管理學
團隊與工作團隊
小組員
4990T0 12 徐譁濰
4990T077 陳雅琴
4990T093 黃雅靖
4990T022 陳婉綺
4990T098 陳盈君
4990T088 劉筱靖
四不動 1B
您必須能回答的主要問題
團體與工作團隊的重要性
發展階段
規模及規模
建立有效的工作團隊
衝突管理
激勵團隊的創新以及提升生產力
負面衝突及建設性衝突
形成 震盪 規範 執行 終止
團體與工作團隊的重要性
公司的規模愈大，工作分工會愈詳細，但為了公司績效提升，常 會有許多跨部門或跨功能的專案要推動，如製造改善、新產品開 發、客訴問題解決等。這些專案需要結合不同部門的專業，發揮 團隊功能。如果其中有人不願意配合，往往會造成問題無法解決
，會特別要求團隊成員要彼此配合，不能有本位主義。
即使在同一部門，也會因部門機能複雜，每個成員負責的工作不 同，而會有彼此支援或共同合作的機會，最後展現的成果代表部 門的績效，如果有人欠缺團隊精神，自行其是，那部門功能就不 能充分發揮。
每個人在工作執行的過程中，都或多或少需要其他部門的協助，
如果自己只知道悶著頭一個人做，往往會忽略其他人的需求，完 成的結果是不具可行性的。而且很有可被其他部門排擠。
鴻海的團隊合作
發展階段
郭台銘董事長對待員工「嚴厲但卻不嚴苛」的態 度。
在員工們 的眼中，郭董事長是個做事非常果斷的人，
要求盡力做到最好。尤其要求員工要對自己份內的工 作負責任，對那些不能負起責任與做好份內 工作的人
，郭 台銘董事長說：「我不只是讓你罰站就算了，我 會把你的職務立即拿掉。」這位有毅力、有魄力、好 學且不辭辛勞的董事長，他的 做人做事風格，應該就 是讓鴻海在這不景氣的環境下能繼續成長、創造輝煌 的業績，且名氣如此響亮的重要關鍵吧！
不論是企業經營四大管制：工管、品管、生管、經營 到生意型態，到 PC 產業技術問題，到 HR 人資管理，
他都有他獨到的觀察和洞見，我們不能想像以他這樣 規模的老闆，竟然能如此清楚每一個作業流程的細節
，唯一的解釋是：鴻海成長太快，他脫離黑手老闆的
時間很短，親力親為每一項細節的經驗猶新。
建立有效的工作團隊
郭台銘用「細節、拆解、簡化」最後建構標準化的制度，而落實制度的基本精神則 是紀律。第九十五則：工廠管理的理念∣走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀 律。第一一五則任何事都要誓死達成任務。至於郭台銘本人，則像是政治學上的獨 裁者－「哲君」。第一一七則：領導者須有獨裁為公的決斷勇氣。郭台銘的指令，
貫穿鴻海的每一個角落。每天主管向郭台銘的報報，被稱做「面聖」、「上朝」，
而這個哲君，則帶領鴻海一再創造奇蹟，攀登高峰。
一旦老闆知道每一個細節，組織裏就沒有任何模糊的空間，工作者更沒有打混的空 間。這就是鴻海讓外界感覺一切上緊發條的原因。
追根究底問細節，只是郭台銘的態度，其方法則是「拆解」與「簡化」。他把每一 件事、每一個流程都予以拆解。例如，語錄第六十則：解決問題九大步驟。第十三 則：系統七分類。第六十一則：生管系統七階層次。第六十六則：主管每天要做的 四件事。第十九則：「桌子的顏色」，更清楚看到郭台銘的拆解事物的邏輯，他認 為：桌子的表面是我們看到的顏色，但要真正瞭解，只有把桌子拆解才知道。
問題、流程經過拆解之後要再簡化。語錄第五十五則：簡化的對象包括：客戶、料
……
號、流程、管理策略與組織架構，簡化的方法則是簡單化、合理化、標準化 任 何事情經過簡化後，就變成響亮的口號。例如：第一二○則：成功的途徑：○抄、
—
○研究、○創造、○發明。再如：第一三二則：三對 選對的公司、選對的人、做
對的事。
「魄力」與「想像力」只是起點，「能力」則是郭台銘帶領鴻海走到今天的關鍵。
郭台銘的哲學
人才的選拔和培育，是一個企業永恆的難題，所謂「千軍易得
，一將難求。」
前面我提到過，我沒有個人物質享受的興趣，但是為了提升企 業的競爭力，在投資設備和人才方面，我卻從不吝於花錢。只 要是世界上最先進的設備，不管價格怎樣，我都會購買。在投 資人才方面，我更捨得花錢。為了引進光通訊專家，我標出了 年薪 1,000 萬的酬金。
在人才的培育方面，我們把眼光放遠，在台北、美國、中國大 陸，都有所謂的「世幹班」，將他們培養成國際化的人才，還 讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美金。所以說，花錢是我 的一種享受，還不如說花錢是我的一種追求，這就是我的哲學
。
郭台銘經營理念與管理
黑手出身的郭台銘認為：『創新不但是被逼出來的，
而且要有嚴師才會出高徒』。鴻海公司的創新表現在 三方面：包括經營理念的創新、經營方式的 創新與製 造方式 的創新。郭台銘認為：解決問題「天底下沒有 完美的辦法，但有更好的辦法」。早期的鴻海是以價
格打入 客戶巿場，因此如何降低成本就成為重要課題。
但隨著產業發展的趨勢及為得更多客戶的認同與市場
佔有率的提升，後來的鴻海改以速度打入客戶巿場。
王永慶經營理念
他腳踏實地、艱苦奮鬥的人生態度和創業精神。他本著「心 到、力到、功夫到，無所不成」的信念，認清了目標就鍥而 不捨，全力以赴地去實踐、去探索。從創業之初堅持去除混 在稻米中的砂粒、雜質，到從事塑膠產業中注重質優價廉、
保護環境，始終體現了這一精神信念的強大力量。
他始終模範履行著企業應承擔的社會責任，慷慨地捐助各種 社會公益事業。從他為台灣許多家庭免費做廚餘回收、提倡 利用有機肥料生產無公害蔬菜、指示長庚醫院為台灣老齡人 口建設養生文化村，到為中國大陸三十一個省市捐建萬所明 德小學，或創辦高水準的醫療機構等等，處處都充滿了他對 社會大眾的誠摯愛心。
王永慶四個滿足客戶的必要條件
價錢公道：配合客戶，甚至要壓低價格。
品質要符合水準：而且要保穩定。
交貨期要準確：有責任感的業務人員一定要想 辦法防止這種重大困擾發生。
服務必須周到：基於站在公司和客戶之間擔任
溝通橋樑，業務人員必須全盤了解客戶的需求
衝突管理
不管多大多小的企業在團隊裡面難免會遇到許多衝突 與意見，然而我們將這些衝突與意見經由醫些力量將 他化解掉，並且達到以團體為重的最大好方法。
過少的衝突會造成懶散，過多的衝突卻會造成戰場。
衝突管理也是一種技巧。管理並非要讓每個人變成溫
馴且沉默的羊，而是要讓每個人發揮專長到極限，既
然衝突無可避免。那就將這種危機問題經由處理衝突
讓團隊與工作團隊能夠得到更多學習，在其中收獲許
多互相勉勵與成長。
衝突管理理論視衝突為團體現象的一部分
，如同團體溝通一般
每個人都有各自的脾氣跟想法意見，如果不能 互相體諒配合，這種只能以烏合之眾來說，既 然鬆散又怎能把敗其他的企業造就自己的成功 呢？
衝突的發生，不管對方用的是什麼手段，就事
論事來說，我們都應該當成他正在強烈地傳達
一個訊息：「我想要談判，我要拿到合理的資
源分配、報酬、成果或發表意見。」
衝突起源與目標
衝突源自：對稀有資源的競爭、時間壓力、不 一致的目標與報酬制度、模糊的工作執掌、地 位差異、個性不合、溝通失效。
其中目標：激發有效的緊張、增強成員對團體
的關心、認真考慮不同的意見、要能檢視問題
以處理問題、要能做出正確的決定、要能使團
體獲得一致的共識。將衝突合理並且有效的處
理達到以上的效能與成就。
衝突解決
避免「也許問題會自動消失。」但是忽視問題可能會照成重 大與惡化的反向問題。
配合「就按照你的意思去做吧！」互相配合能促進合作，缺 點則是可以暫時解決，但並未正視問題的根本。
強迫「照我的意思做！」管理者利用權利或權職來解決衝突
，但是強制性雖然可以快速達到處理結果，卻無法解決人際 衝突，反而造成下位者的怨恨或憤怒。
妥協「讓我們解決差異上的問題。」雙方各讓一步，是非常 具有民主精神，但是雙方各想從中占便宜，弄巧成拙。
合作「獲得雙贏局面，使雙方同蒙其利。」採取此方法好處 是成效的持續時間很長，也且可以處理根本問題，卻很耗費 時間，儘管如此，合作策略可以說是解決團體、工作團隊間 衝突的最佳方法。
台積電各廠區激勵的方式、獎項各有不同，但是持續品質改 善、提高生產力、良率，降低成本，則是一致的目標。以四 廠為例，為激發員工持續改善的動機，除了有獎勵提案的金 頭腦獎之外，還有媲美奧斯卡獎的年度傑出工程師獎，並於
——
每年年終辦理全公司優良改善案例競賽 TQE Conference
，以激勵積極進行各項改善行動，培養不斷創新、進步的公 司文化。
台積電將員工視為公司的股東，如果員工有傑出的表現
，可以享有完整的福利措施，包括員工分紅及其他優厚的薪 資福利報償。台積電知道終身學習的重要性，因此與新竹地 區大專院校合作，為員工個人發展而努力，透過規劃完善的 績效管理與發展程序，讓每位員工的潛力發揮到極致。
激勵團隊的創新以及提升生產力
台積電
鴻海激勵員工的方式，主要就是宣示「老闆敢給」的決心，為了提升企業 的競爭力，在投資設備和人才方面，從不吝於花錢。」只要是世界上最先 進的設備、最頂尖的人才，不管開價如何，鴻海都會想辦法購買、進用。
例如鴻海併購了奇美通訊之後，為了要留住前奇美通訊總經理池育陽等具 研發及行銷專才的人才，史無前例以發行富士康國際控股（ FIH ）「折價 增資股」方式，禮遇奇美通訊的經營團隊，郭台銘讓員工用折價現金增資
，成為另一種技術入股的模式，並可排除市場擔心員工認股可能會稀釋公 司獲利。
在人才的培育方面，鴻海把眼光放遠，在台北、美國、中國大陸都有所謂 的「世幹班」（世界幹部訓練班），為了將員工培養成國際化的人才，讓 他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。除此之外，郭台銘除了能提供傲 視業界的工作獎勵外，能讓員工適才適任，而「賞罰分明」更是郭台銘刻 意樹立分辨是非對錯的企業價值觀之外，「以身作則」也是郭台銘帶領員 工重要的方法之一。
激勵團隊的創新以及提升生產力
鴻海
三菱公司的社規規定，員工所做出的「職務發明」權利一律歸公司所有，
「職務外發明」和「業務外發明」則由公司根據需要與員工協調讓度補償。
對員工發明的終生多次獎勵是其特色，在申請專利後到獲准之前，只要 是好的發明，不論獲准與否，公司給予「優秀發明表彰」，頒發獎金和獎狀。
如果這項發明獲得專利並在公司內部實施，公司會給予發明人「實績補償」
，實施至何時即給到何時。如果這項發明被許可給其他公司實施，公司也會 依所獲得的權利撥出一定比例作為發明人的「實績補償」。如果一項發明同 時在公司內外實施，則發明人的「實績補償」一年最高可以拿到日幣 100 萬 元。發明人離職後仍能領取「實績補償」。甚至死亡後其繼承人也可以續領
，直到公司不再使用或不再許可他人使用這項專利為止。
此外，三菱公司還設有累計專利件數的「登記表彰」，員工所獲的國內專利 件數達到一定數量時，即給予一定數額的獎金。各廠、事業本部和三菱公司 的社長也設有「工場表彰」、「本部長表彰」和「社長表彰」，獎勵方式由 廠長、本部長和社長自行決定。
日本三菱
激勵團隊的創新以及提升生產力
中鋼除員工定期提存薪資，公司也提撥 20% 獎勵金，補助員 工購買該公司股票。
又中鋼員工福利待遇堪稱業界首屈一指，這幾年中鋼員工每 年約可領到 19 至 22 個月全薪，在傳統產業居於領導地位，
也是中鋼激勵員工的方式之一。
另外，為激勵表現績優的單位及員工，並制訂「知識管理推 動獎勵要點」獎勵措施。
激勵團隊的創新以及提升生產力
中鋼
第一金控原本放款量向來居三商銀之冠，超過第二名的華銀 400 多億；後來卻遠遠落後華銀近 900 多億元，不僅業績大幅落後，
員工士氣低落，往來數十年的忠誠客戶也抱怨連連；因此，當下 第一金控董事長張兆順就認定，必須進行另一波「組織再造」。
為了尋求共識，張兆順上任時，密集召開會議，為的就是尋求員 工共識，大致上說來員工都算是識大體，為激勵員工付出心力，
採以績效考核決定升遷。改造後，各事業群的員工除了要接受事 業群主管考核外，也要受分行經理考核，雙重考核才能激勵員工 朝業績目標邁進。
張兆順在改革過程中，願意傾聽員工的意見，並以具體數據提出 遠景；因此，即使手段霹靂，一砍砍掉 1100 多位分行經理，卻 未爆發重大勞資爭議。
激勵團隊的創新以及提升生產力
第一金控
負面衝突（對組織有害）
另一個難題是，股東重要，還是員工重要？應把大部分資源投注在未
來的成長上，還是放慢腳步，多考慮員工的立場？
郭台銘的選擇，一直是全力為成長衝刺，鴻海集團每年成長的目標，
就是三○％，沒人敢對這個目標說不，一旦這個循環停止，也沒人知
道會有什麼後果。
郭台銘用高薪與高成長雙軸，解決過程中的問題。因為快速成長，資 本市場仍把營業額兩兆元的鴻海列為「高成長股」，願意給鴻海高股 價，鴻海也有更多錢可以分給員工，讓員工忍受更高的壓力。
不過，郭台銘也曾認知，招數有時而窮，郭語錄有一句，「做生意就 跟『滾雪球』一般，會越滾越大，哪天滾不出來，就變成它滾你。」
這回，壓力滾到郭台銘身上，富士康跳樓事件，顯示員工與公司的衝 突性升高，「這已經是員工生命權，和公司獲利間取捨的問題，」林 文政說。若不面對，將影響公司的永續經營。在工運歷史上，工人破 壞機器、暴動的例子，並不稀奇。
股東比員工更重要？ 能顧及利害關係人，才能永續經營
不要以窩囊廢和客氣的複製人取代混蛋
鄙視沒骨氣、唯唯諾諾的窩囊廢，證據顯示，這樣的人甚至 對組織有害，適當的摩擦對任何組織都有益處。
一連串以「組織」為主題的控制實驗及田野調查顯示，當團 隊在相互尊重的氣氛下爭辯構想的優缺點時，將能創造更卓 越的構想，達到更亮眼的成績。這正是英特爾教導員工如何 鬥爭，要求所有新進人員都接受「建設性衝突」課程的當人 們的行為活似一群混蛋時，整個團隊都受到不原因。
然而這些研究也顯示，當團隊成員投入個人鬥爭——當他們 因惡意與憤怒而戰，其創意、績效和工作滿意度都會驟然下 滑。換句話說，當人們的行為活似一群混蛋時，整個團隊都 受到不利影響。
建設性衝突（對組織有利）
黃逸松就指出，在英特爾絕不會因為官階小而不執行自己的「專業」。每個 人根據自己的專業表達意見，辦公室裡只有真理爭議而沒有政治問題，就是
「建設性衝突」的內涵。
這樣的管理準則要求大家把所有問題都攤在會議桌上爭辯，達到充分討論、
釐清問題真相的目的。曾擔任英特爾研發部門主管的台灣旺宏電子創辦人高 啟全就不諱言，「我們那時是真的吵架呢！大家會把報告丟在地上。」
不過要採用建設性衝突也要用標準步驟，就是使用 ADOPT 準則 (ADOPT crite ria即是： Address problems in a manner that is Direct, Objective, Positive, Timely)—— 「把握問題因果，用直接、客觀、正面及簡要的 方式討論問題」。
事實上，這也是葛洛夫想創造的討論情境：「自由爭辯 ( 混亂做主 ) 、果決 行動 ( 節制混亂 ) 」。葛洛夫就指出，當年英特爾內部討論「微處理器」與
「記憶體」產品何者有潛力時，雙方各自據理力爭，但是誰來做這個決定呢
？絕不可能是微處理器部門自己，而是經由討論和溝通，讓最終決策者可全 盤地清楚整個戰局，做出較佳決策。
結語
之所以王永慶的企業，會成為台灣的龍頭企業之一 是他的理念讓他成功，腳踏實地、艱苦奮鬥。而且 他從基層做起，白手起家，苦力不懈的精神，他始 終模範履行著企業應承擔的社會責任，讓我們感到 非常的敬佩。
郭台銘先生說若是要併購，公式要是 1+1 大於 3 的 才會去做，而他把事業群分成六組人力學習去併購。
但他的工作團隊一定是要合群，才能一起研發加以
創新，與過去的時代不同於是創新很重要，而人力
分工合作也是企業成功的原因之一。
資料來源
http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1607051103914
http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105062101075
http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1306042906255&q=10080718 00120&p=%
E9%B4%BB%E6%B5%B7%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%9C%98%E9%9A%8A
http://www.bnext.com.tw/article/view/cid/0/id/9519
http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=42520
