案例：推動新績效考核制度引發越南籍員工的抗爭
本案例分析乃從事件背景描述、抗爭事件過程、管理決策內容與省思三個部分，
以說明本案例。
(ㄧ) 事件背景描述
A公司在歷經 13 年的快速擴張期，員工人數迅速成長，使原有薪資制度已不再
適用，又因越南自 2006 年起法定基本工資不斷大幅調升，產生了許多人力資源 管理上的問題。
自 2005 年開始，A 公司在績效考核與薪酬調整方面的做法，乃考量營運狀況，
依據年中考核或年終考核的結果，將員工績效表現分為三個等級，各分別加薪 3%、5%與 7%。由於年中考核與年終考核的目的只在於將員工表現分為三級，
故考核的評分方式採取較簡化的方式辦理，出勤不正常員工的扣分亦未合理呈現 於考核結果的總分中。此外，調薪的金額則加薪在津貼的名目，員工的基本薪資 並不變動，全體員工基本薪資之薪級都是在各職務的第一級(R1)。因此，逐漸造 成基本薪資結構因津貼名目過多，各津貼之金額亦無一致的標準（因調薪方式以 增加津貼 3%、5%與 7%）而出現紊亂的情況。加上政府規定的基本工資每年不 斷大幅調升，資深員工之基本薪資更無調升空間，造成資深員工薪資未必高於新 進員工，而且績效考核結果亦無法完全反應出員工的表現。越南籍員工的薪酬在 變動薪酬部分，僅有全勤獎金與年終獎金（約 1.5 個月薪資），約占整體薪酬的 8%至 10%左右，激勵效果有限。
以上種種現象，造成薪資結構紊亂，增加核薪與調薪的困難，薪資成本不易掌控，
更會降低員工對薪資公平性的認知。而員工的表現未能與考核結果完全連結，績 效亦未能充分與薪酬連結，考核制度與薪酬制度對員工的激勵效果不足。
為解決前述問題，高管層決定在 2007 年底全力推動績效薪酬制，建立正式且完 備的考核制度，並重新架構基本薪資結構，以作為考核後加薪晉升的階梯。藉由 制度化的激勵方式，提升員工績效意識，提升薪酬的激勵效果，促使員工達成公 司的戰略目標。
(二) 抗爭事件過程
2007年 12 月初管理部公告新的制度，即於年底進行新的績效考核制度，並依據
績效考核的結果，決定員工 2007 年底的年終獎金與薪資調整的幅度。管理部門 在發出公告後，請各部門主管與員工進行溝通說明，雖然各部門主管也反應員工 有反彈的意見，公司高管層認為應該可以繼續落實執行本項政策，並請部門主管 再持續加強溝通。然而在 12 月下旬各部門已完成考核後，卻仍無法避免而發生 塗裝部員工集體抗議事件。在 12 月 27 日下午 16:40 由塗裝部約 3 至 4 名員工帶 頭，該部門約 200 多名原已經安排加班的員工，直接刷卡下班，並且在公司門口 集結抗議，此時該部門各級幹部在門口進行勸說，並將參加抗爭的員工由門口引 進至廣場，17:20 協理上台與員工溝通年終考核制度，並說明制度的優點與對員 工有利等論述，但在廣場的員工不願接受，並提出許多與年終考核制度無關的不
合理訴求。17:40 管理部主管立刻電話告知總經理，並與董事長報告，董事長為 避免事態擴大，抗議群眾訴求失焦，並影響正常的生產作業，明快決定今年的年 終考核依舊制度執行，新制度的內容與實施時程再行研議。17:50 由管理部主管 上台宣佈高管層的決策，抗議員工當日的加班取消，抗議員工就地解散。
（三）管理決策內容與省思
雖然整個抗爭事件僅持續不到 2 小時即平和落幕，第二天員工的生產工作就恢復 正常，但新制度的推動確整整延後有一年之久。此外在抗爭事件中與員工溝通協 調過程，員工往往會提出諸多與抗爭主題無關的訴求，要求公司當局妥協，造成 公司更多的困擾。所以在處理員工集體抗爭或罷工事件時，明快迅速的處置極其 重要，當然若能「防患未然」事前消弭可能發生抗爭事件的因素，更是公司管理 當局應該努力的方向。從案例一的事件中，可以得到以下列六點的啟發與省思。
1. 施行攸關員工重要權益的新制度應拿捏妥當的時機
在本案例中，高管層記取 2007 年底的員工抗議的經驗，決定提前在 2008 年 4 月的出貨淡季期間，即公告該年度的年終考核辦法、年終獎金辦法與員工調薪辦 法等。另由管理部門在辦法公告前後，密集與員工溝通說明，故於 2008 年終考 核、年終獎金發放及 2009 年 2 月發放調薪後的首次薪資時，均未再引發員工抗 議或強烈不滿的情緒，使新制度得以順利實施。
先前因在 2007 年 12 月才公告新的制度，不到一個月的時間就要導入影響員工重
要權益的新制度，時間上明顯太過匆促，必然無法與員工充分溝通，即使員工有 反彈的意見亦無修正空間。而且年底的期間正值趕工出貨旺季，部分員工容易藉 勢要脅，公司亦恐若以強勢手段推動新制度，可能造成公司重大損失，只能選擇 妥協讓步。公司高管層於次年 4 年月出貨淡季期間即公告新制度，即始遇到少部 分員工的反彈影響亦小，可以採取較為強勢作為推動新制度。所以時機的掌握非 常重要，所以「天時、地利、人和」中之「天時」居首，所謂「時一變，理亦變」，
「審時度勢」實為管理實務上應該多多揣摩之議題。
2. 組織變革前應有充分的作為以降低員工抗拒
員工對於組織變革產生抗拒是很自然的道理，主要原因是對於未來的不確定感，
公司管理當局應該有充分的作為，以能有效降低員工疑慮，進而減少抗拒使新制 度順利推動。本案例為減少員工抗拒可以採取的作為包括：教育與溝通、參與及 賦權、協商與談判等方式，在教育與溝通方面，公司高管層可以透過教育與溝通 的方式，提供給員工變革的相關資訊，讓他們了解自己將會受到什麼樣的影響，
以減低不確定感。可以選擇在各種正式會議或非正式會議中進行溝通，以取得員 工的合作，並減低其抗拒。此外亦可採取參與及賦權的方法，邀請工會代表或當 地幹部參與新制度規劃與決策過程，以增加有影響力的員工參與決策，除了提高 決策的品質與合法性，也可讓其為新制度「背書」，降低可能的反彈力道。而協 商與談判是變革過程中必然會使用的方式，也是處理變革抗拒的重要工具。變革 時管理者無法避免與組織中的個人及團體進行協商與談判，協商的過程中，個人
與團體也會看到變革對於其他人的影響，這樣有助於他們能從公司的立場去了解 變革的必要性與重要性。
3. 掌握所在國家勞工特性消弭因誤解導致的衝突
外籍公司在推動新的政策時，溝通不良常常是其致命傷，因為語言不通，不熟悉 當地的文化背景，員工的教育程度普遍偏低，社會價值觀差異，使外籍管理幹部 與越南當地員工的想法常常會很大的出入。所以沒有良好的溝通，是無法有效的 推動新政策。瞭解風土人情，愛心的管理，耐心的溝通與教導，永遠是經營管理 的不二法則。
語言不通係管理上的一大問題，尤其人力資源管理係一門藝術，若過於依賴越文 翻譯，而翻譯稍有不甚很容易引起誤解與衝突。部份越文翻譯由於夾雜老闆與越 南員工之間，為避免成為越南員工之代罪羔羊，自行判斷並增減翻譯內容，反而 成為勞資衝突之催化劑。外商幹部學習越南語文，是有效治理的基本要件。
輔導工會成立並建立與工會之良好溝通管道，有助於掌握所在國家勞工特質與習 性，將工會視為經營之助力而非對立之一方，引導工會選出與資方合作關係較好 之員工為工會幹部，全力支持工會的活動，將工會作為公司與員工之溝通橋樑。
因此工會其實係雇主管理之有力工具，切勿與工會作對，徒增管理成本。
越南員工的教育程度相對偏低，部分員工茫然無主見，很容易被少數不良員工煽 動造成罷工抗議事件。因此確實掌握所在國家勞工特性，以當地員工能瞭解的方 式有效溝通，使員工完全瞭解新政策，而非偏頗與片面的資訊，以消弭因誤解導
致的衝突。
4. 績效考核制度應連結公司經營戰略
在規劃新的績效考核制度方面，公司高管層從管理權變理論的思考，評估績效考 核的項目應該以工作結果為主，還是工作的行為與過程，如果太過強調工作結 果，會不會當公司要求的工作與考核項目關係較低時，員工不願意配合；績效考 核制度應該著重短期的績效，還是長期的效果，若以一年為考核期間到底是否適 當，還是應該從長遠的績效列入考核；是以個人為考核的對象，還是小組或部門，
以個人為考核容易規範個別員工的績效，但是員工會不會因而忽視部門內的相互 合作支援，而以小組或部門為考核單元，員工是否會認為事不關己，而缺乏明確 的績效意識。
A公司所擬訂的經營戰略類型屬高品質戰略，高管層基於高品質經營戰略的特
性，在新的績效考核制度上採取的決策包括：考核項目應該以工作結果為導向、
著重短期的績效，即以一年為考核期間，考核的對象以個人為主，未來在各單位 績效標準建立完備後，再行納入小組或部門績效，新制的績效考核制度（2009 年版）參見附件一。
適用於越南籍員工的新制績效考核辦法中，對於非主管職的基層員工部分，將出 勤狀況的權重特別予以加強。員工在舊的考核制度中，請假只會影響到當月的薪 資，並不會影響其年終獎金與調薪。因為公司給予員工一定的年假天數，但員工 可以鑽制度的漏洞，請假時都以事假、病假的名義，而保留其年假，到了年底使
用未休的年假去獲得三倍薪資的不休假獎金。在新的績效考核制度中，請事假、
病假其考績分數相對會被扣的很嚴重，也直接影響該員工的調薪與年終獎金。
在新制績效考核辦法中，對於主管職的越南籍幹部的考核項目，特別增加領導統 御與部屬培訓的考評，以能促使越南籍幹部加強部屬培訓與領導統御工作，強化 組織力，提高工作、產品與服務品質，連結公司的經營戰略目標。
5. 推動績效薪酬制度
越南人民受共產主義思維的影響，對薪酬的概念上，強調「公平」以年資多寡為 其考量的因素，對於以績效為考量的「差異化」薪酬的接受程度尚待提升。但為 求迅速有效提升員工的績效意識，推動以績效為導向的薪酬制度實為當務之急。
高管層規劃績效薪酬制相關制度時，在績效與薪酬的連結程度上進行評估。在考 核結果連結年終獎金與薪級調整方面，應該是拉大優劣員工的獎勵與懲罰差距的 程度，以能產生高度的激勵效果，還是在變動較小之下，先讓員工安心接受制度 的推動；獎金計算的方式是應該完全由制度規範，還是授權主管有一定程度的權 限，若完全由制度規範雖然簡單明確，公平性較能確保，但是否會造成組織的僵 化，授權主管有一定的決策權，是否可以增加主管的領導權威，並可使組織的彈 性應變力增加，但因主管過去未曾有相關的經驗，是否會因能力或私心造成不公 平，而釀成軒然大波；考核結果太差的員工是否應該淘汰，制度應該如何建立，
若完全無淘汰的設計，無法提高員工的警覺性，而若淘汰制度造成員工不安的心 理，損及工作安全保障，是否會發生其他反功能（dyfunction）的效應。
經過高管層多方考量的評估決定以稍為保守的方式，未採取中低度拉開優劣員工 的獎勵與懲罰差別程度，在變動較小之下，先讓員工安心接受所推動制度，例如 在考績優劣六個等級，其年終獎金基數分別為 1.5、1.2、1.0、0.8、0.6、0.4，因 績效而淘汰員工的比率約在 2%以下。年終獎金計算的方式制度內亦予以明訂，
暫時不授權主管決定，以先達成作業簡單明確，確保公平性的目標。約 5%的員 工得以調升薪級 2 級，65%的員工得以調升薪級 1 級，約 30%的員工不調薪，新 制的薪級表（2009 年版）參見附件二。
6. 採取適當方法迅速明快處理抗爭衝突事件
當員工發動抗爭造成勞資雙方的衝突時，處理衝突的方法包括：競爭
(competing)、統合(collaborating)、退避(avoiding)、順應(accommodating)與妥協 (compromising)等五種，其中「競爭」意即為達成公司目標而犧牲員工目標，試 圖說服員工，公司新的制度才是正確的，而員工的意見是錯誤的員工應該放棄其 訴求並停止抗爭。「統合」的解決方式則為當勞資雙方都希望完全滿足對方的需 求，會採取合作以尋求對雙方都有利的結果，雙方的意圖主要在澄清彼此的差異 以解決問題，而非順應對方的觀點，試圖找出雙贏的解決方案，使雙方皆能完全 滿足需要。「退避」的方式為即使抗爭已然發生，但卻採取退縮或壓抑的方式，
試著忽略或逃避衝突發生的事實，處理態度消極。「順應」的方式其意義為公司 為滿足員工意見，可能願將員工的要求置於公司的利益之上，換句話說，是為了 維持彼此良好關係，公司願意自我犧牲立場。「妥協」係指勞資雙方都必須各退
一步，在妥協時沒有明顯的贏家或輸家，因為彼此願意接受不能完全滿足雙方需 求的解決方案。
在本案例的情形，大部分參與抗爭的員工並不非常瞭解新制度到底對其個人是利 是害，因為被煽動或團體壓力而參與抗爭。亦有相當比率的員工因出勤狀況不 佳，確實知道新制度對其不利。所以處理本次抗議事件，應該要讓未受新制度影 響甚至對其有利的員工（約佔參與抗爭員工的 60%），經由有效的溝通與教育方 式，使其瞭解新制度的優點與對員工個人的利益，這類的員工應該會在幹部的勸 說之下，而不會參與本次的抗爭事件。另外因出勤狀況不佳，新制度確實對其不 利而參與抗爭的員工（約佔參與抗爭員工的 40%），雖所佔人數不多，但因公司 正值趕工出貨旺季，需要以明快迅速的方式解決，為避免不必要的困擾，暫時不 採取強硬的「競爭」方式解決；又因新制度公告時間太晚，抗爭發生已屆 12 月 下旬年終考核工作已迫在眉睫，以「統合」的方式試圖找出雙贏解決方案以無足 夠時間進行。在抗爭的雙方協調的過程中，公司方面希望採取「妥協」的方式雙 方都各退一步，但亦無太多正面的結果。最後公司採取「順應」的方式，在年終 旺季的期間先行退讓，把「戰場」延後到 2008 年 4 月的出貨淡季，以能採取較 為積極的方式例如：競爭、統合或妥協，以能堅持公司改革績效考核與薪酬制度 的目標。
