傳統整復產業經營策略之分析-以鄧老師養生館為例

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(1)國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班碩士論文. 傳統整復產業經營策略之分析-以鄧老師養生館為例 Operation Strategy Analysis for Traditional Reconstruction Industry：A Case Study of Master Teng’s Health Center. 研究生：李友龍撰指導教授：吳建興教授. 中華民國 98 年 06 月 30 日.

(2) 傳統整復產業經營策略之分析─以鄧老師養生館為例指導教授：吳建興博士國立高雄大學資訊管理學系學生：李友龍國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班. 摘要臺灣社會以西方實證醫學為主軸，而民俗療法之「傳統整復」則以中醫整復為主。到目前為止，傳統整復產業在臺灣仍屬萌芽期，其法令與管理辦法並未發展到成熟階段，其對社會的影響確實存在於人們的生活中。因此，在無法可納管的情況下，若能以較有組織的經營模式來運作，除了為未來政府法令開放後的因應措施墊定基礎之外，也可以引導這個產業往比較健康的方向來發展。本研究藉此為動機，以鄧老師養生館為個案對象，透過訪談負責人、高階主管、及一般員工，並以 SWOT 分析來探討傳統整復產業的經營策略，以作為未來該行業營運的參考。研究結果建議，鄧老師養生館應：(一) 善用優勢地位：繼續建立優質品牌、落實員工培訓、訂定一致的價格；(二) 改變現有劣勢：進行合理化管理以降低變動成本 (如水、電)、讓員工列入勞健保社會福利保障、改善人才流失的問題；(三) 擺脫嚴重威脅：擴大客源以防 M 型社會中間消費者消失、研擬因應低價位競爭者的策略；(四)把握未來機會：促使政府相關部門早日訂定相關法、藉大三通開放觀光休閒產業契機、參加公益活動並與加強溝通及宣導。關鍵詞：傳統整復、經營策略、SWOT 分析.

(3) Operation Strategy Analysis for Traditional Reconstruction Industry: A Case Study of Master T’s Health Center. Advisor：Dr. CHIEN-HSING WU Department of Information Management National University of Kaohsiung Student：YOUR-LONG LEE Institute of Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung ABSTRACT In Taiwan, the empirical medication generally centers on the western remedy while traditional reconstruction aims at the Chinese therapy. To date, the traditional reconstruction industry in Taiwan is still at the developing stage. Although it does exist and have impacts on the social daily life, the related laws and regulations are not available. Consequently, it will be helpful for traditional reconstruction to develop a more structured operation business model. By Doing so will not only build a fundamental operation strategy, but also guide the industry toward a more health developing direction. This study under takes a case study for Master Teng’s health center. The data is collected by interviewing the senior managers and employees. The SWOT analysis technique is used to derive the research findings that could be as an operation reference for the industry. The major findings of this study suggest that: (1) better use the strength ─ develop brand, well train employees, and define competitive price; (2) amend their weakness ─ lower varied cost (e.g. electricity and water) by analyzing management strategy, join the social insurance system, and reduce employee turnover rate; (3) debar the threats ─enlarge customer source for the disappearance of middle-customer in M-type society and look for an effective strategy against the low-price competitors; and (4) hold potential opportunities ─ reinforce government making related laws, initiate collaboration with tourist and leisure industry for the coming large three-link transportation, and frequently participate in the social welfare functions. Discussion and managerial implications are also addressed. Keywords: Traditional reconstruction, Operation strategy, SWOT analysis.

(4) 致謝 Acknowledgements 歷時一年的努力，本篇論文終於完成，首先非常感謝指導教授吳建興院長，在自己職務百忙中，還不斷給予學生鼓勵與指導；離開學生時代已好幾年，對於再度入學，心理滿懷戒慎與恐懼，之前的爭扎更不在話下，因為要在家庭、事業、課業三者之間取得平衡，實是有些力不從心，二年的求學過程中，深刻的發現，不僅是家庭的支持，還有學校黃英忠校長和師長的用心，同學間相互扶持，使得這段求學時間更充滿感恩與感動。感謝論文口試委員李副校長博志教授與李亭林副教授審閱拙作，在論文口試時不吝給予寶貴的指導與建議，使得學生受益匪淺，亦使本文整體更臻完全，還有鄧老師養生館經理和師傅的資料提供，及工會的幫助，讓研究更順利。感謝二年同窗的同學們，來自不同的工作領域，聚集在 EMBA 班，互相切磋及鼓勵，增加工作見識，雖然畢業，相信情誼將在人生旅程上，永銘心底；還有 EMBA 中心的助理們，謝謝你們在我們學業行政上的幫助，讓我們更專心在學業上。如今論文得以完成，或許要感謝的人和事真的很多，謝謝大家的分享與鼓勵，還要謝謝妻子的體諒，使我順利完成學業，祝福大家。李友龍謹致於國立高雄大學 EMBA 二 0 0 九年六月.

(5) 目. 錄. 第一章. 緒論…………………………………………………………1. 第一節. 研究背景……………………………………………1. 第二節. 研究動機……………………………………………2. 第三節. 研究目的……………………………………………3. 第四節. 研究流程…………………………………………………5. 第二章. 文獻探討……………………………………………………7. 第一節. 傳統整復產業………………………………………………7. 第二節. 養生館產業比較……………………………………………16. 第三節. 經營策略…………………………………………………17. 第三章. 研究方法…………………………………………………27. 第一節. 研究架構…………………………………………………27. 第二節. SWOT 理論………………………………………………27. 第三節. 訪談實施計劃………………………………………………30. 第四章. 分析結果與討論…………………………………………39. 第一節. 個案公司介紹………………………………………………39. 第二節訪談結果……………………………………………39 第三節訪談見證案例………………………………………43 第四節研究成果……………………………………………45 第五節未來展望……………………………………………46. 第五章結論與建議…………………………………………48 第一節. 研究結論………………………………………………48. 第二節. 研究限制與建議………………………………………51. 第三節. 後續研究………………………………………53. 參考文獻………………………………………………………54.

(6) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖…………………………………………………………5 圖 4-1 學徒學習與實習圖…………………………………………………37 圖 4-2 高雄五福路鄧老師養生館圖……………………………………37. II.

(7) 表. 目. 錄. 表 2-1 養生館產業收費表…………………………………………………16 表 2-2 策略定義表…………………………………………………………18 表 2-3 策略類型表…………………………………………………………23 表 3-1 SWOT 分析矩陣表…………………………………………………29 表 3-2 建立 SWOT 考慮因素彙整表……………………………………33 表 4-1 訪談結果彙整表……………………………………………………39 表 4-2 鄧老師養生館 SWOT 分析表……………………………………40 表 5-1 學校相關課程表…………………………………………………51. III.

(8) 第一章緒論第一節研究背景台灣醫療大多以西方醫學為主流，往往將另類醫學(第三類醫學)或傳統整復民俗療法，歸類為難登大雅之堂的醫療領域，在老祖宗傳承的智慧下，許多傳統簡易而有效，和只需要用徒手推拿即可達到恢復元氣的治療方法，卻被忽略了，甚至遭到歧視，行業反而與八大行業聯想，和美容業者又有所不同。實際上，這些數千年歷史本來就是過去早期社會裡，日常保健的方法，包含更多前人的智慧和經驗累積。「傳統民俗療法」之範圍涵蓋廣泛，一般常見的有如心靈治療、心理治療、算命卜卦、拜神、收驚、符水等宗教療法，而身體治療方面，如草藥、推拿按摩、氣功、刮痧、拔罐，江湖郎中的偏方等自然療法均可稱民俗醫療，也有學者稱為第三類療法和預防醫學。所以第三醫學的正式新解是一種最新的醫療理念，所包含的範圍更廣，凡有助於人類健康者，皆算是第三醫學的範圍，根據病人病況不同，找到最適合自身的治療方式。而民俗療法中，從事包含有經絡調理鬆筋、腳底按摩、指壓推拿按摩、接骨、脊椎校正、四肢受限等民俗醫療，或稱之為傳統民俗療法、自然療法等，皆屬中國傳統醫學範疇涵蓋的傳統理療技藝。台灣自一九八零年代末期起，土地、勞工及相關的環保意識抬頭，社會成本逐年大幅上揚，二十世紀科技進步，生活壓力增加，加上許多文明病的存在，業者在經濟成長上喪失價格競爭之優勢，因此，部分從業者也跨行，去學習傳統民俗療法之一技之長，因為它也是容易進入的行業，學習人數增加，人員在無顧主的情況下，而相關工會也應運而生，訓練教導學習第二項專長，並找尋商機的「第二春」。為大眾尋求另一方面的保健疏壓管道，在此情勢下，「服務業」將是未來經濟發展之寄望所在，也是服務休閒產業的概念該強力推展的時候。 1.

(9) 「服務」在任何一個社會中，漸漸成為經濟活動的中心，從以往伴隨商品發生的配角，而成為獨立的行業，配合休閒產業再出發。而「創新」則是企業競爭力的重要關鍵，唯有創新才能在競爭中找到藍海，開創新的市場，在過去農業社會民風勤勞樸實，進入工業社會後重視製造業，輕服務業的產業政策思維下，我國的服務業多呈現破碎產業的型態。早期服務業礙於其特質性與同時性的限制，使服務業之發展限制為區域性之產業，隨著科技發展之突破，服務業之特殊性限制也隨之解除。服務業之發展趨勢日益加速，在國際化發展上，各國也漸漸重視本國之民俗療法之研究發展與驗證。目前從事民俗療法者，包含國武術館、養生館及視覺障礙，人數也將近 2 萬人，卻沒有一個正確的工作名稱及保障，在民國 86 年〈西元 1997 年〉時，經多方努力，到衛生署陳情後，今日才有“傳統整復員＂的職稱。且定義為：「傳統整復從業人員，就是運用傳統習用的整復手法，使運動傷害或人體疾病，達到整復養生為目的。」. 第二節研究動機因為作者學習國術的緣故，在容易受傷的情況下，進而瞭解骨傷科，又接觸到整復工會的存在，因此了解到傳統整復產業在台灣的市場是被侷限的，其存在是有必要性。也因為工作環境不同，受到醫療主流打壓(如中醫師、西方醫學、中藥廠商)，而成為邊緣化的一群工作者，而且被認為與視覺障礙者爭工作權，又不為法律所允許。在面臨一個狹小的經濟市場，卻也是努力求存在的一群傳統承襲的工作者。在尋求如何保存與推展傳統民俗療法中，期望使專業者不會淪為被邊緣化效應的遺憾，以挽救中華漢醫學的一部分。傳統整復員可透過「創新服務」、「有效經營」的路徑，開啟工作者的商機，期許以商業利益經營傳播，並能早日開啟證照考試，使工作者能真正有自己的工作權，同時，他. 2.

(10) 們的技術也能被肯定。. 第三節研究目的經濟社會的產業結構中，當推動商業、服務業等產業發展的階段上，首先必須有效掌握發展方向，並瞭解消費者的需求以及發展趨勢，藉此發展基礎理念及經營策略。可行的做法為： (一) 提昇民俗醫療的服務品質，以提升民俗療法工作者之競爭力。(二) 建立具競爭力的服務，創造高產值及高附加價值的商業環境。(三) 建置一個穩定的服務業，期能受到重視。(四)擴大民俗療法服務的應用領域範疇，更多整復者能以保健行之。(五)利用可行的管理機制將民俗療法服務業推展到保養的觀念和專業證照制。. 鴻海集團董事長郭台銘說：公司成功四部曲-「策略、決心、方法與人才」，為加強與社會經濟的消費取向，直接參與經營競爭，特別是在進行商業活動中，商場上提供了新產品訊息、新服務資訊或者發現新的商業模式，企業接觸後先行掌握商業服務消費者之未來環境發展，進行消費者習性、品牌價值與行銷通路分析，同時可以利用在地化的資源、人才和技術，為投資孕育商機、培育工作人才，政策擬定與發展新產業上，貼近消費者需求及產業發展脈動。希望在各地找尋資源最佳的地區、或在地化的投入與行銷市場，有利於擴大產品銷售市場占有，以達到最佳的經營效益，提高服務的管理和經營水準，以結合獨特的發展條件，社會環境變遷創造了一些經營的新機會，許多營運特性採取不同的區域策略，在地化是傳統整復產業的思考方向。例如吳若石神父將腳底按摩反射區配合學理，不斷驗證和技術更新，傳承每位適合者，或業者結合美容業者，民俗療法手法加入美容觀點、經絡養生排毒及全身推拿指壓，再推展到各地。. 3.

(11) 因此，本研究的目的為： 1. 分析傳統整復產業的關鍵問題。 2. 以鄧老師養生館為個案，分析其經營策略，做為該產業未來經營之參考。. 4.

(12) 第四節研究流程本研究的流程如圖1-1 所示。首先，在探討民俗療法方面，闡明研究背景、在研究動機與確定研究目的之後，再擬定研究訪談題目，後續蒐集相關文獻與資料，作為研究參考，在資料參考與文獻探討完成後，即著手設計訪問需求內容，經過假設性、試驗性問卷至正式訪談，採取實地到個案公司訪談，並用錄音設備錄製訪談過程，彙整資料結果並分析，提出結論與建議，幫助業者經營策略改善，或研究有不足或限制處，留待後續研究與探討。. 圖1-1 研究流程圖. 5.

(13) 本研究的內容共分五章，各章所描述之內容分述如下：第一章緒論，闡述本論文之研究背景、研究動機與目的、研究流程與論文架構。. 第二章文獻探討，針對傳統整復產業的歷史沿革敘述，經營策略之定義、類型與層級回顧，SWOT理論的探討。. 第三章研究方法，敘述本研究架構，對個案作簡略的介紹，以及研究方式如何進行。. 第四章分析結果與討論，SWOT分析整復產業後的結果與探討。. 第五章結論與建議，對研究結果作總結，提出本研究的限制與後續可研究之議題。. 6.

(14) 第二章. 文獻探討. 第一節傳統整復產業一、民俗療法. 「民俗療法」從數千年前有人類歷史開始，迄今仍普遍存在於世界各地或區域的一種保健方式。台灣的民俗療法是一種處於現代三大醫療體系西醫、中醫、復建醫學之外的一種民間習用之保健文化，內政部衛生署規定從事者不能有侵入性的行為，和不得交付內服藥品或接骨、並不得為醫療廣告宣傳等，而是以純手技保健方式為之的一種醫療文化。各國都存在各自流傳的民俗療法，其手法和醫療方式略有不同，且各具有特色，雖說純以手技來達到保健的目的，理論上應該是非常安全的，然而，實際在應用上卻仍需要專門的技術，和遵循其醫療理論和臨床經驗，有許多的禁忌與應注意的事項也不容疏忽。如整脊、指壓推拿、拔罐、按摩、氣功等，相關醫療行為引發糾紛、甚至被西醫療者影射為污名化者偶有所聞。但是，衛生署幾經研究後認定上述行為僅屬於民俗療法範疇或民間信仰習慣，非關醫療行為、決定不納入醫療管理體系；因此，民俗療法非屬醫療行為而不列管。現代醫療保健方式多元化存在的原因之一，即使，但也是常被藉口檢舉的行業。而社會大眾享受多元保健時也各取所需，慎擇保健方式，這也是從業者的商機之所在。衛生署強調「民俗療法不得宣稱療效，否則即違反醫療，相關行為的執行，也不能做出醫療行為，否則即違反醫師法；衛生署不考慮透過證照制度管理，若造成施治民眾傷害或死亡行為者仍有民刑事責任。」「民俗療法」原本為求保鄉衛土修習武術，強身健骨衍生而來，日後逐漸分支為二，故國粹之數術簡略可分：其一；形於外之剛健體態攻擊和抵禦的肢體表現行為。(武術健身之本) 其二；行於內之氣脈、血脈經絡之調理身體損傷機能者。(道家養身之道) 7.

(15) 冠上「傳統」而言，在武術教授、武術練習中難免身體受到撞擊、跌打在所難免，因為傷害頻繁，為求療傷止痛，因而發展出民間經驗傳承的醫療，代代相傳。例如氣功、點穴，調節身體氣血循環功能、醫藥調理，即俗稱內家功夫。傳統民俗療法即利用經絡學說為基礎，氣、血、液運行，五行五臟之陰陽變化為輔。黃帝內經太素(隋‧楊上善編注，403)書中提到，經絡是運行全身氣血，聯絡臟腑、肢節、筋肉、皮骨，溝通人體上、下、內、外、的通道。經絡學說主要研究的是人體五臟六腑、十二經脈、奇經八脈等生理功能、病理變化以及內臟經脈之間的相互關係，這一學說在中國醫學理論體系中，占了很重要的地位。因此，經絡在診斷和治療疾病方面具有特殊的意義，在治療方面的應用十分廣泛，尤其是在經絡調理、按摩和青草藥物治療方面，具有更大的指導意義。中國傳統醫學，從《內經》開始就採用思維模式哲學：主要有陰陽、五行、天干、地支、河洛卦象數理，統稱為「象數符號模型」，而以陰陽五行為基礎，是中醫與整個中國傳統科學建構的基礎。推拿指壓按摩古稱「按蹻」，是中國傳統醫療的重要組成部分，是醫生用自己的手或上肢協助病人進行病人被動之運動的一種醫療方法，常用手法有推、摩、按、壓、滾、拿、搖、抖、拔伸、踩蹻、滑、扣等手法，對常見疾病進行推拿治療，諸如頭部(頭痛、失眠、精神緊張、顏面神經麻痺)、頸部(落枕、頭椎疾病)、背部(背肌勞損、扭傷、岔氣)、腰部(腰肌損傷、急性腰扭傷、腰椎間盤突出症)、上肢(肩關節周圍炎、網球肘、腕指關節扭傷)、下肢(髖關節扭傷、膝關節扭傷、老年性骨性關節炎、踝關節扭傷、坐骨神經痛)及全身局部保健按摩，手、耳、足反射區之指壓均屬之。反射療法在國際通稱 Reflexology，即反射學或反射法，它是建立在生物全息理論的經絡學和神經反射學基礎上的一門自然療法，它包含中國的中醫推拿，保健按摩、刮痧、拔罐、針灸、薰洗及康復等自然療法知 8.

(16) 識，是自然療法的一門重要學科。. 二、整復由來行政院衛生署於民國八十六年，將整復師正名為「傳統整復員」。界定整復員為無一定雇主之勞工，屬於自由職業。按照衛生署規定，整復員不得使用侵入性治療、整脊、開內服藥，以及刊登醫療廣告。傳統整復按摩行為並不列入正式醫療管理；民國八十二年衛生署明文規定，傳統按摩、推拿、指壓、刮痧、腳底按摩、收驚、神符、香灰、拔罐、氣功與內功之十三項功術，是屬於正規醫療體系之外的「傳統民俗療法」。而仔細觀察，就會發現，收驚、神符、香灰竟與整復為同類型之民俗療法。因為古代早就將山、醫、命、相、卜歸於五術之列，在傳統文化當中是一門活的藝術，它到現在為止，也不應該當作是一種文化遺產，它不會消失，會一直活在每個老百姓的生活裡。中醫貼近每個人的生活中，而中醫之骨傷科診療項目包括肌肉痠痛、勞累損傷、不知名偏頭痛、四肢摔傷扭到…等病症。推拿前，問診是首要工作。整復員確定病患症狀，瞭解病患身體狀況，才可以進行推拿。經由整復員了解患者病症候，進行推拿加速其新陳代謝，促進身體血液循環。患有高血壓、糖尿病、心血管疾病、頸動脈硬化患者，接受整復工作時須特別小心，以免整復造成二次永久醫療傷害。整復醫療糾紛屢見不鮮，質疑整復師專業而與顧客產生糾紛，常被人以違反醫療法規檢舉或提告。值得注意的不再只是中醫診所、整復員民事賠錢和解與否，且得觀察整復工作規定是否有疑慮、經營手法上是否有偏差、顧客的觀念，也是需要教育正確的理念。若病患堅持接受整復，必須明確告知病患，一旦事故發生，病患一樣得負起相對責任。前提在於衛生署修改整復工作規定，病患也要在整復前，告知整復員身體健康狀況，或提供 X 光片，決定是否接受推拿或整脊診療，對病患與整復員來說，都是一種正當保障。 9.

(17) (一)整復無認證工作無保證據中華民國中醫師公會全國聯合會資料(中醫會刊 15 期)統計結果顯示，全台大約有兩千四百家中醫醫療診院所，其中一千七百家提供中醫傷科診療服務。每間中醫診所一般搭配三位傷科助理來算，全台五千多位整復員正處於醫療職場上的灰色地帶，進退兩難。每天工作時數超過勞基法所規定八小時，且無最低薪資保障。或是以受整復者數目計算，類似以論件計酬，衛生署官員稽查不周，默許整復員於中醫診所進行推拿整復工作。而行政院衛生署卻明文規定：「未取得合法醫師資格者，擅自執行醫療業者，處一年以上三年以下有期徒刑，得併科一萬元以上五萬元以下罰金。」在國家無整復認證下，從事推拿整復工作，前景並不被看好。有些整復員薪資只能從中醫師傷科健保給付費用一百四十元中，抽成五十元。除傷科健保補助費用之外，每日所賣之二成藥品錢作為整復員補助項目。整復員或助理說：「一位病患我們只拿五十塊。一天我要幾個病患，才能養活自己呢？」，在體力及技術付出和報酬不成比例情況下，又如何才能使患者有良好的醫療品質？這也是值得商榷之處。在國外相類似的整復工作，有健全的整復醫療制度、專業的認證職照建立，民眾權益更有保障。日本、美國、加拿大的針灸、推拿、整復全套服務，一次收費二百五十到三百美金，相當於台幣七千多元。所以有的整復員移民到國外，以良好的技術，得到更多的尊重。反觀台灣推拿整復員工作待遇低，醫療專業也無法得到政府認可。不僅是衛生署條文有疑慮，更該檢討的是政府心態，遲遲無法開放通過國家考試專業認證職照，或許考慮沒有那麼多人需要、或醫療品質的浮爛、而不是能否保障整復員在執業時應有的尊嚴與工作權益。. (二)醫療體系重西輕中早期政府長期受到日本西式醫療體系影響下，並不積極發展中醫體 10.

(18) 系，使得現今台灣醫療體系呈現「重西輕中」現象。以健保給付來看，連中、西醫給付金額有相當大差異。西醫每位患者健保給付醫師看診費二百八十元。相較於此，中醫一百四十元，給付金額約只有西醫一半。依協助醫生的助理數來看，西醫一位復健醫師可帶五位復健實習生，中醫僅可帶三位整復助理。以醫師助理的數目推算，每日看診數與病患的健保給付金額，在中西醫確實無法取得平衡。因為西方醫學養成教育需求量大且實際，收立竿見影之效吧！而中醫部份則必需長期靠中藥調養，所以有此之差別。目前，西醫的復健師(物理治療師)、復健生、復健醫師需為大專院校、高職五專相關復健科、物理治療系或職能治療師。學生畢業後即可透過國家考試獲取復健師、復健生執照。中醫卻沒這麼幸運了，回溯過往，民國三十八年初期全國大專與技職院校未開設推拿整復之相關科系。全賴以民間國術館，世代傳授技術。60 年代初期，政府早已推行整復證照考試，頒發數量極少，然而證照考試計畫突然半途夭折，民國 64 年亦有頒給國術損傷接骨技術員，後來也停發。至今，台灣仍尚未有整復師國家證照考試。隨著現代人生活步調的改變，熬夜應酬，工作壓力過大，容易累積疲勞與病痛。長期依靠西醫和西藥讓身體機能運轉更差，其實西方醫療對各式各樣的病症，有其存在的必要性。因應民眾的醫療需求，醫療保健的多元化、指壓按摩需求，整復協會、工會陸續在台灣各縣市成立。許多名目所謂國內合格傳統推拿整復員〈師〉，是全國各縣市相關職業工會或協會所發放的證照，而非透過國家認可的專業執照。關於國家執照認證目前是否適合推行，中醫之整復推拿必須從基本教育做起，若建立台灣整復教育基礎，才有辦法與職業結合，實行整復證照考試，中醫整復治療結果是難以數據化方式呈現，也較難以標準化。整復手法傳承應以市場取決及統一為原則，每位整復師推拿療效大不相同，端看病患的喜好程度和病例配合而定。因此，特別強調整復為中華傳統醫療 11.

(19) 文化，整復員應從民間團體的主動推廣，次而影響政府實行整復證照的推動。然而，國家整復員執照的推行，目前較窒礙難行，必須各民間團體教育之整合，再者在於中醫醫療院所是否能或接受無整復助理或提高整復員診療費用所得，若整復員自立門戶，中醫診所內骨傷科將面臨另一種衝擊。中醫診所傷科均為整復員做推拿，醫師僅開藥、針灸及判斷病診，二者是分離的概念。衛生署規定，醫療資格者才於醫療場所進行診療，中醫師當然能協助做推拿，中醫師從求學到養成，反而要做體力和腦力付出，所付出的成本就太大了；一百四十元對中醫師待遇來說，肯定沒有中醫師願意做，因此才申請傷科助理協助推拿。若傳統整復師獲取國家證照，利益衝突下，得看政府如何做抉擇。儘管尚未有整復證照考試，仍然可得見整復員們對於整復工作專業的理念。傳統整復員強調整復經驗之外，仍需自行閱讀書籍學習及參加各種相關課程，從書中找出更好的推拿位置，以解除病患痛苦，是整復師學習的課題，也是願望。而從事整復工作的學問一定要廣，懂得要更多，並要積極涉略多方面的醫療知識，才能跟上時代的轉變。除此之外，「自我要求」是每位整復師必須有的專業，唯有不斷督促自己，才會主動提昇整復專業。. 三、國家執照職場邊緣人困於衛生署法條的限制，盼不到一張政府合格整復證照。全台五千多位推拿師，每天所期待的夢，就是取得國家證照，而非執照。對整復師來說，就是政府及百姓對其整復專業的認可，依法規定可在外立業。不需在中醫診所名號下工作，依靠微薄的健保給付傷科費用度日。整復師爭取的不只是合理的工作環境，也希望擁有工作的尊嚴。「在中醫診所，我是擔任助理，為中醫診所而工作。若能自行創業，我想開創自己的事業，而不是活在別人的影子下。」在政府推行整復證照考試的同 12.

(20) 時，也需做好完善的配套措施。整復工作須具備的專業知識，除了專業知識考試外，加上模擬整復演練，才可作為整復師檢定依據。衛生署若能同意推行整復師執照，實為一舉兩得之舉。有了證照，整復師自然可在外開業，讓整復師技巧更精益求精，共同提升全台整復師的素質，以免類似整復意外和事件和糾紛再度發生。另一方面，當民眾看診時，若整復師具有國家認可的整復證照，接受推拿時也能比較放心。業者也能安心僱用合格整復員，擴大養生館的規模，有人斯有財，為企業經營找出路。 (一)民俗療法的困境在台灣，中醫早被認定是正統醫療，納入醫療健保體系，但「民俗療法」並非「正統醫療」，使得傳統民俗療法在沒有健保的龐大保護傘下，而且沒有營利登記的名稱和開店權利，並向當地衛生所報備後，向國稅局登記報稅，經營上非常困窘。其實，衛生部門已經給予傳統民俗療法開啟一扇生存之門，以『傳統整復員』行之，在規定中不可有健保及不可有侵入性的醫療行為，只是西醫界常藉醫療舉例，打壓傳統民俗療法為不當治療，很不負責任將過失轉嫁，污名化；或許有不肖業者以傳統整復之名，對顧客造成傷害和醫療疏失；有些整復員必須在中醫師監督下，在中醫診所中以助理身分從事整復工作，對自己技術有獨道信心者自行開業，自行開業之工作者又要被檢舉，致使工作者遭到質疑，手法是否安全，整復被限制性，如此下去，過不了幾年，傳統民俗療法的技藝將很快地消失在我們這一代的手上。若果真如此，我們將成為中國固有國粹終結者，或者我們的後人將以高昂的代價向外贖回傳統技藝，從國外尋找原本屬於中華漢醫代代相傳的國術和傳統整復，經常聽聞出國的旅遊團，在國外親身體驗徒手推拿、按摩及腳底按摩後讚不絕口，國內不行嗎？未來後代將會百思不解，先輩們把國粹糟蹋，如此不屑的丟棄。如今政府政策使然，與其被遺忘，不如能將此技藝，另開闢流傳空間及正確學程認證、傳統醫學研究所，是有其急迫性與必要性。 13.

(21) 傳統民俗療法是一門繼承性極強的技藝，許多人不理解中醫，不知道傳統醫學博大精深的理論依據，又能從事工作內容，但有心從事者其學習領域尤其寬廣，從生物學、診斷學、解剖學、人體構造、經絡學、X 光片判讀…，人才培養一直以來靠師徒傳承居多，並傳承後代，將基本理論手法，通過口傳心授、經驗傳授給徒弟，沒有一定章法可循。文獻記載，相當大的比率師徒傳承的民間民俗療法不僅治療水準高，而且成本也很低。而且從中找出西醫上未知的盲點，有句話說：「不懂經絡，出手便是錯」，傳統民俗療法是中華民族的健康養生之起源，也是中華文化的寶藏和資產，再者，傳統民俗療法治療領域廣闊，就是啟動人的自我康復能力。因為，它不須用藥，而單憑氣血、經絡之調整，即可達預防之功效。在十二經絡的體內交錯循環和奇筋八脈中的三百餘穴位，經絡是研究人體經絡系統的循行分布、養分供應、生理功能、病理變化及其與臟腑相互之關係及五行原理。由於各門各派經絡調理觀點各有不同，對於治療手法各有專精及見解，很難做出一套以偏概全的統合理論，因此也沒有一定模式可以界定。若要整合認證，還要靠政府、學者專家、各界的共同努力，才能有所突破。. (二)醫療保健的未來發展傳統民俗療法之傳承、師徒傳授方式教導，雖然沒有完善的醫療學歷，但是也是經過不斷的重複累積經驗，歷練而來的技藝，發揮治療效能並藉以達到減輕痛苦的效用，它不需要投入大量的資本與硬體設施，而且人員的訓練、養成，從早期國術跌打損傷分類而出，並且歸類為傳統整復，課程安排上的教與學，二者皆樂意接受的條件下組合而成，傳與授之間更能緊密銜接契合理念，即俗稱「家族傳承」與「師徒相授」教導，業者與勞工局訓練就業中心合作，受教者亦可學而實習的方式學習，教授者亦有教學相長，不斷精進的經驗實證，增加臨床實際經驗。在醫療資源進步的 14.

(22) 國家，西方醫學擁有進步的醫療資源，包含硬體設施(醫院的建築物、醫療用的設備、儀器、病床、藥品、醫療器材…等)。軟體條件如(管理制度、醫療人才的育成、完善的資訊管理…等)，若以投資與經營會受限於成本回收的經營壓力考量，建置的困難度及受較大的限制條件，也較無法深入偏遠地區。反觀傳統民俗療法之可用性與需求性相對增加，而且是容易進入的工作場所和平領域，又不同於物理治療師、職能治療師，目前部分大專院校都有設立中醫學系，正統醫療體制下於 94 年取消中醫師檢定，99 年又將取消中醫師特考，未來的中醫師傳承有學校繼續學習，而老一輩的師父、目前從業者及傳統整復員又將何去何從。. (三)民俗療法整復者不該被漠視廣義來看，另類醫療(民俗醫療)是指現行主義專業醫療照護體系，共通觀點以外的任何處置、技術、或醫療體系。我國衛生部門在傳統醫療問題上採取了一系列限制政策，包括未涉及接骨、不得使用儀器、交付或使用藥品、或侵入性之處置行為和不得為醫療廣告的措施等，種種限制束縛了傳統國粹的施展範圍。為尋求如何保存傳統民俗療法與推展，期使挽救民俗療法不淪為被邊緣化效應的遺憾，將此傳統技藝加以保護、傳播出去，尋找如何將中式傳統民俗療法，期許以商業利益經營以輔助中華國粹之傳播，在經營上能尋求突破，才是正當之道。. (四)民俗療法的政策限制一、. 主旨：公告不列入管理之行為及相關事項(衛生署 82 年 11 月 19. 日衛署第 8207656 號) 公告事項：不列入醫療管理之行為如下； (一). 未涉及接骨或交付內服藥品，而以傳統推拿手法，或使用民. 間習之外敷藥膏，外敷草藥與藥洗，對運動跌打損傷所為之處置 15.

(23) 行為。 (二). 未使用儀器，未交付或使用藥品，或未有侵入性，而以傳統. 習用方式，對人體疾病所為之處置行為，如藉按摩、指壓、刮痧、腳底按摩、拔罐、氣功與內功之功術等方式，對人體疾病所為之處置行為。前項不列入醫療管理之行為，除標示其項目外，依醫療法第五十九條規定，不得為醫療廣告………，並保障視弱者之推拿工作權益；身心障礙法 37 條指出明眼人不可從事按摩工作。第 46 條第 1 項規定：「非視覺功能障礙者，不得從事按摩業，但醫療人員以按摩為病人治療者，不在此限。」傳統民俗療法到今天面臨存、廢的處境，衛生署說：「醫療行為」有明確定義，必須有學理基礎、長時間的反覆實施、以治療為目的、徵得受醫者同意，以及由受過專業訓練的人員施行，如正統醫師課程及物理治療師，考有醫師證照。從這些標準看來，整脊、推拿、草藥、正骨、香灰、符水、氣功、按摩、水療、火療、刀療，均不符合「醫療行為」之要件，且不可明言療效而違反醫療法。既非醫療行為，衛生署「想納管也沒辦法」，卻也是惡意罰單的對象。導致業者為求生存而轉型經營技術領域相關之行業或改變營業項目，以便順應政府政策。. 第二節養生館產業之比較本研究針對高雄縣市較大型養生館之收費列表 2-1 做比較： 2-1 養生館產業收費表店名鄧老師養生館. 左腳右腳. 營業項目腳底按摩泡腳全身推拿腳底按摩泡腳. 600 元 200 元 1200 元 350 元 200 元 16.

(24) 足天下足浴館. 鳳山台灣養生館. 泰式推拿(桑拿). 全身推拿腳底按摩泡腳全身推拿腳底按摩泡腳全身推拿泰式全身推拿 90 分鐘油壓(上半身). 1200 元 350 元 200 元 1200 元 350 元 200 元 1200 元 600~900 元 300 元. 資料來源：本研究整理其他知名理容院(不含特別服務)業者，則以一節 40～50 分鐘計算，價格 600~800 元，包含拔罐、刮痧，100~300 元之等服務，尚有如伊甸園基金會的視障者，以頸、胸、腰各部分計費，每 10 分鐘 100 元，此外，在夜市也有相關服務，價格接近，如太乙推拿推廣中心。瞭解競爭者價目可有助於養生管制定經營策略。. 第三節經營策略大前研一認為，成功經營策略的關鍵就是競爭優勢，但是成功的經營策略並不是來自於教條式的分析或特定的模式，而是來自於一種特殊的心態引發的創新性策略；處於成長期的企業要創新比較容易；相對的，已成熟、甚至步入衰退期的企業最需要創新，但這種企業要創新，難度卻又很高。「經營策略」是指企業經營最高層次的決策(司徒達賢，1994)。企業應設定適切的經營策略以達成整體目標，隨時掌握、評估策略的效果。一、策略之定義策略（Strategy）是由古希臘字「Strategos」演變而來，原來適用在軍事及政治上，代表一種統帥的藝術，意指經由有效地利用資源來消滅敵人（Hart，1967）。韋氏字典將其定義為：「它是一種軍事指揮的科學與藝 17.

(25) 術，經由其運用，能使一個指揮官在對己方有利的情況下迎擊敵人」。Von Neumann & Morgenstern於1947年在他們的賽局理論(Theory of games)一書中，首先提及策略一詞，爾後策略觀念即被廣泛運用在企業實務之上。而從1960年後，策略的觀念開始快速的發展，不同的學者對策略意義及其在企業決策上所扮演的角色，各有不同的定義，本研究將國內外學者對於策略的定義整理如表2-2。. 學者年代 Von Neumann 1947 & Morgenstern Chandler 1962. Ansoff. 1965. Cannon. 1968. Newman & Logan Glueck. 1971 1976. McNichols. 1977. Hoffer Schendel. & 1979. Porter. 1980. 許士軍. 1981. 2-2 策略定義表策略定義策略是廠商為因應某些特殊情勢所採取的一系列行動。企業基本的長期目標及對其長程目標季所下之決心，及為完成此目標所需要資源的分配和所採取的行動與過程。策略是提供一企業營運方向的廣泛概念，及擬定引導企業尋求機會的特定方針。策略是公司整體或任何經營功能範圍內具有方向性的決策。策略是以整個企業為考慮觀點之整合而前瞻性的計劃，此計劃指出企業行動的目標。策略是為了達到組織基本的目標而設計的一套統一協調的、包含廣泛及整合性的計劃。策略由一系列的決策構成，存在於政策制定程序中，乃利用技術與資源來達成企業基本目標的科學與藝術。略主要規劃「在特定的產業或產品/市場區隔內，以何種方式競爭」，以求能夠運用企業實力或優勢改善產品的競爭地位。策略是企業為了取得在產業中較佳的地位，所採取之攻擊性或防禦性的行動。策略是為達成特定目的所採取的行動，表現在對重要資源的調配方式。 18.

(26) 謝安田. 1982. 大前研一. 1984. Drucker. 1985. 吳思華. 1993. 司徒達賢. 1995. Hill. 1995. 策略在企業經營上之意義為：「運用分配企業之資源，以達成其目標，包括主要的行動方向及行動方式」。企業利用策略使自己能從眾多的競爭中脫穎而出。策略是分析目前情勢，如有必要，則將情勢加以改變，並包括探尋企業現有的資源或應有的資源。企業為了或組織所擁有的資源有限，要能有效的運用資源，就必須要有一套整體性的思考邏輯。策略是指企業的形貌(包括經營範圍與競爭優勢等)，以及不同時點間，這些形貌改變的軌跡。企業制定及執行策略的目的是為了創造競爭優勢。. 資料來源：本研究整理概觀上述學者對策略的之看法，可發現策略的制定乃受到企業內部與外部環境的變化所因應的辦法。在競爭激烈的產業中，為求擁有比其他同行競爭者更佳的優勢，須適時適當的調整企業的經營策略，來面對動蕩的環境，立即做出明確的反應。. 二、經營策略的類型經營策略(Business Strategy)著眼於在既定的事業領域內，如何選擇適當的方式以形成有利的競爭態勢。或另一個解釋為經營策略是針對特定事業單位研究如何增強其競爭地位，以及如何選擇較具吸引力的區隔市場。由於不同的學者對不同的企業、不同的功能性策略、不同的策略層級、研究對象等差異，各家學者提出不同的經營策略見解，分類敘述說明。 Glueck (1976) 將經營策略，分為下列四種策略： 1. 穩定策略(Stability Strategy) 企業在原有之企業範圍內為社會大眾提供服務，而做出重大的改變。 19.

(27) 2. 成長策略(Growth Strategy) 企業將其目標大幅提高，使之遠超過以往成就水準。成長策略最明確的指標是對市場佔有率及營收目標大幅提高。 3. 縮減策略(Withdrawal Strategy) 藉由暫時退出市場以等待未來適當時機再次進入市場，此種策略較少採用。 4. 綜合策略(Combination Strategy) 藉由上述三種策略型態－穩定、成長、縮減之策略，同時運用於企業各個部門的組合策略。 Miles & Snow (1978) 根據組織對產業環境改變時，提出四種因應策略： 1. 防禦者策略(Defender Strategy)：穩定環境中、產品線少、市場狹窄的情境、強調效率以降低成本，及中央集權以減少錯誤。 2. 擴張者策略(Prospector Strategy)：多變的環境下，不斷開發新的產品/ 市場領域，追求創新，在技術上追求彈性的生產方式，避免大量資本投入，組織管理上則傾向減少控制。 3. 分析者策略(Analyzer Strategy)：分析現有「產品/市場領域」的環境狀況，而決定採取防禦者策略或擴張策略。 4. 反應者策略(Reactor Strategy)：遭受失敗的組織，此時企業必須重新思考應如何解決事業問題、技術問題與管理問題。. Porter (1980) 提出三種一般性競爭策略，有成本領導策略、差異化策略與焦點化策略，並指出組織要確保長期獲利能力，必須在競爭策略中作一選擇，茲分述如下： 1. 成本領導策略(cost leadership strategy)：通常為市場佔有率較高的廠商才 20.

(28) 會採取此策略，因產品同質性高，售價便成為顧客選擇該產品時的重大考量因素。因此，企業經由提供產業中最低成本的產品，以獲得競爭優勢。其中包括有效的採購系統，有利的原料取得方法、生產過程與分銷系統並降低研發成本及管銷費用等，以低成本獲得最佳競爭力。 2. 差異化策略(differentiation)：主要是以品牌形象、產品、服務等特性，創造獨特性以提昇產品的價值、但並非忽視成本，只是成本不是主要的策略目標。應用此策略，通常會透過強力廣告、較多的研發成本及時間，密集的顧客服務，以持續創造產品差異化的特性。 3. 集中化策略(focus strategy)：集中化策略可分為成本集中策略與差異化集中策略，其主要針對特定目標、產品或地區，選擇上述二種策略之一來滿足此特定顧客群的需求。成本領導策略與差異化策略著重在整個產業，而此策略是將焦點集中在一特定市場，針對狹窄的目標全力服務，將可比目標廣泛的競爭者更具效用。大前研一 (1984) 將競爭策略定義為「以策略優勢為思考中心所發展的策略」，最主要的目的就是避免去做競爭者也會跟進在同樣戰場上做的事情，以是否用「正面競爭」與「產品創新」為構面，將最基本競爭策略分為下列四種： (1) 關鍵成功因素策略：企業若能辨明關鍵成功因素之所在，而將資源盡可. 能有效集中的投入到這些關鍵因素上，便能達成可觀的績效。 (2) 相對優勢策略：找出本身與競爭對手之間的競爭條件之差異，充分利用. 這些差異來達成相對的競爭優勢。例如：利用並不與競爭對手正面競爭的生產技術、銷售網和獲利能力等或者是利用本身與其之間資產結構的差異。 (3) 主動攻擊策略：當公司的主要競爭對手已在一個成長緩慢的行業中有穩. 固的基礎時，必須主動攻擊，設法改變競爭規則，以創新或不同的方法 21.

(29) 來改變競爭優勢。 (4) 策略自由度策略：係指企業若處在一個非常競爭激烈的產業中，可以利. 用創新的方來取得競爭優勢。這種創新包括開發全新的市場或是開發全新的產品，全力開發競爭者尚未接觸到的市場領域，以避免與競爭者競爭，是運用創新能力來取得自己本身在市場上的競爭優勢。. Porter (1995) 在競爭策略(competitive strategy)一書中，針對產業環境及競爭提出五力分析作為競爭策略擬訂之參考架構： (1) 潛在新進者(新加入的威脅)：新進入產業的廠商會帶來一些新的技能及產能，由於帶來新增加的產能或技術，因此會對原有廠商造成威脅。除非市場需求呈現增加的狀況，否則增加的產能只會使產業中舊有企業將售價降低以因應新的產能或技術的挑戰，迫使產業中所有的企業收入降低。 (2) 供應商的議價力：產業內現有廠商的競爭強度會影響到企業本身的獲利能力。影響產業內競爭強度的原因主要為產業內競爭者的廠商家數、競爭者的同質性、競爭者的固定成本、產業成長速度、技術障礙高低等都會影響到現有廠商的競爭強度。企業若能居於低成本的地位，便擁有一項對抗競爭者有價值的武器。若競爭對手已價格戰來對抗時，低成本的企業至少可以擁有較多降低價格的空間來獲得優勢。 (3) 產業競爭者(現有公司的競爭)：強有力的購買者可以使生產者價低價格。購買者可依其購買的數量、購買者對產品情報的掌握了解程度、購買者集中度的高低、轉換成本的高低、以及自身向後整合的能力高低等等都是主要的影響購買者與生產者爭取較好的價格及服務品質。 (4) 客戶議價能力：供應者若提高價格或降低產品的品質都足以影響產業中企業的競爭力。議價力量的主要因素有供應商的集中度或壟斷力、替代品的多寡，供應商之向前整合的能力等等。供應者主要可以利用降低產品的供應量、提高價格等等來對廠商議價。 22.

(30) (5) 替代服務的威脅：替代品決定了本產業廠商產品的定價，若產業中其他產品功能相似或相同且價格對本產品具有競爭力，等於限制了本產業廠商產品的定價，會影響可能獲得的報酬率。當替代品在價格與產品功能上，所提供的替代方式愈有利時，對產業的威脅就愈大。. 各家學者由於研究對象、研究方法與目的之不同，或由於策略之廣泛與複雜性使然，學者們對策略類型的分類也不同，本研究整理者策略類型如表 2-3。表 2-3 策略類型表學者 Kolter. Ansoff. Cannon. Buzzell. 年代. 策略類型. 1967 1.密集性成長策略：市場滲透、市場開發及產品開發。 2.整合性成長策略：向前整合、向後整合及水平整合。 3.多角化成長策略：集中式、水平式及集團式多角化。 1968 1.市場滲透(Market Penetration)：以目前產品組合為基礎，力求市場佔有率之提昇。 2.市場開發(Market Development)：替公司現有各項產品，開拓新的市場。 3.產品開發(Product Development)：開發新產品，以替代公司現有的產品。 4.多角化營運(Diversification)：公司開發多元化新產品，並開拓新市場。 1968 1.成長策略：藉由提高市場佔有率及利用內部資源和環境機會，以追求業績的不斷成長及提昇。 2.選擇性策略：某些產品市場佔有率或成長率偏低，獲利率力降低，原有設備落後、資金不足時，企業選圛擇淘汰部份產品或縮小經營範圍。 3.生產力策略：提高生產及行銷方面之效率，以改善經營績效。 Gel 1975 1.建立策略(Building)：高度投資以增加市場佔有率。 2.保持策略(Holding)：以市場之投資標準，維持市 23.

(31) 場佔有率。 3.收穫策略(Harvesting)：減少投資使市場佔有率下降，成本控制以產生現今流量和利潤。 Utterback & 1975 1.增加佔有率策略(Performance Maximizing)：強調產品或服務之績效。 Abernathy 2.銷售最大化策略(Sales Maximizing)：強調行銷以提昇總銷售和市場佔有率。 3.成本最小化策略(Cost Minimizing)：強調技術和 R&D 以降低總生產成本。 Hofer & 1978 1.增加佔有率策略(Share Increasing)：高度投資以提昇市場佔有率地位。 Schendel 2.成長策略(Growth)：在擴張的市場，投資超過產業標準。 3.利潤策略(Profit)：投資達產業標準以成本控制來賺取現金。 4.市場集中和減少策略(Market Concentration and Asset Reduction)：結合資源以集中在較小區隔內。 5.轉向策略(Turnaround)：改善市場型態。 6.清算策略(Liquidation)：退出市場，以產生現金。 Vesper 1978 1.增值策略(Multiplication)：擴張既有市場結構以及擴展市場佔有率。 2.獨佔化策略(Monopolization)：排除競爭，進入市場之障礙，並控制資源。 3.專精化策略(Specialization)：專精於特定產品或製程之策略。 & Sultan. 4.清算策略(Liquidation)：放棄經營，退出市場之策略。 1980 1.爆發性策略(Explosive)：改善短期競爭之情況，為先鋒者(Pioneer)。 Vanderpos & 2.擴張策略(Expansion)：短期間有計畫地提昇競爭優勢，為征服者(Conqueror)。 Messer 3.持續成長策略(Continuous Growth)：維持活力，為高水準之統治者(Level-Headed Ruler)。 4. 協議策略 (Slip) ：減少開支，為行政管理者 (Administrator)。 5.合併策略(Consolidation)：講究技巧、彈性及藝術，為節約者(Economizer)。 Wissema,. 24.

(32) 6.縮減策略(Contraction)：具多變性，為外交手腕者。 (Insistent Diplomat)。綜合以下特質：言行一致、善於交際、具活力、強迫自己實現想法。 Alan j. Rowe 1982 1.主動攻擊策略(Aggressive Strategy)：利用機會，尋求自己或相關的產業可購併之企業，增加市場佔有率地位，利用競爭優勢，集中資源在產品上。 2.競爭策略(Competitive Strategy)：尋求財務資源以提昇市場衝撃力，增加銷售能力，擴充或改善生產線，提昇生產力以降低成本。 3.穩定策略(Conservative Strategy)：準備從市場中撤退，停止獲利率較差的產品，降低成本、減少產能延後或減少投資。 4.防禦策略(Defensive Strategy)：保護原有競爭力的產品，發展新產品或進入較吸引力之市場。 Tate & 1983 1.專業化策略；2.多角化策略；3.撤退策略。 Taylor Aaker 吳思華. 1988 1.差異化策略；2.成本策略；3.集中化策略；4.先佔策略；5.綜效策略。 1984 1.運用規模經濟：係指企業追求適當之規模，透過生產上效率，使生產成本降至最低，充分發揮規模經濟之效益。 2.分散風險(包括市場與原料來源風險)：藉由分散市場與原料來源的風險，可避免外在環境之干擾，保障企業的核心技術達到合理之水準與境界。 3.發揮綜效：透過價值活動之共享或能力的轉移，可使廠商所提供的各種產品與市場之間，做適當的配合與互用，而發揮綜效之效果。 4.創造獨佔力量(包括對市場以及對原料來源的獨佔力量)：不論是產業結構或產品差異化所造成之獨佔力量，都可以為廠商帶來超額的利潤。廠商都可運用不同方式創造它對市場或原料來源之獨佔力量。 5.運用獨佔力量：廠商藉整合上下游，建立自有通路，可避免上下游市場運作之無效率，確保本身獨佔利益之存在。. 資料來源：本研究整理. 25.

(33) 三、經營策略的層級策略的決定將影響企業的前景與走向，甚至也與組織內的整體資源配置息息相關，針對不同的角度的分析，學者Hofer & Schendel (1978) 將企業策略分成三個不同的策略層級： (1) 企業策略(corporate strategy)：企業的高階管理者針對不同的事業領域進行評估，在評估分析之後決定公司所應該進入的競爭領域，並對組織內的資源作最適當的分配與整合，以創造競爭優勢、提升企業能力，順利達成企業所需目標。 (2) 事業策略(business strategy)：規劃特定事業單位在其領域中應該採取的做法，目的在於期望該單位能夠配合公司的整體策略，獲取或維持其競爭優勢、提升企業競爭地位，達成事業的目標。此層級較著重的議題在於如何增加產品或服務的邊際利潤，並整合各種企業功能活動(如：生產、行銷、人事、研發及財務等)。 (3) 功能策略(functional strategy)：功能性策略是根據事業策略的延伸與落實，透過改善公司內部的生產、人事、行銷、財務、研發、人力資源等來支援事業策略的執行，使企業、事業的策略皆能落實，是屬於支援性的策略，透過執行力的展現使企業能獲得競爭之優勢。企業策略與事業策略之間的關係是雙向的，第一個方向是企業策略影響到事業策略，在決定了企業策略之後，也就是決定了要進入何種事業或事業佈局之後，在特定產業中就應該以合適的事業策略來支持企業策略的執行；第二個方向是事業策略影響到企業策略，公司該進入何種事業，有時是根據現有事業的能耐能否支持新進事業而定。至於事業策略與功能策略之間的關係，在於決定了某個事業的策略定位及競爭方式之後，所選定的落實及競爭方式的執行，都須從企業的功能政策著手(方至民、鍾憲瑞， 2006)。. 26.

(34) 第三章研究方法第一節研究架構本個案之研究主要是探討傳統整復產業之經營方向，而研究之架構由三方面著手，以內部問題分析、市場問題及產業問題之探討。內部問題是以公司營運狀況及經營目標為主；市場分析則是外部環境及社會經濟脈動為例；而產業問題分析是針對此個案在市場接受度上，對內與對外的競爭力與創造利潤的空間。在經營策略中透過個案公司的專訪與資料的蒐集，瞭解其策略的制定及是否受到企業內部與外部環境的變化做調整，以求比其他同行業者具有更高的競爭優勢。為的讓研究流程更具體化，所以將架構文字化規劃步驟及資料收集整理，能有一個依循方向，對鄧老師養生館進行訪談和體驗者的體驗以增加內容的指標性，並由工會提供相關文件，對未來的研究。. 第二節. SWOT 理論. 一、 SWOT 分析之意義 SWOT（Strength、Weakness、Opportunities、Treat）分析法為策略性規劃的一環，針對組織的內部優勢、劣勢與外部環境的機會、威脅來分析，而除了可用做企業策略擬定的重要參考之外，亦可用在個人身上，作為分析個人競爭力與生涯規劃的基礎架構。對於快速釐清狀況而言，SWOT 是一個很有效率的工具，它的結構雖然簡單，但是可以用來處理非常複雜事務的研究方法，此分析法是從1980 年代哈佛政策模式中發展出來的，它是機關組織掃描內外環境分析的一種有用工具，其分析結果可使規劃組織更了解任務、目標、標地等與整體內外環境之間的關係。Robinson (1982) 對 SWOT 定義如下： 27.

(35) (1)機會(opportunity)：所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置，主要趨勢是機會的來源之一，市場區隔、競爭的改變、管理的情境、科技的改變及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會。 (2)威脅(threat)：所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置，威脅是指主要妨礙公司目前想要的位置，新競爭者的進步，市場成長緩慢，供應商或消費者的議價能力增加，科技的改變，新的或修正的法規等項目的檢視，均是代表公司的威脅。 (3)優勢(strength)：所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢，當它給予公司在市場一個相對優勢時，它算是一個特殊的能力，優勢可以由資源及公司有效的能力來提升。 (4)劣勢(weakness)：所謂的劣勢是指與競爭者相較，公司的資源能力限制或不足。. 二、 SWOT 四組策略取向 SWOT 分析基本上是探討對於「競爭環境的認知程度」。因此，依照組織內、外因素兩主軸所形成的四組策略取向(如表3-1)，其特質如下： (1) 結合優勢與機會之策略(SO 策略)：此策略即是積極地將外在環境與內部條件徹底結合，形成所謂的「利基」，亦即將優勢與機會達到最大化效果。 (2) 發揮優勢避免威脅之策略（ST 策略）：此策略是指當組織面臨外部各種威脅時，能夠利用本身的優勢來加以克服，亦即將優勢發揮到最大效果，將威脅降至最小的策略。 (3) 改善劣勢掌握機會之策略（WO 策略）：此策略是利用外部機會來改善本身的劣勢，正是所謂「因勢利導」的作法。 (4) 改善劣勢避免威脅之策略（WT 策略）：此策略是使得組織所面臨的 28.

(36) 威脅及劣勢達到最小，以達成組織發展之目標。表 3-1 SWOT 分析矩陣表. 機會(O). 威脅(T). 優勢(S). 弱勢(W). SO：Max-Max 以本身的優勢掌握外部機會 ST：Max-Min 以本身優勢規避外部威脅. WO：Min-Max 利用外部機會改變內部弱勢 WT：Min-Min 防禦策略降低內部弱勢與規避外部威脅. 資料來源：Poter, M. E. (1985) 三、 SWOT 分析運用原則為使SWOT 分析的結果能符合組織目標，在運用SWOT 分析時應注意以下幾點原則： (1) 注意力集中：使用SWOT 分析方法不能漫無目標，必須將注意力集中於特定的問題上而排除不相關的雜事，如此才能避免管理者以大而化之的眼光來看待組織的優勢和劣勢。因此，將注意力集中於特定的目標或範圍，分析的結果才能更適合實際。 (2) 重視團隊力量：SWOT 分析著重於團隊的合作與良好溝通，在參與的過程中，靠團隊集體的腦力激盪方式尋找個中的關鍵因素，使關鍵因素能與策略方案互相結合，以得出最適切方案。 (3) 以顧客為導向：使用SWOT 評估組織內部資源和能力時，必須以顧客的立場加以分析，也就是組織必須就顧客所關心點，仔細評估本身在此方面資源和能力所具備的優、劣勢，此種以顧客為導向的觀點，有助於組織了解本身資源和能力真正的優勢所在，以設計出更符合組織最大利益的策略方案。因此，了解顧客需求及左右顧客滿意之因素是相當重要的。 (4) 環境分析：SWOT 分析必須針對外部環境的機會與威脅加以探討，以了解外界對於組織的吸引力所在，對於外部環境的分析必須深入而且觸角 29.

(37) 要更廣，才能因應外在環境界變遷而擬定適當策略方案。 (5) 產生策略：當組織之優勢、劣勢及機會、威脅分析過後，即可完成SWOT 矩陣的四個方格，再運用此矩陣研擬多種的可行策略，研擬的方式可分為三種： 1.配對策略：將組織的內部優勢與外在環境的機會互相配對，組織內部雖有很強的優勢，但若外在環境沒有發展的機會，則強勢將無法發揮；同樣的，如果組織面對外在環境有大好機會，但本身卻無能力與其配合，機會便無法被有效利用。因此，使組織內部優勢與外在機會配合，才能相得益彰。 2.轉換策略：當組織內部處於劣勢或外在環境充滿威脅時，必須設法將劣勢轉換為優勢或將威脅轉換為機會，例如組織面對潛在者強大競爭時，組織可以思考採取購併或以合作方式來轉換這些競爭的不利威脅，甚至成為組織擴展業務的良機。 3.創新策略：在針對組織的優、劣勢及機會、威脅之分析過程中，應積極應用集體思考如腦力激盪等方式激發一些新創意，這些創意可能導引出更具效率的策略方案。. 第三節訪談實施計畫一、訪談方式本研究先以電話與鄧師父養生館約定拜訪的時間，在訪談問卷內容大綱製作完成後，於第一次拜訪時，先將問卷交由公司經理過目並進行問卷的詳細解說，再與經理邀約第二次正式的問卷訪談，準備錄音設備以便能在訪問過程蒐集較完善的資料，此外，再從店中挑選二位按摩師父作訪問二次與心得分享，並增加體驗者體驗談，整個訪談期程是每次訪談約1-1.5 小時。. 30.

(38) 二、訪談大綱設計本研究的訪談大綱如下：. 一、公司經營策略時間公司策略. 長. 規模. 組織程度. 大. 小. 事業策略功能策略短. 小. 狹. 二、各階段實施的內容. 公司如何不斷地因應事業環境的變化而彈性改變？經營策略. 與競爭者而言，公司是否有差異化、特色化、專注化的優優勢地位？如何做？對公司今後營運而言，如何明確的揭示成長核心的方向?. 性？因應未來成長方向，公司如何做好各種經營資源與確保，並且有效的配置？. 公司策略. 事業策略. 1.中長期經營策略如何? 2.投資集團策略如何? 3.組織策略如何?. 1.差異化策略如何? 2.目標達成策略如何? 31.

(39) 3.與競爭對手的優勢如何? 功能策略. 1.通路策略如何? 2.創新策略如何? 3.價格策略、廣告策略. 三、尋求對公司經營的商機 1.生存利基在哪裡？客戶群有哪些？ 2.發展空間在哪裡？營收模式是什麼？執行力的評估？ 3.潛在新加入者的可能性如何？(威脅如何？) 4.公司是否每月進行檢討分析？ 5.企劃部門主動提案的推展專案? 6.與外部環境之關係：競爭壓力、情報收集、經營環境、社會文化環境、人口結構與消費行為？→潛在商機，潛在危機(威脅) 7.與外部各種團體關係為何？公益活動之參與、義診活動 8.提供顧客有哪些產品及服務？ 9.以國內市場為主，目標增加店家（？年）策略意圖為何？海外是否進軍中國大陸?擴充為直營店或加盟店→上、下游的關係? 四、經營策略如何規劃 1. 鄧師傅養生館之品牌定位？ 2. 標準作業程序，提供何種目的及意義？(與其它經營者之不同處？) 3. 如何落實管理體系的運作？(如何展現其成效) 4. 公司從業人員有無績效制度？(如何制定內部福利) 5. 對於自我認知的差異化為何？(商品流程或價格) 6. 如何落實顧客關係的管理？ 7. 消費者的年齡為何？或不同類型的顧客需求？ 8. 是否有做競爭者的分析及市場區隔？ 32.

(40) 9. 人力的訓練與招聘為何？ 10. 是否通過管道與異業結合行銷？ 11. 是否拓展其他道路？ 12. 如何營造服務環境？ 13. 是否針對國外市場或趨勢產業做觀察及預測？ 14. 若透過雜誌或媒體，是否可增加公司收益或週邊效益？ 15. 有哪些促銷企劃及管理？ 16. 外部力量(政府、媒體)是否助益？ 17. 有無定期的公關活動？(展示會、發表會、博覽會…..). 三、分析方式本研究以 SWOT 方法對該產業進行分析，首先將組織內部 (1.結構； 2.行銷、服務與技術；3.部門之間的合作；4.新技術之發展；5.財務；6.創新力；7.反應速度；8.人力資源；9.科技成熟程度；10.管理能力)與外在環境(1.競爭地位；2.經濟環境之趨勢；3.顧客需求之變化；4.供應商；5. 新科技；6.社會趨勢；7.政治事件；8.競爭變化；9.物理變化)列入考量，分為四塊區域，然後將狀況有關之優勢、劣勢、機會與威脅填入，完成環境分析表，如表 3-2。. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1.. 表 3-2 建立 SWOT 考慮因素彙整表優勢劣勢擅長什麼？ 1. 什麼做不來？組織有什麼新技術？ 2. 缺乏什麼技術？能做什麼別人做不到的？ 3. 別人有什麼比我們好？和別人有什麼不同的？ 4. 不能夠滿足何種顧客？顧客為什麼來？ 5. 最近因何失敗？最近因何成功？機會威脅市場中有什麼適合我們的機會? 1. 市場最近有什麼改變? 33.

(41) 2. 3. 4. 5. 6.. 可以學什麼技術？可以提供什麼新的技術/服務? 可以吸引什麼新的顧客? 怎樣可以與眾不同? 組織在 5-10 年內的發展?. 2. 競爭者最近在做什麼? 3. 是否趕不上顧客需求的改變? 4. 政經環境的改變是否會傷害組織? 5. 是否有什麼事可能會威脅到組織的生存? 資料來源：Neil Glass著，唐明曦譯(1998). 34.

(42) 第四章分析結果與討論第一節個案公司介紹一、創辦源由上海泡腳──鄧老師養生館，成立於民國八十七年十二月，鄧老師養生館的產生，代表著服務業的另一種整合，開辦店者,以前曾經是八大行業的投資者兼經營者，後來因(1)母親行動不變(中風)和父親生前的理想 (功德)與教導(和靄)；(2)經濟不景氣之中促使規劃打造出專以"經濟"、" 健康"、"休閒"之鄧老師養生館。鄧老師養生館經營理念，乃是讓消費者花最少錢，得到最多的健康，正所謂創館宗旨為"經濟"、"健康"、"休閒"，標榜世間沒有長生之藥，只有養生之道，以民俗療法用企業化專業的經營，設備新潁、舒適，有別於一般家庭式經營，營業項目有上海泡腳、腳底按摩、全身指壓推拿、刀療，配合各行各業的不同作息時間，養生館 24 小時營業，讓顧客的健康不打烊，除了強調「專業功夫」，更重視親切的優質服務。並設有獨立的個人包箱及 VIP 室，並接受顧客不同的推拿要求，可以和朋友聊天或小睡片刻。中國千年的養生秘術，簡稱民俗療法，所謂「人老腳先知」，利用按摩腳底反射區，全身反射作用，利用刺激臟體，活絡身體各器官的功能；在人體的循環系統運輸養分和氧氣，而全身指壓針對筋絡穴位給予適當的刺激，維持新陳代謝功能正常，二者均勻達到舒筋活絡之功效，將體內易產生之自由基及毒素能排出，作體內環保，延緩老化。很多工作者，雖然名為民俗療法者(傳統整復者)，但因政府法令不甚周全，所以公司提供一個平台及硬體設備，利用企業經營方式，讓大家用共同的理念，一起工作打拼，工資則由師傅和公司以拆帳方式，賺多少費用則可由師傅個人決定，並且師傅的業績也用計點方式累計，人員招聘來源：一種由經驗豐富的師傅加入陣容；另一種則由公司招募新手接受受訓，並和公司簽約，並 35.

(43) 享有底薪制。公司提供 3 天假期，但並非勞工所以對從業者亦無法參加勞保而且無健保，公司以養生館名之。雖然起步總是艱苦的，但是「吾有善願，天必從之」，就這樣的一步一腳印的創立鄧老師養生館品質。當各消費者追逐自己的理想途中，「精神疲憊」與健康(身體)不適的時候，這群「專業人員」可提供「保健」服務，每位專業師本著「禮貌」、「親切」、「功夫」都一直為顧客做一件事" 奉獻"的事。. 二、. 公司沿革. 鄧老師養生館於民國 89 年 3 月 23 日發跡於高雄市，由於在當時上海泡腳(腳底按摩)這個新興的傳統行業還鮮為人知，因此在草創時期，靠著單薄的工作人員與為數不多的專業師開始篳路籃縷，一步一腳印的艱路歷程。時至今日鄧老師養生館在英明領導之下，已由高雄一家直營店，擴展至台北 2 家分店、桃園 2 家分店、新竹 1 家分店、台南 2 家分店、高雄 4 家分店(含旗艦店)的壯大陣容，審視時下競爭激烈的環境，鄧老師將秉持一貫的優良服務品質，時時刻刻為顧客的健康打拼。(如圖 4-1 和 4-2). 36.

(44) 圖 4-1 學徒學習與實習. 圖 4-2 高雄五福路鄧老師養生館. 三、傳承與願景鄧老師養生館為完成連鎖店的志業，在徵求人才的同時，另有開班授課，有腳底按摩全身指壓儲備專業師招生，以延續連鎖的志願，並歡迎有志青年一同來加入(註：授課期間二個月，如通過檢定不但保有一技之長，更提供保障底薪 3 萬元，簽約兩年)。鄧老師養生館是傳統和流行之中所結合出來的新興行業，但在全球邁. 37.

(45) 向 e 化的現在，不怕會跟潮流不符，只怕您看不到遠景，而養生館的願景，是與員工所有同仁相輔相成的，所以公司要自行培訓人才的目的，是為養生館的連鎖店得以完整的呈現，這個理念是為了公司的宏願，也為了自己的將來，讓員工一起開創未來。. 四、集團人員編制董事長之下共有高雄、台南、桃(竹)苗、台北、基隆 5 位經理，各區經理負責各店面之營運，每月一次在台北開會，董事長也常巡視各店面經營狀況，全省 15 家分店，行政人員和師父人數達 500 名，都是以連鎖直營店為主，並且不同意加盟方式。. 董事長. 高雄經理. 分店長. 分店長. 桃竹苗經理. 台南經理. 分店長. 分店長. 分店長. 分店長. 分店長. 分店長. 38. 分店長. 基隆經理. 分店長. 分店長. 台北經理. 分店長. 分店長. 分店長. 分店長.