第五章 結論
本研究先從角色衝突理論相關文獻探討，建立理論基礎，再蒐集國
內、外資料研析我國主計制度之特色及與各國之異同，以瞭解主計機構
設置之功能與地方政府主計人員角色之定位，復為驗證文獻與理論探討
的結果，從事實證研究。透過深度訪談的結果，得知造成地方政府主計
人員角色衝突的各種組織和制度原因以及領導風格與個人的行為因素，
瞭解其角色衝突類型、來源、原因，並探討對個人的影響與因應之道。
茲進一步歸納出研究的發現，據以提出建議，作為主管機關、主計同仁
以及對未來研究之參考。
第一節 研究發現
依據前章訪談結果的分析，本節再加以綜合歸納分成六大部份加
以討論：第一部份為造成地方政府主計人員角色衝突的組織因素；第
二部份為造成地方政府主計人員角色衝突的制度因素；第三部份為造
成地方政府主計人員角色衝突的領導因素；第四部份為造成地方政府
主計人員角色衝突的個人因素；第五部份為地方政府主計人員角色衝
突的類型、來源與原因；第六部份為角色衝突對個人的影響與因應方
式。
壹、造成地方政府主計人員角色衝突的組織因素
本研究依據訪談資料得知，造成地方政府主計人員角色衝突的組
織因素大致有以下四點：
一、地方政府編制員額未隨業務遞增而增加
為配合「精省」政策，民國八十八年頒佈施行「地方制度法」並
修正「財政收支劃分法」，使地方政府職權大為增加。由於縣、市政府
的行政事務愈益龐雜，但組織編制員額卻沒有相對地增加，例如：有
些市屬機關(如戶政所、部份小學等)沒有正式編制的會計單位，而是
由其他機關的主計人員來兼辦該機關的會計業務；在市府主計室則是
藉由約僱人員來補充人力的不足，但仍與增加的業務量不成正比。隨
著地方政府業務複雜性提高，主計工作大幅增加，卻沒有適當的人力
支援，因而增加衝突的機會。
二、基層公務員養成的差異性
因為組成份子的不同，造成了主計人員必須不斷去適應，不同的
機關特性，有些機關約聘僱人員多於正式職員，有些機關則是人員異
動頻繁。由於基層公務員良莠不齊、勞逸不均，加上不同職系的行政
人員有不同的養成背景，而主計人員的養成訓練以內部控制為主要範
疇，更不同於一般行政人員，在業務執行上會因為雙方養成背景的不
同，造成認知的差異，因而產生衝突。
三、地方政府機關各項業務措施之正當性
各項業務措施制度化，對機關行政作業有絕對性的影響，地方政
府機關各項業務常有不一致或疊床架屋之情形，即使同類型的機關辦
理同樣的業務也不一定採行相同的作業程序與方式。因各機關未能有
效執行內部控制及作業流程規範，在各項業務權責歸屬不清、業務執
行程序未明確的情形下，不但使公文往返或事務溝通的時間大為增
加，也造成衝突和工作壓力。
四、基層單位面對內、外部角色要求之壓力
地方政府暨所屬機關是第一線的基層單位，一方面要服務民眾；
一方面要完成上級交辦事項。來自上級及民意代表的壓力促使承辦人
員希望在最短的時間內，完成上級交辦或民眾請託事項。如果承辦單
位簽出來的公文或請款案件，未能妥為辦理而在程序上或法令適用上
有瑕疪時，或因為尚待查明或補正事項，必須延長辦理時間，承辦人
員可能因此將延遲責任轉嫁給會計單位，導致上級單位與外界民意代
表對主計人員的質疑與誤解，引發主計人員角色衝突。
貳、造成地方政府主計人員角色衝突的制度因素
本研究依據訪談資料得知，造成地方政府主計人員角色衝突的制
度因素大致有以下四點：
一、主計一條鞭管理特性
主計制度對人員的管理採行一條鞭的方式，使主計人員面臨「雙
重指揮體系」，也就是所謂「雙重隸屬關係」，依會計法 99 條的規定及
一條鞭管理的特性，主計人員如果對機關長官的指揮有異議，還要陳
報到上級主計機關，如不陳報，則連帶負責，讓主計人員在工作上壓
力倍增。派駐機關同仁也會認為主計人員是上級主計機關派來的人又
不是本機關的人，對主計人員認同感不高，相對地互信度降低。再者
為防止弊端發生，主計處制定職期輪調制度，規定主辦會計人員在同
一機關任滿三至六年必須調任至其他機關，使其心理上產生不安定和
過客的感覺，尤其初任新職期間，與機關同仁之溝通、互信基礎還很
薄弱，衝突點會很多。因為一條鞭的獨立性強，支援性少，而且涉及
上級主計機關，不單純只是個人與機關之間的責任規範，使主計人員
產生角色衝突。
二、地方政府主計人員職等、職稱定位不明
職務之職等視為專業之程度，如職等不高，組織成員對其表達的
意見通常較不重視，信服度低。雖然主計處已無會計員之職稱，但因
舊制，有些機關、學校的會計單位仍以會計員派任，此「會計員」既
是職稱，又指機構，定位不明確，其職等為委任第五職等至薦任七職
等，對照該機關單位主管位列七職等並不相當；在國中、小學服務的
主計人員差異更大，學校各處室主任可以提敘到相當九職等最高階的
俸給，但會計主任只有七職等，不但薪津或位階的排序上落後一大截，
主計人員也常被誤認為是隸屬總務處下的一個編制(與組長、幹事列同
職等)，因此意見較不受重視，也間接影響業務單位的尊重程度，不易
建立起機關同仁對會計室意見的信任，使得主計人員在派駐機關的主
計業務推行相當的困難。
三、地方政府主計人員角色質、量負荷過重
地方政府附屬機關、學校會計室多半僅設置主辦會計一名，除警
察局、稅捐處、公車處外，只有少數機關如環保局、衛生局等或大型
學校另設置一名會計佐理員。因內部審核的權責，無論在財產的管理、
經費的使用，還有其他內部控制範圍都與主計人員職責有關，形成相
當大的工作負荷。除了對預算執行控管外，定期或不定期統計數據陳
報也增加不少工作量，不但要陳報月報、季報、半年報、年報，另外
中央機關、審計單位等尚有許多表格需填報，加上中央補助款的經費
以及依據政府採購法之規定，主計人員必須監辦工程開標與監辦驗收
事宜，所以在人力調度上常有不足之情形。而主計人員同時扮演幕僚
人員與內部審核角色也有矛盾之處，因為幕僚是要協助首長推動各項
業務，但審核方面礙於法令，常常有看法不一致的地方，就機關成員
而言，也會因為主計人員同時扮演審核與幕僚二種角色，而有期待上
的落差；凡此種種造成主計人員角色質、量負荷過重，使主計功能未
能全面發揮。
四、政府法令繁瑣、更迭不斷
眾所皆知政府法令多如牛毛，除了法律之外還有更多的是行政命
令與工程、財務以及勞務採購的規範。公務員最重要的是依法行政，
但政府許多法令未隨著時代變動而改革，或者是法令規定不夠明確，
往往在法令引用上，承辦單位與會計單位雙方也許會有出入或是意見
不一致，在控管上可能出現漏洞而引發爭議。加上法令更迭不斷，如
政府採購法自八十八年實施以來，至今不斷地增、修、刪條文與相關
解釋，使採購作業更加繁瑣，常讓業務單位感到窒礙難行，造成雙方
的衝突。
參、造成地方政府主計人員角色衝突的領導因素
本研究依據訪談資料得知，造成地方政府主計人員角色衝突的領
導因素大致有以下三點：
一、機關首長採自我主張之強勢作風
機關首長的領導風格及工作態度深深的影響主計人員在機關的地
位，一個強悍、自我意識強烈的機關長官，往往造成主計人員的意見
不受重視，業務單位更可能因此不尊重主計人員，造成主計業務推動
困難。雖然首長負決策責任，但如果過於強勢作風，在未經過相關會
計程序，就事先同意開支與預算執行要點不符的項目，會造成相關單
位有不被尊重的感受，對會計單位而言，固然可以用簽註意見的方式
表達專業的看法，但仍需有足夠的抗壓能力來面對首長，是主計人員
產生角色衝突的主因。
二、機關首長採明哲保身之放任作風
如果首長領導風格是放任式的領導，一切運作放任部屬自行處
理，當發生業務單位與主計人員衝突時，首長沒有居間溝通協調、及
時處理，勢必造成主計人員的角色衝突，影響業務推展。在公務機關
常見首長對不同的意見不做批示，採「退案重簽」之方式或批示「依
規定辦理」，首長應該裁決而不裁決，採取明哲保身的方式，使業務單
位人員與主計人員對不同的意見沒有一個依據，造成行政作業延宕，
承辦人員無所適從，甚至會遷怒主計人員，造成更大的衝突。
三、機關首長輕法律、重政策之作風
首長他的守法觀念與否會造成主計人員在業務上執行順利或不順
利，也是一個影響衝突的重大因素。為配合上級機關政策性交辦事項
及民眾、民意代表的請託，首長會希望彈性運用經費，滿足各方的需
求。但如果首長不了解相關法令或只一味地要推動業務、以政策為考
量，會使主計人員很為難。因為主計人員有財務責任，必須提供審核
意見，而部份首長認為政策重於法律，為求政策實現，可以不照原定
預算計劃與相關規定執行，希望經費使用彈性愈大愈好，對法令漠視、
曲解，認為主計人員簽註的意見礙事，造成主計業務推動困難。
肆、造成地方政府主計人員角色衝突的個人因素
本研究依據訪談資料得知，造成地方政府主計人員角色衝突的個
人因素大致有以下三點：
一、機關人員專業不同、法令素養差異大
個人的專業能力、經驗，對本職的相關法規、作業程序能否熟稔，
影響整體的工作品質。對必須依法行政的公務員而言，職務上應用的
相關法令、專業素養更是工作勝任的先決條件。個人如果對法令、業
務瞭解不夠，就不能言之有道，也無法加以變通，解決較複雜的問題。
政府機關人員對法規的熟悉度非常重要，因為個人對法令的認知不
同，最容易產生衝突，如果機關同仁對法令不熟悉的話，會覺得是主
計人員故意刁難，相對地主計人員對本職學識能是不是足夠？如果遇
到問題，是不是可以給予協助？都是影響衝突的關鍵。
二、行政人員與主計人員價值觀相異
行政人員的價值觀與主計人員的價值觀截然不同，例如行政人員
注重業務執行績效，喜彈性運作；主計人員則強調內部控制，依法辦
理。價值觀影響個人對工作品質、工作態度以及個人品行，若主計人
員工作態度不夠積極，無法提供機關長官所需之各項資訊，就不能扮
演稱職的幕僚人員；相對地組織其他成員也不例外，最後造成整個機
關因循苟且、積弊難改。主計人員想要使機關建立完善的會計制度很
困難，即使欲改變一個作業程序，常常需要與相關單位溝通許久。如
果各單位堅持已見、以自我為中心，不以機關為整體考量，容易造成
衝突升高。
三、個人本位主義影響溝通態度
中國人的個性較不擅溝通加上本位主義色彩濃厚，對各自單位小
團體內部的關注遠比整個機關的績效來的高，常以沉默代替溝通，如
果長久累積不滿的情緒，可能一件小事也會引爆衝突點。很多衝突是
因為溝通出了問題，造成承辦業務人員對主計人員的看法不是墨守成
規就是故意刁難。如果雙方平常互動機會少，在面對問題時，又強力
辯護自己的意見，彼此沒有表達善意和溫和的態度、語氣，個人溝通
能力不佳，對正在衝突點上的問題只是雪上加霜。
伍、地方政府主計人員角色衝突的類型、來源與原因：
一、地方政府主計人員角色衝突類型
經由訪談結果之分析發現，地方政府主計人員角色衝突類型可分
成以下四種：
(一) 角色內衝突
指外在的角色期望與主計人員內在的價值觀不一致，所產生的衝
突。主計人員角色特質不易討好，常常讓人覺得「忠言逆耳」，使主計
人員有無力感，既要成為機關的一份子，卻又好像是事事干預，成為
不受歡迎的人。雖然是幕僚人員，但其意見不見得能為首長所接受，
因為首長認為「你是要來輔佐我的，應當聽從我的指揮，若意見太多，
會造成業務不好推動」，而且首長有行政裁量權，意見不同時，他會質
疑主計人員過份干預，使主計人員在角色的扮演上很為難。例如：有
些財源已有特定用途(如公益彩券盈餘提撥給縣市政府就規定一定用
在社會福利業務上)，縣市政府可能因為財政困難，緊急動用此一財
源，但這是暫時挪用的，將來還是要補回來，但這個用途與法令規範
就不相符，如果首長在政策上沒有依法、理、情之序作考量，往往對
主計人員造成壓力與內在衝突。
(二) 傳達者內在的衝突
即機關成員對主計人員的期待可能因時而異，有前後不一致，甚
至相互衝突的角色期望。對機關首長與業務單位而言，他們希望能夠
順利推動業務，最好一旦想做就馬上能做，可是程序與適法性如何?
他們幾乎不太關心，而主計人員則必須要求「程序主義」。常常可見單
位主管因為外在的情境、外來的影響力，他認為必須執行的事項，不
管是否合乎法令規定，只要可以達到政策性目的，就認為是可行；但
如果在沒有任何壓力時，他可能又要求要依法行政。例如：首長面對
上級或民意代表的要求常常會先答應，再回頭來要求業務單位去執
行，如果執行有問題或不完全符合法令時，他可能希望主計人員協助
去完成外界的請託或交辦事項；但有時也希望主計人員扮演守門員的
角色，首長在裁量權範圍內的不一致期望及態度，使主計人員有無所
適從之感。而承辦單位有時希望主計人員提供參考意見，但有時又不
以為然，機關成員對主計人員不一致的期望行為，將對雙方互動產生
不良的影響。
(三) 傳達者間的衝突
即不同的成員對主計人員有相互矛盾的期望，使主計人員產生兩
難的情況。由於我國對主計系統的特殊定位，造成主計人員面臨兩個
指揮命令系統、兩個組織目標與兩種組織承諾，特別是就預算編列特
別明顯。因為市府主計室是以整個市屬機關、學校籌編總預算，近年
來，地方政府財源以零成長為最低標準，但各機關首長卻希望單位預
算增加，有些首長執意要主計人員編列新的計畫預算，甚至先簽請市
長同意，使主計人員在機關首長與上級主計機構之間，無所適從。另
外在服務單位裡也不乏這一類的衝突。例如：首長要求承辦人執行一
項計畫，承辦人員認為時效太趕或來不及籌備，或其他因素不想辦，
這時他希望透過主計人員去拒絕首長的要求，只要會計單位提出有關
預算財源來源之疑慮，承辦單位就能向首長報告說是主計人員說不能
辦，使首長誤以為是主計人員持反對意見。更常見的是因為法令有模
糊空間造成彼此對事情認知不一致時，承辦業務人員將反面意見歸罪
主計人員身上，只要無法開支的項目或需要改善的請款作業程序，都
說是「主計人員說的」，而不說「法令規定的」，讓主管與其他同仁對
主計人員反感。
(四) 角色間的衝突
指主計人員同時扮演幕僚人員與內部審核角色，這二種角色各有
不同的規範與期望，以致無法同時符合，而產生壓力與衝突。因為幕
僚的意見不具有強制性，但涉及審核的意見時，往往帶有強制的意味，
主計人員同時扮演這二種角色，很難面面顧到。站在業務單位的立場，
希望幕僚單位（會計單位）能夠給予協助，可以用主計人員的專業知
識來彌補一般行政人員對財務資訊的不足及法令程序的不明白之處，
提供參考意見；但主計人員站在內部審核人員的立場有提出修正意見
的必要，有審核才有制衝的作用，但也因此造成衝突。對機關首長而
言，會計單位是幕僚單位，應該協助機關提昇行政績效，但就整個機
關來講主計人員另外扮演的是審核的角色，基於內部審核之立場講求
行政程序，可能無法完全配合機關首長的要求，造成主計人員在幕僚
人員或審核人員職責上，常常會有一些矛盾和衝突發生。
二、地方政府主計人員角色衝突來源
依據訪談資料分析得知，地方政府主計人員角色衝突的來源主要
分成三種：一是機關首長，二是業務單位人員，三是幕僚單位人員。
其中多數的受訪者認為與首長之間的角色衝突的影響最大，是個人最
大的壓力來源；與業務單位主管、承辦人員發生衝突機會最多；幕僚
單位中與總務人員有較多的衝突機會，與人事單位及出納人員衝突最
少。
三、地方政府主計人員角色衝突的原因
透過訪談資料的分析與歸納，地方政府主計人員角色衝突的原因
主要有下列七點，其中多數受訪者認為雙方對法令的認知不同，最容
易產生衝突，茲分述如下：
(一)雙方對法令的認知不同
公務人員係依據政府相關法令及規範來執行各項行政工作，組織
成員對法令的認知不同，最容易產生衝突。雖然公務員應具備本職的
相關法令知識，但往往因個人養成背景不同，造成法令素養差異，彼
此對法令的解釋看法不同，產生岐見，況且現有的法令規範並不能涵
蓋所有發生的行政事實以及未發生的事情，當新的行政事務發生時，
常見承辦人員對法令的引用與主計人員有不同的解讀，而引發衝突。
(二)雙方對於工作品質之要求差異度
個人對工作品質的期望差異也會產生衝突，當機關人員沒有辦法
接受新的方式的時候，就會與欲改革者發生衝突。主計人員在內部審
核職責上，必須要求業務單位依相關規定辦理，但承辦人員常因急欲
完成首長交辦事項，雖然是法令規定，但承辦人員會認為主計人員要
求太多、意見太麻煩，最好趕快蓋章就好，如果機關成員缺乏積極的
工作態度，將造成行政品質低落與作業延宕，公文往返時間增加，無
形中增加雙方工作量及以及衝突機會。
(三)個人立場不同，本位主義
機關成員有來自首長的壓力、業務執行的壓力，希望會計程序
愈簡便愈好，但政府為了防弊、減少不經濟支出，設計相當繁瑣內部
控制規範(如事務管裡規則)與採購辦法(政府採購法)，當機關成員執
行經費動支或請款程序有暇疪時，主計人員站在內部審核的職責，對
不完全符合法令規範的計畫與支出項目，有提出修正意見的必要，但
可能會與首長、業務單位或其他幕僚單位有不同的看法和論點，造成
衝突，主計人員也因機關成員試圖規避正常程序或不經濟的支出計畫
，感到困擾。
(四)首長政策主張
首長既負有督導機關各項行政事務的責任，又承擔政策推動的任
務，壓力不僅來自機關本身還包括上級，因此他為了要儘速推動業務，
主計人員意見不見得能為首長所接受。因為外在的情境、外來的影響
力，造成機關首長對某些案子特別重視，認為一定要依合法程序來辦
理；有時他們又刻意忽視法令與程序的問題，造成主計人員的困擾。
如果首長在政策上沒有依法、理、情之序作考量，只一昧以政策為考
量，忽視預算執行相關程序與法令規範，對主計人員的角色衝突影響
最大。
(五)政府法令程序不夠明確、有模糊空間
遇到法令規定不夠明確的事由，有模糊空間時，最容易造成彼此
因為對法令認知不同產生衝突。因為法令在制定過程中，有些是原則
性的規範，沒有細節的規定，不能涵蓋各機關實際情況，例如政府採
購法所規範大多是公告金額以上的採購，但地方政府機關在已達公告
金額十分之一的採購案，也必須引用相關規定，使採購作業更加繁瑣。
而且許多法令未隨著時代變動而改革，如會計法自 64 年實施以來迄今
仍未修正，但是既定的法規依然要遵循，在機關的需求與法令規範之
間，往往造成主計人員墨守成規、不知變通的印象。
(六)溝通不良造成誤會
誠如 H. A. Simon 所說「沒有溝通即無組織可言」。溝通是引發
行動的過程，良好的行政不能不依靠溝通的技巧，但溝通良好並不代
表行政的良好(吳瓊恩，民 90：503)。人與人的互動，包括語言與非
語言的溝通，其中態度是最大的關鍵，透過良好的溝通態度表達對事
情的看法，不但可以釐清雙方的疑慮，減少認知差異，更可以促進彼
此的同事之誼。地方政府所屬機關會計單位大多是僅有一名主計人
員，當一個人要面對全機關同仁，很難面面周全。機關成員有時會因
為以往共事之經驗，認為主計人員的意見都是找麻煩，產生對主計人
員的偏差觀念；主計人員也可能預設立場以防弊而不以服務的態度面
對業務單位，造成不良的互動。在互信不足的基礎上，再加上雙方欠
缺面對問題和解決問題的溝通技巧，不能以協商式的溝通方式，以防
衛心理或強勢的態度，將原本是「事」的問題轉變成對「人」的不滿，
造成雙方的誤會。
(七)業務程序不一，權責劃分不清
組織流程制度化，對機關行政作業有絕對性的影響，如果這個組
織較無內部控制及作業流程的規範，使承辦人員對所辦理項目無一定
的規定依循，就會讓承辦人員有較多隨性的機會，與主計人員的衝突
機會就會比較高。因地方政府所屬機關、學校人員異動頻繁，常常為
了業務銜接不清楚或權責劃分不清，造成承辦同仁與主計人員業務間
的衝突。例如有些機關、學校沒有總務、出納人員編制，在機關由課
員辦理；學校則是幹事或教師兼辦，因為是兼辦的工作，所以可能對
各項業務未能完全深入了解，常因新的事務或上級的交辦事項，只要
有關「數字」的公文或案件，不論是財務方案(應由總務部門負責)或
課稅問題(由出納單位辦理，扣繳義務人是出納人員之單位主管)均認
為權責單位為主計人員，造成相關人員與主計人員因權責劃分不清產
生誤解。
陸、角色衝突對個人的影響與因應方式
一、角色衝突對個人的影響
依據訪談資料，可以發現角色衝突對個人的影響是偏向負面的情
形，至於影響程度要看個案涉及的責任而定，程度不一，大致可以分
成心理上的影響、工作上的影響、以及人際關係上的影響。茲分別說
明如下：
(一) 心理之影響
受訪者均認為衝突會造成個人壓力，主計人員可能會有睡不
好，生氣、心情低落，緊張，血壓高、或胸悶等情形；業務承辦人
員有時會對主計人員提出的意見，不知如何解決，甚至信心降低，
對承辦業務感到無力感，產生恐慌，甚至有離職傾向。
(二) 工作之影響
受訪者均認為會造成時間性壓力，因為會簽時間加長，公文來
來去去、往返多次像千層糕，不但增加雙方工作量更造成行政事務
延宕；業務單位有執行的壓力以及業務績效需要去達成，如果沒有
得到主計人員支援、協助，將導致難以執行的困境。
(三) 人際關係之影響
因主計人員是由上級主計單位指派的，又具有審核的職能，不
容易和同仁打成一片，加上又有任期的限制，使其必須不斷地重新
適應新的環境，也造成機關同仁對主計人員不夠熟悉、有防衛心態。
與機關同仁公事上的接觸，往往是因為在內部審核上有需補正或查
明事項，使承辦人認為主計人員都是在找麻煩，進一步影響其他「老
同事」的態度，孤立主計人員。由於地方政府所屬的機關、學校會
計單位編制大都只有一人，因此主計人員在服務機關常常感覺一個
人孤軍奮鬥，如果發生衝突，將導致人際關係更加疏離，可能產生
不被接納的感受。
二、面對角色衝突的因應方式
主計人員面對角色衝突時的因應方式，雖然也會有情緒壓力，但
多數受訪者仍認為當務之急是共同解決機關的問題。主計人員多半先
找相關法令依據與對方溝通，如果溝通不成則簽註內部審核意見，由
首長裁決。本研究依據訪談資料分析與歸納得知，受訪者面對角色衝
突時的因應方式，主要有以下幾種：
(一)找出相關法令依據
主計人員首先會找出相關法令依據，來支持個人的觀點；承辦單
位也陳述執行的業務計畫的依據及內容，雙方找出可行的辦法後，請
長官裁決。
(二)尋求中間主管的支持
透過中間主管的溝通，可以節省不必要的爭執或時間的浪費，通
常主計人員會採取直接溝通的方式，如果第一線的承辦人還不能接受
，再請直屬主管(課長)或秘書作間接溝通，降低衝突點。
(三)簽註內部審核意見，並依首長批示
當主計人員簽註之內部審核意見與執行單位的意見不同，則依機
關首長批示，因首長在組織內係最高指揮人員，任何爭議仍以首長裁
示作為執行業務之依據。
(四)參考其他機關的作法，請教主計前輩
在面對問題時，主計人員遇到非法律明文規定的事項，通常請教
其他機關主計人員看法或參考同性質的機關(如七個區公所)的作法，
以獲得較為中立、普遍的作法，較無爭議性。
(五)自我反省，悉心檢討
有些主計人員會先自我反省，是不是因為對法令解釋沒有充分瞭
解，造成執行錯誤，悉心檢討後，修正不當或過時的作法。
(六)加強溝通
機關成員與主計人員經由面對面溝通，釐清問題癥結，在合法
的範圍內，接受彈性作法，達成共識。
(七)陳報上級機關
如果確實是長官的或機關的或業務單位的問題，而且衝突很大
的話，主計人員只好依會計法 99 條之規定，陳報上級主計機關或是
機關的上級單位。如果上級單位也同意服務單位的作法時，主計人
員的責任就可以減輕；如果上級單位同意主計人員的意見，服務單
位會因已有權責單位認定了，接受上級的指示。
第二節 研究建議
基於以上的研究發現，爰提出下列建議，以供上級主計機構、地
方政府機關、主計人員以及後續研究者之參考。
壹、對上級主計機構的建議
一、合理調整輪調制度，減輕主計人員的工作壓力
依主計處暨所屬主計人員職務遷調作業規定，主計人員在服務機
關任職三～六年後就應調任，亦即必須接受自願性或非自願性的調職
。因此主計人員除了要適應新任機關不同的特性外，還經常因為舊職
尚無人員到任而奉派兼任，造成一人必須辦理兩個機關的龐大業務，
產生雙倍的角色負荷與壓力，使衝突情況倍增。從研究的結果發現職
期輪調對主計人員產生心理上的不安定感，在適應期間，因欲改革機
關舊有制度導致衝突的情況更是屢見不鮮。職期輪調主要因為防弊作
用，但防弊不一定要藉助輪調，可採定期或不定期稽核辦法達到建全
財務管理的目的。建請上級主計機構合理調整輪調制度，放寬非自願
性的調職期限，並且妥適安排新、舊任人員交接時間；或考量各主計
人員兼辦期間和業務量，機動調整，以業務較單純的主計人員作為補
充人力，減輕主計人員調職的雙重壓力。
二、加強主計人員教育訓練，提昇專業與人文素養
自民國九十年起，規定公務人員每年的學習時數至少需 20 小時，
對公務人力資源的發展有正面的助益，但主計人員往往受限本職單位
只有一人，無法參加超過三天的訓練，加上訓練機會有限，使主計人
員面對日趨複雜的會計相關事務、法規，產生見解不一的情況，從研
究的結果也發現對法令的認知差異是衝突的主因。因此建請上級主計
機構安排定期或不定期的短天期研習課程，或舉辦同類型機關、學校
主計工作研討會，幫助經驗的交流與法規解釋的共識。在會計業務專
題研究範圍外，可以增列有關工程預算編列、審核等有關事項的基本
知識及要領之課程，以減少外行審核之缺失，增進機關的效能。
回顧我國各級公務人員的訓練方案，課程內容偏向於實用技術性
的知識，缺乏美學、人文學科或哲學思想的內容。為培養公務人員的
創造力與人文素養，使行政具有前瞻性，應該將人文學科納入公務人
力訓練的一環(吳瓊恩，民 90：588-589)。因此除了實用技術性的知
識，建請上級主計機構除了專業訓練外，多舉辦提高溝通能力、情緒
管理、創作力與人文學科的研習，以提昇主計人員專業與人文素養。
三、簡化會計事務與重覆性作業，建立共同性事務之權責分工表
主計人員除了內部審核外，定期或不定期統計數據陳報也增加不
少工作量，而且機關同仁只要有關數字的報表，通通交給主計人員協
辦，更加重主計工作；而會計事務程序繁瑣更是衝突的導火線，因此
建請行政院主計處簡化重覆性作業與會計事務程序，使主計業務單純
化，降低衝突的機會。
從研究的結果發現，許多衝突導因於組織成員對個人角色與權責
歸屬不清，或是機關業務程序不一致所致。行政院主計處曾在民國九
十一年十二月十二日函送「各機關待遇給與相關事項預算執行之權責
分工表」予全國政府機關、學校。此一權責分工表對有關項目與各單
位的職司和應辦理的範疇明確劃分，從當事人到業務單位、會計單位、
人事單位直至出納單位，各部門作業程序與權責功能清楚劃分，普獲
主計人員的好評。建議上級相關單位能進而對一般事務能頒定作業程
序使權責劃分清楚，使各機關對經常性的業務有一個統一的標準、統
一的做法，並可釐清權利與義務。例如工程事項，由專門技術人員辦
理，主計人員必須審核或監辦，但辦理事項並沒有明確範圍，可能造
成雙方意見的不一致。建請行政院主計處制定共同性事務之權責分工
表，使經常性業務達到制度化、一致性，將有助於降低衝突的機率，
也可以節省許多公文往返的時間、人力、物力，提升行政績效。
貳、對地方政府機關的建議
一、建全機關內部控制
機關建全內部控制，使各項業務辦理方式制度化，作業流程有一
定的步驟，機關成員在執行各項業務有明確的規則可循，不但可以降
低衝突的發生，亦可減少機關內部不當的浪費與不經濟支出。從研究
的結果發現，如組織無相關內部控制及作業流程的規範可依循，機關
各承辦人員執行各業務時，可能造成各自為政之作業程序，與辦理內
部審核之主計人員的衝突機會隋之升高。因此機關內部控制制度的建
立，不僅是主計人員的責任，也是每一位行政人員的職責。古人常說
「爾俸爾祿，民脂民膏」，目前政府舉債比率逐年遞增，財政愈益惡化，
地方政府機關對外在政策上乃至內部事務，應秉持穩健作法，而建立
內部控制制度，開源節流，減少不當的浪費與不經濟支出正是第一步。
二、加強機關首長及行政人員的法規素養
由於地方政府機關一、二級主管以事務官佔絕大比例，因此對政
府制定的法律規範，特別是與機關業務有關的法規應有充分的認識，
才能切中問題核心，在法、理、情上作周延的考量與決策；行政人員
辦理各項業務，必需具足個人的角色知能，充實與本職有關的專業與
法規素養是首要的工作。為提高機關成員的業務執行能力，建議機關
首長、各單位主管應事先請各部門提供書面資料，利用各種會議或舉
辦內部講習，落實法規的宣導。從研究的結果發現，行政人員與主計
人員雙方對法令的認知不同是衝突的最主要原因，如果組織各部門的
成員對相關的法規見解一致性高，當可減少很多衝突。近來政府推動
「行政革新」，不但是個人要「終生學習」，甚至機關也要成為「學習
性組織」，雙方都需要再教育，才能解決衝突問題，提昇機關的行政效
能。
三、加強公務人員溝通能力訓練與衝突管理的能力
地方政府繁雜的行政事務需要各部門的合作，但各單位有不同的
立場與看法，免不了發生衝突，因此公務人員應具備衝突管理的知能
，建立對衝突的正確觀念，培養溝通技巧與問題解決的能力。本研究
發現機關首長的裁示和態度對各業務單位與主計人員之間的衝突，具
最大關鍵與影響力，因此機關首長有必要對衝突管理加以重視，如果
首長、單位主管具備整合、協調能力，能使機關同仁增加溝通能力與
團隊認同感，讓組織氣氛佳、成員互動良好，也能提高機關人員對主
計人員的信任度，縱使有不同的意見，亦可透過溝通、協調異中求同，
達到共識。
參、對主計人員的建議
一、主動積極協助機關業務動
本研究發現機關同仁對主計人員的看法通常以審核為重，而發揮的
幕僚功能有限，與機關同仁有距離感。雖然主計人員的專業知識，
是機關不可或缺的參考資訊，但如以專業用語，引經據典，機關長
官、同仁可能還是不了解，每個人對法令的解釋也末必一致。因此
建議主計人員除了以專業觀點來看問題以外，也能以機關的觀點來
考量，善用裁量權，在法令的範圍內，容納彈性的作法，協助機關
執行業務。同時為免讓同仁好像多了一位長官，主計人員應多用建
議代替指示，多用協助代替反對，不要只有埋首在公文、數字中，
或獨立在主計人員的圈子，應該主動積極協助機關業務推動，增加
親切的形象。
二、增進本職專業能力，充實個人角色知能
雖然主計人員派駐各機關，但因主計一條鞭的人事制度歸屬在主
計系統，派駐機關很多受訓機會並沒有考慮主計人員，因此主計人員
少有機會接受完整的訓練計畫，造成主計業務的品質參差不齊。為發
揮主計的功能，主計人員必須不斷的接受新資訊。建議主計人員除了
應主動爭取訓練機會，增進本職專業能力外，最重要的是提高個人面
對衝突、解決問題的能力。在面臨角色衝突的困境時，應善用各種化
解衝突的策略，透過溝通、協調、交涉、談判等方式，改變機關長官、
同仁的角色期望，或修正個人的角色行為。當主計人員具備個人角色
知能的能力，不但可以促進主計業務的推展，更能協助機關解決問題，
化解衝突。
三、加強溝通技巧，與機關同仁建立互信基礎
心理學大師 Carl Jung 認為大多數人都有他的特殊溝通風格，
瞭解自己與他人的溝通風格，有助於人際關係的改善。從研究中發
現機關成員認為主計人員是由上級主計單位指派的，又具有審核的
職能，所以對其保持距離、認同感不高，相對地其互信度低，較容
易產生衝突。因此主計人員更要主動溝通，建立正式與非正式的溝
通管道，了解機關同仁的業務性質與困難，也使同仁了解主計人員
的職責「不是來找麻煩的」，而是經過會計程序的審核，才能保障用
錢的合法性，並有效預防審計單位事後審計的修正。有效的溝通可
以四兩撥千金，消衍衝突於無形，因此主計人員為與機關同仁建立
互信基礎，應加強溝通技巧，溝通最重要的是態度，主計人員應避
免讓人產生防衛或排斥的互動方式，除了該有堅持的要堅持外，也
要以傾聽表達善意，體諒、尊重對方的角色立場，建議主計人員透
過員工會議、主管會議，甚至在業務單位提出計畫概算前提供相關
法令參考，讓承辦單位事先了解相關法令程序，再以溫和的方式、
和藹的態度與同仁溝通，縱使有不同的意見，也能把衝突降到最低。
肆、對後續研究者的建議
一、研究對象
本研究主要是探討地方政府主計人員角色衝突的情形，惟實際上
僅以基隆市政府暨附屬機關之行政人員與主辦會計人員為訪談抽樣對
象，故研究的結果無法推論至市府主計室內部成員與非主辦會計之主
計人員。建議後續研究者若能以全體主計人員納入研究，交叉分析不
同工作屬性的主計人員面臨角色衝突的情況，相信能對此問題有更深
入的研究。
二、研究方法
本研究採質性研究，以深度訪談的方式，從主計制度、地方政府
組織(結構面)與機關首長領導型態、個人價值觀(行為面)出發，探索
地方政府主計人員角色衝突的各個面向與影響。因受限於時間與能力
，訪談的人數有限，研究結果來自小樣本，是否能作普遍性的推論尚
待驗證。建議後續研究者能增加訪談的樣本數，或增加個人背景變項
的探討；或兼採「量的研究」的問卷調查法，將可增加資料的豐富與
客觀，使研究更臻完整。
