科技創新管理第三版Chapter6
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(2) 2011/3/1. Genzyme公司簡介： 重要事項 由一小群研究基因先天酵素疾病的科學家在波士頓創 1981年 立的，是世界領先的生技公司之一。 2007年. 獲得由美國總統針對技術創新所授予的最高榮譽─國 家技術獎 (National Medal of Technology)。. 2008年 收入達46億美元，在全球各地有1萬名員工 潛力. 從2006年至2011年達到20%的複利成長。. 據點. 在超過40個國家設有超過85個據點，包括17個生產 設備和9個基因測試實驗室。. 產品與 著重在罕見遺傳疾病、腎臟疾病、骨科、癌症、器官 服務 移植與免疫系統疾病，以及診斷測試上。. 重 要 人 物. 特米爾 (Henri Termeer) ¾放棄在百特 (Baxter) 擔任 執行副董事長的高薪工作。 ¾加入此團隊並接任公司董 事長。 ¾認為Genzyme在藥品產 業裡，正處於追求創新策略 的絕佳位置。 ¾將目標鎖定在罕見疾病的 小眾市場上。. 焦點放在 罕見疾病的治療 ¾因為只有少數患者需要這些藥， 相對競爭者也比較少。 ¾極少數的病患和嚴重性的疾病， 讓保險公司較不會主動拒絕賠償。 ¾罕見疾病用藥較之一般用藥有較 高的利潤。 ¾專注於罕見疾病用藥的公司只需 要更小且更集中的銷售管道 要更小且更集中的銷售管道。 ¾在小眾市場，往往只需要少量的 臨床試驗，就可獲得具有重要臨床 價值的療法。. 2.
(3) 2011/3/1. Genzyme的進場恰好有天時地利的配合 1983年，美國食品藥品管理局訂立了罕見 疾病用藥法案 ，以促進罕見疾病藥物之發 展。. 罕見疾病 用藥法案. 法案提供大量研究成本的稅務抵減，並給 予開發能上市之罕見疾病用藥的公司享有 七年的市場專賣權。. 罕見疾病其患者在世界上須少於20萬人， 才可稱之。這種小眾市場及其研發療法具 高風險，大型製藥公司往往不感興趣。. 第一個重大的成功 . . . . Genzyme的第一個商品為Ceredase，是一種替代性蛋白 質 專為不到1萬名受到致命罕見基因異常折磨的高雪氏 質，專為不到1萬名受到致命罕見基因異常折磨的高雪氏 症病患所設計。 1990年，Genzyme成為第一個在美國以外合法提供 Ceredase給病患的公司，並在1991年得到美國食品檢驗 局的獲准，能在美國合法上市Ceredase。 Ceredase是英國政府唯一允許可以在該國使用胎盤製成 的藥物。 1993年，Genzyme研發出一種稱為Cerezyme的重組酵素； 這種重組酵素不再需要人體組織，並且非常有機會可以量 產。. 3.
(4) 2011/3/1. 保持獨立 . . . Genzyme在決策上打破產業規範，決定不與大 型製藥公司合作。 型製藥公司合作 . 特米爾堅定地認為公司應該保持獨立。. . 自己執行測試、生產及銷售有很大的風險，但也表示 可保有藥品銷售的全部利潤。. 為提高收入來資助研發，特米爾開始經營許多 副業 包括化學器材供應 遺傳諮詢 診斷測 副業，包括化學器材供應、遺傳諮詢、診斷測 試等。 1986年公開上市，募集到2,700萬美元。. 生技產業競爭 大廠 優勢. 50% % 小規模. 全球合計收 益超過一半 是來自於全 球前十大生 技公司。. 超過一半的 生技公司， 員工數都少 於50位，累 於50位 累 積的獲利相 當少。. 演化 路徑. 多數新創生 技公司都遵 循一條相似 的演化路徑。 的演化路徑 一開始都是 從研發做起。. 策略 方向. 年輕公司多 會尋求與大 型製藥公司 結盟。無任 何公司跟隨 Genzyme保 持獨立的策 略路徑。. 4.
(5) 2011/3/1. 未來的定位 市場： 據估計，全世界大約有5,000至8,000種 已知的罕見疾病。. 已有產品： 法案通過前十年 ，只有十種罕見疾病 用藥上市。自1983年法案通過後，超過 300種罕見疾病用藥開發並獲得認可 300種罕見疾病用藥開發並獲得認可。. ¾早 期 發 展 Cerezyme 的 階 段 ， Genzyme 保 持多樣化經營的姿態 而撐過。 ¾2008 年 分 成 四 大 事 業單位：遺傳性疾病、 心血管與腎臟、生物 外科，以及血液腫瘤。 ¾2009 年 有 七 項 專 案 正在進行後期階段。. 問題討論 1. Genzyme專注在罕見疾病用藥上，如何影響它所面臨 的競爭程度？又如何影響顧客的議價能力？. 2. 專注在罕見疾病用藥會如何影響生技公司為達成功，而 所須具備的資源類型和能力？. 3. 你覺得Genzyme把焦點放在罕見疾病用藥上有意義嗎？ 你認為Genzyme有沒有長期的策略意圖？. 4. 為什麼你覺得Genzyme已在其他藥品領域進行多元化？ 這有何優缺？. 5 對於Genzyme的未來發展，你會給予什麼建議？. 5.
(6) 2011/3/1. 規劃公司科技創新策略的第一步 . 評估公司的現況，並定義公司未來的策略方向。. 管理者須瞭解以下問題： 管理者須瞭解以下問題 . . 在公司環境中，最感迫切的威脅和機會是什麼？ 公司關鍵的優勢與劣勢是什麼？ 公司有任何永續競爭優勢的資源嗎？ 公司的核心能力為何？這些核心能力提供給顧客 何種價值主張？管理者如何逐步形成這些價值主 張？ 公司需要發展或取得什麼關鍵資源與能力，來滿 足其長期目標？. 標準策略分析工具 . 外部分析 . . . 波特的五力分析模型(Porter’s five-force model) 利害關係人分析 (stakeholder analysis). 內部分析 . 波特的價值鏈模型. 6.
(7) 2011/3/1. 圖6. 1 波特的五力分析模型. 既存的競爭程度 . 競爭者的數量及相對規模會型塑競爭的本質。. . 愈多規模相似的公司進行競爭，產業就愈有競 爭力。. . 例外：寡佔產業 (oligopolistic industries) . . 指僅有少數競爭大廠的高度聯合產業。. 競爭對手間的差異化程度很高，產品可針對不 同市場區隔而降低競爭程度。. 7.
(8) 2011/3/1. 既存的競爭程度 . . 需求條件也會影響競爭的程度。 . 需求增加時→公司就有更多足夠分配的收入，而使 競爭壓力下降不少。. . 需求下降時→公司在日益減少的收入中互相競爭， 競爭因此變得非常激烈。. 在衰退的產業中，較高的退出障礙(exit barriers) 讓公司不願意就此放棄 進而強化了競爭強度 讓公司不願意就此放棄，進而強化了競爭強度。. 潛在進入者的威脅受到兩個因素的影響： . 產業可能吸引新進入者的程度. . 進入障礙 (entry barriers) 的程度. . 雖然收益和成長會吸引新的加入者，但進入障 礙將使他們退縮。. 8.
(9) 2011/3/1. 供應商的議價能力 公司依賴一個或多個供應商的程度，會影響其議 價商品的能力。 價商品的能力. . . 供應商數量少或差異性大→公司議價能力低. . 供應商數量多或差異性小→公司議價能力高. 供應商的銷售量佔該公司購買的比例也會影響。. . . 佔的比例大→供應商即擁有較強的議價能力。. . 公司在更換供應商的轉換成本 (switching costs) 亦是影響因素之一。. . 公司向後垂直整合 (vertically integrate)之能力可 削弱供應商議價能力。. 購買者的議價能力 . 依賴的顧客數量. . 產品的差異性高低. . 購買者的轉換成本. . 垂直整合能力. 9.
(10) 2011/3/1. 替代品的威脅 . 替代品是指不會被視為競爭者，但卻是一種對消 費者來說扮演策略性等效角色的產品或服務。. . 愈多潛在的替代品，而且它們所提供的功能與公 司產品愈接近，則取而代之的威脅愈大。. . 替代品的威脅會受到相對價格的影響。. 互補性產品 (complements) . 波特最近認可了互補性產品扮演的角色。. . 互補性產品的可獲得性、品質、價格都會影響 產業面臨的威脅和機會。. . 以下有幾個重點需要考慮： . 互補性產品在產業的重要性。. . 互補性產品是否能運用於不同的競爭產品（影響競 爭產品的吸引力）。. . 誰獲得互補性產品所帶來的價值。. 10.
(11) 2011/3/1. 利害關係人分析 . 利害關係人 (stakeholder) 模型通常會用在策略 和規範兩個目的上。 和規範兩個目的上 . 策略性利害關係人分析：著重在影響公司財務表現的利 害關係人管理議題。. . 規範性利害關係人分析：強調公司必須關心倫理與道德 意涵的利害關係人管理議題。. . 利害關係人分析首先要去確認所有受公司行為影 響的當事人。. . 利害關係人包括(但不限於)股東、員工、顧客、 供應商、貸方、當地社群、政府、競爭者等。. 圖6.2 利害關係人分析. 11.
(12) 2011/3/1. 內部分析 . 公司內部環境的分析一開始便需識別公司的強 勢和劣勢，有時這個任務是藉由檢查價值鏈中 勢和劣勢 有時這個任務是藉由檢查價值鏈中 的每一個活動來進行。. . 價值鏈模型中，活動被分為： . 主要活動. . 支援活動. 圖6.3 波特的價值鏈. 12.
(13) 2011/3/1. Take2互動軟體公司的價值鏈分析案例 價值鏈活動. 優勢. 劣勢. 進貨物流 不顯著，僅需少量投入。 Take2的遊戲可最大化PS2電 研發 假如在網路上玩遊戲已經蔚 視遊樂器的多邊處理能力， 結合尖端圖像能力、聲音、創 為風潮，則缺乏開發線上遊 讓遊戲更逼真生動。 意主題的能力，顯著差異化消 戲的經驗會變成關鍵的不利 平行開發流程使開發週期縮 條件。 費者眼中的產品。 短。 集中在少數的遊戲上或許有 生產作業 風險 風險——假如遊戲失敗，或 假如遊戲失敗 或 公司專注於生產少量高品質的 集中在少數遊戲上，使公司 許沒有收益支持公司營運。 遊戲，每年導入新版。一旦完 聚集重要資源，以確保該遊 Take2完全依賴電視遊樂器生 成設計，遊戲就由電視遊樂器 戲可以成為叫座的遊戲。 產商有權來開發相容的遊戲 生產商（例如索尼）來生產。 及製造遊戲。. Take2互動軟體公司的價值鏈分析案例 價值鏈活動. 優勢. 「俠盜獵車手」已經成功地 行銷 協助建立顧客對產品的認 建立尖端科技的形象，該遊 知、建立品牌形象、加速 戲曾在2002年排名第一。 銷售。運用網站、遊戲雜 2008年，「俠盜獵車手：聖 誌刊登廣告、豎立廣告招 安地列斯」因賣出1,200萬份 牌，將「俠盜獵車手」目 而進入「前20大電視遊樂器 遊戲」名單。 標瞄準成人市場。. 劣勢. 一些消費者、零售商與一般 經銷商批評「俠盜獵車手」 具暴力色情的影像，可能會 毀損公司形象。. 服務 電話線上的技術支援，可 Take2有相對較少的退貨與保 協助顧客解決使用上的問 固問題。 題。. 13.
(14) 2011/3/1. Take2互動軟體公司的價值鏈分析案例 價值鏈活動. 優勢. 公司基礎設施 法務部門協商遊戲的授權。. 劣勢 由其他遊戲生產商所提出的 著作權侵權訴訟變得更頻繁。. 人力資源管理 僱用與留住有技術與創造力 員工沒有組織工會，員工股 的開發人員對於生產高品質 票選擇計畫提升忠誠度與道 遊戲很重要。2007年，公司 德感。 有2,002位全職員工。 採購 截至目前，Take2在取得著 須取得權利，使用著作權保 作權的素材使用方面非常成 護的角色與音樂。 功。. 要成為潛在持續性競爭優勢來源的條件： . . 資源必須具有： . 稀有性. . 價值性. . 持久性. . 無法仿效的特性. 但若公司無能力維持這些資源 或其他公司有 但若公司無能力維持這些資源，或其他公司有 能力模仿這些資源，優勢便無法長久維持。. 14.
(15) 2011/3/1. 某些資源並非可立即被模仿的，例如： . 資源是內隱的 （內隱資源） . . 路徑相依 . . 亦即根據某一特定歷史順列的事件。. 社會複雜性 性 . . tacit，亦即無法以書寫的方式立即進行編纂。. socially complex，透過許多人在錯綜複雜的互動 complex 透過許多人在錯綜複雜的互動 中產生。. 因果模糊 . causal ambiguity，資源如何具有價值的原因不明。. 普哈拉和哈默爾的定義： . 核心職能： . . 讓公司在市場上表現突出的多項資源與技巧之協調組 合。. 能力： . 有助於職能的基本技巧（例如物流管理或廣告）。. 其他作者主張 . 核心職能： . . 是比較基礎的科技或生產技巧。. 能力： . 是有比較廣泛的基礎，其能夠涵蓋公司整個價值鏈。. 15.
(16) 2011/3/1. 本文中所提到的職能和能力兩個詞是可以 交換使用的： . 核心職能／核心能力 . 在市場上可以讓公司在市場表現突出的一組整合與 協調的能力。. . 一個公司的核心職能經常被視為能夠策略性地使公 司具差異化。. . 核心職能不只是核心技術，它源自公司能力並能結 核心職能不只是核心技術 它源自公司能力並能結 合與協調數個基本能力，而該基本能力是可使公司 變得卓越的一組關鍵特殊專業技術。. . 職能通常結合不同種類的能力，這種數種能力的結 合與協調，讓核心職能難以被模仿。. 圖6.5 公司核心職能、核心產品、企業單位與最終產 品的圖像. 16.
(17) 2011/3/1. 永續的競爭優勢：核心職能的建立. 普哈拉和哈默爾提供下列的測驗，以辨識出公司 的核心職能： . 它是一個重要且具競爭性的差異化來源嗎？它可 提供組織獨一無二的特徵嗎？它對顧客在最終產 品的認知價值有顯著貢獻嗎？. . 它能超越單一事業嗎？它有涵蓋各類現今和未來 的事業領域嗎？. . 此職能是否讓競爭者難以模仿？. 17.
(18) 2011/3/1. 確認公司核心職能之程序： 程序 開始. 建立 能力 清單. 評估 能力. 確認被選 出的職能. 測試被選 出的職能. 評估核心 職能的 地位. 組成 公聽會 ↓ 指定專案 管理者 ↓ 組織蒐集 詳盡能力 清單的 團隊. 分類辨識 出來的 能力 ↓ 評估其對 公司的 ¾優勢 ¾重要性 ¾關鍵度. 各種能力 清單應依 其重要性 與公司現 有每項能 力的專業 水準加以 組織。. 團隊應仔 細過濾可 能聚焦與 培養的職 能。不能 丟棄任何 想法；所 有可能性 都應該謹 慎考量。. 每個被選 出的核心 職能應以 普哈拉和 哈默爾的 原始標準 加以測試。. 必須評估 自身擁有 多少與其 競爭者相 關的職能 ，進而開 發或取得 須補足之 特定職能。. 核心固著的風險 . 有時公司反而受制於最卓越的核心職能項目， 導致公司變得更固執而過度投入不恰當的技能 和資源。. . 公司系統與規範可能抑制新核心職能之發展： . . . 激勵系統 (incentive systems) 可能會逐步發展成偏 愛增強公司核心職能的活動。 組織文化也會獎勵與核心職能最緊密連結的員工， 並給予較高的職位及更容易取得其他組織資源。 沿特殊軌跡而發展良好套裝知識 (knowledge sets) 的公司會發現，消化吸收或運用與該軌跡無關的知 識是相當困難的，因而有可能限制公司的彈性。. 18.
(19) 2011/3/1. 動態能力 . . 一組可使公司更靈敏回應變化的能力，使公司 快速地適應新興市場或重要的科技不連續。 快速地適應新興市場或重要的科技不連續 例如，康寧公司 (Corning) 將本身與時俱進的能 力變成最重要的核心職能之一。 . 大量投資在可能提供科學突破（如乳白玻璃及其溶劑） 領域的研究。. . 開發試驗工廠 以進行新產品及生產流程的實驗。. . 經營與聯盟夥伴的關係，而非專注於特定專案的單一 關係上，以擴展公司疆界的整合與彈性能力系統。. 公司的策略意圖 . 建立及延伸公司組織各階層既有核心職能的一 個長期目標。 個長期目標. . 通常策略意圖都會計劃未來十年至二十年，並 為員工目標建立明確的里程碑。. . 沒有它，公司容易聚焦在過去所服務的市場， 導致只迎合目前需求，而非未來市場需求之產 品與服務的發展。. 19.
(20) 2011/3/1. 當策略意圖已清楚陳述 . 公司應能確認出縮短策略意圖與目前地位間落 差所需的資源和能力。 差所需的資源和能力. 卡普蘭 (Robert Kaplan) 和諾頓 (David Norton)指 出： . 公司衡量績效的方法會強烈影響公司是否以及如何 追求其策略目標。. . 主張有效的績效衡量不能僅是單純地依賴財務指標， 它必須是管理流程協調與整合的一部分。. . 強調公司在規範重要成功因素和定義測量標準時， 須考量下列四個觀點： . 財務面. . 顧客面. . 內部面. . 創新和學習面. 20.
(21) 2011/3/1. 平衡計分卡 財務. 顧客. 內部. ¾目標包含如達成 股東期望或在七 年內讓公司價值 成長一倍。. ¾目標可能是提 升顧客忠誠度、 提供顧客最高等 級服務或提高顧 客滿意度。. ¾目標可能包含降 低內部安全事故、 建立最高等級特 許團隊或改善庫 存管理。. 創新 和學習 ¾目標可能含加 速並改善新產品 開發或提升員工 技能。. ¾衡量標準可含 ¾衡量標準包括資 ¾衡量標準包括 ¾衡量標準含每月 新產品開發週期 本報酬、淨現金 市佔率、重購率、 安全事故數、出 的平均時間或員 流量和營收成長。 顧客滿意度調查。 貨率和庫存成本。 工訓練目標。. 21.
(22) 2011/3/1. 聯發科技股份有限公司(MTK) 聯發科技股份有限公司 (MTK). 成立時間. 1997年，公司總部設於台灣. 重要人物. 董事長：蔡明介；總經理：謝清江. 產業類別. 半導體，IC設計. 員工數 資本額. 2504人(2007年8月31日) 10 731 523(仟元) 10,731,523(仟元). 願景. 打造一個交換數位資訊零風險的世界。. 備註. ¾設有銷售及研發團隊於中國大陸、新加坡、印度、 美國、日本、韓國、丹麥及英國。. 年份 初期. 重要事項 以光碟機晶片為主。. 2000年 開始投入通訊RF晶片的開發。 2003年. 搶佔中國GSM/GPRS基帶晶片市場，並投入數位電視晶片與 行動導航晶片。. 2006年 向明基收購RF晶片公司「絡達科技」 。 2007年. 買下美國模擬器件公司Analog Devices公司的手機團隊，之 後開始發展3G手機晶片。. ¾收購了上海一家專門基於聯發科晶片平台開發應用軟體的 公司――沃勤科技。 2009年 ¾入股擁有50萬歌曲版權的iPeer公司，同年年底開始與美國 摩托羅拉合作生產專為新興市場設計的手機。 2010年. ¾與微軟結盟，共同開發在新興市場銷售的多媒體智慧手機 ¾榮獲美國《商業週刊》評選為世界科技一百強中的第12名. 22.
(23) 2011/3/1. 透過核心能力，進行破壞式創新 . 創新不是在現有問題上找解決方案，而是重新 定義問題。 定義問題. 困境： . 回顧2000年，聯發科在無線通訊產品上存在 許多技術缺口。. 解決： . 在市場競爭快速與時間的壓力下，該公司透過 技術購買、轉投資、購併等方式快速取得所需 的技術、市場、人力、甚至是客戶。. 聯發科的破壞式創新依賴於 . 公司所累積的深厚系統整合經驗. . 以及所建立之完整系統整合工程能力 2G 時代. 統合多媒體手機技術，發展出一定的 核心能力。. 2.5G 時代. 發現軟體的機會，通過向客戶提供硬 體＋軟體＋服務（整體解決方案）， 成為晶片市場的黑馬 成為晶片市場的黑馬。. 3G 時代. 複 製 GSM 手 機 晶 片 市 場 的 「 TotalSolution」模式再度進入智慧手機市場， 將使「Total solution」變成硬體＋軟 體＋服務＋內容的服務模式。. 23.
(24) 2011/3/1. 後發先至，終成為 市場領導者。 比競爭對手更快速 將其創新商品化、 導入客戶並量產。. 及早布局各市場， 並以既有核心能 力為基礎，快速 縮短學習曲線， 不斷在各個產品 線「分形複製」。. 有計劃地布局未 來市場所需的技 術，蓄積研發實 力，持續性創新。. 提供更低成本、更 穩定的產品，及更 高效能與更多符合 顧客需求的功能產 品，成就其「破壞 性創新」。. 策略意圖： . 成為IC設計的全球領導企業。. . 蔡明介總是捫心自問：「我和全球龍頭企業的差距有多少？ 蔡明介總是捫心自問 「我和全球龍頭企業的差距有多少？ 還欠缺何種能力？如何迎頭趕上？如何做到第一？」. 戰術： . 有別於諾基亞的機海戰術，它逐步地建立軟體整合模式： . 2009年購併中國沃勤科技。. . 入股擁有50萬歌曲版權的iPeer公司。. . 為中小手機製造商提供「褓姆式」的技術服務，幫助它們 以最快速度和大量機型獲得競爭力。. . 在幕後為手機製造商開拓新市場出謀劃策、指點方向。. 24.
(25) 2011/3/1. 聯發科之所以成功的主要原因為何？. 聯發科如何締造「破壞式創新」模式？. 聯發科的核心能力是什麼？可否簡單說明其 核心能力如何遞移？這些核心能力提供該公 司顧客的是何種價值主張？. 你覺得聯發科的長期策略意圖是什麼？. 1 優勢、競爭優勢和永續競爭優勢之間的差異為何？ 2 什麼可以使能力（或一組能力）成為核心職能？. 在公司確認真正的核心職能之前，為何需要進行外 3 3 部和內部分析？. 4 4 選擇一家你熟悉的公司。你能找出它的一些核心職. 能嗎？. 策略意圖和強調達到適合公司策略 以及目前優勢 5 策略意圖和強調達到適合公司策略，以及目前優勢、 劣勢、機會和威脅 (SWOT) 的策略模型之間的差異 為何？. 6 策略意圖能夠太有野心嗎？. 25.
(26) 2011/3/1. 26.
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