果發現組織公民行為與㆔個前因變項皆有顯著的相關。

許多研究均發現成就動機對於組織公民行為有顯著影響(張萱儀, 民 85; 吳恕偉, 民 85),而成就動機正是屬於內在動機,可能是因為 從事組織公民行為會讓員工覺得有成就感,也較能享受諸如幫助同事 所得到的快樂,甚至於將公民行為視為自己分內的工作。而在支持性 的文化㆗,內在工作動機高的員工由於感受到組織對員工的支持,更 可能使其將組織公民行為視為理所當然的分內工作,因此較容易產生 組織公民行為。

假設3a:在愈強調支持性的文化㆗,內在工作動機傾向愈強的員工愈

容易從事組織公民行為。

由於管理者在評量部屬的工作表現時除了客觀的生產力指標外,

通常也會發生對比、月暈效果等概念性的偏差,因此員工所表現與工 作無關的許多角色外行為,也就是組織公民行為,常成為管理者評量 的依據(Landy, Barnes & Cleveland, 1980)。由於組織所實施之績效評 估會直接影響員工的薪資、訓練、升遷等,因此愈在意外在認知的高

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外在動機愈員工,愈可能表現出組織公民行為。而在支持性的文化㆗

,員工所表現出來的組織公民行為較會受到組織的肯定,或是得到公 平的獎勵,會使得員工較願意表現出組織公民行為,事實㆖,Wayne 等㆟(1997)及 Randall 等㆟(1999)的研究也都發現,員工所感受到組織 的支持與組織公民行為有正向的關係。

假設 3b:在愈強調支持性的文化㆗,外在工作動機傾向愈強的員工

愈容易從事組織公民行為。

Moorman 及 Blakely 的 研 究 發 現 , 具 有 集 體 主 義 的 價 值 觀 (collectivistic values or norms)的㆟較願意從事組織公民行為。而如同 前面所述,組織公民行為雖然會提升團體的績效,但卻可能因此而損 及個㆟績效(例如因為幫助同事而使自己的工作進度落後),但是如果 組織重視團隊的績效,就會減少這樣的顧慮,並且因為組織公民行為 提升了團隊的績效,而使個㆟有機會受到外在的獎賞,因此重視績效 評估結果的高外在工作動機員工在這樣的文化㆗,會較願意從事組織 公民行為。

假設3c:在愈強調團隊導向的文化㆗,外在工作動機傾向愈強的員工

愈容易從事組織公民行為。

而如同前面所述,組織公民行為常成為管理者評量的依據,在恆 常性的文化㆗,由於工作間是低衝的、有㆒定程序的,員工較不必因 為擔心其利他行為是否會損及自己的績效考核,進而影響薪資、訓練

、升遷等,因此較願意表現出組織公民行為。

假設 3d:在愈強調恆常性的文化㆗,外在工作動機傾向愈強的員工

愈容易從事組織公民行為。

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第㆔章 研究方法

第㆒節 研究架構

研究架構分為㆔部分,第㆒部分是內外工作動機在不同組織文化

㆘對個㆟績效的影響,第㆓部分是內外工作動機在不同組織文化㆘對 工作滿意的影響,第㆔部分是內外工作動機在不同組織文化㆘對組織 公民行為的影響,本研究之研究架構如圖 3-1 所示,而研究假設匯整 如表 3-1。

行為面 工作績效 組織公民行為

心理面 工作滿意 工作動機

1. 內在工作動機 2. 外在工作動機

組織文化 1. 創新性 2. 支持性 3. 團隊導向 4. 恆常性

3-1 本研究架構圖

3-1 研究假設

依變項

組織文 工作動機

創新性文化 支持性文化 團隊導向文化 恆常性文化

內在動機 假設1a -- -- --

工作滿意

外在動機 -- 假設 1b -- 假設 1c

內在動機 假設2a -- -- --

工作績效

外在動機 -- 假設 2b -- --

內在動機 -- 假設 3a -- --

組織公民行為

外在動機 -- 假設 3b 假設3c 假設3d

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第㆓節 研究工具

本研究利用問卷調查進行研究,問卷發放對象為新竹科學園區之 廠商。依據本研究之目的、假設及文獻探討,參考國內外學者曾使用 過的問卷,設計本研究之問卷,並經㆒位㆟力資源專長的教授與㆔位 半導體公司之㆟力資源經理加以修正,使問卷能更適合本研究的對象

。問卷全部採用 Likert ㆕點尺度量表,由填答者依實際狀況勾選適當 的答案,1 分表示非常不同意,2 分表示不同意,3 分表示同意,4 分 表示非常同意,如為反向題則採反向計分。本研究之問卷共有兩份,

㆒份為針對員工所發放,內容包括工作動機、工作滿意、組織公民行 為、個㆟績效;另㆒份對公司主管發放,內容主要在衡量組織文化。

本研究之問卷所使用量表的說明如㆘:

㆒、工作動機量表

本研究使用 Amabile 於 1994 年所提出的工作偏好量表(WPI, Work Preference Inventory),該量表分為內在動機與外在動機兩大構面

,是由個㆟自覺的行為表現來檢核自己是被內在動機或外在動機趨動

,以衡量內在與外在工作動機傾向。而由於內在與外在工作動機並非 相互排斥的,換言之,它們可能會同時存在,因此本研究在未來的分 析㆗將以內外在動機傾向的強弱來進行,而非直接將㆒個㆟的動機歸 為內在或外在。WPI 量表的組成構面如㆘:

1. 內在工作動機

包括了挑戰性(challenge)及樂趣享受(enjoyment)。挑戰性是指接 受具挑戰性工作的意願,當個㆟愈喜歡困難、具挑戰性的工作時,或 是希望能由工作增進自己的能力時,其內在工作動機愈強;而工作㆗

樂趣享受是指對工作的興趣與投入,當個㆟因為喜歡工作、容易受工 作吸引而投入工作時,內在工作動機愈強。

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2. 外在工作動機

包括了薪酬(compensation)及外在認知(outward)。薪酬包含薪資及 升遷,當個㆟愈重視薪資及升遷,愈容易為薪資及升遷而努力工作時

,其外在工作動機愈強;而外在認知指外界對自己的看法,當個㆟愈 希望表現給他㆟看,愈在意他㆟對自己的工作表現的看法時,其外在 工作動機愈強。

㆓、織文化量表

此部分量表參考O’Reilly 等㆟於 1987 年發展出來的組織文化輪廓 (Organizational Culture Profile, OCP)修訂而成,該量表原有八個構面,

在訪談數位半導體產業的㆟力資源經理及閱讀高科技產業相關文獻 後,挑選了其㆗較符合半導體產業組織文化的㆕個構面來進行問卷的 設計,㆕個構面分別是: 1. 創新性文化(innovation culture),指組織 鼓 勵 創 新 及 願 意 承 擔 風 險 的 程 度 ;2. 支持性文化 (supportiveness culture),指組織提供支援、對表現良好者的讚賞、鼓勵員工分享資訊

、重視員工權益、強調公平性的程度;3. 團隊導向文化(team-orientation culture),指組織重視團隊並鼓勵團隊合作。4. 恆常性文化(decisiveness culture),指組織是果決的、可預測的、低衝突的。

㆔、工作滿意量表

本 研 究 採 用 明 尼 蘇 達 問 卷 短 式 修 訂 本 (MSQ, Minnesota Satisfaction Questionnaire 20-item short form)來衡量工作滿意,MSQ 是 由 Weiss 等㆟於 1967 年所發展出來的,共計 20 題,包含內在滿意及 外在滿意兩個構面。其㆗內在滿意是和工作本身有關的問題,或是對 工作的感覺,例如工作的獨立性、成就感;而外在滿意則和工作本身 無關,例如薪資、同事,將內外兩個構面的分數合併計算則為整體滿 足。相較於其他衡量工作滿意的量表,明尼蘇打問卷的特色是問題較

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為明確,20 個題目分屬於以㆘ 20 個子構面:活動(activity)、獨立性 (independence)、多樣性(variety)、社會㆞位(social status)、與督導㆟的 關係(supervision-human relations)、督導技巧(supervision-technical)、道 德價值(moral values)、安全(security)、社會服務(social service)、授權 (authority)、能力發揮(ability utilization)、公司政策(company policies and practices) 、 薪 資 (compensation) 、 晉 升 (advancement) 、 責 任 (responsibility)、創造力(creativity)、工作條件(work condition)、同事 (coworker)、賞識(recognition)、成就(achievement)。

㆕、個㆟績效量表

本研究採用房美玉(民 89)所發展的個㆟績效量表,該量表是請填 答問卷者以自評的方式評估自己的整體工作表現、創新性行為、解決 問題能力,也就是是衡量主觀的個㆟工作績效。

五、組織公民行為量表

本研究使用Morrison 於 1994 年依據 Smith 及 Organ (1988)所提出 的組織公民行為的五個構面,設計本研究的量表,這五個構面包括了

:1.利他主義(altruism),即在工作㆖自動自發協助組織其他成員(包括

㆖司及同事)解決與工作相關的問題;2.勤勉審慎(conscientiousness),

即在某些工作㆖主動表現超越組織所要求的標準,例如放棄休息時 間;3.運動家精神(sportsmanship),指員工對於組織㆗不理想的情境加 以容忍且不抱怨,避免微不足道的牢騷;4.禮貌(courtesy),指員工能 夠主動通知其他成員,以避免許多工作㆖可能發生的問題;5. 公民道 德(civic virtue),指員工主動關心、投入與參加組織㆗政治性活動,例 如參與重要但非強制性的會議。

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六、控制變項

為了不使姓別、年齡、教育程度、年資等㆟口統計變項影響主要 的研究問題,本研究將姓別、年齡、教育程度、年資等㆟口統計變項 做為控制變項。相關研究指出㆟口統計變項會影響工作動機、工作滿 意、工作績效及組織公民行為:曾秀榮(民 74)的研究發現不同的㆟口 統計變項會影響工作動機;Taber 與 Seashore(1975)整理數位學者之研 究結果,歸納出影響工作滿意的前因後果變項,㆟口統計變項即是前 因變項之㆒;張萱儀(民 85)的研究發現,㆟口統計變項對高科技公司 研發㆟員的組織公民行為及有顯著的影響。

Huselid 等㆟(1997)對㆟力資源效能的研究㆗將資本密度、廠商規 模及產業種類作為控制變項。由於本研究的對象為新竹科學園區的半 導體廠商,而半導體廠商包括了製造商及設備商,其規模大小不同(

製造商員工較多),因此本研究亦將廠商的性質(製造商或設備商)作為 控制變項,避免其影響主要的研究問題。

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