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行政院國家科學委員會專題研究計畫成果報告
集團企業高階團隊領導風格、組織文化、組織創新能力
及組織控制與協調機制之研究
Preparation of NSC Project Reports
計劃編號：NSC90-2416-H-006-034-SSS
執行期限：90/8/1--91/7/31
主 持 人：莊雙喜 國立成功大學企業管理學系副教授
共同主持人：吳萬益 國立成功大學企業管理學系教授
計畫參與人員：周志雄 國立成功大學企業管理學系碩士
中文摘要
集團企業的表現對國內整體的經濟發展有舉足輕 重的影響，然而即使是截然不同的高階團隊領導風 格、組織文化、組織創新能力、及組織控制與協調機 制，這些集團企業卻同樣可以獲得傲人的績效，因此，
究竟是何種因素才是創造良好績效的最重要原因？或 是在何種組合搭配之下將導致最佳的成長、獲利呢？
這就是本研究所欲探討努力的目標。
本研究之主要內容，除承繼過去關於 TMT(top management team )之傳統研究主軸，探討高階團隊領導 風格對於企業運作之影響，以整體團隊作為出發點來 探討組織文化、組織創新能力、控制與協調機制及組 織績效等構面之間的相互影響性，並將探討範疇加以 擴充，跳脫過去將研究重心聚焦於單一企業領導人之 傳統研究模式。
本研究的研究範圍界定在國內之主要集團企業，
以中華徵信所出版之『臺灣地區集團企業研究』（2001 年版），前 100 大集團企業為母體。透過一系列之問 券調查，本研究之結論如下所示：
(一)「高領導魅力型」的高階經營團隊，其的集團 在各構面的表現均顯著高於「低領導魅力型」的高階 經營團隊所帶領的集團企業。當高階經營團隊的領導 風格偏向於「激勵型」和「交易型」時，會容易影響 其組織的文化，組織的創新能力也會跟著提高，採用 的組織控制與協調機制也會偏向比較多元化，對於整 個組織績效也有正面的提昇效果。
(二)「活潑型」的最高領導人的集團企業在各個構 面的表現都高於「嚴肅型」的最高領導人所帶領的企 業。當領導者的個人特質較偏向於「活潑型」時，整 個集團的營運表現普遍來說都會較好。
(三)不同集團企業組成特性在高階團隊領導風 格、組織文化、組織創新能力、組織控制與協調機制、
及組織績效等構面有顯著之差異。
(四)當組織文化愈傾向「活潑型」，且愈具有「產 品創新」的創新能力時，則其公司的「組織氣候」的 表現會愈好。當高階團隊領導風格愈傾向「激勵型」，
組織文化愈傾向「活潑型」，且愈具有「製程創新」
的創新能力時，則其公司的「生產績效」的表現會愈 好。
關鍵字: 集團企業、領導風格、組織文化、創新能力、
控制與協調機制
ABSTRACT
The conglomerate business operations have played its critical role and have made very important contribution for the national economic development in Taiwan. Each of them achieved excellent performance although there exists different management styles from their leader and the top management teams (TMTs), distinct
organizational culture, different innovation capabilities and different mechanism of control and coordination in those firms. Therefore, the purpose of this study is to explore what are the key factors leading to the success of the conglomerate operations.
In addition to the business operations influenced by the leadership emphasized in the traditional research, this study attempts to empirically investigate the relationships and interaction among the management styles of the TMTs, organizational culture, innovation capability, mechanism of control and coordination and their performance for the business conglomerate in Taiwan.
Furthermore, the study compare the differences of the constructs mentioned above among firms with different traits of the team leaders, different background
composition of the TMTs and different characteristics of these firms.
This study focused on the top 100 conglomerate firms in Taiwan and the conclusions of this study are as follows:
1. Conglomerate firms with TMTs of “high charming leadership” outperform than those with TMTs of “low charming leadership”. If the TMTs perform better in
“transactional” and “inspiring” leadership style, the innovation capability of the conglomerate firms will be better, the forms of control and coordination
mechanism will be diversified and the business performance will be better.
2. Conglomerate firms with “vivacious” leaders will outperform than those with “solemn” leaders. If the leader bears “vivacious” characteristics, his
conglomerate firms will perform well.
3. Conglomerate firms in different forms have significantly differences in top management team leadership style, organizational culture, innovation capability, control and coordination mechanism, and
business performance.
4. Conglomerate firms with “adhocracy” organizational culture, innovation capability in “product innovation”
will perform well in organization climate;
Conglomerate firms with TMTs bearing “inspiring”
leadership style, “adhocracy” organizational culture, innovation capability in “procedure innovation”
perform well in production performance.
Keywords: Conglomerate, Leadership Style,
Organizational Culture, Innovation Capability, Control and Coordination Mechanism
壹、緒論
在變動的環境中，身為企業之管理者，最重要的 工作即是從事策略判斷(Finkelstein, 1992)，因為策略的 品質對於企業的經營績效有相當重要的影響，亦可能 左右企業之生存及發展。雖然管理者的角色相當多元 化，但就高階經理人來說，最重要的即是扮演公司主 要策略制定者之角色(March and Simon, 1958; Andrews, 1971; Child, 1972; Hambrick and Mason, 1984; Szilagyi and Schweiger, 1984; Thomas and Simerly, 1995)，以及 有效的因應外在環境及組織概況，確立企業未來發展 之方向，進行策略規劃與控制(Meyer, 1982)。
從過去的文獻中可以發現多數 TMT 之研究均將 重心放在高階經營團隊與企業產出結果(outcomes)之 間的關係探討，對於高階經營團隊影響企業運作過程 之探討似乎較少，有鑑於此，本研究乃將企業之組織 文化、組織創新能力及組織控制與協調機制納入探討 的範圍，以釐清高階經營團隊在企業組織運作過程之 中所扮演的關鍵角色及其影響關係。基於以上之研究 背景與動機，本研究之主要研究目的如下：
1.探討國內主要集團企業在高階團隊領導風格、組織 文化、組織創新能力、組織控制與協調機制及組織 績效等方面之特色，並比較其異同點。
2.探討不同集團企業在最高領導人個人特質、高階經 營團隊特質、高階團隊領導風格、組織文化、組織 創新能力、組織控制與協調機制及組織績效等方面 之差異。
3.探討高階團隊領導風格及組織文化對組織創新能力 之影響。
4.探討高階團隊領導風格、組織文化及組織創新能力 對組織控制與協調機制之影響。
5.探討高階團隊領導風格、組織文化、組織創新能力及 組織控制與協調機制對組織績效之影響。
貳、文獻探討
一、集團企業之定義
台灣地區由於經濟的高度發展，造就了許多企業 在追求成長的過程中，形成所謂的集團企業(business group 或 conglomerate)；而這些集團企業的形成，大多 是在原有主要企業外，另增設一個或數個新企業，或 將原企業的部門獨立而成為一新企業，或經由分子企 業合併集團外的公司。在這些集團企業中，家族企業 相當普遍，且父親的權威相當大，此種父系權威來自 傳統並反應到企業的經營哲學，使得這些集團企業的 經 營 呈 現 了 強 烈 的 神 雄 (charismatic) 色 彩 ( 陳 冠 賓 , 1991)。
台灣集團企業主要特徵為：1.發展過程的爆發 性、2.組織結構的家族性、3.企業體質的虛弱性。
綜合以上學者之看法，並參考中華徵信所及天下 雜誌之定義，本研究認為集團企業是由若干個獨立企 業所組成，但是在技術及產銷等方面又彼此合作，是 一種既獨立又合作的結盟關係，在競爭激烈的商場 中，為一體質堅強的組織型態。
二、企業領導者個人特質
Davis (1972)指出與領導成功有關的四種性格為：
1.領導者的智力較高於他人之平均智力；2.較他人成 熟，且具有處理極端問題的能力及寬容度量；3.有較他 人強烈之完成任務的內驅力；4.深知需建立和培養人際 關係，以完成工作。
汪清河 (1991)曾經對台灣的創業家之個人特質，
進行實證研究，結論如下：1.創業家大多有多年工作經 驗，幼年家境欠佳，服務業較製造業的學歷高；2.創業 環境可分為三種型態：開創型、活躍型、保守型；3.
創業基金自有居多，生產與管理以自己為中心，注重 人際關係等。
綜觀國內主要集團企業之領導人的個人特質，多 半是對自己要求相當嚴格，而且自奉甚儉，通常對事 業全心全意的付出，絲毫不以為苦，反而樂在其中。
而在領導風格上，集團企業之領導人相似的地方是，
他們都相當關心、重視員工，大多願意信任並授權給 部屬，而且對員工之品行都一致的認同其重要性，同 時以身作則以激勵員工。
本研究參考王世偉 (1998)及 Brodbaek et al. (2000) 關於領導風格型態之研究，分別以活潑體貼及嚴肅正 式等兩個因素來衡量本研究之企業最高領導人個人特 質
三、高階團隊領導風格
Hambrick and Mason (1984)提出所謂的高層理論
「Upper echelons」，認為高階管理者的決策對組織結 果有關鍵的影響，因為高階管理者的人口統計變項與 個人之信念、價值取捨、認知偏好及風險態度等決策 依據有關。Pfeffer and Salanick (1978)即認為高階經理 人的素質是代表公司某種程度上的績效指標，高階經 理人所扮演的關鍵角色決定公司的營運績效。
過去學者對於高階經營團隊的研究均側重於其成 員的組成特性，然而對於團隊所表現的整體領導風格 並沒有進一步的探討，有鑑於此，本研究除了延續過 去學者對於高階經營團隊的研究，探討成員組成特性 之外，並試圖探索整體高階經營團隊的領導風格對於 企業運作的影響。
本研究針對過去關於高階經營團隊之相關文獻進 行廣泛性的討論後，決定參考 Waldman, Ramirez, and house (2001)之個因素，分別是激勵型及交易型之領的 風格。
四、集團企業之組織文化
過去文獻顯示，不同企業之組織文化會有所差異 (Whang, 1995)，此外不同國家之集團企業之組織文化 更大異其趣(Lee, Yoo and Lee, 1993)。雖然 Hofstede (1980)發現國家文化比組織文化較具顯著性，但 Alder (1986)則認為來自不同國家的員工，為同一組織工作，
— 3 — 會呈現相同的組織文化；由於集團企業本質之複雜與 動態性，集團組織可能同時存在多種文化型態，但在 競 爭 比 較 下 會 突 顯 出 某 類 型 文 化 價 值 (Quinn &
Rohrbaugh, 1983)，所以本研究認為以競爭價值模式就 組織特色、組織領導者、組織砌合力與組織之強調重 心 等 標 準 ， 將 組 織 文 化 區 分 為 家 族 (clan) 、 活 潑 (adhocracy)、階級(hierarchy)與市場(market)四類文化 (Quinn, 1988; Cameron & Freeman, 1991; Berrin, 1999)。
五、組織創新能力
企業要能夠生存於競爭環境之中，最重要的是必須 要有足夠的創新能力(野中郁次郎, 1997)，過去的相關文 獻 對 創 新 能 力 之 探 討 已 累 積 相 當 之 成 果 ( 賴 士 葆 , 1997)。尹啟銘(1989)歸納文獻時指出，文獻對創新研究 大致可分為下列切入點：市場環境、技術結構、及市場 拉力與技術推力等三方面。
不過近些年來，陸陸續續有若干文獻對於創新議題 的探討將重點從「硬體」面的技術層次移轉到到較屬於
「軟體」面的組織層次加以探討，劉常勇(1997)在針對 新產品開發的研究中，加入了「組織創新傾向」構念，
針對組織面切入創新議題，此出發點與本研究探討高階 經營團隊因素與組織文化對於企業創新能力的影響有 其相關性，李漢雄與郭書齊(1998)也從組織人力資源策 略的觀點探討創新活動的導入對於企業競爭優勢提升 的影響關系。
本研究參考 Betz (1993)及 Li and Kwaku (2001)對於 創新能力的分類，本研究擬從下列二個構面因素加以定 義企業創新能力:1.產品創新、及 2.製程創新。
六、組織控制與協調機制
控制與協調機制之分類與種類，各家說法不一，
以下僅就較為重要之幾種型態作介紹。學者 Thompson (1967)依績效標準明確與否、因果關係是否可完全了 解，將控制型態區分為：1.產出控制、2.行為控制、3.
輸入控制。學者 Ouchi (1979)則針對組織整體之控制提 出三種控制策略：1.市場控制、2.科層控制、3.氏族控 制。Hennart (1991)以交易成本理論為基礎，認為價格 機制與科層管理則是組織內欲有效運作之不同選擇。
Hennart (1991)之研究主要係由成本的觀點，建議當企 業面臨高欺騙、低規避成本，同時掌握的資訊比員工 為多時，宜採科層控制；若資訊比員工少時，則採慎 重用人及社會化控制為宜。組織學者 Galbraith (1977) 認為企業可被視為一資訊處理系統，績效良好之組織 通常具備足以因應環境不確定性之資訊處理能力。此 外，學者 Sarinen (1996)認為評估資訊系統成功與否應 從下列四個構面來加以衡量：1.開發過程、2.使用過 程、3.資訊系統品質、4.對組織之影響。
本 研 究 參 考 文 獻 中 最 常 見 的 組 織 結 構 機 制 (Blartlett and Ghoshal, 1987; Roth et al., 1991; Kim and Park, 2000)，擬以集權化、正式化及規範性整合等三項 變數來衡量組織控制與協調機制此構面。
七、組織績效
組織績效係指企業達成特定目標的程度，然而由 於企業除了本身的營運績效之外，更肩負諸多的社會 責任與期待，因此對於企業的經營績效已不是單一指 標足以衡量之(Steers, 1975)。關於組織經營績效的衡量
方式，Dess and Robinson (1984)則認為策略管理中較常 用的績效衡量方式是從經濟面來衡量，其中最常用的 指標是資產報酬率與銷售額成長率。Venkatraman and Ramanujam (1986)認為經營績效可以從三種不同構面 來加以衡量：1.財務績效、2.企業績效、3.組織效能。
此外，Vickery (1991)認為製造績效最後會反應在財 務與行銷績效上，因此將衡量績效項目定為稅前資產報 酬率、市場佔有率、成長率三部分。國內學者司徒達賢 (1979)也曾將績效構面分為稅前淨利率、總資產報酬 率、固定資產報酬率、目標達成率四部分。吳思華(1984) 則將績效構面分為：獲利力、目標達成率、市場佔有率 之改善、規模成長四部份。本研究對於組織經營績效之 衡量參考 Dess and Robinson (1984)及 Bourgeois and Brodwin (1984)的建議採主觀衝量方式，由受訪者根據 公司內部之經營概況與業界平均水準作主觀性衡量。本 研究擬以組織氣候及生產績效等來測量組織的營運績 效。
八、高階經營團隊與各構面之互動關係
由過去的文獻中得知高階經營團隊對於組織運 作、決策及經營績效之影響有其不同之評價。一方面 指出，若團隊成員之間具有較高的同質性，則會有較 佳的內部的溝通 (Zenger and Lawerence, 1989)，而經由 良好的溝通互動激盪出較多的創新及構想、並且對於 最 後 決 策 具 有 快 速 的 執 行 力 (O’Reilly and Flatt, 1989)，更有效的整合 (Michel and Hambrick, 1992)及更 高的績效 (Murray, 1989，Smith et al., 1994)。相對之 下，有些學者則認為團隊成員之異質性越高對於公司 的 運 作 及 績 營 績 效 有 正 面 的 影 響 (Murray, 1989;
Campion, Medsker and Higgs, 1993; Krishnan et. al, 1997)。
Peter Senge (1990)曾經指出團隊是學習型組織的 基礎單位，因為組織的技能是內嵌於團隊之中，對於 企業而言真正重要的是人們如何作決策、團隊如何一 起行動 (Manni and Benton, 1999)，Parker (1990)也認為 有效率的工作團隊需要各項任務之間的相互配合。
此外，部分的學者認為除了市場競爭因素影響企 業在產品及技術上的創新能力之外 (Cooper, 1988;
Dean et al., 1990; Abratt and Lombard, 1993)，高階管理 者的管理風格、支持態度亦左右著企業的創新能力及 創 新 績 效 (Prahalad and Hamel, 1990; Cooper and Klienschmidt, 1993)，由此可見高階經營團隊是公司策 略走向的主要決策者，目前國內亦有若干研究從不同 構面及觀點探討企業創新能力及組織學習之相關議 題，其中不乏從組織運作層面切入者，不過以整體高 階經營團隊做為探討相互關係之出發點者仍不多見。
最後 Lee 及 Yoo (1991)的研究結果指出，強烈的 組織文化可引導組織的決策與個人行為，而組織文化 與組織目標、所處的產業、領導人的管理哲學等均深 深地影響集團策略的規劃、發展與執行過程。而 Meschi 及 Roger (1994)曾探討國際合資企業之文化，研究發現 就像個人特質會影響行為一樣，組織文化也會影響組 織中的功能運作及經營績效。潘建志 (1997)則研究歸 納出不同型態的管理風格、組織文化、競爭策略，所 表現的績效將會有所不同。
基於以上之文獻探討，我們可以得知高階經營團 隊之團隊運作及其管理風格對於企業整體運作過程的 影響及表現上的差異，基於以上原因，因此於本研究
擬提出研究架構(圖 1)與相關之假設如下：
最高領導人個人特質 高階經營團隊特質 集團企業組成特性
高階團隊 領導風格
•激勵型
•交易型
組織創新能力
•產品創新
•製程創新 組織文化
•機動型
•活潑型
•階級型 組織控制
與協調機制
•規範性整合
•集權化
•正式化
組織績效
•組織氣候
•生產績效
圖 1 本研究之研究架構圖及其組成之各項因素
H1：不同高階經營團隊之管理風格的集團企業在組織 文化、創新能力、組織控制與協調機制及組織 績效等方面有顯著差異。
H2：不同集團之最高領導人個人特質及高階經營團隊 特質在高階團隊之管理風格、組織文化、創新 能力、組織控制與協調機制及組織績效等方面 有顯著差異。
H3：不同集團企業之組成特性在高階團隊之管理風 格、組織文化、創新能力、組織控制與協調機 制與組織績效等方面有顯著差異。
H4：集團企業之高階團隊管理風格、組織文化對其創 新能力顯著之影響/互動關係。
H5：集團企業之高階團隊管理風格、組織文化及創新 能力對其組織控制與協調機制以及組織績效有 顯著之影響/互動關係。
參、研究方法
一、變數之操作性定義
本研究各個構面之操作性定義乃參考過去之文獻及 考量業界實際運作狀況並配合本研究之研究目的加以發 展而成，以下說明各構面之操作性定義：
表 1 本研究各構面之操作性定義
構面 衡量變數 量表 參考文獻
高階團隊領導風格
1.當錯誤發生時，高階管理團隊會立即採 取行動來改正錯誤
2.高階管理團隊會明確地告訴員工完成任務 後，便能得到報酬
3.高階管理團隊會強化目標達成與發給獎 酬之間的連結
4.高階管理團隊特別重視監督未達成目標 之工作項目
5.當員工表現特優時，高階管理團隊便給 予讚揚和晉升
6.當工作目標達成時，高階管理團隊會對 員工表示肯定
7.我對高階管理團隊相當有信心 8.與高階管理團隊相處時，我感到相當地
自在
9.高階管理團隊會與員工溝通他們對於高 績效的期望
10.我對高階管理團隊相當敬重 11.高階管理團隊很努力促進員工之使命
感
12.高階管理團隊會規劃公司未來的願景 七點量表
Khandwalla (1976)、
Finkelestein &
Hambrick (1990)、
Parket (1990)、
Finkelestein (1993)、
Priem (1999)、方至民 (1990)、吳萬益 (1996)、Waldman, Ramirez, and House (2001)
組織文化
1.本集團企業像是家庭一樣，同仁們彼此 間會分享各自的看法
2.本集團企業成長相當快速，公司同仁相 當願意承擔風險
3.本集團企業正式化與結構化，通常藉由 標準程序來管理員工
4.本集團企業重視生產導向，關心工作的 完成，較不注重員工的意見 5.本集團企業相當注重忠誠度和傳統 6.本集團企業相當注重創新與發展 7.本集團企業相當注重公司政策與規章 8.本集團企業相當注重工作與目標的達成 9.本集團企業之領導者像是良師益友、賢
者或父母親一般
10.本集團企業之領導者像是創業家、創新 者或高度風險承擔者
11.本集團企業之領導者像是協調者、組織 者或管理者
12.本集團企業之領導者像是生產者、技師 或工頭
13.對本集團企業而言，高度的員工向心力 和士氣是很重要的
14.對本集團企業而言，隨時準備迎接新的 挑戰是很重要的
15.對本集團企業而言，效率與順暢地運作 是很重要的
16.對本集團企業而言，可衡量目標的訂定 與完成是很重要的
七點量表
Deal & Kennedy (1982)、Wallach (1983)、Scholz (1987)、
河也豐弘 (1988)、
Reimamn & Wiener (1988)、David, slocum
& Petrock (1990)、Brink (1991)、Schein (1996)、
Hodgetts & Luthans (1997)、Berrin (1999)
組織創新能力
1.本集團企業投入大量的財務資源來開發 創新性的產品
2.本集團企業發展許多新的產品線 3.本集團企業不斷地在市場上推出新產品 4.本集團企業致力投入行銷新產品之開發
與行銷
5.本集團企業不斷改善舊產品和提升新產 品的品質
6.本集團企業注重增購新的製造設備以提 升工作效率
7.本集團企業引進或發展新的製造程序以 增進製造效率
8.本集團企業之產品其價格較競爭對手低 七點量表
Drucker (1986)、Stalk (1992)、McGrath (1993)、Grupp (1994)、
吳萬益 (1999)、Betz (1993)、Li and Kwaku (2001)
組織控制與協調機制
1.各公司在推出新產品時，完全是由集團 總公司決定
2.各公司在修改產品的設計時，必須由集 團總公司核淮
3.各公司在更改生產流程時，必須由集團 總公司核淮
4.各公司高階經理人的職務升遷，完全是 由集團總公司決定
5.各公司必須依照集團總公司所訂定之標 準化規則或政策來運作
6.各公司必須依照集團總公司所訂定之標 準化手冊來進行各項作業流程 7.集團總公司不斷地監控各公司的活動，以
防範其違反總公司的政策或規範 8.各公司的經理人會定期或不定期地聚在
一起溝通協商，以交換經營心得 9.本集團企業各公司主管間常有輪調 10.本集團企業常組成跨公司間決策小組，使
各公司主管皆能參與決策的制定 11.本集團企業設置專門的聯絡人，以監督
及協調各公司間的營運活動 12.本集團企業因應特殊的專案任務，組成
各種跨公司的工作團隊
七點量表
Thompson (1967)、
Ouchi (1979)、Gray (1984)、Ghoshal &
Bartlett (1989)、
Martinez & Jarillo (1989; 1991)、Hennart (1991)、Egelhoff (1991)、Cullen (1999)、
Kim & Park (2000)
組織績效
1.團隊經理人合諧共事之程度 2.最高領導人之親和力 3.高階經營團隊之衝勁 4.公司規模之成長率 5.組織運作之圓融度
6.高階主管對部屬監督之嚴厲程度 7.員工士氣
8.員工滿意度 9.產品品質 10.創新程度 11.新產品的開發能力
七點量表
Hogarty (1970)、Ansoff (1971)、Pfeffer (1972)、
吳思華 (1979)、Cooper
& Kleinschmidt (1985)、Venkatraman &
Ramanujam (1986)
最高領導人個人特質
1.有遠見的 2.善於鼓動人心的 3.犧牲奉獻的 4.正直誠實的 5.果決的 6.績效導向的 7.注重團隊合作 8.團隊的整合者 9.待人處事圓滑的 10.心腸不好的 11.具管理能力 12.自我意識強 13.具階級意識的 14.誘發衝突者 15.愛面子的 16.一板一眼的 17.熱心參與的 18.專制獨裁的 19.慈祥和靄的 20.自主的
七點量表
Jacobs (1970)、Davis (1972)、Tead (1974)、
Arthar (1982)、Lundy (1986)、Ardner (1989)、
Koontz (1990)、Senge (1994)、House (1997、
Brodeck et al. (2000)
二、樣本選擇
本研究的研究範圍界定在國內之主要集團企業，
而集團企業則是以中華徵信所出版之『臺灣地區集團 企業研究』（2001 年版）為抽樣之母體，母體樣本達 100 家集團企業，每一集團企業就其集團總部(母公司) 各發出 6 份問卷，總共發出 600 份問卷。此次的研究 是以基層員工的觀點來觀察整個集團企業的運作，因 此，填卷者主要是以基層的員工做為訪問的對象。
— 5 — 在問卷前測方面，本研究係以成大企管系在職專 班為前測對象之樣本，共計 30 人，作為前測之探討，
問卷俟經前測結果修正並確定後，方進行正式問卷之 發放。
三、問卷回收
本研究于問卷定搞及抽樣範圍確定後，即開始郵 寄發放問卷，共計發放 600 份問卷，並於發放經一段 時間後，加以電話傕收。經問卷回收整理後，統計回 收問卷共 108 份，其中漏答或填答態度趨向一致之無 效問卷共 6 份，共計有效問卷數為 102 份，有效回收 率為 17.0%。本研究之問卷回收情況，則可由下表 2 觀測得知。
表 2 問卷回收狀況
合計
細目 總計
郵寄份數 600 回收份數
（回收率） 108 (18.0%) 無效份數
（無效率） 6
(1.0%) 有效份數
（有效回收率） 102 (17.0%) 資料來源：本研究整理
肆、研究結果
一、各構面之因素分析及信度檢定
表 3 列出本研究各構面之因素內容、因素負荷量、
特 徵 值 、 累 積 解 釋 變 異 量 、 Cronbach’s α 、 及 Item-to-total correlation。
表 3 因素分析及信度檢定表
因素及變項 特徵值 累積解釋 變異量 因素
負荷量 Cronbach’s
α Item-to-total correlation 機動型 3.118 34.64% 0.657
對本集團企業而言，效率與順暢
地運作是很重要的 0.898 0.859 對本集團企業而言，高度的員工
向心力和士氣是很重要的 0.879 0.812 對本集團企業而言，可衡量目標
的訂定與完成是很重要的 0.860 0.797 對本集團企業而言，隨時準備迎
接新的挑戰是很重要的 0.784 0.770 活潑型 2.261 59.76% 0.787
本 集 團 企 業 之 領 導 者 像 是 創 業 家、創新者或高度風險承 擔者
0.881 0.698
本集團企業相當注重創新與發展 0.770 0.585 本集團企業之領導者像是良師益
友、賢者或父母親一般 0.737 0.602 階級型 1.576 77.28% 0.678
本集團企業相當注重公司政策與
規章 0.866 0.521
本集團企業正式化與結構化，通 常藉由標準程序來管理員 工
0.814 0.521
產品創新 2.410 40.17% 0.875
本集團企業不斷地在市場上推出
新產品 0.899 0.842
本集團企業發展許多新的產品線 0.836 0.692 本集團企業致力投入行銷新產品
之開發與行銷 0.803 0.749
製程創新 2.372 79.71% 0. 865 本集團企業注重增購新的製造設
備以提升工作效率 0.905 0.783 本集團企業引進或發展新的製造
程序以增進製造效率 0.845 0.785 本集團企業不斷改善舊產品和提
升新產品的品質 0.763 0.667
規範性整合 2.974 27.03% 0.829
本 集 團 企 業 因 應 特 殊 的 專 案 任 務，組成各種跨公司的工 作團隊
0.827 0.693
本集團企業常組成跨公司間決策 小組，使各公司主管皆能 參與決策的制定
0.824 0.698
本集團企業各公司主管間常有輪
調 0.747 0.568
各公司的經理人會定期或不定期 地聚在一起溝通協商，以 交換經營心得
0.729 0.645
本集團企業設置專門的聯絡人，
以監督及協調各公司間的 營運活動
0.664 0.541
集權化 2.430 49.10% 0.849 各公司在修改產品的設計時，必
須由集團總公司核淮 0.849 0.766 各公司在推出新產品時，完全是 0.847 0.723
由集團總公司決定 各公司在更改生產流程時，必須
由集團總公司核淮 0.809 0.665
正式化 2.293 69.97% 0.822
各公司必須依照集團總公司所訂 定之標準化規則或政策來 運作
0.878 0.735
各公司必須依照集團總公司所訂 定之標準化手冊來進行各
項作業流程…
0.842 0.759
集團總公司不斷地監控各公司的 活動，以防範其違反總公 司的政策或規範
0.646 0.570
組織氣候
2.543 36.23% 0.792 團隊經理人合諧共事之程度 0.838
0.628 最高領導人之親和力 0.829
0.597
創新程度 0.693 0.641
組織運作之圓融度 0.640 0.550
生產績效 1.843 62.66% 0.599
產品品質 0.824 0.572
員工滿意度 0.665 0.496
高階主管對部屬監督之嚴厲程度 0.612 0.208
活潑體貼型 6.370 39.81% 0.930
團隊的整合者 0.844 0.815
有遠見的 0.814 0.784
果決的 0.793 0.744
具管理能力 0.784 0.715
注重團隊合作 0.764 0.719
善於鼓動人心的 0.752 0.735
熱心參與的 0.747 0.725
犧牲奉獻的 0.736 0.742
績效導向的 0.710 0.596
自主的 0.673 0.573
正直誠實的 0.673 0.667
嚴肅正式型 2.964 58.34% 0.777
專制獨裁的 0.786 0.610
愛面子的 0.765 0.630
一板一眼的 0.743 0.554
具階級意識的 0.633 0.468
誘發衝突者 0.612 0.496
二、不同經營團隊特質在各研究構面之差異分析 由表 4 可以推斷高領導魅力型的高階團隊，其所 管理的集團在各構面的表現均顯著高於低領導魅力型 的 高 階 團 隊 所 帶 領 的 集 團 企 業 (T=-1.699~-6.710, p=0.000~0.092)。從各個構面來看，在組織文化方面也 可發現高領導魅力型的高階團隊，其集團在「機動 型」、「活潑型」及「階級型」表現都較低領導魅力 型的還要顯著地高；在組織創新能力方面，高領導魅 力型高階團隊所帶領的集團在「產品創新」及「製程 創新」方面，表現地較低領導魅力型的高階團隊所帶 領的表現要好；在組織控制與協調機制方面，高領導 魅力型的高階團隊所採取的機制在「規範性整合」、
「集權化」與「正式化」方面都要高於低領導魅力型 的高階團隊所管理的集團企業；在組織績效方面，高 領導魅力型的高階團隊所帶領的集團在「組織氣候」
及「生產績效」方面也都表現地比低領導魅力型的高 階團隊所帶領的團隊表現地較好，由以上可以得知本 研究假設 H1 便得到驗證。
表 4 不同高階團隊領導風格之差異分析表
不同高階團隊領導風格群組 構面 因素 低領導魅力群
(n=37)
高領導魅力群 (n=65)
T 值 P 值
機動型 4.701 6.019 -5.930 0.000***
活潑型 3.586 5.077 -6.710 0.000***
組織文化
階級型 4.392 5.400 -4.740 0.000***
產品創新 3.883 5.221 -6.045 0.000***
組織創新能力 製程創新 4.198 5.426 -5.789 0.000***
規範性整合 3.773 4.994 -6.205 0.000***
集權化 4.063 4.580 -1.699 0.092*
組織控制 與協調機制
正式化 4.469 5.251 -3.604 0.000***
組織氣候 3.920 4.981 -5.741 0.000***
組織績效 生產續效 4.099 4.969 -4.835 0.000***
Note: *:p<0.1; **:p<0.05; ***:p<0.01
三、不同集團企業最高領導人個人特質與各研究構面 之差異分析
由表 5 可以推斷活潑型的最高領導人，其所領導的 集團在各構面的表現均顯著高於嚴肅型領導人所帶領的 集團企業(T=0.457~5.374; p=0.000~0.649)。從各個構面來 看，在高階團隊領導風格方面，活潑型領導所帶領的管
理團隊其領導風格在「激勵型」及「交易型」方面，顯 著高於嚴肅型領導者所帶領的管理團隊；在組織文化方 面也可發現活潑型的領導人，其集團在「機動型」、「活 潑型」及「階級型」表現也都較嚴肅型還要顯著地高；
在組織創新能力方面，活潑型領導者所帶領的集團在「產 品創新」及「製程創新」方面，都會表現地較嚴肅型的 領導者所帶領的表現要好；在組織控制與協調機制方 面，活潑型的領導者所採取的機制也較偏於「規範性整 合」與「正式化」，在集權化方面則兩群集團是沒有顯 著的差異；在組織績效方面，活潑型領導者所帶領的集 團在「組織氣候」及「生產績效」方面都表現地比嚴肅 型領導者所帶領的團隊表現地較好，由以上可以得知本 研究假設 H2 便得到驗證。
表 5 不同最高領導人個人特質之差異分析表
不同最高領導人個人特質群組 構面 因素 活潑型
(n=35)
嚴肅型 (n=67)
T 值 P 值
激勵型 5.379 4.269 4.751 0.000***
高階團隊
領導風格 交易型 5.724 4.677 4.705 0.000***
機動型 6.100 5.254 4.567 0.000***
活潑型 5.248 4.164 5.374 0.000***
組織文化
階級型 5.343 4.873 2.010 0.047**
產品創新 5.305 4.438 3.509 0.001***
組織創新能力 製程創新 5.724 4.592 5.126 0.000***
規範性整合 4.909 4.364 2.387 0.019**
集權化 4.486 4.343 0.457 0.649 組織控制
與協調機制 正式化 5.352 4.766 2.916 0.004***
組織氣候 5.193 4.284 4.641 0.000***
組織績效
生產續效 5.105 4.418 3.607 0.000***
Note: *:p<0.1; **:p<0.05; ***:p<0.01
四、不同集團企業組成特性與各構面之差異分析 (一)集團歷史
如同表 6 所示，在高階團隊領隊風格方面，41 年 以上的集團企業多偏向「激勵型」與「交易型」，而 20 年以下之管理團隊在此方面表現較不好。在組織文 化方面，31-40 年之集團企業較偏向於「機動型」的組 織文化，而 21-30 年之集團企業在此一方面，表現在四 者中最低。在組織創新能力方面，20 年以下之集團企 業較注重產品創新，而 41 年以上之集團企業較注重「製 程創新」。在組織控制與協調機制四者並無明顯之差 異。在組織績效方面 41 年以上之集團企業在「生產績 效」則是四者中表現最好。
表 6 不同集團歷史對各研究構面之差異分析表
集團歷史 構面及因素 20 年以下
(n=22) 21-30年 (n=22)
31-40 年 (n=33)
41 年以上 (n=25)
F 值 P 值 Duncan 高階管理團隊領導風格
激勵型 4.705 3.852 4.856 5.030 4.626 0.005*** (2,134) 交易型 4.939 4.439 5.263 5.347 3.125 0.029** (21,134) 組織文化
機動型 5.682 5.034 5.826 5.500 2.370 0.075* (241,413) 活潑型 4.621 4.030 4.737 4.640 1.675 0.177 - 階級型 4.636 4.886 5.258 5.220 1.703 0.171 - 組織創新能力
產品創新 5.242 4.061 4.717 4.907 3.798 0.013** (23,341) 製程創新 4.970 4.409 5.152 5.267 2.537 0.061* (21,134) 組織控制與協調機制
規範性整合 4.864 4.146 4.618 4.544 1.604 0.193 - 集權化 4.500 4.106 4.444 4.480 0.345 0.793 - 正式化 5.015 4.758 5.273 4.407 1.579 0.199 - 組織績效
組織氣候 4.580 4.148 4.720 4.840 2.080 0.108 - 生產續效 4.682 4.106 4.697 5.053 4.172 0.008*** (2,134)
Note: *:p<0.1; **:p<0.05; ***:p<0.01
(二)集團年營收淨額
如同表 7 所示，在高階團隊領導風格方面，不同的 集團年營收淨額的集團企業並無顯著差異。在組織文化 方面，年營收淨額在 301 億以上者較偏向「機動型」的 組織文化而年營收淨額在 100 億以下者較偏向於「活潑 型」文化。在組織創新能力方面，年營收淨額在 301 億 元以上者較其他二者更注重「製程創新」。在組織控制 與協調機制方面，年營收淨額在 101-300 億元者較集權
也較正式化，其溝通與協調的方法，多採較制式的方 式，且多由集團母公司所控制。而在組織績效方面，年 營收淨額在 100 億元以下者在「生產績效」方面的表現 較佳。
表 7 不同集團年營收淨額對各構面之差異分析
集團年營收淨額 構面及因素 100 億以下
(n=30)
101-300億 (n=27)
301 億以上 (n=45)
F 值 P 值 Duncan 高階團隊領導風格
激勵型 4.783 4.259 4.794 1.869 0.160 - 交易型 5.056 4.790 5.170 0.890 0.414 - 組織文化
機動型 5.450 5.167 5.833 3.188 0.046** (2,13) 活潑型 4.778 4.062 4.659 2.944 0.057* (2,31) 階級型 4.967 5.093 5.044 0.089 0.915 - 組織創新能力
產品創新 4.967 4.568 4.682 0.795 0.454 - 製程創新 5.089 4.420 5.244 4.577 0.013** (2,13) 組織控制與協調機制
規範性整合 4.460 4.356 4.729 1.082 0.343 - 集權化 4.544 5.222 3.793 0.910 0.000*** (3,12) 正式化 4.933 5.444 4.704 3.960 0.022** (31,12) 組織績效
組織氣候 4.775 4.389 4.600 0.998 0.372 - 生產續效 4.889 4.296 4.711 2.925 0.058* (23,31)
Note: *:p<0.1; **:p<0.05; ***:p<0.01
(三)集團總人數
由表 8 可得知，在高階團隊領導風格方面，1,500 人以下之集團企業在「激勵型」及「交易型」方面的 表現都比其他二組較高。在組織文化方面，1,500 人以 下之集團企業其組織文化在「活潑型」與「階級型」
兩方面，與其他二組有明顯之差異，表現地較突出。
在組織創新能力方面，1,500 人以下之集團企業在「製 程創新」上與其他二組有明顯之差異，表現地較好。
在組織控制與協調機制方面，1,001-5,000 人的集團企 業，較其他二者容易採用「集權化」與「正式化」的 方式來控制與協調集團母公司與分公司之營運決策。
在組織績效方面，1,500 人以下之集團企業則在生產續 效方面表現地與其他二者有明顯的差異。
表 8 不同集團總人數對各構面之差異分析
集團總人數 構面及因素 1,500 人以下
(n=28)
1,501-5,000人 (n=36)
5,001 人以上 (n=38)
F 值 P 值 Duncan 高階管理團隊領導風格
激勵型 4.955 4.271 4.783 2.881 0.061* (23,31) 交易型 5.310 4.648 5.202 3.244 0.043** (23,31) 組織文化
機動型 5.643 5.340 5.665 0.898 0.411 - 活潑型 4.941 4.083 4.667 4.490 0.014** (2,31) 階級型 5.250 4.681 5.211 2.798 0.066* (23,31) 組織創新能力
產品創新 5.143 4.620 4.544 2.135 0.124 - 製程創新 5.298 4.519 5.184 4.618 0.012** (2,31) 組織控制與協調機制
規範性整合 4.579 4.361 4.711 0.912 0.405 - 集權化 4.691 4.630 3.947 2.810 0.065* (3,12) 正式化 5.095 5.204 4.649 2.620 0.078* (3,12) 組織績效
組織氣候 4.741 4.410 4.665 0.949 0.391 - 生產續效 5.048 4.287 4.711 5.427 0.006*** (23,31) Note: *:p<0.1; **:p<0.05; ***:p<0.01
(四)不同集團核心事業之產業類別與各研究構面之差 異分析
表 9 匯總整理集團核心事業之產業別的不同對各 研究構面之差異分析。在高階團隊領導風格方面，本 研究發現不同的產業別對其傾向之表現，有顯著之差 異；金屬製品/交通工具及其零件產業，在「激勵型」
的領導風格之表現上，都有較高的傾向表現，而金融 保險產業，則在「交易型」之領導風格上表現上較為 突。在組織文化方面，不同的產業別，其組織文化是 有顯著之差異。金融保險業的組織文化在「機動型」
及「活潑型」方面表現較為突出，而電工器材則是表 現地最弱的。而在階級型的組織文化表現方面，不同 產業的集團企業則無明顯的差異。在組織創新能力方 面，不同產業別之集團企業在「產品創新」與「製程
— 7 — 創新」因素上有顯著的差異。其中，金融保險產業為 最優先考量「產品創新」，次為金屬製品/交通工具及 其零件產業。而「製程創新」方面，則金屬製品/交通 工具及其零件產業最為注重。在組織控制與協調機制 方面，不同的產業別在「規範性整合」、「集權化」、
及「正式化」三個因素上，都具有顯著之差異。其中 金融保險產業之集團企業在此三個因素上，皆有最高 之認知，而電工器材產業在「規範性整合」方面表現 最弱，其他製造及服務產業在「集權化」方面表現最 弱，金屬製品及交通工具及其零件產業在正式化方面 表現最弱。最後在組織績效方面，產業別的不同在集 團企業經營績效上有明顯的差異；從資料中可以得 知，「組織氣候」方面，金屬製品及交通工具及其零 件產業之集團最能提昇此一方面之績效，其次為金融 保險產業之集團企業；在「生產績效」方面」方面，
同樣是金屬製品及交通工具及其零件產業之集團最能 提高此一績效表現，其次則為他其製造及服務產業之 集團企業。
表 9 不同產業別對各研究構面之差異分析表
產 業 別
構面及因素 紡織/塑 膠及化 學 (n=19)
電工器材
(n=33) 金屬製 品/交通 工具及 其零件 (n=18)
金融保 險
(n=18) 其他製 造及服 務 (n=14)
F 值 P 值 Duncan
高階團隊領導風格
激勵型 4.566 3.917 5.292 5.264 4.875 6.571 0.000*** (21,1543) 交易型 4.684 4.687 5.370 5.704 5.048 3.244 0.015** (1253,534) 組織文化
機動型 5.184 5.096 5.750 6.333 5.804 4.913 0.001*** (2135,354) 活潑型 4.825 3.929 4.701 5.056 4.643 3.580 0.009*** (25,5314) 階級型 4.763 4.773 5.333 5.333 5.250 1.482 0.213 - 組織創新能力
產品創新 4.719 4.253 4.982 5.315 4.833 2.544 0.044** (2153,5134) 製程創新 4.947 4.485 5.741 5.019 5.167 3.770 0.007*** (2145,453) 組織控制與協調機制
規範性整合 4.253 4.133 4.867 5.267 4.614 4.161 0.004*** (2153,534) 集權化 4.386 4.131 3.944 5.741 3.857 5.692 0.000*** (5321,4) 正式化 4.860 4.808 4.519 5.556 5.310 2.691 0.036** (321,2154) 組織績效
組織氣候 4.566 4.174 5.042 4.931 4.625 2.909 0.025** (215,1543) 生產續效 4.772 4.182 5.185 4.574 5.024 4.495 0.002*** (241,4153) Note: *:p<0.1; **:p<0.05; ***:p<0.01
由以上可以得知本研究假設 H3 便得到驗證。
五、構面間之相關互動關係分析
(一)高階團隊領導風格對組織文化之相關分析
由圖 2 可發現，以「激勵型」、及「交易型」等 二種領導風格為考量，可涵蓋解釋組織文化此一構面 達 47.19%。若以「機動型」、「活潑型」及「階級型」
等三種組織文化為考量，則可涵蓋解釋高階團隊領導 風格此一構面達 34.00%。同時並可推論，當高階團隊 領導風格愈傾向「交易型」及「激勵型」時，則在組 織文化上會偏向「活潑型」、及「機動型」之文化。
高階團隊 領導風格
組織文化
組織創新能力 激勵型
產品創新 階級型 活潑型 機動型
交易型
製程創新
第一條典型相關式
第三條典型相關式
第二條典 型相關式 R2=0.581
R2=0.571
R2
=0.475 RI=47.19%
RI=45.84%
RI=29.76%
RI=37.61%
RI=36.98%
RI=34.00%
λ11
λ21 λ22 λ23
λ31 λ12
λ32
典型負荷量
第一條典型相關式 第二條典型相關式 第三條典型相關式 λ11=0.880* λ11=0.978* λ21=0.656*
λ12=0.921* λ12=0.774* λ22=0.978*
λ21=0.795* λ31=0.952* λ23=0.423*
λ22=0.888* λ32=0.952* λ31=0.916*
λ23=0.577* λ32=0.876*
圖 2 高階團隊領導風格、組織文化、及
組織創新能力之典型相關
(二)高階團隊領導風格對組織創新能力之相關分析 由圖 2 可發現，以「激勵型」及「交易型」等二 種領導風格為考量，可涵蓋解釋組織創新能力此一構 面達 36.98%。若以「產品創新」及「製程創新」等二 種創新能力為考量，則可涵蓋解釋高階團隊領導風格 此一構面達 37.61%。同時，本研究根據研究結果可推 論當高階團隊領導風格愈傾向「激勵型」及「交易型」
時，則與組織創新能力中之「產品創新」及「製程創 新」愈具關連性。
(三)組織文化對組織創新能力之相關分析
由圖 2 可發現，以「機動型」、「活潑型」、及
「階級型」等三種組織文化為考量，可涵蓋解釋組織 創新能力此一構面達 29.76%。若以「產品創新」及「製 程創新」等二種組織創新能力為考量，則可涵蓋解釋 組織文化此一構面達 45.84%。同時，根據本研究結果 顯示，當組織文化愈傾向「活潑型」、及「機動型」，
則與組織創新能力中之「產品創新」及「製程創新」
愈具關連性。
由以上可以得知本研究假設 H4 便得到驗證。
(四)高階團隊領導風格對組織控制與協調機制之相關 分析
由圖 3 可發現，以「激勵型」、及「交易型」等 二種高階團隊領導風格為考量，可涵蓋解釋組織控制 與協調機制此一構面達 24.77%。若以「規範性整合」、
「集權化」及「正式化」等三種組織控制與協調機制 為考量，則可涵蓋解釋高階團隊領導風格此一構面達 14.83%。同時，根據本研究結果顯示，當高階團隊領 導風格愈傾向「激勵型」、及「交易型」，則與組織 控制與協調機制中之「規範性整合」愈具關連性。
R2
=0.318
R2=0.258
R2=0.262 RI=12.34%
RI=14.83%
製程創新
組織創新能力 產品創新
RI=11.74%
RI=19.41%
組織控制與 協調機制
規範性整合
階級型
活潑型 組織文化
機動型 RI=14.97%
高階團隊 領導風格 激勵型
交易型
RI=24.77%
集權化 正式化
典型負荷量
第一條典型相關式 第二條典型相關式 第三條典型相關式
λ11=0.977* λ21 =0.838* λ31 =0.992*
λ12=0.779* λ22 =0.866* λ32 =0.703*
λ41=0.954* λ23 =0.536* λ41 =0.971*
λ42=0.370* λ41 =0.934* λ42 =0.425*
λ43=0.596* λ42 =0.385* λ43 =0.467*
λ43 =0.644*
λ11
λ43 λ42 λ41
λ32 λ31 λ23 λ22 λ21
λ12 第
一條 典型相
關式
第二條典型相關式
第三條典型相關式
圖 3 高階團隊領導風格、組織文化、組織創新能力、
及組織控制與協調機制之典型相關
(五)組織文化對組織控制與協調機制之相關分析 由圖 3 可發現，以「機動型」、「活潑型」及「階 級型」等三種組織文化為考量，可涵蓋解釋組織控制與 協調機制此一構面達 14.97%。若以「規範性整合」、「集 權化」及「正式化」等三種組織控制與協調機制為考量，
則可涵蓋解釋組織文化此一構面達 12.34%。同時，根據 本研究結果顯示，當組織文化愈傾向「機動型」、及「活 潑型」，則與組織控制與協調機制中之「規範性整合」
愈具關連性。
(六)組織創新能力對組織控制與協調機制之相關分析
由圖 3 可發現，以「產品創新」、及「製程創新」
等二種組織創新能力為考量，可涵蓋解釋組織控制與 協調機制此一構面達 19.41%。若以「規範性整合」、
「集權化」及「正式化」等三種組織控制與協調機制 為考量，則可涵蓋解釋組織文化此一構面達 11.74%。
同時，根據本研究結果顯示，當組織創新能力愈傾向
「產品創新」、及「製程創新」，則與組織控制與協 調機制中之「規範性整合」愈具關連性。
六、組織績效與其它構面之影響關係分析
本研究主要針對組織績效中之「組織氣候」及「生 產績效」分別進行複迴歸分析，乃是利用逐步迴歸分 析法來作為分析之工具，探討高階團隊領導風格、組 織文化、組織創新能力、及組織控制與協調機制對二 種經營績效的影響。
(一)組織氣候
由表 10 中模式 M1∼M4 可得知高階團隊領導風 格、組織文化、組織創新能力、及組織協調與控制機 制 各 別 都 對 組 織 氣 候 有 顯 著 性 地 影 響 (R2=0.178 ∼ 0.400，F=21.598∼85.037，P=0.000)。整體而言，由模 式 M5 可得知組織文化與組織創新能力對組織績效有 顯著性之影響(R2=0.500，F=49.521，P=0.000)，其中當 組織文化愈傾向「活潑型」，且愈具有「產品創新」
的創新能力時，則其公司的組織氣候的表現會愈好。
由此可知，當組織的文化傾向「活潑型」且愈具有產 品創新能力，則整個組織的團隊經理人便會和諧地共 事，且組織運作的圓融度也會越高，組織內創新的風 氣也會跟著提高。
表 10 組織績效之逐步迴歸分析表
依變數 組織氣候 生產績效
模式
自變數 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10
激勵型 0.56*** 0.38*** 0.26**
高階團隊
領導風格 交易型 0.22**
機動型
活潑型 0.68*** 0.49*** 0.53*** 0.23*
組織文化 階級型
產品創新 0.47*** 0.27*** 0.31***
組織創新
能力 製程創新 0.23** 0.29*** 0.19*
規範性整合 0.42*** 0.36***
集權化 組織協調
與 控制機制 正式化
R2 0.311 0.460 0.400 0.178 0.500 0.297 0.276 0.294 0.127 0.346 F 值 45.107 85.037 33.059 21.598 49.521 20.920 38.197 20.661 14.526 17.272 P 值 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Note: *:p<0.1; **:p<0.05; ***:p<0.01
(二)生產績效
由表 10 中模式 M6∼M10 可得知高階團隊領導風 格、組織文化、組織創新能力、及組織協調與控制機 制 各 別 都 對 生 產 績 效 有 顯 著 性 地 影 響 (R2=0.127 ∼ 0.297，F=14.526∼38.197，P=0.000)。整體而言，由模 式 M10 可得知高階團隊領導風格、組織文化及組織創 新 能 力 對 組 織 績 效 有 顯 著 性 之 影 響 (R2=0.346 ， F=17.272，P=0.000)，其中當高階團隊領導風格愈傾向
「激勵型」，組織文化愈傾向「活潑型」，且愈具有
「製程創新」的創新能力時，則其公司的生產績效的 表現會愈好。由此可知，當最高領導團隊的領導風格 愈傾向於「激勵型」，組織所營造的組織文化愈傾向
「活潑型」，且當公司把心力投注於製程的研究創新 時，則組織生產出來的產品品質會更加地優良且員工 對工作的滿意度也會大大地提高。
由以上可以得知本研究假設 H5 便得到驗證。
伍、結論與建議
一、結論
表 11 研究假設與實證結果對照表
研究假設 實證結果
H1：不同高階經營團隊之管理風格的集團企業在組織文化、創新能
力、組織控制與協調機制及組織績效等方面有顯著差異。 完全支持 H2：不同集團之最高領導人個人特質及高階經營團隊特質在高階團
隊之管理風格、組織文化、創新能力、組織控制與協調機 制及組織績效等方面有顯著差異。
完全支持
H3：不同集團企業之組成特性在高階團隊之管理風格、組織文化、
創新能力、組織控制與協調機制與組織績效等方面有顯著 差異。
部分支持
H4：集團企業之高階團隊管理風格、組織文化對其創新能力顯著之
影響/互動關係。 完全友持
H5：集團企業之高階團隊管理風格、組織文化及創新能力對其組織
控制與協調機制以及組織績效有顯著之影響/互動關係。 部分支持
二、研究結論簡述
(一)不同高階團隊領導風格之集團企業在各研究構面 之差異
由本研究之實證結果說明了不同高階團隊領導風 格之集團企業在組織文化、組織創新能力、組織控制 與協調機制、及組織績效等構面有明顯差異。本研究 根據高階團隊領導風格此一構面因素，將各集團之高 階團隊分為「高領導魅力型」及「低領導魅力型」兩 群，結果發現「高領導魅力型」的高階經營團隊，其 所管理的集團在各構面的表現均顯著高於「低領導魅 力型」的高階經營團隊所帶領的集團企業。由此可以 得知當高階經營團隊的領導風格偏向於「激勵型」和
「交易型」時，會容易影響其組織的文化，且組織的 創新能力也都會跟著提高，採用的組織控制與協調機 制也會偏向比較多元化，對於整個組織績效也有正面 的提昇效果。
(二)不同集團企業最高領導人個人特質在各研究構面 之差異
經由本研究之實證結果可以得知不同集團之最高 領導人的不同個人特性會對集團企業的營運產生顯著 性的影響，在本研究之各構面因素的表現上，其影響幾 乎均達顯著差異。本研究將最高領導人個人特質分為
「活潑型」與「嚴肅型」，發現「活潑型」的最高領導 人的集團企業在各個構面的表現都高於「嚴肅型」的最 高領導人所帶領的企業。「活潑型」領導人的集團企業 其高階團隊領導風格偏向於「激勵型」及「交易型」；
在組織文化方面，其集團在「機動型」、「活潑型」及
「階級型」都表現地較高；在組織創新能力方面，在「產 品創新」及「製程創新」方面，也都會表現地較好；在 組織控制與協調機制方面，也較偏於「規範性整合」與
「正式化」；在組織績效方面，其績效也都表現地較好。
由此可知，當領導者的個人特質較偏向於「活潑型」時，
整個集團的營運表現普遍來說都會較好。
(三)不同集團企業組成特性與各構面之差異性分析 根據本研究之實證結果，發現不同集團企業組成特 性在高階團隊領導風格、組織文化、組織創新能力、組 織控制與協調機制、及組織績效等構面有顯著之差異，
以下根據不同集團的組成特性分別做討論。
(四)構面間之相關互動關係分析
本研究先探討高階團隊領導風格、組織文化、及 組織創新能力的互動關係，接下來再加入組織控制與 協調機制，以探討四者的互動關係，根據本研究之實 證結果得知高階經營團隊領導風格、組織文化、組織 創新能力、及組織控制與協調機制四者間有顯著地互
