知識管理系統導入的知識主張研究

知識管理系統導入的知識主張研究

─以軟體公司知識管理顧問師為例

A Study of Knowledge Claim in Implementing

Knowledge Management System – An Example

of Software Company’s KM Consultants

林浩欣

世新大學資訊傳播學系（所）碩士

Hau-Hsin Lin

Master Degree, Graduate Program of Information and Communications,

Shih Hsin University, Taiwan（R.O.C.）

Email：[email protected]

阮明淑

世新大學資訊傳播學系（所）副教授

Ming-Shu Yuan

Associate Professor, Graduate Program and Department of Information and Communications,

Shih Hsin University, Taiwan（R.O.C.）

Email：[email protected]

關鍵詞（

Keywords）： 知識主張（Knowledge Claim）；知識管理系統導入顧問師

（

Consultants of Knowledge Management System Implement）；

知識管理（

Knowledge Management）

【摘要】

知識經濟時代突顯出知識管理的必要性，也

興起知識管理系統及軟體的服務需求，因而彰

顯知識主張作為個人或組織於決策或行動之

判斷基準的重要性。故本研究從軟體公司的知

識管理系統導入顧問師（以下簡稱顧問師）之

角度，探究其進行知識管理系統導入服務工作

的知識主張，瞭解其決策與行動之基準及其形

成過程。本研究屬探索性研究，先利用文獻分

析 統 整 文 獻 並 蒐 集 顧 問 師 之 工 作 資 訊 或 知

識，歸納出本研究進行訪談的依據；再進行深

度訪談，透過類屬分析與知識主張五大驗證要

素進行資料分析。結果得知知識管理系統導入

顧問師進行知識管理系統導入服務工作的知

識主張，包含流程、輔導服務、人事合作與知

識 文 件 產 製 等 四 個 層 面 共 三 十 項 的 知 識 主

張；而顧問師形成知識管理系統導入知識主張

的歷程，從新手到資深顧問師的過程中包含八

種主要的非線性的學習進程與七種主要的知

識資源獲取。本研究結果能豐富知識管理領域

的相關理論，實務上可提供知識管理相關人員

的學習路徑，並作為組織實施知識管理以提升

知識競爭力之決策參考。

【

Abstract】

The increasing demands of Knowledge

Management System and related software

services, as well as importance of knowledge

claim in supporting individual or organizational

decision or actions become important in era

of knowledge-based economy. This study

investigates how the knowledge claims via

knowledge management system upon the

process of decision and action from viewpoints

of KM consultants of software company. As

an explorative study, the reseacher conducts

document analysis, collects and integrates

working information/knowledge of KM

consultants, forms outline for in-depth interview.

The collected data was analyzed via 5

categorized elements of knowledge claim. The

outcome of analysis indicates that knowledge

claim of KM Consultants includes 30 elements

that spread in four dimensions, such as process,

consulting services, personnel coordinating,

and document producing. The conclusion of

the study enriches the theories of knowledge

management. It also provides pathways of

practices for professional development for

knowledge management personnel and

enhancing the knowledge competitiveness of

the organization which is undergoing decision

making for policy of knowledge management.

前言

「知識」毫無疑問是人類除了天賦外，可以對決 策與行為構成強烈影響的關鍵。知識是「合理可接

受的真實信念」（Nonaka & Takeuchi, 1995），其本質 所存在的形式，可分為：真實世界一切物體所存在 的知識，人們透過心智作用於內在理解的知識，以 及能夠經由語言和辯證等程序所衍生的客觀知識 （Popper, 1972/1989）。進一步而言，人對於真實世 界產生意識現象後，伴隨著語言與文化而產生的真 正屬於人類特有的世界，心理和思想過程是流動 的、不定形、隱蔽的，而任何知識都具有相對穩定、 固定和公眾可接近的內容（趙敦華，1991）。知識主 張（Knowledge Claim）便是在此建構過程，從內在 主觀思維化為相對客觀知識之進程，受到各種競 爭、辯論與判斷中，所保留下來的結晶，其作用如 同守門員般牽引人們體現在外的決策方向與行動原 則。知識主張是基於經驗主義可描繪與證實的聲 明，而作為決策、行動以及利用哪些知識資源的原 則依據。知識主張如同知識的本質，必須透過人對 現實世界的認知、理解而於不斷反思與辯證中所獲 得。而知識主張之所以於知識管理領域中顯露其價 值，不僅是知識管理的知識皆為經過驗證且合用於 組織的知識（阮明淑，2007）；另一方面，也在於知 識主張存在組織中客觀而得以分享的知識分類架 構，並需要通過一定程度上的考驗與辯證，方能作 為所獲得的標準、模式及評估等原則性之個人行動 或組織活動的依據（Firestone & McElroy, 2003）。

雖然知識主張是知識的一環，卻不可視為等同。 在科學哲學上，知識主張的客觀性受到重視，那些 受到時間驗證相對為真的科學性知識才被視為知識 主張。這些知識主張構成了基本思想，以及在現有 學科和跨學科中進行分析和解釋的方法（Davis, 2007）。辯證領域上，知識主張則視為人們意圖去推 薦或辯護其所贊同之立場的發聲，是一種基於某些 可正當判斷之證據上的語辭聲明，其同時也考量社 會的言語慣例（Budd, 1999）。而在社會科學或管理 領域上，知識主張被認可在特定群體於特定的時空 環境下所產出的，它可能或多或少被接受或測試， 或者隨時間而有根本的轉變，且絕非完全客觀。在 特定的事件或情境中，知識主張被視為一種關於世 界的陳述或聲明，可能真實地存於實際世界中，或 者為個人的經驗（Vickers, 1997）。且人常會在不知 不覺中，依照知識主張以及標準來行使職責或運

行；尤其決策時，人將會依照其知識標準來保證其 知識主張，並透過詳細說明來考量此主張是否有足 夠相關的證據（Olson, 1995）。 顧問師要有極佳的專業知識與經驗去做一個好醫 生，亦必須深知輔導對象的優缺點與特質，且不能 光憑恃經驗就妄下論斷，同時顧問師需要有擔任教 練角色的能力（陸正一，2005）。因而整體上，顧問 師應該扮演之角色及其對應的能力，包含：專家、 管理者、研究者、諮詢者或政治家（Jang & Lee, 1998）。此種專業所對應的先天特質和後天訓練所加 以過濾的知識管理系統導入顧問師，相較於一般人 更能具體陳述知識主張的內容。同時，知識管理系 統導入顧問師，比起一般管理顧問師有明確定義的 導入程序。而且專職於知識管理系統導入的顧問 師，亦需擁有管理技術（知識管理流程、知識文件 管理、知識分享環境塑造、知識地圖、社群經營、 組織學習、隱性知識外顯化、顧客知識管理與其它） 與資訊技術（資料檢索系統、文件管理系統、入口 網站系統、群組軟體、數位學習環境建置、自動分 類系統、資料採礦、文字採礦、企業智慧系統與其 它）（經濟部工業局，2004），這種輔導執行有定義 化的內容，提高此情境中知識主張的掌握度。故， 本研究以顧問師導入知識管理系統之情境作為研究 主體，藉此研究更具體地理解知識管理系統導入服 務工作，其背後所隱含的「如何做？」與「如何做 得好？」等牽涉價值與決策判斷原則的知識主張。 基於研究目的，本研究問題為： 一、 知識管理軟體服務公司之顧問師，具備的「知 識管理系統導入」的知識主張為何？ 二、 知識管理軟體服務公司之顧問師，形成「知 識系統導入」的知識主張之歷程為何？

文獻探討

知識主張源自於科學家對於科學知識的真實性之 討論。個人對求知的寄託、科學社群對知識主張的 共識，以及社會對自由思維的尊重，都是人類知識 增長過程中環環相扣的要素（Munby, 1984）。這些 知識主張構成了基本思想以及在現有的學科和跨學 科中進行分析和解釋的方法（Davis, 2007）。而當科 學知識的增長聚焦於學術知識的產出時，國內學者 亦將知識主張詮釋為「知識宣稱」，為學術論文作者 就論文主題提出創新獨特之見解或發現，並辯論舉 證以支持確認之（郭志華，2004）。因此，科學知識 哲學中，知識主張通常是基於尋求真實、客觀的知 識，經過學者利用科學方法反覆驗證所追求的結果。 針對辯證與修辭領域上，其通常認為主張是個人 內在的信念，此信念可以成立的基本條件之一，來 自於有可訴諸公眾的客觀證據（洪瑞雲、林孜蓉， 2008）。知識主張則視為人們意圖去推薦或辯護其 所贊同之立場的發聲，為一種基於某種可正當判斷 之證據上的語辭聲明，其同時也考量社會的言語慣 例（Budd, 1999）。顯然地，辯證與修辭學領域中的 知識主張，通常是透過文字或語言的形式所呈現出 對於特定目標的認知，意義近似於主張或是斷言 （Assertion）。Dahl（2008）歸結知識主張為一種創 始於認知基礎上的建構，而具體化為一種命題的 （Propositional）形式，體現其主張狀態於特定知識 文本的情境中，必須透過質疑其知識基礎作為開 端，讓主張能夠被其它人所確認與評估。舉例來說， 在研究文獻中，著作者通常為了使其述說的知識主 張有其根據，文本中會從引用的先前出版作品，顯 著地表達其感謝於所引用的知識主張定義（Budd, 1999）。 社會科學與管理領域中的知識主張概念，主要是 轉化自哲學辯證與科學研究的討論。隨著學術的發 展，一些後現代主義者傾向於較為實際的脈絡主義 （Contextism），認為所有知識主張只有在情境、典 範或社團內部才是可理解與可爭辯的，其為專業社 團中達成協議的結果，為某個特定情境被接受為正 常之該社會過程所產出的結果（Gergen, 1986；Davis, 2007）。因此，在特定的事件或情境中，知識主張是 由特定的人於特定的時空環境下所產出的，它可能 或多或少被接受或測試，或者隨時間而有根本的轉 變，且最重要的是絕非完全客觀的。另外，知識主 張可被視為一種關於世界的陳述或聲明，能真實地 存於實際世界中，或者成為個人的經驗（Vickers, 1997）。 在日常實務工作中，人們往往是基於完成任務、 解決問題等特定情境下，而必須學習善用知識資源、

經驗，透過一連串個人本身思考邏輯上的選粹，慢慢 形塑出個人或團體特有的知識主張，其目的是過濾並 選粹出對自己或在某情境下較適宜的原則與信念，亦 才能判斷各種外來的資訊與資源，以創造新知與價 值。這些知識主張的討論，是關注於科學知識的增 長，以及對真理竭盡地探求，即便這些知識主張仍可 能無法脫離生活經驗，卻能貼近於科學典範的演進與 思考方法，而非日常的決策與行動。而若將視野置於 實際的社會情境與管理活動上，知識主張則與人們對 於各種事物運行之認知息息相關，無法超脫經驗來討 論。不過，同樣重要的是，本研究發現各領域對於知 識主張的判定或分辨，都需要透過證據資料或者推論 的方式來證實所支持的知識主張。 組織知識的形成，有賴於個人知識主張的形成，以 及後續不斷反覆檢視與驗證知識過程中修正與累積 而來，才得以作為被存留下的知識主張以作為思維與 行動依據。本研究綜合學者對於知識主張驗證的立 論，歸結並提出適用於本研究知識主張驗證之作法：

知識主張的除錯法

Metcalfe（2006a）認為要認同並保證已判斷的知 識主張，必須要先排除無知與錯誤的知識，其取決 於個人對於知識的觀點或認知。Popper（1972/1989） 提出的問題解決框架，正主要以除錯的方法來推導 出較客觀的知識主張，首先人們開始於問題一（P1）， 隨即提出假說以嘗試解決（Tentative Solution, TS）， 再透過錯誤排除（Error Elimination, EE），進而再產 生新問題二（P2）；隨著問題不斷深入，這些嘗試性 解決問題之理論則越趨於較高的正確性；因而隨著 問題解決的次數越多則產生越多知識，進而能增長 知識去解決更多的問題。而Firestone and McElroy （2003）吸收了 Popper 的理念，認為 TS 是個人或 團體嘗試提出假設以解決問題，即其形成暫時性的 知識主張，而EE 除錯的過程則是組織進行知識主 張驗證的過程，最後的結果即產生前述所提及的三 種驗證後知識主張含有「存留的知識主張」、「錯誤 的知識主張」以及「不確定的知識主張」（見圖1）： 圖1 Popper 的改變框架之圖示

資料來源： Key issues in the new knowledge management (pp. 39), by Firestone, J. M. & McElroy, M. W., 2003, Boston, MA: Butterworth-Heinemann.

由此可知，知識主張之所以必須透過除錯的方式 而存留，是為了確保知識主張的可信度，因而這種 邏輯上的方式，實為重要的參考方法之一。

利用論辯結構推論

論辯結構（Layout of Argument）為用以分析不同 領域辯論之跨領域差異的基本架構（Foss, Foss, & Trapp, 1991/ 1996），Toulmin（1958）發展論證的開 創性研究，認為「實質性論證」（Substantial Argument） 和比起傳統的「分析性論證[1]」（Analytic Argument） 更合乎實際問題的適用性，而實質性論證是從某些 資料或證據到論證結果的推論過程，立論者是根據 某種特定情形提出主張，非藉由抽象的、普遍性的 原則，而是偏向於實際的、真實的情境。其歸納出 六種要素來判別與存留一主張（見圖2）： 嘗試性解決 P1 →TS→ EE → P2 問題 新問題 錯誤排除

圖2 Toulmin 的論證模式

資料來源：整理自The uses of argument (pp.94-97), by Toulmin, S. E., 1958, Cambridge: Cambridge University Press.

知識主張的五大保證要素

[2] Churchman（1971）以系統觀點，透過對各學者的 主張之彙整，基於三個假設前提包含：1.世界由原子 構成；2.世界由具目的本質所組成；3.世界存在的事 件只能知曉其一定程度的可能性的。深入地探索如 何驗證知識主張使其具有公信力，因而以人類思考 層級之功能角度設計出公屬性的五大層面之判斷， 對於知識主張提出關於社會性技術（Socio-technical） 的建議。最後，提出知識主張的保證要素，詳見下 表1： 表1 Churchman 五種對知識主張的保證要素 保證要素 說明 邏輯（Logic） 可利用邏輯公式If…Then 來檢視，如：如果蘇格拉底是人，而人終 有一死，則蘇格拉底會死

經驗（Empirical, Sensory Experience）可透過經驗證實的知識主張，包含：感覺（Senses）、個人經驗與各 種知覺 詮釋因由（Explain-why, Rational Explanation） 可以詢問原因並提出理由，以解釋與詮釋其知識主張 比較或反證（Competition） 相同現象的解釋，亦可以詮釋並證實另一現象；或比較其它實證的 現象 倫理／支援（Ethical/Voice） 一個知識主張應有其它的支持聲音

資料來源：整理自1. The design of inquiring systems, by Churchman, C.W., 1971, NY: Wiley.

2. Justifying knowledge claims. Rescuing the enlightenment from itself: Critical and systemic implications for democracy (pp.234), by Metcalfe, M., 2006a,. In van Gigch, J. P.& McIntyre-Mills, J. (ed.) NY: Springer.

3. Seeking Churchman’s system for guaranteeing knowledge claims, Metcalfe, M., 2006b, Systems Research and Behavioral Science, 23, pp. 51-59.

綜合各學者的探究，本文歸結關於知識主張的驗 證上，主要先發掘個體可能形成的知識主張，即其 對特定知識的認知加以描述或陳述後，再透過知識 主張的驗證方法用以釐清人們所真正斷定後保留的 知識主張。整體而言，本研究整理之驗證要素可歸 納為：1.邏輯判斷；2.經驗證實與因由；3.支持聲援； 4.排除；5.例外（見表 2）： 除非 所以 因為 資料 條件限制 主張 反駁 理由 支持

表2 本研究建構之知識主張的驗證要素

驗證要素 公式 意義說明

邏輯判斷 If X and Y Then Z 透過邏輯的If-Then 來檢視，而證實知識主張是否存在之結果 經驗證實或因由 Experience or Reason 可基於經驗以對知識主張闡明或用理由詮釋 支持聲援 Support 可以支援的證據，或者有他人的支持發聲 排除 Elimination 是否有排除錯誤或修正的情形 例外 Exception 例外情況或注意事項 資料來源：本研究自行整理

研究方法

本研究選定受訪公司之篩選準則為知識密集且持 續進行新產品開發活動的臺灣資訊軟體公司，其通 過 全 組 織 的 軟 體 能 力 成 熟 度 模 式[3] （ Capability Maturity Model - Integrated，簡稱 CMMI）第三級， 具備一定的系統開發能力。再從中採立意抽樣，挑 選多位資深知識管理系統導入顧問師為研究對象 （每位受訪者之知識管理導入經驗均超過5 年）。本 研究共採三種研究方法，依序說明如下： 一、 文獻分析法：透過整理各領域知識主張之相 關研究，瞭解各領域知識主張相關研究的類 型及其研究方法。本研究發現情境中的知識 主張研究方法，通常以深度訪談、焦點訪談 或對話分析為主；同時建構本研究的知識主 張驗證方法，包含五項：邏輯判斷、經驗證 實或因由、支持聲援、排除及例外。 二、 內容分析：本研究蒐集研究對象本身及其公 開資訊及各種可作為研究參考依據之資料 （見下表3），整理知識管理系統導入服務工 作的作業程序資料或工作日誌，做為後續基 本背景資料與深度訪談之先備知識。 表3 資料蒐集範圍說明 類型 說明 文件名稱 編號 蒐集管道 公司 相關 資訊 瞭解個案公司基本資訊，並蒐集可 提供的知識管理系統導入服務與產 品資訊，以理解其獨有的背景與知 識資源。 廠商簡介 G1 1. 由電子郵件傳送 2. 當面取得 知識領先，步步為營：善用KM 讓你贏很大 G2 知識啟示錄（成功個案集合） G3 訪談 人員 所持 資訊 蒐集與顧問師於知識管理系統導入 服務工作的標準作業程序或工作說 明（Statement of Work, SOW），及 其導入的個案簡報或相關資訊。 顧問師A 工作流程 a1 顧問服務介紹簡報 a2 顧問師A 背景相關資訊 a3 顧問師B 工作流程 b1 顧問師B 背景相關資訊 b2 顧問師C 工作流程 c1 顧問師C 背景相關資訊 c2 註：部分資料僅作為研究者參考未於此處列出，實際客戶導入資料基於保密原因無法提供。 三、 深度訪談法：本研究欲理解與分析知識管理 顧問師於知識管理系統導入的實際思維與行 動之知識主張，並探索其形成知識主張的學 習歷程與資料獲取，牽涉隱含於個體的思想 內涵。因研究者必須深度地與訪談對象互 動，以獲取豐富而隱含於研究對象心智中的 想法與概念。研究實施過程中，本研究欲對 各個知識管理系統導入顧問師進行面對面接 觸、談話；同時考量顧問師主要一對一進行 個案研討，且難以同時聚集的情況，而採用

深度訪談方法（每位受訪者約進行 2～3 小 時）。依據先前文獻分析及文件分析所得之分 析結果，研擬訪談大綱（請參見附錄1），以 半結構式或開放性選項進行，適時地調整訪 問程序。包含三大構面： (一) 瞭解知識管理系統導入顧問師，其進行知 識管理系統導入流程與工作的內容。 (二) 瞭解知識管理系統導入顧問師，對於進行 知識管理系統導入服務所認可的最佳決策 與行動之原則與模式。 (三) 瞭解顧問師形成上述原則與模式，而須具 備對應的知識、專業技能與特質之學習歷 程與資料獲取。 本研究為案例研究，訪談對象從個案軟體公司任 職之知識管理系統導入顧問師，依據專業背景與經 驗選取足以代表者，進行深度訪談，並達到資料飽 和。受訪者依照訪問前後順序編號如下表4： 表4 受訪者基本資料 代碼 性別 職稱 知識管理 專業年資 訪談日期 訪問時間 額外資訊 取得方式 A 男 知識管理系統產品 服務顧問師 6 2010/01/21 約2-3hours 1. 電話 2. 電子郵件 3. 演講及檔案 4. 各導入案例 B 女 知識管理系統產品 服務（支援）顧問師 3 2010/02/01 C 男 知識管理系統產品 服務顧問師 7 2010/02/12 資料分析方面，其分析依據：（1）情境中的知識 主張研究，以訪談方法並採類屬分析；（2）知識主 張的驗證方式可歸結為：邏輯判斷、經驗證實或因 由、支持聲援、排除與例外等五大原則；（3）知識 管理系統導入流程作為訪談架構。透過類屬分析與 知識主張五大驗證要素之分析，歸納顧問師於知識 管理系統導入之知識主張及其形成歷程。本研究的 知識主張「編碼」將以此結構歸納整理訪談結果， 詳見下圖3： 圖3 資料分析架構 類屬 分析 知識主張 五大判斷 要素 對象：軟體公司 知識管理系統導 入顧問師 資料蒐集：文件 與訪談 知識管理系統導 入工作 知識管理系 統導入工作 的知識分類 架構 流程面 服務輔導 人員合作 知識文件 製作 歸納 _驗證 推導 知識管理 系統導入 的知識主 張

本研究的資料分析程序較繁複，除了將訪談結果 歸納整理，呈現知識管理系統導入工作的知識分類 架構，此研究階段成果含有訪談摘錄的佐證[4]。而 本文呈現的研究結果，為進一步透過作者經由文獻 分析所產生的知識主張五大判斷要素，將原有的訪 談摘錄所得到的知識分類再一次淬煉出知識主張。 針對資料分析架構，為更清楚呈現本研究之雙重 編碼過程，將以服務輔導分類其中一項知識主張「顧 問師專案輔導中的任務」作為舉例說明。 首先，基於顧問師群對於專案輔導中重要且核心 任務的描述，從而歸納出如下的任務內容：

1. 自顧問師 A 精粹出的三項職責與五項重要

任務

顧問師 A 提出欲於專案輔導中扮演好顧問師的角 色，需要能夠做到以下事項，包含：明確的告知導入 程序與規範、引導客戶在各種階段進行準備且以客觀 的經驗與客戶進行溝通與教育。而對於顧問師所應達 成的重要任務有：客戶現況的問題診斷、最佳解決方 案的建議、組織文化與認知的改造、找到對的方法在 組織內借力使力，以及持續挑戰自己的工具永遠要有 新花樣。對顧問師 A 而言，雖然上述僅為簡要的陳 述，卻為真實經驗中最佳做法的濃縮寫照。而顧問師 B 亦認為顧問師 A 的概念確實為開發知識管理系統 產品的最終宗旨，即希望客戶能真正做好知識管理。 明確的告知導入程序與規範，就是讓他知 道方法啊，從剛開始就要讓他知道啦；那引 導客戶在各種階段進行準備，就是你在各個 階段都要引導客戶，要準備例子和故事啊； 那以客觀的經驗來與客戶進行溝通與教育， 因為客戶有時候不聽你的啊，那你講的他不 聽你的，但你告訴他別人的，它可能就會聽 啊……像是其他人案例啊，所以他不是聽你 的話，而是聽經驗的話【A：952-956】 「找到對的方法，在組織內借力使力」就 是你要……對客戶有些事情推動，而你推不 動，你就要找厲害的人幫你推，或影響到關 鍵人物，然後讓他們自己願意去擴散啊【A： 956-957】 「織文化與認知的改造」就是要讓他們慢 慢做一些調整，通常是在上課與開會討論的 時候。然後，一樣是對客戶引導啊，就改變 他們這個意思【A：960-961】 ……他的概念比較是跟客戶作一些想法， 我們不是只有告訴你產品怎麼用，你們家知 識管理要怎麼做……分享一些想法，這樣才 是我們開發產品的最遠大的那個目標就是說 我們希望大家做好知識管理，整個……國家 那個企業那個流程去革新，那這個東西我們 就要去跟他們講，對【B：1484-1488】

2. 顧問師 B 強調基本任務外，必須突破客戶

心防而認同系統

顧問師B 認為顧問師於專案中的基本任務為產品 操作教授、流程規劃、說明各應用概念等。其中， 顧問師亦必須讓客戶理解系統的獨特性及系統功能 可助益客戶之處，以破除客戶組織各階層人員的心 防，包含：高階主管、承辦人員與知識管理種子人 員，而願意共同努力完成整個導入任務。 ……基本一定是在告訴他們，我們的產品 怎麼操作啦，然後我們按照我們的規劃流 程，把產品一步步的建起來，然後說明應用 的概念，讓他理解每一個使用的方式。對， 那因為……嗯……我不知道李顧問有沒有跟 你說，就是我們的產品有一些跟別人的不一 樣，就是像文件管理可能很簡單，就是檔案 丟上去就好，那我們的產品有所謂的…一文 多分的概念，所以就會有一些虛擬資料夾。 【B：407-412】 ……其實我們工作最大的……一個部分， 大部分再做的，就是你從頭到尾上課，其實 你好像表面上在做產品導入，但是你有很大 一個部分是，不管在上什麼課，你都是…一 直在……說服他說……你用……你使用這個 系統之後，可以提供你什麼樣的幫助，就是 應該是說…解除客戶的心防…【B：379-382】 ……因為在不同的導入課程中，你接觸到 的層級可能會稍微……會有有不一樣，比方

說在剛開始的專案啟動階段，是主管…那所 擒賊先擒王嘛，所以我們先讓主管買單，吼 ～那他有這個想法去覺得……嗯……我們應 該開始去做這件事情了。那我們相信我們要 推的這個理念，跟我們的產品是好的，所以 我們盡量把我們好的地方，跟可以協助他們 的這些地方，我們可以幫助他做什麼事情， 這個地方盡量展現。但是到了中段的時候， 開始跟實際要執行的人接觸，那這個時候 呢，就是要讓那些……嗯……主事的承辦人 告訴他說，我們的角色和我們的產品，可以 協助他在推行這個專案的時候很輕鬆，我們 要讓它變得很輕鬆，然後讓他可以有辦法 去……回去……就是開完會以後回去，再去 跟他們內部同仁在交談的時候，也有一套說 詞……【B：383-391】 當承辦人被我們說服了，還有種子人員被 我們說服的時候，他把這個概念帶回去。他 被說服，他才可以去說服人家啊……【B： 399-401】

3. 顧問師 C 詮釋不同階段應達成的任務，

並替客戶創造價值

顧問師C 偏重於整個流程中各階段所應達成的目 標，因此包含：初期的高階長官認同、設定欲達成 效果，而接續下一階段的重要任務則是協助客戶發 現其核心價值，此必須調配人員並說明進行方式與 目的，並分析其工作模式進而系統化。重要的是， 顧問師除了必須將其組織的知識由發散至結構化， 更需要能夠進一步嘗試探知其隱性知識，最終發現 可創新價值的模式或知識資源。 ……這應該要分幾個階段啦，是跟KM 的 理論有點關係，就是說……你一開始你起碼 要讓他們知道，我們要做這件事情，所以一 般來講我們就是……他長官應該要能夠認同 這個專案，那其實他…他不是全公司級的， 他可能是一個部門的，也沒關係，起碼一個 部門的，要推動的那長官要知道，他要達到 什麼樣的效果。然後呢，那接下來我們才 是……然後接下來就是說，因為他既然已經 知道這個目標嘛，所以我們的任務是說，要 幫他抓出哪些是比較重點的，有Value 的東 西……【C：494-499】 ……所以我們會告訴他說，基本上我們 KMS 就是這樣這樣……一個效果，那我們可 以達到你們的什麼目的，因為長官也覺得這 個重要，他們同意，大家也同意是這樣子沒 錯，那怎麼進行呢？那可能就是照我們的方 式來進行，那我們可能就會請他們去分析， 他一個現有的工作模式，然後呢，那去找出 比較重要的點，然後怎樣東西是系統化，然 後因為我們會有一點點偏軟體方面，因為我 們最終的目的是……說他不只把他的，他要 的這些知識留下來，而且是很明確的有一個 地方留……【C：504-510】 ……總結來講，應該就是說流程面，應該 最 重 要 ， 就 是 說 … … 我 們 怎 樣 去 定 義 到 他……流程關係、知識物件關係，變成很清 楚的表格，或者很清楚未來的規範。第二方 面就是說，那怎麼樣呼應那個長官要的那些 價值，而且有些東西，KM 有時候這樣講， 比較難的是說，你日常生活產出你講得出 來，可是你日常生活產出的東西，到底是不 是未來的知識，這個又是一個功夫……【C： 517-522】 ……如果可以在每次生產不良品的時候， 他能夠撰寫這一次發生不良的原因，以及我 下次改進的方法，我的心得，這個就變知識 了。所以，那其實後面的人也可以知道說， 我不能犯相同的問題，我可能會變成一些好 的case study。所以這個……所以我就……剛 才兩段，一個就我剛才怎麼幫他把非結構化 變結構化，這個是要有制式的form 或制式的 規定，第二個就是還要挖出他…原本比較內 隱的東西……【C：528-532】 根據顧問師於輔導中的重要任務之陳述，基於五 大判斷要素編碼如表5：

表5 顧問師於輔導中的重要任務與作用的知識主張 驗證要素 編碼內容 邏輯判斷 If X And Y Then Z 顧問師必須於專案 輔導中扮演好顧問 角色 明確的告知導入程序與規範、 引導客戶在各種階段進行準備 以及以客觀的經驗來與客戶進 行溝通與教育等 顧問師必須於專案輔導中達成：明確 的告知導入程序與規範、引導客戶在 各種階段進行準備以及以客觀的經驗 來與客戶進行溝通與教育等職責，才 能算是扮演好顧問角色【顧問師A】 顧問師必須於專案 輔導中有必須達成 的重要任務 客戶現況的問題診斷、最佳解 決方案的建議、組織文化與認 知的改造、找到對的方法在組 織內借力使力，以及持續挑戰 自己的工具永遠要有新花樣 顧問師必須於專案輔導中有必須達成 的任務為：客戶現況的問題診斷、最 佳解決方案的建議、組織文化與認知 的改造、找到對的方法在組織內借力 使力，以及持續挑戰自己的工具永遠 要有新花樣【顧問師A】 邏輯判斷 顧問師於專案中的 基本任務為產品的 操作、流程規劃、 說明各應用概念等 顧問師亦必須讓顧客了解產品 的獨特性並破除顧客心防 顧問師於專案輔導中，除必須協助客 戶產品操作、流程規劃並說明各應用 概念，亦必須破除各階層心防，體認 產品的獨特性，而加以應用【顧問師 B】 顧問師於不同流程 應有不同的重點任 務 各階段任務包含： 前段的高階 長官認同、設定目標，中段的 說明目標與進行方式、萃取核 心價值，與後段的創新知識價 值 顧問師的階段性任務為：前段的獲得 長官認同並設立目標，中段的說明目 標、進行方式與萃取核心價值，並於 最後創新知識價值【顧問師C】 經驗證實 或詮釋 1. 顧問師 A 多半以客觀案例讓客戶願意聽從其意見 2. 顧問師 B 透過詮釋系統如何協助客戶之業務流程簡化，而說服其願意使用 3. 顧問師 C 透過報廢單的應用加值，創新客戶的知識價值 支持聲援 1. 顧問師 A、B 與 C 皆直接或間接地提出依照各流程階段性的應行任務 2. 顧問師 A、C 亦提升顧問師任務至知識管理層級，以創新價值 3. 顧問師 A、B 與 C 皆同意引導、教育並激勵客戶心態的重要性 排除 1. 客戶不會聽顧問師的話，而是聽從客觀的案例、經驗 2. 客戶歸納的日常產出事物，並非一定為組織未來的知識 例外 知識管理系統導入顧問師偏向系統（軟體）思考，但亦能努力達到進階的知識管理層次之 目標 存留（判斷）的 知識主張 1. 顧問師應依據導入流程之階段性目標完成不同任務，整體方向有：凝聚共識並提升認 同、問題診斷與目標設定、引導進行路徑、萃取核心價值與創新知識價值 2. 知識管理系統導入顧問師同時具有系統觀點與管理觀點，由基礎至進階的方式，不斷昇 華知識管理系統導入層次

同時，本研究參考 Firestone & McElroy（2003） 以知識生命週期觀點提出影響知識主張形成的兩 大因素，歸納顧問師「個人的學習」與「內外部 資訊獲取」兩面向之情形，探究顧問師初始至身 為知識管理系統導入顧問師所必須投注的學習與 資訊獲取，試圖理解顧問師形成知識主張的歷程與 轉變。 因組織知識形成與知識主張的範圍相當廣泛、複 雜，且涉及商業機密。故本研究對象僅限於知識管 理系統導入顧問師，其在進行知識管理系統導入服 務工作時所涉及的知識主張，聚焦於顧問師本身對 於顧客端的專業服務之層面，依照其工作流程與內 容加以分類與呈現，而不深入探究各個知識主張間 的細部關聯與重要性之排序。

研究結果

顧問師的「知識管理系統導入」知識分類

及知識主張

顧問師對於知識管理系統導入的知識主張可依據 其工作內容所需的知識分類架構，歸納為知識管理 系統導入「流程面」、「輔導服務」、「人事合作」與 「知識文件產製」等四大面向，其中以「輔導服務 層面」為核心串連另外三個構面： (一) 流程面：針對流程本身所應進行的工作項目 之理解，並基於對知識管理系統功能的理 解，而能順利完成專案流程中的各項事宜。 可再細部歸納：流程架構形成、流程調整依 據、程序內容的焦點等三部分內容。 (二) 輔導服務面：針對專案輔導所需對自身與 客戶產業背景的理解，以及引導客戶的各種 技能，此部分亦必須牽涉知識管理系統導入 顧問本身的角色與特質。因而可區分為十大 面向：產品知識、個人背景知識、產業領域 知識、顧問師之定位、輔導中的重要任務與 作用、輔導技能、困難經驗與解決方式、認 可成功的專案、顧問師的角色形象、特質與 態度。 (三) 人事合作面：進行知識管理導入所涉及的人 事配合，包含針對專案進行時，客戶方所需 要的人事動員與參與人員條件，以及在整個 進行中的顧問方公司單位的相互搭配。整體 可分為：專案進行人事合作與導入單位人員 配置等兩項。 (四) 知識文件產製：顧問會蒐集知識管理系統導 入等相關知識資源，經由經驗累積中加以篩 選並內化後，再外顯於各種教材與文件中， 包含：課程教材編撰、文件產出回饋等兩項。 最後歸納出顧問師進行知識管理系統導入服務 上，共有如下多項知識主張：（一）六項關於流程的 知識主張；（二）十八項輔導服務的知識主張；（三） 四項人事合作的知識主張；（四）兩項知識文件產製 的知識主張。彙整如下表6： 表6 顧問師於知識管理系統導入的知識主張及其形成歷程 分 類 細項 知識主張 知識主張形成歷程 學習焦點 資料獲取 流 程 面 流程架構 形成 • 當前知識管理系統導入流程作為共同主張標準，但亦具有個人 可變動性與彈性空間 • 向資深者學習再累積輔導經驗，顧問師可逐漸形塑具自我特色 的導入程序 基本職務內 容、制式導 入 流 程 內 容、客戶領 域知識與應 用案例、輔 導經驗累積 單位內部的 文件或資訊 獲取 流程調整 依據 • 顧問師須關注流程架構，但更重視實際程序內容之呈現方式 • 顧問師心中的流程結構為動態的知識樹，依據導入規模、需 求、目的、推動模式與時間等考量，在不同個案中增修其流程 架構 程序內容 的焦點 • 基於顧問師背景知識、產品認知與經驗，所產生對流程內容之 焦點差異，目前展現於系統建置、知識需求調查與知識分類設 計的實際導入行動 • 保留知識分類設計流程能夠展現系統特色，以協助客戶進一步 應用 輔 導 服 務 面 產品知識 • 顧問師任職初期，即須迅速掌握知識管理系統產品與功能，方 能上陣服務以協助客戶 • 參與撰寫操作說明書比僅參考說明書與操做，更迅速對系統上 手並產生以客戶角度思考功能之進階應用的思維 產品與系統 相關知識 其它單位的 資訊獲取、 競爭對手或 友商資訊的 蒐集 （續下頁）

表6 顧問師於知識管理系統導入的知識主張及其形成歷程（續） 分 類 細項 知識主張 知識主張形成歷程 學習焦點 資料獲取 輔 導 服 務 面 個人背景 知識 • 顧問師具備的特定背景知識，可於某程度上對開發專案市場、 提升系統專業性與任務內容等有助益 • 一般企業運作流程的知識對顧問師有其重要性，可以提升對產 業的認知 企業組成與 運作方式 單位內部文 件資源、競 爭對手或友 商資訊的蒐 集、外部網 路資源（管 理、資訊科 技、案例故 事等資訊） 產業領域 知識 • 顧問師應理解服務產業的領域知識為：產業特性、重要事項定 義、客戶想法、應用案例與對產品的疑惑，可透過案例、文件 研讀並請教客戶，以期順利引導客戶 • 顧問師具備的領域知識、經驗相當重要，足以影響客戶的信任 程度 客戶領域知 識與應用案 例 政府機構研 習營與交流 會 知識管理 系統導入 顧問師之 定位 • 知識管理系統導入顧問師相較於管理顧問師，更聚焦於企業實 際協同知識與系統之應用，而非全面流程革新的做法，定位於 產品顧問師，須同時具備資訊技術與管理技術（即導入技術內 容） • 知識管理系統導入顧問師與管理顧問師的做法差異，包含關注 焦點、改革範疇與實際應用結果等 輔導經驗累 積、向資深 或其它顧問 師的學習、 個人進階再 學習 顧問師團隊 資訊交流、 政府機構的 研習營與交 流會 輔導的重 要任務與 作用 • 顧問師應依據導入流程之階段性目標完成不同任務，整體方向 有：凝聚共識並提升認同、問題診斷與目標設定、引導進行路 徑、萃取核心價值與創新知識價值 • 知識管理系統導入顧問師同時具有系統觀點與管理觀點，由基 礎至進階的方式，不斷昇華知識管理系統導入層次 輔導技能 • 引導、實驗、觀察與分析等循環過程，輔以問題解決、溝通與 說服技能，為顧問師輔導客戶所重視之技能 • 教材與案例為顧問師的引導媒介（工具） 困難經驗 與解決方 式 • 對知識管理系統之想法或心態有誤為引發困難的主因，有賴顧 問師以上課、教材或協同長官策略的調整，提升同仁學習與推 導動機、建構積極態度 • 顧問師面臨突發狀況須保持冷靜態度、堅定立場與隨機應變的 能力 認可成功 的專案 • 專案成功與否取決於企業導入知識管理系統後，持續應用知識 管理以創新價值之程度 • 企業本質資訊產出量高，其主動性與配合度亦高，為相對成功 專案 顧問師的 角色形象 • 顧問師形象為傳教士、預言師與教練，皆為正向而帶有特定任 務，以指引群眾的燈塔 輔導經驗累 積、向資深 或其它顧問 師的學習 － 特質與態 度 • 顧問師須有正向積極與熱誠、開放心態、沉穩而理性、洞察力 與敏銳度，以及勤勞與持續學習的態度 人 員 合 作 專案進行 人事合作 • 顧問師進行專案的搭配人員為業務、工程師與專案經理，以及 顧問師團於課程上的相互調配 • 外部大型專案的合作模式為，知識管理系統導入顧問師主導系 統與流程創造，外部顧問師負責心智挖掘 基本職務內 容、輔導經 驗累積 組織內一般 性資源 （續下頁）

表6 顧問師於知識管理系統導入的知識主張及其形成歷程（續） 分 類 細項 知識主張 知識主張形成歷程 學習焦點 資料獲取 人 員 合 作 導入單位 人員配置 • 顧問師須規劃進行人員配置組織架構與擇人條件，以利承辦人 推導專案 • 企業導入知識管理系統須有高階長官支持與最高決策、承辦人 直屬主管（知識長）決策與呈報、承辦人負責專案工作小組， 以及各單位代表知識管理種子人員學習知識管理系統操作與 應用等人事配合 基本職務內 容、輔導經 驗累積 組織內一般 性資源 知 識 文 件 產 製 課程教材 編撰 • 教材製作主要參考顧問師實際導入經驗，部分輔以公司文件； 而主要依據具體化、可用個案保留（增加）、專案產業領域或 單位、學員反應與顧問師欲表達、補充以調整簡報、文件與顧 問師口頭說明等教材內容 輔導經驗累 積 外部網路資 源（管理、 資訊科技、 案例故事等 資訊） 文件產出 回饋 • 顧問師持續產出知識回饋給予組織，組織綜合各部門的知識產 出，以組織或客戶實施知識管理的觀點會彙整出組織的知識文 件，提供客戶參考 本研究發現顧問師於「輔導經驗的累積」的學習 最為重要，共有14 項知識主張的形成與此項學習有 關係，包含：流程架構形成、流程調整依據、程序 內容的焦點、知識管理系統導入顧問師之定位、輔 導的重要任務與作用、輔導技能、困難經驗與解決 方式、認可成功的專案、顧問師的角色形象、特質 與態度、專案進行人事合作、導入單位人員配置、 課程教材編撰、文件產出回饋等知識主張。而以「向 資深或其它顧問師的學習」之學習項目為次要，共 有7 項知識主張的形成與此項學習有關係，包含： 顧問師之定位、輔導的重要任務與作用、輔導技能、 困難經驗與解決方式、認可成功的專案、顧問師的 角色形象、特質與態度等知識主張。 顧問師透過學習、經驗累積與資源獲取，以熟 悉知識管理導入工作後，可依照面臨情境之差異 而調整其行動之特有的思考與行動原則，符合文 獻中應用實務層面的知識主張之意涵，其通常受 到情境的形塑而非追求絕對客觀的知識型態。這 種知識主張為特定社會情境、事件或角色方能適 用的主張，且基於此知識基礎上發揮得以超越時 空的思考結構與行動模式；此亦如Davis（2007） 所提出人於情境中主張知曉一知識主張，不需以 科學理論觀點的嚴苛性判定，而是基於情境特定 之目的上，達到對標的物的現象與本質有足夠的 知識。

顧問師形成「知識管理系統導入」知識主張

框架及學習歷程

顧問師形成知識管理系統導入的知識主張歷程， 亦為新手到資深顧問師的學習進程，將歷程分為四 個階段：初學者（熟悉產品與操作與企業流程）、新 手顧問（制式的知識管理系統導入做法）、支援顧問 （一定程度的案例累積，可協助新手）與專業顧問 （獨立面對各種情境，並回饋知識主張至標準化導 入流程與企業）。同時，基於流程導入的考量，顧問 師從基礎到進階的學習層次，大致上可依序呈現出 對基本職務內容認識、產品系統功能認識、制式導 入流程內容、熟悉企業運作模式、客戶領域知識與 應用案例累積、向資深或其它顧問師學習、輔導經 驗的累積與個人進階再學習之學習進程。其中，顧 問師亦將透過各種資料獲取與交流以補足各種專業 知識。透過此歷程，顧問師方能轉化各種知識形塑 其專業視野而不斷的驗證與辯證過程中，形成知識 管理系統導入的知識主張；這些知識主張以輔導服 務串連其它構面，且彼此間存在相互關聯（如圖4）。 如同Nonaka & Toyama（2002）所提出辯證為思考 和行動的方法，透過檢視和排除以找出較為真實的 知識而非絕對的真理。最後，顧問師演化出知識主 張與專業形象（如傳教士、預言師與教練等正向引 導的形象），亦將與整體組織文化融合，轉化為內在 的驅動力而持續形塑組織樣貌。

圖4 顧問師知識管理系統導入之知識主張、資料獲取與學習進程

反思Firestone & McElroy（2003）基於知識生命 週期概念而提出知識主張形成的驅動要素為學習與 資料獲取，本研究發現顧問師於學習和資料獲取 外，非常重視團隊間的資料分享。當然學習的範疇 相當廣泛，顧問師亦產生 Nonaka & Takeuchi（1995） 知識創造理論中知識轉化的互動模式，如：資深顧 問師對新手顧問師的經驗傳承，此過程必然涵蓋知 識分享，不過若能獨立強調個人與團體之知識分享

與交流的行為，更能夠充分顯示知識轉化與分享對 於知識主張形成的重要性。另外，顧問師對於知識 主張的資訊獲取來源，則符合Firestone & McElroy 提出的分散於組織中人工製品（如：文件、資訊 系統）與人們心智中（如顧問師個人、其它單位 產出）等。 顧問師的知識管理系統導入之知識主張，是基於 知識管理系統導入之情境所產生的辯證結果。針對 學習 進程： 非 線性 驗證 評估 影響 基本職務 內容認識 產品系統 功能認識 制式導入 流程內容 熟悉企業 運作模式 客戶領域知識與 應用案例累積 向資深或其它顧 問師的學習 輔導經驗 的累積 個人的進 階再學習 驗證 評估 單位內部 文件或資訊 組織一般性 資源 競爭對手 或友商資訊 管 理 理 論 與 議題、資訊科 技、案例故事 等資源（網路 為主） 顧問師團隊 資訊交流 政府機構 研習與交流 內部資源 外部資源 驗證 評估 影響 回饋 資源獲取來源 影響 回饋 其它單位 文件或資訊 流程的 知識主張 （6 項） 輔導服務的 知識主張 （18 項） 人事合作 的知識主 張（4 項） 知識文件 產製的知 識主張 （2 項）

時空而言，顧問師可以依據其知識主張於不同時空 的專案中作為行動依據，但仍存在修正空間。針對 實務層次上，新手知識管理系統導入顧問師應快速 掌握專業知識與輔導技能，培養專家眼光以提升客 戶信賴。而顧問師團隊可增加固定的交流分享會 議，著手建立案例庫並進行實證性研究，有利不同 背景顧問師的廣泛學習。另外，組織單位應規劃新 手顧問師的教育訓練，以及短期的進階課程，提升 所屬顧問師群之專業。而對於應用者而言，這些知 識主張可作為其它知識管理相關人員於知識管理系 統導入的參考依據，但可能必須依據目的與背景而 保有彈性。最後針對應用情境而言，知識管理系統 導入的知識主張，則勢必僅適用於導入知識管理系 統的決策與行動之參考依據。

結論與建議

知識管理的實務工作中，具備價值的東西，絕非 指最絕對或是真理的知識或主張，而是適宜且可理 解與傳承的知識資源、方法與有效行動。知識主張 雖不能與顯隱性知識、技術或 Know-how 劃上等 號，其互相間卻有著緊密的連結。也就在這些顧問 師的專業知識、技能中，知識主張可以視為他們透 過討論、論證或行動的證實，發現對其組織環境下 該任務情境中所適宜的，而應該被留下來回饋給公 司或其它相關人員的概念化之專業知識或技能。本 研究屬於探索性研究，旨在探索知識管理系統導入 服務的知識主張，以軟體公司的知識管理系統導入 顧問師為研究對象，透過深度訪談方法及編碼原 則，從而描繪出知識管理系統導入流程的知識分類 架構，導引顧問師的知識管理系統導入的知識主 張，並理解其形成知識主張的學習歷程與資料獲 取。根據研究結果分析與討論，歸納研究結論，分 述如下： 一、 知識管理系統導入服務依據工作內容之標的 可區分為「流程架構」、「輔導服務」、「人事 合作」與「知識文件產製」四個知識構面， 以輔導服務構面為核心連貫其它構面。 二、 引導客戶為顧問師導入知識管理系統的最重 要任務，顧問師透過引導、實驗、觀察與分 析的循環過程，以教材作為引導工具並發揮 知識管理技巧，化身為傳教士、預言師與教 練的燈塔角色，指引可通行的路徑。 三、 客戶需求與目的為顧問師最高的主張依據， 協同顧問師背景之差異，影響顧問師對於導 入流程之架構、程序內容、引導方式與教材 案例說明之知識主張及實際行動。 四、 新手到資深顧問歷程四個階段：初學者、新 手顧問、支援顧問與專業顧問，依據所必須 具備的專業知識與技能之廣度與深度，其學 習進程依序為基本職務內容認識、產品系統 功能認識、制式導入流程內容、熟悉企業運 作模式、客戶領域知識與應用案例累積、向 資深或其他顧問師的學習、輔導經驗的累積 與持續再學習。 五、 知識管理系統導入顧問師的知識主張作為工 作思維模式形成的辯證結果，可視為組織知 識價值與競爭力的指標之一。 未來研究建議，對於知識管理系統導入顧問師個 人、團隊與組織單位依序提出之建議，以供相關人 員作為參考： 一、 對於新手顧問師而言，應快速掌握基本的專 業知識，多向資深顧問師請益，並於自身的 經驗累積中快速培養各種利於行動的技能、 原則與知識主張，以順利協助客戶完成知識 管理系統導入與相關服務，而提升其信賴。 二、 顧問師團隊可增加固定的交流分享會議，著 手建立案例庫並進行實證性研究，有利不同 背景顧問師的廣泛學習。 三、 組織單位應規劃新手顧問師的教育訓練及短 期進階課程。 知識主張未來相關議題，將可針對七大方向進一步 延伸與探討，包含：（一）知識主張意義、分類與理 論基礎之建構；（二）研究主題聚焦以更具深度之分 析；（三）研究範圍、對象之擴大與比較；（四）研 究方法的複合應用；（五）知識主張信、效度之驗證； （六）知識主張形成歷程；（七）知識主張的呈現。 本研究結果能豐富知識管理領域的相關理論，實務

上可提供知識管理相關人員的學習路徑，並作為組 織實施知識管理以提升知識競爭力之決策參考。

附註

[1] 分析性論證的結論是來自前提（Premises）所 包含的資料，其之所以被採用，乃是企圖以不變的、 普遍性的原則來支持本身的主張，則偏向於理論的 或抽象的情境。 [2] 本文引用的 Churchman 所提出之保證要素，其 原文中使用的「保證」一詞，Churchman 提出可相通 的字彙，包含：保證（Guarantor）、判斷（Justification）、 保證（Warranted）以及驗證（Validated）。而由於其 原文中主要以guarantor 的動詞 guarantee 為主，因而 譯為保證。 [3] 軟體能力成熟度模式，用來評估及改善軟體發 展公司之軟體開發過程及軟體開發能力。 [4] 本研究結果透過對顧問師訪談內容之蒐集共 取得115 頁的 word 謄錄稿，此篇文章之研究結果主 要呈現本研究所利用的資料分析方法，包含類屬分 析與知識主張五大驗證要素加以雙重編碼後之樣 貌，故未置入受訪者的訪談摘錄。有興趣者煩請參 見論文內容。

參考文獻

Budd, J.M. (1999). Citations and knowledge claims: Sociology of knowledge as a case in point. Journal of Information Science, 25(4), 265-274. doi: 10.1177/ 016555159902500403

Churchman, C.W. (1971). The design of inquiring systems. NY: Wiley.

Dahl, T. (2008). Contributing to the academic conversation: A study of new knowledge claims in economics and linguistics. Journal of Pragmatics, 40, 1184-1201. Davis, W.A. (2007). Knowledge claims and context:

Loose use. Philosophical Studies, 132, 395-438. Firestone, J.M., & McElroy, M.W. (2003). Key issues

in the new knowledge management . Boston, MA: Butterworth-Heinemann.

Gergen, K.J. (1986). Correspondence versus autonomy in the language of understanding human action. In D.

W. Fiske & R. A. Shweder (Eds.), Metatheory in social science. Chicago: University of Chicago Press. Jang, Y., & Lee, J. (1998). Factors influencing the success

of management consulting projects. International Journal of Project Management, 16(2), 67-72. Metcalfe, M. (2006a). Justifying knowledge claims. In

van J.P. Gigch & J. McIntyre-Mills (Eds.), Rescuing the enlightenment from itself: Critical and systemic implications for democracy. NY: Springer.

Metcalfe, M. (2006b). Seeking churchman’s system for guaranteeing knowledge claims. Systems Research and Behavioral Science, 23, 51-59.

Munby, H. (1984). Analysing teaching for intellectual independence. In H. Munby, G. Orpwood & T. Russell (Eds.), Seeing curriculum in a new light: Essays from science education. NY: University Press of America.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. NY: Oxford University Press.

Nonaka, I., & Toyama, R. (2002). A firm as a dialectic being: Toward the dynamic theory of the firm. Industrial and Corporate Chang, 11, 995-1109.

Olson, K.M. (1995). The role of dissociation in redeeming knowledge claims. Philosophy and Rhetoric, 28(1), 45-68.

Toulmin, S.E. (1958). The uses of argument. Cambridge: Cambridge University Press.

Vickers, A. (1997). Yes, but how do we know it’s true? Knowledge claims in massage and aromatherapy. Complementary Therapies in Nursing & Midwifery, 3, 63-65.

Foss, S.K., Foss, K.A., & Trapp, R.（1996）。當代語藝 觀點（林靜伶譯）。臺北：五南。（原著出版年： 1991） Popper, K.R.（1989）。客觀知識：一個進化論的研究 （舒煒光譯）。臺北市：結構群。（原著出版年： 1972） 阮明淑（2007）。知識產業與知識管理－公部門農產 業之研究。臺北：文華。 洪瑞雲、林孜蓉（2008）。論辯：變革的一個理性機 制。研習論壇，89，12-20。

郭志華（2004）。學術論文中之知識宣稱論述（行政 院國家科學委員會專題研究計畫成果報告，NSC 93- 2411- H- 009- 013）。新竹縣：國立交通大學。 陸正一（2005）。管理品質顧問該當醫生還是當教練 －兼談領導。品質月刊，41(12)，32-35。 經濟部工業局（2004）。產業知識管理技術輔導與推 廣計畫（經濟部工業局九十三年度專案計畫執行 成果報告）。臺北：經濟部工業局。 趙敦華（1991）。卡爾波普。臺北市：遠流。

附錄

1 訪談大綱

面向 問題 參考資料 基本 背景 請問您個人的學、經歷為何？Domain know-how 為何？ -- 請您分享進入公司擔任顧問師的情況與經歷？時間點？ 目前為止，您的知識管理系統導入個案數？主要都是在哪些產業的 輔導個案？感想或想法為何？ 知識管理 系統導入 流程與 相關任務 請問您最習慣或喜歡的知識管理系統導入工作流程或工作分解為 何？ Churchman (1971); Metcalfe (2006a, 2006b); 文件G2,a1, a2, b1 與 c1 根據各個階段，請問您認為該階段應該要有的工作內容為何？為什 麼？（此依據不同顧問師提供之流程內容詢問） 根據各個階段，請問您對該階段的預期結果為何？ 依據您的經驗，會如何採取行動以達成最佳的結果？為什麼？主要 的依據是什麼？ 請問您於各階段中，如何協助顧客？和顧客的主要互動為何？需要 他們怎麼配合您？是否有困難之處？如何解決？ 若任務的執行上遇到困難，會尋求哪些做法，來維護專案的順利進 行？可能會發生哪些狀況，您如何處理？而可能給予支持的人事物 為何？如何給予支持？ 請問您如何調整您的知識管理導入輔導工作的流程？煩請您舉例說 明。 知識管理導入輔導工作，通常會與什麼人一起配合？他人（顧問師、 客戶、內部配合人員）協同工作時，通常以何種方式進行互動？ 針對內部的顧問師，如何互相搭配合作？如何互動以交換彼此經 驗？哪些方式與做法最好？ 個人專業 能力學習 歷程與 改變 目前您對知識管理的理解為何？對知識管理系統的理解為何？又對 知識管理系統導入輔導的理解為何？和以前的差異為何？為什麼？

Chisholm and Ely (1976); Jarvis (1983);

Lysaght and Altschuld (2000)

Davenport and Prusak (1998/1999);

Leonard- Barton (1995/ 1998); Gillard (2005);

Von Krogh, Nonaka and Ichijo (1997) 您作為知識管理系統導入顧問師，一開始於公司所需學習為何？您 認為最重要的是哪些東西？為什麼？ 承上題，您剛開始學習這些知識或技能，需要有何人事物如何協助 您？ 而您從先進顧問師身上所學習的有什麼？對您來說，最具價值而必 須保留傳承的是什麼？ 您如何將他人知識或經驗吸收、消化成為自己具價值的東西？ 您認為資深顧問師必須教新手顧問師的事情為何？為什麼？ 您從新手成為資深顧問師後，知識管理導入工作是否有較為不同新 人時的做法或方法？為什麼？有受到其他人支持嗎？ 您於知識管理導入工作上，與其他顧問師較為不一致或獨特的做法 是什麼？為什麼？煩請您舉例。 您對於您自己所形成的知識管理系統導入方式的時間點約為何時？ 當時您的整體狀況為何？目前又有何變化？ 除了基本能夠支援工作的知識或技能外，您現在或未來還想要學習 哪些東西？ 透過您的觀察，幾年來於知識管理系統導入的輔導案例上，大環境 和客戶有何改變？ 以您的觀點，您認為對於知識管理系統與導入輔導活動的未來展望 或期許為何？

附錄

_{1 訪談大綱（續）}

面向 問題 參考資料 而您眼中的知識管理導入顧問師具體形象類似何種角色？何時有這 種想法？其重要價值為何？為什麼？ 您從事知識管理系統個案輔導的相關決策時，你認為顧問師需要對 什麼特別敏銳或具有洞見？為什麼？ 您對於知識管理系統或輔導工作上，是否常常有新的構想或想法？ 透過什麼方式作為依據，而有這些新點子？ 您面對工作與執行任務時，您認為必須持有的態度為何？ 資訊獲取 （組織 知識主張 基礎） 知識管理系統導入專案進行上，您會參考組織的知識資源為何？主 要管道為何？為何以這些為主？為什麼？

Firestone and McElroy (2003) 知識管理系統導入專案進行上，您所需要尋求的人際資源為何？ 承上題，如何決定您認為所需保留或回饋的文件或資源？為什麼？ 可否舉例 整體而言，進行知識管理導工作導入而必須作出決策與行動，會詢 問哪些單位或哪些人的意見？而這些人的意見或經驗，在何種情況 下會採用與不採用？