市場導向文化、內部市場導向、服務氣候與顧客導向行為之關聯性：餐飲服務業台灣、中國、美國之跨文化比較研究

科技部補助專題研究計畫成果報告

期末報告

市場導向文化、內部市場導向、服務氣候與顧客導向行為之關

聯性：餐飲服務業台灣、中國、美國之跨文化比較研究

計 畫 類 別 ： 個別型計畫 計 畫 編 號 ： MOST 104-2410-H-004-165-執 行 期 間 ： 104年08月01日至106年06月30日 執 行 單 位 ： 國立政治大學企業管理學系 計 畫 主 持 人 ： 洪順慶 計畫參與人員： 此計畫無其他參與人員

中　華　民　國　106　年　09　月　29　日

中 文 摘 要 ： 本研究探討市場導向文化、內部市場導向、服務氣候與員工的市場 導向行為的關係。並且探討在Hofstede’s 國家文化構面的影響下 ，市場導向文化，內部市場導向、服務氣候與顧客導向行為的關係 變化，是否受其影響，並進行不同國家間(台灣；中國、美國)的比 較分析。 結果顯示市場導向文化、內部市場導向、服務氣候均會導 致產生員工的市場導向行為，並且國家文化構面的權力距離與剛性 主義將會對市場導向文化、內部市場導向、服務氣候與員工的市場 導向行為的關係產生調節作用。 中 文 關 鍵 詞 ： 市場導向、市場導向行為、市場導向文化、服務氣候、國家文化 英 文 摘 要 ： This study explores the relationship of market-oriented

culture, internal market orientation, service climate, and employees’ market-oriented behavior. Also we use

Hofstede’s national culture as the moderator to see if the dimensions will enhance the relationships and compare 3 countries’ differences. The results show that market-oriented culture, internal market orientation, and service climate will indeed influence employees’ market-oriented behavior. When use the moderators, only Power Distance and Masculinity will influence the relationships.

英 文 關 鍵 詞 ： Market orientation, oriented behavior, market-oriented culture, service climate, national culture.

科技部補助專題研究計畫成果報告

期末報告

市場導向文化、內部市場導向、服務氣候與顧客導向行為之

關聯性：餐飲服務業台灣、中國、美國之跨文化比較研究

計畫類別： 個別型計畫 計畫編號： MOST 104-2410-H-004-165- 執行期間： 104年08月01日至106年06月30日 執行單位： 國立政治大學企業管理學系 計畫主持人： 洪順慶教授

中 華 民 國 106 年 09 月 29 日

1 中文摘要： 本研究探討市場導向文化、內部市場導向、服務氣候與員工的市場 導向行為的關係。並且探討在Hofstede’s 國家文化構面的影響 下，市場導向文化，內部市場導向、服務氣候與顧客導向行為的關 係變化，是否受其影響，並進行不同國家間(台灣；中國、美國)的 比較分析。 結果顯示市場導向文化、內部市場導向、服務氣候均 會導致產生員工的市場導向行為，並且國家文化構面的權力距離與 剛性主義將會對市場導向文化、內部市場導向、服務氣候與員工的 市場導向行為的關係產生調節作用。 中文關鍵詞： 市場導向、市場導向行為、市場導向文化、服務氣候、國家文化 英文摘要： This study explores the relationship of market-oriented culture,

internal market orientation, service climate, and employees’ market-oriented behavior. Also we use Hofstede’s national

culture as the moderator to see if the dimensions will enhance the relationships and compare 3 countries’ differences. The results show that market-oriented culture, internal market orientation, and service climate will indeed influence employees’ market-oriented behavior. When use the moderators, only Power Distance and Masculinity will influence the relationships.

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英文關鍵詞： Market orientation, market-oriented behavior, market-oriented culture, service climate, national culture.

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目錄

壹、研究計畫之背景及目的 ... 5 貳、文獻探討 ... 7 一、餐飲服務業特性... 7 二、市場導向... 8 三、服務氣候... 10 四、市場導向文化... 11 五、內部市場導向... 13 六、服務氣候與內部市場導向的中介角色... 14 七、國家文化差異之影響... 17 (一) 權力距離 ... 19 (二) 不確定性規避 ... 20 (三) 個人主義 ... 22 (四) 剛性主義 ... 23 (五) 長期導向 ... 25 參、研究方法 ... 26 一、問卷設計... 27 二、問卷資料收集與分析... 28 肆、資料分析與討論 ... 29 一、樣本結構概況... 29 二、敘述性統計... 31

4 三、信度與效度... 37 四、假說檢定... 43 (一) 前置變數與結果變數的主要效果 ... 48 (二) 中介作用 ... 48 (三) 調節作用 ... 50 (五) 假說驗證結果總結 ... 64 五、比較三地的差異... 69 伍、結論與建議 ... 70 參考文獻... 74

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壹、研究計畫之背景及目的

美食已成為國家文化輸出及國際推動主流，而台灣正是以美食聞名於國際，國 內餐飲連鎖加盟店數為25,005 店，占餐飲業總店數25.27%，而海外展店以連鎖加 盟方式經營為主，店數約900 店，由此可知以標準化及複製化的連鎖展店模式，已 成為台灣餐飲業進軍國際市場的重要經營模式(行政院，2014)。然而要能在國際餐 飲市場上取得成功地位，不是僅有金流、物流和設備的輸出，維持品牌形象、產品 和服務水準的一致性是重要成功關鍵( 行政院，2014) 。第一線服務人員與顧客互 動的服務傳遞過程,在對服務的成功與否具有決定性的影響，在台灣連鎖服務業向 外擴張與國際化興貣的當前，第一線服務人員的管理在跨國境的服務情境下更顯得 重要。業者要如何讓海外子公司，如何促進第一線服務人員的顧客導向行為來達成 組織目標並建立競爭優勢，這部分在服務業或餐飲業國際化文獻中很少被探討，此 為本研究之動機之一。

再者，近年來服務氣候議題逐漸受到管理者重視，Schneider and Bowen (1995)提出若要讓顧客感受到卓越的服務，服務組織就需針對其服務特性，在組織 裡塑造並維持一種服務的氣候。組織呈現給員工的氣候會在員工與顧客接觸的過程 中反應給顧客，如果顧客因此給予員工正向回饋，員工在後續服務便會積極展現更 好的服務品質，亦在工作要求外能展現出其熱忱並作出對公司有益的事(Schneider, 1990)。在競爭激烈的餐飲業中，任何的硬體設施可以複製，唯獨服務是難以複製

6 的，海外的營業據點若能營造出正向服務氣候的工作環境，讓成員感受到組織對服 務的重視，則可能會促使這個據點中的成員更努力的為顧客提供優質的服務，滿足 顧客需求。 第三，組織欲塑造組織期望的員工行為，除了服務氣候議題以外，把員工視作 內部顧客看待的內部市場導向概念亦是日益受到重視。學者開始強調透過內部市場 導向來滿足內部顧客的需求，進而影響外部顧客的態度或行為(Rafiq & Ahmed, 2000)，當服務組織以內部市場導向讓員工感受到需求被滿足，有可能會強化顧客 導向的組織公民行為產生( Organ,1990; O'Reilly and Chatman, 1996；Settoon, Bennett, and Liden, 1996 )。

第四，從理論層面而言，少有文獻針對國際化脈絡下內部市場導向、群體服務 氣候以及顧客導向行為之間的關係做探討，此文獻上的缺口提供了本研究一個很好 的研究機會。再由組織的脈絡層面來看，餐飲業的競爭日趨激烈，如何在跨國境的 經營環境下提高分店員工服務績效是一個極為重要的實務議題。 第五，隨著服務業國際化程度的加深，跨國企業至海外設立分支機構，服務業 經營者所面臨的跨文化管理問題日益浮現。以往很多研究聚焦在開發國家的跨國總 公司如何控管其在國外的子公司，較少探討新興開發的國家總公司對於海外子公司 的管理。服務業跨國經營強調在地化經營，對當地的文化背景對於總公司與子公司

7 之間的管理措施和人力資源管理的措施帶來何種衝擊，要如何在跨國文化差異下做 有效管理是值得探討的議題(汪耀華、張基成，2014)。 本研究將從這些角度出發，進而探究在跨國文化差異下，市場導向文化、內 部市場導向、群體服務氣候以及顧客導向行為之間的關係變化，並進行不同國家間 的比較分析，寄望達成下列研究目標： (一) 探討市場導向文化、內部市場導向、服務氣候與員工顧客導向行為間之關 係。 (二) 探討在子公司國家文化影響下，市場導向文化、內部市場導向、群體服務 氣候以及顧客導向行為之間的關係變化，並進行不同國家間(台灣、中國、美國) 的比較分析。 (三) 藉由調查結果提出餐飲業國際化未來管理制度改善與發展之建議

貳、文獻探討

一、餐飲服務業特性 在眾多服務業類型中，餐飲業是一種兼具提供產品與服務的產業，鍾秀敏(1998)認 為餐飲業是「一種出售服務」、「一種營利性」、「一項兼具生產性及服務性」、

8 「以提供餐飲及服務為目的，而得到合理利潤」、「使客人有賓至如歸之感覺」的 事業。楊茂林(2000)認為餐飲業基本上應該涵蓋三個組成要素：一、必需要有提供 餐飲服務，二、有足夠令人放鬆精神的環境或氣氛，三、有固定場所；以滿足顧客 不同的需求與期望，並達成經營者的利潤或特定目標與之服務性產業。餐飲業是勞 力密集的服務業，服務人員在服務傳遞過程扮演雙重角色，人員既是說服顧客的重 要工具，所傳遞的服務品質又影響顧客認知(Constantinides, 2006)。對於餐飲服 務業而言，服務的最終決勝關鍵在於人，而非企業的策略、技術與產品，擁有專業 服務能力的員工是重要的核心競爭力來源，也能企業創造正面的效益 (余鑑、于俊 傑、廖珮妏，2008)。人員是服務組織中最寶貴的資產，同時也是最難以掌控的服 務變異來源 (Schneider &Bowen, 1995)，使得服務品質水準的維持成為一項困難 且有挑戰性的任務。 二、市場導向 市場導向是企業競爭優勢的重要來源，因為市場導向使企業能夠有效了解市場 需求並做出有效的即時回應(Hult, Ketchen, & Slater, 2005; Hunt & Morgan, 1995; Morgan, Vorhies,& Mason, 2009)。研究證實市場導向的重要性在影響各 種企業績效，不少研究極力主張，企業應採取以市場為導向取得競爭優勢和優越績 效(Hult et al., 2005; Zhou, Li, Zhou, & Su, 2008; Morgan et al., 2009)。市場導

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向 與 企 業 績 效 之 關 係 在 過 去 文 獻 已 獲 得 支 持 (Jaworski & Kohli,1993; Langerak,2003; Slater & Naver,1994)，許多研究驗證市場導向對企業經營績效的 正 向 影 響 ， 例 如 企 業 獲 利 率 (Chang & Chen, 1998; Matsuno, Mentzer, & Ozsoner, 2002; Narver & Slater,1990)；市佔率(Lukas, 1999); 投資報酬率和營收 (Hult & Ketchen, 2001; Matsuno et al., 2002) 、 服 務 品 質 (Zeithamal, Parasuraman, 7 Berry, 1990)等。市場導向也會對員工行為產生正面的影響，例如 員工的顧客導向行為、工作滿意度、組織認同(Jaworski & Kohli, 1993; Jones, Busch & Dacin,2003; Piercy, Harris, & Lane, 2002)。

市場導向的理論化有兩個主流觀點，其一是 Kohli and Jaworski (1990) 以執 行行銷觀念觀點,說明市場導向為組織全體產生有關顧客現有與未來需求之市場情 報，跨部門傳播情報，並以組織全體之力作為回應，故對市場導向的定義為是一套 組織的行為特徵，積極收集市場上消費者現有、未來需求與競爭者的情報，將情報 傳播於組織各個領域，並對情報於以回應的組織程序，故此為行為程序面的觀點。 企業呈現愈多上述行為，就愈為市場導向。Narver and Slater (1990) 則是提出市 場導向為組織文化的觀點。組織文化，是共享價值與信念，有助於個體瞭解組織功 能，且提供組織內行為的規範。所以，企業應該瞭解顧客的需求作為出發點，發揮 企業本身的能力，創造出具有競爭力的產品或服務，並致力於成本的降低與跨部門 間的合作與整合，共同努力來達成企業經營的目標，就是市場導向的管理作為

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(Narver andSlater,1990)。Narver, Slater, and Tietje (1998)賦予市場導向新的定 義為，「所有員工承諾於持續創造卓越顧客價值的文化」，其主要構念涵蓋顧客導 向、競爭者導向與跨部門協調導向等行為成分。

三、服務氣候

服務氣候是由組織氣候而來。組織氣候是指在一個特定環境中，組織會酬賞何 種行為及支持何種管理作法的共同知覺 (陳美玲，2005)，因此服務氣候可視為服 務組織內具有策略性的特定氣候類型。Schneider, White, and Paul (1998) 將服 務氣候區分為整體服務氣候、顧客導向、管理作為、顧客回饋等四個構面，其中整 體服務氣候係指員工對組織在服務上的重視程度，以及為提升服務品質所投注的努 力之整體性認知；顧客導向指組織在不同的層面，或各種作為上所表現出對滿足顧 客在服務品質上的要求或期望的重視程度；管理作為是員工的直接主管對提供優質 服務的支持程度與獎勵的行動；顧客回饋，組織收集並善用顧客的服務品質回饋資 訊。

Liao and Chuang (2004)的研究指出，群體層次的服務氣候會正向影響個體 層次的員工服務績效。實證研究亦支持組織服務氣候與服務品質或服務績效之間存 在正向關係(Schneider et. al., 1998; Borucki & Burke, 1999)。許多研究發現服務 氣候與顧客相關的結果有正向關係，如滿意度、再購意願，並在不同服務業種皆獲

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得實證支持(Liao & Chuang, 2004;Schneider & White, 2004)。顧客對員工提供 的優質服務所給予的正面回饋，亦有激勵員工的作用，進而促使員工努力提升服務 品質，此種態度又會再促進組織中服務氣候的發展(Schneider et al., 1980)。因此 組織為了使員工能更有效地傳遞優質的服務，組織必需要能強化服務氣候，促使員 工 在 工 作 上 更 具 有 服 務 意 識 及 更 會 展 現 顧 客 導 向 的 行 為 以 滿 足 顧 客 需 求 (Schneider & Bowen, 1985)。在服務組織中，員工的行為受到工作環境中組織價 值觀、態度、以及與服務有關作為之影響，尤其是員工的行為會受其對於組織中服 務氣候的影響 (Flaherty, Dahlstrom, &Skinner, 1999；Liao & Chuang, 2007; Liao, Toya, Lepak, & Hong, 2009)。綜合以上服務氣候的相關文獻，本研究認為 服務氣候會影響服務人員在服務傳遞中所表現的行為，同時也會影響顧客對服務品 質的感受，進而影響員工的服務績效。基於上述服務氣候相關理論觀點與實證研究， 提出下列假設：

H1: 員工知覺服務氣候會對員工市場導向行為產生正面影響。

四、市場導向文化

Deshpandè and Webster (1989) 從大量的行為、社會學和人種學等文獻， 總結組織文化的定義，「一套幫助個體瞭解組織運作的共享價值觀和信念模式，並 且是個體在組織內行為的依歸」，也就是以共享規範和價值觀為基礎的社會控制系

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統(O'Reilly & Chatman, 1996)。雖然不同學者對組織或有不同見解，但共通點是 文化是組織內所有群體所共有的(Obenchain, 2002)。強勢的組織文化可以帶來組 織績效的提升(Kotter & Heskett, 1992; Obenchain, 2002)，引導組織朝共同目標 努，力創造忠誠程度、認同感與組織優勢(Kotter & Heskett, 1992; Denison, 1996; Obenchain, 2002)。

在市場導向文化概念中，信念和價值觀是指市場導向在信念和價值觀中是明確 具體的事項。信念和價值觀可視為一種社會控制系統，當成員行為符合價值觀時， 會 獲 得 組織 的 正當 性及 獎 勵 ，而 行 為違 反價 值 觀 的則 會 被發 現進 而 被 修 正 (Chatman & Spataro, 2005; O'Reilly & Chatman, 1996)。在市場導向研究中， 文化觀點與行為觀點並非完全互斥(Jaworski & Kohli, 1996)；而且可能存在―文化 引導行為的關聯(Hurley & Hult, 1998)，故組織文化可以提供組織成員言行的規範， 引導並塑造組織成員的態度和行為。

Morgan and Hunt (1990, 1994)認為市場導向組織在應對市場、市場情報和策略 思維的問題，以及制定和實施市場導向上所需的能力與公司的價值觀和文化有顯著 的關聯。Day (1994, 1999)指出組織在制定和實施市場導向時，需要思考市場偵測、 市場和策略思維的根本和運營問題，而這些能力和條件則明確的聯繫到相關的公司 價值觀，亦即是組織的文化。這些文獻顯示市場導向研究不應侷限在管理層面，組 織文化層面是超越組織內的特定結構、正式和非正式程序；從文化觀點切入探討組

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織的市場導向，有助於瞭解組織實務作為之中的基本價值觀(人們的行為模式或做 事的方式) (Lafferty & Hult , 2001)。綜合前述理論觀點與實證發現，提出下列假 設：

H2: 市場導向文化會對員工市場導向行為產生正面影響。

五、內部市場導向

內部行銷最初的定義為Berry (1981)所提出，企業應將員工視為內部顧客，並 在符合組織目標前提下，將工作視為內部產品以滿足內部顧客的需求。Bansal, Mendelson, & Sharma (2001) 認為內部行銷亦是組織對員工持續承諾的概念， 只要組織讓員工感受到就業保障和對員工承諾，基於互惠理論 (reciprocity theory) 的觀點，員工就會以對工作滿意度、信任與組織認同回報組織。 Grönroos (1981) 研究發現服務業員工在與顧客互動層面的回應性為企業創 造市場機會，而企業的優勢便是立基於顧客導向的員工。內部行銷目標不僅是激勵 員工有更好的工作表現，更主張內部行銷是要跨越階級和部門限制，培育激勵且具 顧客意識的各階級員工(Grönroos, 1985)。進一步提出以近似行銷(marketing-like) 的方法來激勵員工，以及塑造員工的顧客意識和市場導向。Winter (1985)更進一 步主張將內部行銷定位為策略執行工具，強調內部整合、教育及激勵員工以達成組

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織目標的過程。Glassman and McAfee (1992) 議強調內部行銷為整合行銷和人 力資源部門的角色，員工也是行銷部門的資源。不論是行銷或人力資源領域觀點， 內部行銷的目的是在解決跨部門衝突和維持內部溝通效率，以有效地執行組織策略 (Ahmed & Rafiq, 2002)。

Rafiq (2000)認為過去各家學者對內部行銷定義各有優缺點，例如Grönroos (1985)忽略內部行銷在跨部門協調的影響力，而Rafiq and Ahmed (1993)則未涵 蓋內部行銷中「近似行銷」的方法，因此提出一更廣泛應用在各種服務業情境的內 部行銷解釋觀點，即內部行銷「是利用近似行銷手法，有計劃地克服組織的變革抗 拒，整合、激勵、跨部門協調、整合員工，讓總體和部門策略能有效執行，並創造 激勵滿足和具顧客導向的員工，進而讓外顧客滿意(Rafiq & Ahmed, 2000 )」。綜 合上述文獻探討結果，提出以下假設： H3: 內部市場導向會對員工市場導向行為產生正面影響。 六、服務氣候與內部市場導向的中介角色 (一) 內部市場導向的中介角色 員工的激勵和滿足、顧客意識塑造和策略實施與變革管理是過去內部行銷研究 中三類主要觀點(Ahmed et al., 2003)，不僅是把員工當作內部顧客而激勵和滿足，

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還涵括運用行銷手法塑造員工顧客導向意識，以及為了達成組織目標所進行管理制 度或結構上的調整與改變。服務組織的內部市場導向必需依靠設計並執行相關的組 織行為來實現，企業內部市場導向行為主要包含三個方面 (Lings, 2004)：

1. 蒐集內部資訊以瞭解內部顧客需求：Piercy (1995)與 Wasmer and Brunner (1991)建議在內部市場相關資訊之外，應包括外部市場資訊，如法規變化及競爭對 手的活動。

2. 與內部顧客進行溝通：內部市場的資訊傳播是指維持高效率的內部溝通，以提 升第一線人員的績效。資訊傳播涉及管理當局和員工，管理者和員工之間，甚至管 理人員來自不同部門和層次之間的溝通。最重要的，以有效的內部資訊流通作為前 提，員工的思想、態度、行為才能與組織的價值觀和目標同化(Guest & Conway, 2002)。對員工而言，及時的資訊回饋讓員工感受重視度與得到管理階層的保證， 能夠提升員工對組織的信任與認同感(Baldoni, 2002)。

3. 內部資訊的回應：公平理論主張員工在評價自己的工作時，是把自己的工作投 入與他們得到的產出作比較(Huseman &Hatfield, 1990)。故內部資訊的回應方法 涉及設計個別化的獎勵制度，績效考核，彈性工時，並提供培訓等屬於工作設計的 議題(Lings & Greenley, 2005)。

Grönroos (1989)認為管理者的持續支持是內部行銷最重要的要素之一，而且 此種支持必需來自各階級管理並成為其工作的一部分，尤其是管理階層，雖然未直

16 接接觸顧客，但經由他們對待員工的方式，亦會間接影響這些員工提供給顧客的服 務品質(George, 1990)。為解決服務人員變異性對服務水準的影響，在內部行銷概 念下的組織內部市場導向行為可以將―人的因素在企業中發揮最大效用，促進部門 的溝通協調，進而讓員工與組織的使命、目標與策略趨於一致(Gummesson, 1987)， 且透過內部行銷可以讓員工產生組織認同與集體思維 (Ahmed et al., 2003)，經由 各式管理活動與訓練計劃，將員工轉化為更了解與接受自我在組織內的角色(Berry, 1981)。結合前述理論觀點的討論，以及H2 和H3 的推論，本研究提出以下假設： H4：市場導向文化會透過內部市場導向的中介影響，對員工市場導向行為有顯著 的正向影響。 (二) 服務氣候的中介角色

Lam, Kraus, and Ahearne (2010)認為組織文化具有控制與影響成員行為的功 能，但組織不能冀望市場導向的文化會自然成形，市場導向行為需要特定影響機制， 才能確保人員有市場導向行為並能夠持續且符合組織的目標。因為員工可能基於某 種利益或特定的外在獎酬才依附於組織，而不是因為自己擁有與組織共享的信念， 成員認同且信服組織的價值觀，會以身為團體中的一分子為榮，進而將組織價值觀 內化，達到個人與組織的價值觀一致(O'Reilly & Chatman, 1996)。

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服務氣候既然是員工集體感受到組織追求優質服務的價值理念與營運方向 (Yagil, 2001)，組織必需創造並維持一種服務的氣候以促使員工能有效的傳遞良好 的服務 (Schneider, 1990;Schneider & Bowen, 1995)。一旦分店員工從工作環境 中感受到組織重視服務，及鼓勵員工為顧客服務採取的各種行動，進而改變自己本 身的行為反應(紀乃文、陳建丞，2011)。Schneider et al. (1998) 研究發現，總部 提供分支機構管理支持、督導與人資管理活動以促進良好的跨部門關係時，分支員 工顯著感受服務氣候的提升，及顧客正面的服務品質認定。基於前述理論探討與實 證結果，本研究提出以下假設： H5: 內部市場導向透過服務氣候的中介影響，對員工市場導向行為有顯著的正向影 響。 七、國家文化差異之影響 Hofstede (1980)認為國家文化為一種價值觀和一種信念，且在孩童時期已經 習得，而國家文化更可以區別出各群體間的差異。Hofstede (1980)建立了四個組 織攸關的文化構面，分別是:權力距離(Power Distance, PDI)、不確定性規避 (Uncertainty Avoidance, UAI) 、 個 人 主 義 (Individualism, IDV) 和 剛 性 主 義 (Masculinity, MAS)。Hofstede and Bond 在1988 年增列Hofstede 四個構面理 論架構所提出的長期導向(Long-term Orientation, LTO)。權力距離面向反應當地

18 社會成員能接受組織或機構內權力不均的程度。個人主義特徵是當地較鬆散的社會 結構， 個體關心的是自身與直系親屬的利益； 而集體主義， 人們一出生即統合 於強凝聚力的內團體中，內團體提供終身保障此換取人們的絕對忠誠。不確定性規 避指當地社會成員人們接受不確定性與模糊性的程度。剛性取向代表一個社會中， 重視自信、堅韌的特質，專注於物質上的成功；柔性取向反映較為溫和、溫柔的特 質，關注生活質量。在長期導向構面，長期導向的文化重視長期發展、節儉且持久 性高；反之，短期導向的文化重視過去及現在、尊重習俗與傳統、履行社會義務 (Hofstede, 2001)。 Hofstede 權力距離指數顯示，中國社會對於個人權力及財富分配的不平等觀 遠高於台灣、美國及世界水準。在測量不確定性規避指數當中，相較於中國、美國， 台灣有較高的不確定性規避，代表台灣社會較無法忍受不確定性。台灣、中國大陸 等華人社會在個人主義特質都不高，而且低於全球平均指標，而相對的美國有最高 個人主義特質。台灣的剛性主義並不強，低於中國、美國及世界水準。另外，在長 期導向測量指數中，美國為26 分，遠低於中國、台灣及世界水準，顯示華人社會 的長期觀與堅忍態度相對高於西方國家。Hofstede (1980, 1998, 2001)的研究主 要對國家層次的文化進行探討，但由於現今各國之間日益頻繁的經濟與文化交流， 個人間的文化差異也越來越受到關注，所以探討個人層次文化影響的研究亦日漸受 到重視(Kirkman, Lowe ＆ Gibson, 2006)。

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在組織理論中，以文化做調節因素是非常普遍性的研究，且持續受到學界重視 (Boyacigiller, Kleinberg, Sackman＆ Phillips, 1996)。汪耀華、張基成(2014)認 為人力資源管理實施的有效性必需考量員工的價值觀和信仰，這些均是與國家文化 息息相關的。本研究擬從個人層次的角度，進一步深究國家文化差異在市場導向文 化與內部市場導向、內部市場導向與知覺服務氣後及員工市場導向行為間所扮演的 調節角色。 (一) 權力距離 Kirkman et al. (2009)認為個體對於組織內的階層與結構狀態有著不同的信仰 和價值觀，此種差異很大程度上取決於個人的文化價值取向。在高權力距離文化下， 員工習慣於遵循主管的號令指示，而高權力距離文化偏好參與式管理。Farh, Earley, and Lin (2007)具有高權力距離價值觀的員工易產生較大的社會距離與角色預期， 較容易接受上位者的權威，嚴守自己的本分。在低權力距離社會信奉人與人之間不 平等的對待、權利和特權應盡量減少；相對的，在高權力距離社會較能接受不平等 對待和體制化產生的權力差距制度化，而且普遍有權限分配不均及嚴格遵守階層的 分野的現象(Hofstede, 1980; House et al., 2004;House, Javidan, Hanges & Dorfman, 2002)。

在低權力距離的社會，母公司的組織文化被視為外來文化，對於將母公司文化 價值觀對在組織制度內較有抗拒反應(Aycan, 2005)。在低權力距離的社會，員工

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參與決策的程度通常較高，低權力距離的員工可能較不服從組織決策或主管權威， 以及對於上級的指派與安排較無法接受；而高權力距離的員工較重視互惠原則，較 能善盡職責與角色，並為組織績效貢獻與表現出利他行為(Hofstede, 1980; House et al., 2002; House et al., 2004)。基於上述論點，本研究提出相關假設如下： H6：權力距離將會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，而當權力距離 高時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係。 H7：權力距離將會調節內部市場導向與知覺服務氣後的關係，而當權力距離高時， 將強化內部市場導向與知覺服務氣後的關係。 H8：權力距離將會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，而當權力距離 高時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係。 (二) 不確定性規避 不確定性規避是社會感受到的受不確定性和模糊情況威脅的程度，Hofstede 認為可以從原則與規範、工作穩定性與壓力的角度解釋人們面臨不可預測與未知事 件的反應。高不確定性規避的特質重視規則和程序的遵從，就業穩定性和維持低壓 力的環境，因此來自此環境下的組織成員會傾向依靠更正式的結構、標準化的規則 和程序來降低環境中的各種不確定性與壓力來源(Hofstede, 2001)。因此當有高不

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確定性規避的組織成員面對不確定的、新的狀況，其決策過程中會嘗試整合規範與 原則，以維持工作穩定性與壓力控制(Güss, Fadil, & Strohschneider, 2012)。

從社會認同理論觀點，這些成員應對不確定狀況的方式致力於融入組織目標和 價值觀以維繫與組織的關係(Clugston, Howell, & Dorfman, 2000)。低度不確定 性規避者則較少關注不確定性，容忍社會變化與接受模糊性，並願意承擔風險，成 員 傾 向 最 低限 度 的政策 和 程 序 (Baker &Carson, 2011, House et al.; 2004; Triandis, 1995)。Kirca, Jayachandran, & Bearden, 2005)認為非正式的結構與程 序有利於組織發展市場導向，低不確定性規避者因為偏好非正式的結構與程序，能 更有效施行市場導向，更能及時有彈性的回應市場情報，並嘗試以創新方式達成顧 客需求(Hofstede, 2001; Kirica et al., 2005)。Kirca et al. (2005)研究驗證在低不確 定性規避文化中，市場導向與績效關聯性更強，而Huff and Kelley (2005)跨文化 研究亦發現美國籍員工有較低的不確定性規避性，而其市場導向程度卻顯著高於比 高不確定性規避性的亞洲員工。 H9：不確定性規避會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，當不確定性 規避高時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係。 H10：不確定性規避會調節內部市場導向與知覺服務氣後的關係，當不確定性規避 高時，將強化內部市場導向與知覺服務氣後的關係。

22 H11：不確定性規避會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，當不確定性 規避低時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係。 (三) 個人主義 個人主義反映一個社會重視個人權利與機會或是團體成功，及個人對團體的忠 誠，而在以集體主義為重的社會，成員被認為要以團體的目標與成功為重(Aycan, 2005; Harris &Moran, 1996)。在個人主義的社會中，組織更傾向支持建立以個人 為基礎的人力資源系統(Aycan, 2005; Harris & Moran, 1996) ，員工也期望得到 工作表現的直接回饋 (Murphy &Cleveland, 1995)。個人主義的社會將重點放在 個人成就、個人自由， 獨立和公平的規則(Triandis, 1995; Triandis, McCusker, Hui,1990)， 內部行銷更能發揮其影響力在肯定員工的價值，了解個別員工的專長 與技術和策略性組織能力，讓員工的能力必需符合組織的需求，以規劃訓練方案去 增強員工並同時豐富組織核心能力。相較之下，高集體主義文化重視保護組織的聲 譽和降低可能導致社會焦慮的事情，較傾向於設置與執行對以員工整體為主的管理 活動，例如包括人力資源規劃，確定培訓和發展的需要，和工作計劃 (Aycan, 2005; Gibson, 1997)。這是因為在集體主義社會中也較有可能形成支持有利於組織或團 隊的團結和士氣的政策與管理活動(Kovach, 1995; Vallance,1999)，且能促進組織

23 內的跨部門合作與資訊傳播，能更有效地推動市場導向(Nakata andSivakumar, 2001)。基於上述論點，故本研究提出下列假設: H12：個人主義會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，而當個人主義低 時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係。 H13：個人主義會調節內部市場導向與知覺服務氣後的關係，而當個人主義低時， 將強化內部市場導向與知覺服務氣後的關係。 H14：個人主義會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，而當個人主義低 時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係。 (四) 剛性主義 剛性主義特質反應自信心、企圖心特質，重視突顯自我利益、追求金錢物質滿 足、權力的獲得、地位追求與控制；高度剛性主義國家更重視個人在職場上的表彰， 獎勵與發展，積極尋求更多競爭的機會以實現個人成就，而且偏好金錢、物質誘因 與更具競爭性的工作環境。在剛性主義文化下，市場定位和績效之間的關係更為顯 著，高度剛性化的價值觀能使企業可以更有效地實行市場導向，追求挑戰性和物質 上的成功能驅使成員競爭於滿足顧客需求(Nakata and Sivakumar, 2001)。另一方

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面，柔性主義的個人較具憐憫，同理心和隱忍特質，重視情感面的滿足及集體利益 (Hofstede, 2001)。

此外，柔性主義導向者較關注工作生活品質議題，並偏好和諧與團結及重視員 工福祉的工作環境與管理政策(Jackson &Schuler, 1995; Jaeger, 1986)。Nakata and Sivakumar (2001) 認為柔性主義為主導的文化下，組織傾向非正式的結構， 成員仰賴從部門或團隊間取得與回饋市場相關資訊。雖然剛性主義文化可能建立組 織內正式的溝通管道，但可能侷限於過度正式化反而造成資訊分享的障礙，對部門 間的溝通造成負面影響( Anti & Haus, 2014)。基於前述，本研究認為剛性主義可 以解釋市場導向文化、內部市場導向對知覺服務氣候、員工市場導向行為之間的關 係變異程度。 H15：剛性主義會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，而當剛性主義 低時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係。 H16：剛性主義會調節內部市場導向與知覺服務氣後的關係，而當剛性主義高時， 將強化內部市場導向與知覺服務氣後的關係。 H17：剛性主義會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，而當剛性主義 高時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係。

25 (五) 長期導向 長期導向的文化在事物的觀念價值上能接受遲來的結果，且願意犧牲短期利益 為未來投資,並堅持要達到的目標(廖勇凱，2010)。高長期導向社會的特點是重視未 來導向的價值，如持久性、毅力、節儉、規劃和延遲享樂，因此較可能支持長期導 向的行為，例如規劃、發展和目標設定等行為 (House et al., 2002)。市場導向組 織的價值便是建立充分了解目標市場的顧客需求，以及目前與未來主要競爭者，短 期的優劣勢及長期的能力與策略，且透過部門間的協調整合，對組織的營運方針及 投資計劃採長期觀點，進而達到企業獲利最大化(Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990)。Slater and Narver (1994)指出市場導向目的在於與顧客維持長 久關係，因此在長期導向文化特質下，更有助於市場導向的推動並創造組織績效 (Kirca et al., 2005)。因此，具有長期導向的員工應更傾向於執行與推動母公司文化 價值觀的制度與活動，例如訓練與發展需求、人力資源規劃等等，因為這類活動較 可能是重視以組織整體發展與成長為最終目的。

在Hofstede and Bond (1988)及Hofstede (1991, 2001)國家文化的研究發現 亞洲東方文化與西方文化的差異性，亞洲國家由於受到儒家觀念的影響，因此較偏 向長期導向的觀點，而西方國家則偏向採取短期導向的觀點。因此，Sahi et al (2013) 研究建議內部市場導向之影響需要同時考慮員工個人文化價值觀。當管理者顯現對 員工支持與同理心的態度，員工專業發展，以及工作相關資訊與員工需求的即時回

26 饋,代表組織對員工的回應性與長期導向，而追求長期導向價值的社會下，更能使員 工個人目標與組織目標趨於一致(Sahi et al , 2013)。根據前述理論探討，本研究提 出以下假設： H18：長期導向會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，而當長期導向高 時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係。 H19：長期導向會調節內部市場導向與知覺服務氣後的關係，而當長期導向高時， 將強化內部市場導向與知覺服務氣後的關係。 H20：長期導向會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，而當長期導向高 時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係。

參、研究方法

本研究以既有理論為研究基礎，以台灣的國際連鎖餐飲業為研究對象，目的在 試圖瞭解標竿服務組織如何透內部市場導向與服務氣候的營造，將市場導向文化傳 遞給員工，讓員工與組織有共享的市場導向價值觀，並確實體現市場導向行為。基 於前述的文獻探討，市場導向的企業建立內部市場導向的文化時，可透過內部市場 導向與服務氣候的建立，提升員工的能力以有效回應顧客需求，本研究的概念性架 構如圖 1 所示。

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一、 問卷設計

根據本研究之概念性架構圖 1，本研究包含五個主要構面，分別為市場導向文 化、內部市場導向、服務氣候與、顧客導向行為及個人文化價值觀。本研究採用 問卷調查的方式進行，而英文與中譯版芝量表之參考來源參考如下：

1. 市場導向文化：Farrell & Oczkowski (1997); Campo, Díaz, & Yagüe(2014); 林義屏(2001)。

2. 內部市場導向：Lings, & Greenley (2005); Rodrigues & Carlos Pinho (2012);秦兆瑋(2009)。

3. 市場導向行為：Brown, T. J., Mowen, J. C., Donavan, D. T., & Licata, J. W. (2002)。

4. 服務氣候：Schneider, White, & Paul (1998);Salanova, Agut, & Peiró (2005);汪美伶(2015)。

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5. 個人文化價值觀：Yoo & Donthu (2002); Kirkman, Chen, Farh, Chen, & Lowe (2009); 馮倩欣(2012); 張效澍(2013)。 二、問卷資料收集與分析 本研究的問卷調查對象以台灣、中國及美國連鎖餐飲企業為主，透過台灣、中 國及美國主要市場研究公司之網路問卷發放做為資料收集的方法。 邀請在這些國 家任職於連鎖餐飲業之一線全職服務人員填答問卷。網路調查法的問卷雖有回收快 速與填答便利之優點，本研究仍注意資料之品管，刪除問卷任一題項空白及問卷停 留時間過短者以提升資料品質。待問卷完整回收後，將資料予以編碼，以「SPSS For Windows 20.0」套裝軟體，進行描述性統計分析、因素分析、信度與效度分 析、獨立樣本變異數分析，多元迴歸等統計方法，以驗證本研究之假說。本資料蒐 集的時間為 106 年 4 月 5 日至 4 月 20 日，共計回有效問卷 615 份：台灣 200 份，中國 210 份，美國 205 份。

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肆、資料分析與討論

一、樣本結構概況 表1所示為台灣、中國及美國之樣本結構概況：（1）性別方面：除台灣男性多 於女性外，中國與美國以女性居大多數；（2）年齡方面：台灣與中國餐飲服務業 受訪者年齡主要介於26~35歲(56.5%, 80.5%)，美國則集中在21-25歲及41歲以上 (37.1%, 22.9%)（3）職位方面：台灣與美國受訪者大部份為員工階層(79.0%, 100.0%)，中國受訪者則為一線基層主管居多(64.3%)；（4）年資方面：台灣多為 1年以上未滿兩年(33.0%)，中國與美國受訪者年資以3年以上佔多數(56.7%, 34.6%)；（5）公司成立年數方面：台灣與美國受訪樣本以服務於15年以上連鎖餐 飲服務企業佔最多(34.5%, 77.1%)，中國則以9年以上未滿12年居多(29.0%)；（6） 員工人數：台灣與美國受訪樣本以服務於公司總員工人數500以上之企業佔最多 (27.5%, 67.8%)，中國則以201-300人規模之企業居多(32.4%)。

30 表1：台灣、中國及美國樣本結構 台灣 中國 美國 次數 百分比 次數 百分比 次數 百分比 性別 男 105 52.5 72 34.3 38 18.5 女 95 47.5 138 65.7 167 81.5 總和 200 100.0 210 100.0 205 100.0 年齡 20 歲以下 1 .5 1 .5 0 0.0 21-25 歲 38 19.0 23 11.0 76 37.1 26-30 歲 71 35.5 84 40.0 34 16.6 31-35 歲 42 21.0 85 40.5 26 12.7 36-40 歲 29 14.5 14 6.7 22 10.7 41 歲以上 19 9.5 3 1.4 47 22.9 總和 200 100.0 210 100.0 205 100.0 工作年資 少於 1 年 34 17.0 8 3.8 50 24.4 1 年以上未滿兩年 66 33.0 19 9.0 52 25.4 兩年以上未滿 3 年 45 22.5 64 30.5 32 15.6 3 年以上 55 27.5 119 56.7 71 34.6 總和 200 100.0 210 100.0 205 100.0 公司成立 1 年以上未滿 3 年 9 4.5 7 3.3 3 1.5 3 年以上未滿 6 年 22 11.0 30 14.3 6 2.9 6 年以上未滿 9 年 36 18.0 52 24.8 13 6.3 9 年以上未滿 12 年 36 18.0 61 29.0 7 3.4 12 年以上未滿 15 年 28 14.0 20 9.5 18 8.8 15 年以上 69 34.5 40 19.0 158 77.1 總和 200 100.0 210 100.0 205 100.0 公司員工人數 50 人以下 38 19.0 0 0.0 0 0.0 51-100 人 36 18.0 8 3.8 35 17.1 101-200 人 40 20.0 44 21.0 12 5.9 201-300 人 16 8.0 68 32.4 3 1.5 301-400 人 8 4.0 54 25.7 2 1.0 401-500 人 7 3.5 9 4.3 14 6.8 501 人以上 55 27.5 27 12.9 139 67.8 總和 200 100.0 210 100.0 205 100.0 餐廳員工人數 10 人以下 34 17.0 8 3.8 4 2.0 11-20 人 74 37.0 37 17.6 57 27.8 21-30 人 37 18.5 57 27.1 43 21.0

31 31-40 人 20 10.0 49 23.3 25 12.2 41-50 人 8 4.0 21 10.0 28 13.7 51 人以上 27 13.5 38 18.1 48 23.4 總和 200 100.0 210 100.0 205 100.0 職位 員工 158 79.0 75 35.7 205 100.0 主管 42 21.0 135 64.3 0 0.0 總和 200 100.0 210 100.0 205 100.0 二、敘述性統計 1. 市場導向文化 表 2 市場導向文化 平均數及標準差 台灣 中國 美國 平均數 標準差 平均數 標準差 平均數 標準差 1-1 顧客導向 1.我們公司的目標是追求顧 客滿意 4.06 .908 4.26 .726 4.47 .820 2.我們公司很重視並且評估 員工的服務態度與熱忱程度 4.00 .913 4.26 .832 4.05 1.042 3.我們公司的競爭優勢是來 自公司對顧客需求的了解 4.00 .871 4.17 .744 4.13 .967 4.我們公司的經營策略是創 造顧客更大價值為目標 3.96 .953 4.10 .715 4.16 .942 5.我們公司定期衡量顧客對 餐點與服務的滿意度 4.07 .897 4.24 .726 4.30 .943 6.我們公司會採訪顧客以收 集他們對於餐廳服務品質的 看法 3.98 .929 4.14 .763 3.73 1.253 1-2 競爭導向 7.我們公司會定期收集定競 爭對手的資訊 3.67 .868 3.90 .794 3.38 .955

32 8.我們公司對於競爭對手的 行動會很快速地回應 3.67 .876 4.06 .795 3.53 1.031 9.我們公司主管會分析附近 競爭對手服務比我們好與不 好的地方 3.81 .823 4.07 .822 3.09 1.143 10.我們公司能很快跟上環境 的各種變化(如科技、法律等) 3.87 .874 4.07 .722 3.56 1.068 1-3 跨部門協調 11. 我們公司的各部門經常 溝通以確保他們都知道顧客 的需求 3.90 .906 4.13 .717 3.84 1.009 12.關於顧客的資訊在整個公 司中是溝通無礙的 3.86 .930 4.08 .800 3.51 1.195 13. 我們公司各部門之間會 分享各自手上的市場相關資 訊 3.88 .911 4.15 .653 3.32 1.135 14.我們公司各部門團結一致 地提供顧客良好的服務 3.99 .927 4.27 .743 4.02 1.010 總和 3.90 .685 4.13 .408 3.73 .717 2. 內部市場導向 表 3 內部市場導向 平均數及標準差 台灣 中國 美國 平均數 標準差 平均數 標準差 平均數 標準差 2-1-1 正式面對面資訊產生 1.我們主管一年最少與我們 碰面聚會一次，以了解我們 對工作的未來期待 3.93 .903 4.11 .736 3.29 1.229 2. 我們公司會定期進行員工 考核與面談，以了解員工需 求 3.91 .877 4.18 .889 3.33 1.298

33 3. 公司主管會直接與我們當 面互動以便了解如何讓員工 更滿意 3.88 .885 4.03 .763 3.28 1.339 2-1-2 正式書面資訊產生 4. 我們公司一年最少會考核 員工的素質一次(例如員工的 能力、技術等) 3.91 .886 4.18 .798 3.69 1.237 5.我們公司一年最少做一次 員工問卷調查，以評估員工 的雇用品質 3.82 .939 3.93 .864 3.44 1.292 6. 我們公司定期做員工問卷 調查與訪談以確認影響員工 行為的因素 3.79 .965 3.91 .839 3.09 1.314 2-1-3 非正式書面資訊產生 7. 我們公司會試著瞭解員工 對目前工作的真實感覺 3.82 .861 4.08 .794 3.12 1.381 8.我們餐廳主管經常找我們 聊天，以便瞭解我們的工作 情形 3.87 .926 4.02 .794 3.63 1.228 9. 假如我們餐廳主管注意到 員工工作上行為不妥當，主 管會嘗試瞭解是什麼問題導 致他行為產生改變 3.92 .873 4.07 .677 3.65 1.202 10. 工作時，我們餐廳主管 會試著瞭解員工對公司的要 求 3.85 .890 4.09 .727 3.20 1.289 2-2 資訊傳播 11.我們餐廳主管定期向我們 說明影響我們工作環境的問 題 3.83 .851 3.94 .825 3.46 1.178 12.我們餐廳主管定期與所有 工作人員開會，報告與整個 公司有關的問題 3.80 .891 4.06 .807 3.22 1.240 13. 在我們餐廳定期召開所 有級別的員工皆須參與的員 工會議 3.81 .870 4.04 .812 3.02 1.350 2-3 資訊回應

34 14. 當員工反應出對現狀不 滿時，我們公司會對管理措 施進行改善 3.83 .880 4.09 .774 2.95 1.226 15. 當員工想要公司調整他 們的雇用條件(如薪資、福利 等)，各部門會努力達成員工 的希望 3.70 .967 3.93 .886 3.17 1.205 16. 當我們公司發現員工不 滿意公司的監督或管理方式 時，公司會采取行動作修正 3.73 .902 4.02 .748 2.99 1.270 總和 3.83 .69 4.04 .422 3.27 .99 3. 顧客導向行為 表 4 顧客導向行為 平均數及標準差 台灣 中國 美國 平均數 標準差 平均數 標準差 平均數 標準差 1.我對每位顧客保持微笑是 很容易的事 3.91 .849 4.17 .660 4.24 .816 2.我樂於記住顧客的名字 3.95 .909 4.26 .842 3.58 1.229 3.我很容易對顧客產生同理 心 4.04 .899 4.17 .660 4.11 .925 4.我樂於快速地回應顧客的 需求 3.97 .870 4.16 .705 3.92 .987 5.讓顧客開心使我感到滿足 3.97 .873 4.19 .705 4.26 .857 6.我真的很喜歡服務我的顧 客 3.70 .936 3.73 .901 4.12 .934 總和 3.97 .760 4.2 .450 4.14 .690 4. 服務氣候 表 5 服務氣候 平均數及標準差

35 台灣 中國 美國 平均數 標準差 平均數 標準差 平均數 標準差 1. 我們餐廳員工擁有良好工 作和服務品質所需要的知識 和技能 3.98 .826 3.97 .788 4.25 .843 2. 對於有良好工作和服務表 現的員工，我們餐廳會給予 肯定和獎勵。 4.04 .801 4.20 .823 4.37 .740 3. 我們餐廳為顧客提供的整 體服務品質非常優良 4.02 .850 4.26 .764 4.48 .751 4. 我們餐廳會提供工作所需 的工具設備、技術和其他資 源，以支持員工提供優質的 工作和服務 3.95 .852 4.12 .773 4.34 .774 總和 4.00 .744 4.19 .566 4.40 .672 5. 個人文化價值觀 表 6 服務氣候 平均數及標準差 台灣 中國 美國 平均數 標準差 平均數 標準差 平均數 標準差 5-1 不確定性逃避 1.清晰詳盡的指示對於工作而言十分 重要，有了明確的指示，我總是可以 清楚我所期望達到的效果 4.00 .877 4.16 .656 4.32 .776 2.我喜歡做事要嚴格遵循指示與程序 3.98 .882 4.20 .874 4.27 .701 3.清楚且詳細的規章是必要的，如此 員工才有所依循 4.04 .823 4.25 .761 4.37 .692 4.我認為標準化的工作程序對我的工 作很有幫助 4.05 .813 4.27 .729 4.40 .653 5. 我喜歡定義非常明確的工作，也就 是各項工作的執行要求都有詳細的指 示。 4.09 .791 4.15 .696 4.28 .713 總和 4.03 .723 4.20 .480 4.328 .558

36 5-2 權力距離 6. 公司的事大部分應由主管作主，不 用事事徵求員工的意見 3.47 1.027 3.12 1.178 2.94 1.225 7. 一旦高階主管作出決定，為公司工 作的人不應該有所質疑。 3.49 1.051 3.26 1.111 2.92 1.208 8.公司主管應避免與員工進行社交活 動 3.29 1.145 2.82 1.347 2.60 1.346 9.員工不應該反對公司主管的意見 3.33 1.061 3.20 1.123 2.83 1.174 10.公司主管讓員工參與決策有損自己 的權威 3.32 1.093 2.91 1.250 2.27 1.265 總和 3.38 .913 3.06 .956 2.71 .922 5-3 個人主義 11.個人應該為集體犧牲私利* 4.72 0.99 4.34 1.00 5.03 0.99 12.即使遇到困難，個人也應與集體保 持聯繫* 4.58 0.92 4.43 1.03 4.23 0.82 13.集體福利比個人報酬重要* 4.43 0.96 4.26 0.97 4.59 0.95 14.集體成功比個人成功重要* 4.34 0.99 4.12 1.00 4.57 1.01 15.個人應在考慮集體福利後才追求他 們的個人目標* 4.47 0.93 4.22 0.95 4.94 0.99 16.即使個體目標受到打擊也要堅持對 集體的忠誠* 4.49 0.99 4.30 0.98 5.00 1.07 總和 4.50 0.79 4.28 0.75 4.73 0.69 5-4 陽剛主義 17.擁有自己的職業生涯對於男性來說 是十分重要的，相比之下，職業生涯 對於女性而言，就沒有那麼重要 3.36 1.070 3.39 1.162 1.70 1.149 18.男性通常用邏輯分析解決問題，女 性通常用直覺解決問題 3.31 1.126 3.33 1.112 2.30 1.202 19.解決困難問題時通常需要積極強硬 的手段，這些事男性比較在行 3.34 1.167 3.42 1.131 2.09 1.226 20.在有些工作，男性總是能做得比女 性出色 3.21 1.146 3.39 1.119 2.41 1.438 總和 3.30 .960 3.38 .895 2.12 1.018 5-4 長期導向 21.要謹慎地理財（注重節儉） 4.15 .829 4.07 .812 4.05 .839 22.做事即使遇到阻力也要堅定下去 3.97 .811 4.13 .720 3.64 .998 23.做人要穩重 4.14 .827 4.37 .708 4.11 .803

37 24.做事要有長期性的計劃 4.16 .786 4.27 .724 4.20 .771 25.要為未來的成功放棄現在的安逸 3.96 .909 4.11 .816 3.67 1.042 26.為了將來的成功而努力工作 4.12 .806 4.32 .719 4.37 .712 總和 4.10 .695 4.27 .493 4.08 .598 * 填答已改成反向 6. 社會期許 表 7 社會期許 平均數及標準差 台灣 中國 美國 平均數 標準差 平均數 標準差 平均數 標準差 1.即使對不喜歡的 人，我也能以禮相 待 3.82 .901 3.98 .776 4.25 .835 2.我偶爾會佔別人的便宜* 4.83 1.196 5.39 1.140 6.11 1.075 3.我有時會嚐試報復而不是原諒別人* 2.86 1.191 3.60 1.335 4.08 1.093 4.我有時會因為不能隨心所欲而感到 忿恨* 2.75 1.180 3.52 1.272 3.87 1.130 5.不管和誰說話，我都是一位好聽眾 3.88 .889 3.99 .745 4.16 .866 總和 3.48 1.085 4.17 1.096 4.69 .959 * 填答已改成反向 三、信度與效度 本研究強制萃取一個構面的方式進行因素分析，利用主成分分析法

(Principal Components Analysis)，以特徵值(Eigenvalue) 大於 1 為選取共同因 素之原則，並確認因素分析的因素負荷量大於 0.5 (Tabachinica and Fidell, 2007)。 若因素分析之結構矩陣因素負荷量不足 0.5 則予以刪除，再進行第二次

38 因素分析，直到因素負荷量均大於 0.5。其模型檢定則為 KMO 值與 Bartlett’s. KMO 值由 0 至 1，越接近 1 表示適合度越高，小於 0.5 則表示適合度低。 Bartlett 球型檢定是用以檢定輸入變數是否適合作因素分析。由計算出的顯著水 準來決定，當顯著水準低於 0.05 時表示越可能得到有效的分析結果(Kaiser, 1974)。本模型均 KMO 值大於 0.5，且 Bartlett 球型檢定之顯著水準低於 0.05。 因素分析之後，輔以信度檢定以確定本問卷之一致性，以 Cronbach’s α 值來檢 測研究之精確性，Cronbach’s α 係數 0.4 以上可信，係數愈大則顯示該因素內 各變項之間的相關性愈大，亦即內部一致性越高 (Cronbach, L. J., 1946）。 在本研究中因素分析過程中，因負荷量小於 0.5 總共刪去 8 題，包括「市場 導向」第 3 題，「顧客導向行為」第 2, 6 題，「服務氣候」第 1 題，「個人文化 價值觀」第 21, 25 題，以及「社會期許」第 1, 5 題等共 8 提。表 4-8 至表 4-13 為最後確認題項之統計結果。台灣地區的一致性最高，Cronbach’s α 值約 0.8 - 0.9 之間，美國約為 0.8，中國最低，約為 0.4-0.8. 表 7 市場導向文化 因素分析表 因素負荷量 解釋變異量 Cronbach’s α 台灣 中國 美國 台灣 中國 美國 1.我們公司的目標是追求顧客滿意 .84 .67 .84 75.62 38.81 61.84

39 2.我們公司很重視並且評估員工的服務態 度與熱忱程度 .85 .70 .77 .919 .602 .828 4.我們公司的經營策略是創造顧客更大價 值為目標 .87 .62 .81 5.我們公司定期衡量顧客對餐點與服務的 滿意度 .90 .59 .83 6.我們公司會採訪顧客以收集他們對於餐 廳服務品質的看法 .88 .51 .65 7.我們公司會定期收集定競爭對手的資訊 .84 .68 .77 72.23 40.70 65.28 8.我們公司對於競爭對手的行動會很快速 地回應 .87 .68 .86 .872 .511 .821 9.我們公司主管會分析附近競爭對手服務 比我們好與不好的地方 .85 .56 .85 10.我們公司能很快跟上環境的各種變化 (如科技、法律等) .85 .63 .75 11. 我們公司的各部門經常溝通以確保他 們都知道顧客的需求 .87 .69 .76 76.71 43.21 63.71 12.關於顧客的資訊在整個公司中是溝通無 礙的 .87 .57 .74 .899 .554 .805 13. 我們公司各部門之間會分享各自手上 的市場相關資訊 .90 .70 .84 14.我們公司各部門團結一致地提供顧客良 好的服務 .86 .67 .85 註: 分析過程中，因中國之第三題的因素負荷量小於 5，予以刪除。 表8 內部市場導向 因素分析表 因素負荷量 解釋變異量 Cronbach’s α 台灣 中國 美國 台灣 中國 美國 1.我們主管一年最少與我們碰面聚會一次， 以了解我們對工作的未來期待 .86 .78 .82 75.06 49.51 76.15 2. 我們公司會定期進行員工考核與面談， 以了解員工需求 .88 .68 .91 .834 .479 .843 3. 公司主管會直接與我們當面互動以便了 解如何讓員工更滿意 .86 .65 .89

40 4. 我們公司一年最少會考核員工的素質一 次(例如員工的能力、技術等) .87 .53 .84 78.69 49.81 75.25 5.我們公司一年最少做一次員工問卷調查， 以評估員工的雇用品質 .90 .75 .87 .864 .487 .836 6. 我們公司定期做員工問卷調查與訪談以 確認影響員工行為的因素 .89 .81 .89 7. 我們公司會試著瞭解員工對目前工作的 真實感覺 .80 .65 .88 72.90 42.09 75.37 8.我們餐廳主管經常找我們聊天，以便瞭解 我們的工作情形 .87 .57 .88 .876 .534 .890 9. 假如我們餐廳主管注意到員工工作上行 為不妥當，主管會嘗試瞭解是什麼問題導致 他行為產生改變 .88 .70 .82 10. 工作時，我們餐廳主管會試著瞭解員工 對公司的要求 .86 .66 .88 11.我們餐廳主管定期向我們說明影響我們 工作環境的問題 .85 .67 .87 75.30 48.27 73.74 12.我們餐廳主管定期與所有工作人員開 會，報告與整個公司有關的問題 .90 .66 .90 .836 .463 .817 13. 在我們餐廳定期召開所有級別的員工 皆須參與的員工會議 .86 .74 .80 14. 當員工反應出對現狀不滿時，我們公司 會對管理措施進行改善 .87 .75 .91 77.46 52.82 81.41 15. 當員工想要公司調整他們的雇用條件 (如薪資、福利等)，各部門會努力達成員工 的希望 .89 .65 .92 .854 .543 .885 16. 當我們公司發現員工不滿意公司的監 督或管理方式時，公司會采取行動作修正 .88 .77 .88 表 9 顧客導向行為 因素分析表 因素負荷量 解釋變異量 Cronbach’s α 台灣 中國 美國 台灣 中國 美國 1.我對每位顧客保持微笑是很容易的事 .89 .76 .77 75.59 44.04 59.41

41 3.我很容易對顧客產生同理心 .87 .62 .84 .891 .571 .768 4.我樂於快速地回應顧客的需求 .91 .66 .84 5.讓顧客開心使我感到滿足 .81 .61 .61 註: 總共做三次因素分析，因中國負荷量小於0.5，刪去第2,6題 表 11 服務氣候 因素分析表 因素負荷量 解釋變異量 Cronbach’s α 台灣 中國 美國 台灣 中國 美國 2. 對於有良好工作和服務表現的員工，我 們餐廳會給予肯定和獎勵。 .88 .74 .89 79.45 51.80 79.29 3. 我們餐廳為顧客提供的整體服務品質非 常優良 .91 .67 .89 .870 .534 .869 4. 我們餐廳會提供工作所需的工具設備、 技術和其他資源，以支持員工提供優質的 工作和服務 .88 .75 .89 註: 總共做兩次因素分析，因中國之負荷量小於0.5，刪去第1題 表 12 個人文化價值觀 因素分析表 因素負荷量 解釋變異量 Cronbach’s α 台灣 中國 美國 台灣 中國 美國 1.清晰詳盡的指示對於工作而言十分重 要，有了明確的指示，我總是可以清楚我 所期望達到的效果 .85 .77 .75 74.68 42.08 62.45 2.我喜歡做事要嚴格遵循指示與程序 .87 .73 .77 .915 .644 .847 3.清楚且詳細的規章是必要的，如此員工 才有所依循 .88 .59 .84 4.我認為標準化的工作程序對我的工作很 有幫助 .87 .61 .76 5. 我喜歡定義非常明確的工作，也就是各 項工作的執行要求都有詳細的指示。 .86 .51 .83

42 6. 公司的事大部分應由主管作主，不用事 事徵求員工的意見 .81 .80 .75 72.01 62.99 55.16 7. 一旦高階主管作出決定，為公司工作的 人不應該有所質疑。 .86 .78 .78 .902 .853 .794 8.公司主管應避免與員工進行社交活動 .85 .85 .70 9.員工不應該反對公司主管的意見 .87 .74 .77 10.公司主管讓員工參與決策有損自己的權 威 .85 .79 .72 11.個人應該為集體犧牲私利 .79 .80 .60 66.35 58.48 49.99 12.即使遇到困難，個人也應與集體保持聯 繫 .81 .79 .60 .898 .857 .796 13.集體福利比個人報酬重要 .85 .77 .80 14.集體成功比個人成功重要 .80 .79 .80 15.個人應在考慮集體福利後才追求他們的 個人目標 .84 .66 .73 16.即使個體目標受到打擊也要堅持對集體 的忠誠 .79 .77 .69 17.擁有自己的職業生涯對於男性來說是十 分重要的，相比之下，職業生涯對於女性 而言，就沒有那麼重要 .87 .80 .85 72.71 62.69 66.94 18.男性通常用邏輯分析解決問題，女性通 常用直覺解決問題 .87 .80 .80 .873 .801 .824 19.解決困難問題時通常需要積極強硬的手 段，這些事男性比較在行 .89 .80 .90 20.在有些工作，男性總是能做得比女性出 色 .77 .76 .71 22.做事即使遇到阻力也要堅定下去 .83 .60 .54 74.06 47.73 54.58 23.做人要穩重 .89 .57 .79 .883 .626 .693 24.做事要有長期性的計劃 .88 .77 .80 26.為了將來的成功而努力工作 .84 .79 .80 註: 第11-16為反向題。總共做兩次因素分析，因中國之負荷量小於0.5，刪去第21, 25題 表 13 社會期許 因素分析表 因素負荷量 解釋變異量

43 Cronbach’s α 台灣 中國 美國 台灣 中國 美國 2.我偶爾會佔別人的便宜 .91 .85 .87 83.32 76.82 76.11 3.我有時會嚐試報復而不是原諒別人 .93 .89 .89 .900 .848 .843 4.我有時會因為不能隨心所欲而感到忿恨 .91 .90 .86 註: 第2, 3, 4 為反向題。總共做兩次因素分析，因台灣、中國、美國之負荷量均小於0.5，刪去第1, 5 題 四、假說檢定 本研究假說共有20個，包括H1-H3為主效果或是前置變項與結果變項的檢定，以 及中介效果(H4-H5)、與調節效果(H6-H20)的檢定。 H1: 員工知覺服務氣候會對員工市場導向行為產生正面影響 H2: 市場導向文化會對員工市場導向行為產生正面影響 H3: 內部市場導向會對員工市場導向行為產生正面影響 H4: 市場導向文化會透過內部市場導向的中介影響，對員工市場導向行為有顯著 的正向影響

44 H5: 內部市場導向透過服務氣候的中介影響，對員工市場導向行為有顯著的正向 影響 H6: 權力距離將會調節市場導向文化與內部市場導向的關係，而當權力距離高 時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係 H7: 權力距離將會調節內部市場導向與知覺服務氣候的關係，而當權力距離高 時，將會強化內部市場導向文化與知覺服務氣候的關係 H8: 權力距離將會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，而當權力距離 高時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係

45 H9: 不確定性規避會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，當不確定性 規避高時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係 H10: 不確定性規避會調節內部市場導向與知覺服務氣候的關係，當不確定性規 避高時，將強化內部市場導向與知覺服務氣候的關係 H11: 不確定性規避會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，當不確定 性規避低時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係 H12: 個人主義會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，而當個人主義 低時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係 H13: 個人主義會調節知覺內部市場導向與服務氣候的關係，而當個人主義低 時，將強化內部市場導向與知覺服務氣候的關係 H14: 個人主義會調節知覺內部市場導向與員工市場導向行為的關係，而當個人 主義低時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係

46 H15: 剛性主義會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，而當剛性主義 低時，將強化市場導向文化與內部市場的關係 H16: 剛性主義會調節內部市場導向與知覺服務氣候的關係，而當剛性主義高 時，將強化內部市場導向與知覺服務氣候的關係 H17: 剛性主義會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，而當剛性主義 高時，將強化內部市場導向與員工市場導向行為的關係 H18: 長期導向會調節知覺市場導向文化與內部市場導向的關係，而當長期導向 高時，將強化市場導向文化與內部市場導向的關係

47

H19: 長期導向會調節知覺內部市場導向與知覺服務氣候的關係，而當長期導向

高時，將強化內部市場導向與知覺服務氣候的關係

H20: 長期導向會調節內部市場導向與員工市場導向行為的關係，而長期導向高

48 (一) 前置變數與結果變數的主要效果 由迴歸分析得知，「服務氣候」、「市場導向文化」以及「內部市場導向」的檢 定結果對「員工市場導向行為」之迴歸 Beta 值均為正數，代表均有正向影響， 亦達顯著水準。因此 H1-H3 獲得支持。 表 14 對員工市場導向行為的迴歸分析 員工市場導向行為 標準化 β t p value F ΔR2 服務氣候 .637** 20.484 .000 419.575 .405 市場導向文化 .633** 20.243 .000 409.798 .400 內部市場導向 .605** 18.835 .000 354.773 .366 註: * p<0.05 ** p<0.01 (二) 中介作用

根據 Baron and Kenny (1986)，因果中介推論可分為完全中介(complete, perfect, or full mediation)與部分中介 (partial mediation)。完全中介意指前置 變數(antecedent variable) (X)對結果變數 (consequent variable) (Y)的效果，需 透過一個居中的中介變數(mediator variable) (M)來傳遞。須滿足的條件為: 1. X 對 M 有直接效果 (即 XM)

49

3. 但 X 對 Y 只有間接效果，X 要透過 M 才能影響 Y (即 XMY)

如果外生前置變數 (exogenous antecedent variable) (X) 對內生結果變數 (endogenous consequence variable) (Y) 的效果可直接傳遞，也可透過居中 的中介變數(M)，則稱為部分中介 (partial mediation)。在部分中介之中，X 對 Y 同時有直接影響(XY)與間接影響 (XMY)。 在 H4 假說中， 1. 市場導向文化對於員工市場導向行為的簡單迴歸的未標準化係數為 0.647 有 顯著性 2. 市場導向文化對於內部市場導向行為的係數是 0.903 有顯著性 3. 但同時進行複迴歸分析時，市場導向文化對於員工市場導向行為係數為 0.415 有顯著性，而內部市場導向對於員工市場導向行為係數為 0.256 也有顯著性。 因此 H4 為部分中介。

50 ** P < 0.001 另外，在 H5 假說, 1. 內部市場導向對於員工市場導向行為的簡單迴歸的未標準化係數為 0.491 具 有顯著性 2. 內部市場導向對於服務氣候的係數是 0.312 有顯著性 3. 但同時進行複迴歸分析時，內部市場導向對於員工市場導向行為係數為 0.349 有顯著性，而服務氣候對於員工市場導向行為係數為 0.456 也有顯著性。因此 H5 為部分中介。 ** P < 0.01 (三) 調節作用

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根據 Baron and Kenny (1986) 調節作用模型可以用三個因果路徑來說明，如圖 2 調節的假設是其交互作用(路徑 c)可以被驗證為顯著性。並且調節變數與自變數、 因變數都沒有相關。另外，調節變數也如自變數，對因變數而言是前置關係或是 外生變數的角色。在這個架構裡，調節意味著自變數與因變數的因果關係將會因 為調節變數的作用而改變。 調節作用階層迴歸步驟為 1. 先將自變數標準化為服務氣候 Z-score， 2. 再將調節變數標準化為服務氣候 Z-score， 3. 增加一交乘項: 自變數標準化乘以調節變數標準化 Z-score 預測變數 調節變數 預測變數 x 調節變數 結果變數 a b c

a

b

c

圖 2 調節作用路徑

52

再將自變數、調節變數、以及自變數與調節變數的交乘項，與依變數一起進入階 層迴歸模型，若是交乘項細數達到顯著，代表交互作用存在。

自變數與調節變數標準化是為平均數標準化(mean centering)的技術，目的是為 了避免共線性 (Aiken & West, 1991)。若有交互作用存在，將根據 Aiken and West (1991) 的作法將進一步繪製交互作用圖，以檢視其交互作用的型態。作圖 的原理是將預測變項與調節變項高於與低於平均數的一個標準差的值代入迴歸式 中，以預測依變項。 (本研究將根據 Dawson 之 Interpreting Interaction effects 作圖。) 以下為調節作用的迴歸分析 H6: 依變數: 內部市場導向 未標準化係數 標準化係數 t 顯著性 B 之估計值 標準誤差 Beta 分配 (常數) 3.729 .022 165.756** 0.00 市場導向文化 .540 .023 .671 23.471** .000 權力距離 .123 .023 .153 5.289** .000 市場導向文化_x_權力距離 -.068 .020 -.098 -3.387** .001 註: *P<0.05, **P < 0.01

53 圖 3 權力調節市場導向文化與內部市場的關係 (H6) 結果發現權力距離會調節市場導向文化與內部市場導向的關係，當權力距離高時 (斜率較大)，更強化市場導向文化與內部市場導向的關係。 H7 依變數: 服務氣候 未標準化係數 標準化係數 t 顯著性 B 之估計值 標準誤差 Beta 分配 (常數) 4.185 .026 160.243** 0.000 內部市場導向 .283 .028 .416 10.180** .000 權力距離 -.064 .027 -.094 -2.370* .018 內部市場導向_x_權力距離 .059 .024 .097 2.419* .016 註: *P<0.05, **P < 0.01 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 低 市場導向文化 高 市場導向文化 內部市場導向 高 權力距離 低 權力距離

54 結果發現權力距離並不會調節內部市場導向與服務氣候的關係。 H8: 依變數: 市場導向行為 未標準化係數 標準化係數 t 顯著性 B 之估計值 標準誤差 Beta 分配 (常數) 4.077 .021 193.183** 0.00 內部市場導向 .433 .023 .666 19.220** .000 權力距離 -.076 .022 -.116 -3.450** .001 內部市場導向_x_權力距離 .067 .020 .117 3.427** .001 註: *P<0.05, **P < 0.01 圖 4 權力調節內部市場與員工市場導向行為的關係(H8) 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 低內部市場導向 高內部市場導向 市 場 導 向行為 低權力距離 高權力距離

55 結果發現權力距離將會調節內部市場與員工市場導向行為的關係，而當權力高時 (斜率較大)，將強化內部市場導向與知覺服務氣候的關係。 H9 依變數: 內部市場導向 未標準化係數 標準化係數 t 顯著性 B 之估計值 標準誤差 Beta 分配 (常數) 3.718 .000 2443961621.9 0.000 內部市場導向 .804 .000 1.000 472601753.37 0.000 不確定性逃避 2.308E-16 .000 .000 .000 1.000 市場導向文化_x_不確定性逃避 1.318E-16 .000 .000 .000 1.000 註: *P<0.05, **P < 0.01 結果發現不確定趨避並不會調節市場導向文化與內部市場的關係。 H10 依變數: 服務氣候 未標準化係數 標準化係數 t 顯著性 B 之估計值 標準誤差 Beta 分配 (常數) 4.216 .023 187.335 0.000 內部市場導向 .075 .024 .110 3.155* .002 不確定性逃避 .389 .025 .571 15.514** .000 內部市場導向_x_不確定性逃避 -.037 .019 -.066 -1.991* .047 註: *P<0.05, **P < 0.01