服 務 業 管 理
期末作業
指導老師：蕭瑞民老師 班級： 夜二企四 A
姓名：楊明綸 學號:U980L102
壹、前言：
服務品質到底是什麼？是一種企業絕對的品質或是顧客心中的感
受？有學者認為服務品質是很難實際捉摸、飄移不定的，對於服務品 質之概念，主要植基於實體產品的失調理論。當然，學者對於未知的 知識領域，仍會鍥而不捨地追尋真理。
在服務業行銷管理中，服務品質可說是最重要的觀念。從廣義角 度而言，服務是無形的。服務品質是指顧客事前期望之標準，以及顧 客接受服務後感受品質之比較，除外部溝通外，尚有口碑、業者形象、
聲譽、個人需求及經驗等因素，顧客於消費後，如有未達事前期望，
則視同其服務品質無法接受；若符合事前期望則為可接受的品質。
也就是說以消費者的需求作為基礎，定義服務品質是由消費者對 業者所提供的服務之評價，亦即由「期望服務」與「認知服務」兩者 之間關係的差距來評量所形成。
貳、服務品質缺口模型：
服務行銷之服務品質模型，最常被學者專家提及之理論，就是 Parasuraman、Zeithaml 與 Berry ( 1985)所提出之缺口(gap)模型，
他們認為「品質是由期望和績效之比較而來」，對於品質之衡量，基本 上包含了過程和結果。PZB 三人認為，若此五個缺口都未發生，亦即 相關層面都有適切搭配，就不會有落差，因而產生良好的服務品質。
首先此模型分為消費者和公司(行銷工作者)兩大部分。口碑、個 人需要、過去經驗會形成消費者事前之服務期望，企業對於消費者的
溝通，是影響服務期望的主要來源。在公司行銷工作者方面，管理者 是否知曉顧客期望之認知？而這些期望能否轉化到服務系統之設計？
實際執行時，是否能按照原先系統來執行正確的服務傳送？再加上企 業對於顧客之溝通亦應該要正確傳達，不做過份誇大之宣傳和廣告，
都是行銷工作者應加注意之服務品質傳送環節。
服務品質所產生的五個缺口中，缺口一到缺口四屬於服務提供陎 的差距，起因於組織內的問題，缺口一至缺口四均會影響缺口五；缺 口五則是消費面的差距，來自於顧客期望與實際認知的差異，服務品 質缺口模型主要有五種缺口（如圖 1）：
圖 1 服務品質缺口模型
缺口 1：消費者服務期望和企業對消費者服務期望認知
提供服務的經營者無法瞭解顧客心中所希望得到的服務
為何，造成管理者所提供的服務不符合顧客需求，且服 務品質也和顧客所預期有所差異，因此會造成第一個服 務缺口。
缺口 2：管理者對消費者期望認知與服務設計
產生的原因，可能是由於相關資源的不足、市場變動快 速或是經營者漠不關心，以致經營者無法提供符合顧客 期望的服務標準及品質，進而產生管理者認知和服務品 質標準的差距。
缺口 3：服務設計與服務傳遞
服務人員在提供服務的過程中，對服務品質有相當大的 影響，但由於經營者難以建立標準化的服務品質，以致 於服務人員提供服務間的品質不一致，進一步造成顧客 對服務品質的認知。
缺口 4：服務傳遞與對消費者外在溝通
來自於經營者利用媒體，宣傳誇大不實的廣告，或給予 顧客過度的承諾，造成顧客心中期望的服務品質提高，
但是實際上的服務品質卻無法達到宣稱的品質標準或顧 客所設定的預期標準，因而造成服務傳遞和外部溝通的 差距。
缺口 5：服務感受與服務期望
由於顧客在接受服務前對服務的期望，與接受服務後所認 知到的服務有不一致的情形，而這種不一致的情況有可能 來自於顧客期望服務高於、等於或低於顧客所認知到的服 務，三種情形將對顧客對品質的滿意程度帶來不同的影 響，因此顧客本身的需求、過去個人經驗、口碑等都會影 響顧客對服務的期望，進一步影響到顧客對服務品質的滿 意程度。
PZB (1993)後續以服務品質缺口模型，提出更明確之服務期望類 型，包含：理想服務、期望服務、足夠服務和預測服務。理想服務係 理想中最高期望之服務水準；期望服務係消費者期望能夠達到之服務 水準；足夠服務係消費者能夠接受之最低服務水準，與期望服務之間 有一寬容區，即落在這兩個水準間之服務水準都尚是消費者能夠接受 的範圍。而預測服務係消費者對於服務提供者實際預測能達到之水 準，範圍在理想服務和足夠服務之間。
参、比較個案說明：
連鎖便利商店競爭日趨激烈的情形下，提供的各項便利服務越來 越貼近消費者的生活習慣，而良好的服務品質，儼然成為生存之關鍵。
全家便利商店與統一超商自成立以來，歷經多年的努力，隨著消 費型態的改變，各店面配合消費者需求推出更多元的服務項目，如宅
配通、代收繳費、國際快遞等多項服務，讓消費者能享受生活上的便 利。
但由於鋪店密度已逐漸飽和，未來超商業者展店速度會逐漸趨 緩，因此經營策略亦隨之調整成以著重增加更全面、多元化的服務項 目以提高消費者的來店數，並利用創新的行銷模式，在趨近飽和的便 利商店市場爭取進一步的營收成績。
因為便利商店已成為不可或缺的存在，因此這次小組夥伴們才會 選擇全家便利商店與統一超商這兩家最具代表性的便利商店作為研究 的個案對象。
◎全家便利商店(如圖 2)
圖 2 全家便利商店
台灣全家便利商店成立於 1988 年 8 月，迄今已成立 22 年，店舖 數穩定成長，於 2006 年 10 月，展店突破 1990 店，為大型連鎖
之規模，並於 2002.02.25 股票上櫃，目前為全國第二大連鎖便 利商店。2009 再度榮膺遠見雜誌便利商店服務力第一名。
未來將以「全家」為主體，發展以流通業為主之關係企業，成立
「全家集團」，並以發展新事業、投資新區域為未來發展方向。
全家便利商店的企業理念，為「顧客滿意」、「共同成長」，期待 公司員工、加盟者、協力廠商、社區居民，皆能共同成長，創造 美好未來，提供更便利的生活環境。
◎7-11 統一超商(如圖 3)
圖 3 7-11 統一超商
7-ELEVEn 便利商店源自於美國 7-ELEVEn,Inc.。其以銷售冰塊起 家並於 1930 年一舉推出 27 家圖騰商店，導入「便利商店」的服
務概念。至 1946 年更推出當時的便利服務創舉－延長營業時間 為早上 7 點至晚上 11 點，自此「7-ELEVEn」傳奇性的名字在美 國達拉斯誕生。台灣第一家 7-ELEVEn 於民國 69 年開幕，目前台 灣 7- ELEVEn 總店數佔全球第三位，僅次於日本與美國。
7-Eleven 掌握了繁忙的現代人對便利的渴求，提供即吃、即飲、
即用的商品，取得了空前的成功。這種食品製造業與強勁零售販 賣網路的結合，堪稱製造業和流通業結合的典範。未來更將持續 以多角化經營模式，將成功經驗拓展到其他領域，為消費者提供 更多更新更好的服務。因為堅持以顧客為本位來追求永續經營，
統一超商持續落實其企業公民的責任，積極推動環保、參與關懷 及改善社會風氣的行動，充份展現其不凡的社會價值。
肆、服務內容比較：
此次小組的研究方式，乃是運用「服務品質缺口模型」之概念，
比較說明全家便利商店與 7-11 統一超商兩間個案在「三個」服務層面 上的差異，並比較其優缺點。因此，我們選擇了服務定價、服務通路 與服務傳送系統管理，三個服物層面來做服務內容之比較(如表 1)。
缺口模型 服務層面 差異比較事由 備註
缺口 1 定價
消費者對價格的服務期望 和企業對消費者期望認知 之比較。
以 3C 商品 為例。
缺口 3 通路 超商增售販賣商品之服務 設計與其服務傳遞之比較。
以家電商品 為例。
缺口 5 接觸管理
消費者服務期望與企業服 務感受於服務傳遞系統失 誤之比較。
以服務失誤 為例。
表 1 服務內容比較表
一、 服務定價之比較(如表 2)：
在服務營銷市場上，各種有形產品定價的概念和方法均適用於服 務產品定價，但是，由於服務受產品特徵的影響，企業與顧客之間的 關係通常比較複雜，企業定價不單單是給產品一個價格標籤，服務定 價戰略也有其不同的特點。因此，我們必須重視定價在服務營銷中的 作用，研究服務產品定價的特殊性，同時，也要對傳統定價方法在服 務市場營銷中的應用給予一定的重視。
影響服務產品定價的因素主要有三個方面，即成本、需求和競 爭。成本是服務產品價值的基礎部分，它決定著產品價格的最低界限，
如果價格低於成本，企業便無利可圖； 市場需求影響顧客對產品價值 的認識，決定著產品價格的上限；市場競爭狀況調節著價格在上限和 下限之間不斷波動的幅度，並最終確定產品的市場價格。值得強調的 是，在研究服務產品成本、市場供求和競爭狀況時，必須同服務的基
本特徵聯繫起來進行研究。
可供服務業選擇且實用的定價方法並不多，下面介紹幾種最常用 的定價方法：
（一）成本導向定價法
成本導向定價法是指企業依據其提供服務的成本決定服務的 價格。這種方法的優點之一是比需求導向更簡單明瞭；二是在 考慮生產者合理利潤前提下，當顧客需求量大時，能使服務企 業維持在一個適當的盈利水平，並降低顧客的購買費用，其具 體的方法有利潤導向定價和政府控制的價格。
（二）競爭導向定價法
競爭導向定價法是指以競爭者各方面之間的實力對比和競爭 者的價格作為定價的主要依據，以競爭環境中的生存和發展為 目標的定價方法，主要包括通行價格定價和主動競爭型定價兩 種。
（三）需求導向定價
需求導向定價方法著眼於消費者的態度和行為，服務的質量和 成本則為配合價格而進行相應的調整。在服務業的經營中如果 考慮成本，則很難確立什麼是一個服務的“單位”，要計算單 位的成本就更難。尤其高度非實體性的服務，“人”是成本的 主要要素，更是難以測量。例如，要衡量某項服務表現花費的
時間就更不容易，總費用的分攤就更難進行。然而沒有明確的 成本觀念就難以訂定出一套價格策略。勞動密集的服務業（如 專業服務業）若要克服成本上的問題，非要製訂出一套更確切 的方式來辨認和分配不可。
服 務 定 價 比 較 表（以 3C 商品為例）
比較個案 差異比較優點 差異比較缺點 備註
全家
1.可較 3C 店面便宜。
2.可依市場與顧客需求定 價。
3.商品價差可藉由門市消 費 折 價 卷 轉 換 消 費 成 本。
1.買貴無法獲得補償或 回饋。
2.無法自行選擇或更換 贈品樣式，影響定價空 間。
3.無法藉由客製化調整 定價。
7-11
1. 可 以 購 買 即 加 贈 點 數 (50 點)方式吸引消費 者。
2.優惠配套選擇性多。
3.可藉商品獨特性提高售 價(印有 OPEN 醬圖樣)。
1.無議價空間彈性。
2.就算顧客量大也無法 獲得相對優惠或折扣。
3.無法適時依市場反應 調整售價。
表 2 服務定價比較表
二、服務通路之比較(如表 3)：
通路定義非常廣泛，只要能撮合生產者與消費者交易就能稱的上 是通路。在傳統的經濟模式下，一項商品要從源頭送達到消費者端的 成本非常高昂，很多時候生 產者不知道去哪裡找消費者，或者消費者
不知道去哪裡找商品，所以中間通路的存在有其價值，但隨著時間的 演進及科技的進步，資訊透明度愈來愈高，現在的通路變化已愈來愈 多樣化。
不過，通路與產品間的關聯為何？嚴格說起來，通路決策會是商 品成敗的重要關鍵，有兩點要特別注意：首先，瞭解通路的行銷能力：
在決定與哪個通路合作前，應對該通路的客層分析、服務流程、行銷 績效、所陳列商品分析等進行調查。其次，選定通路行銷管道：根據 通路訪查結果配上產品屬性，以選擇最合適的行銷管道，比如單價高、
需要專人解說服務比重高的產品，就適合以直營店較能直接與客戶接 觸的方式來進行。
服 務 通 路 比 較 表（以家電商品為例）
比較個案 差異比較優點 差異比較缺點 備註
全家
1.可指定取貨時間與地 點。
2.與廠商合作維修代收 服務。
3.重視售後服務，不定 期了解商品使用狀況 與窒礙問題。
1.退貨、款程序複雜且 耗時。
2.無論損壞程度如何均 無法立即獲得了解。
3.無法立即解決顧客對 商品的抱怨。
7-11
1.可指定取貨時間與地 點。
2.有自家品牌之相關商 品(OPEN 醬)，具獨特 性。
3.母體合作單位多，可 增加曝光率(職棒隊)
1.門市無法提供商品體 驗與測試。
2.門市無相關現貨可供 更換(例如顏色或花 樣)。
3.銷售人員無法提供專 業的建議與解答。
表 3 服務通路比較表
二、 服務接觸管理之比較(如表 4)：
服務接觸是服務情境中，供應者與接收者間的面對面互動，也就 是客戶與服務傳遞系統間的互動，包括站在第一線的員工、客戶、實 體環境及其他有形因素等對象，對於服務差異、品質控制、傳送系統 等層面有相當大的影響，而此互動會影響客戶對服務質量認知的評價。
服務接觸是客戶與服務系統之間互動過程中的“真實瞬間”，
是影響客戶服務感知的直接來源。服務質量主要取決於客戶感知，客 戶感知又以服務接觸能力為基礎。
客戶對於服務的感受，是在與服務提供者接觸的瞬間所形成的。
由於服務接觸過程涉及較多的客戶參與和互動，增加了服務提供時的 不確定性和運作管理上的難度與複雜性，任一接觸環節應對不當，都 可能會引起客戶的不滿。
服務失誤乃是由顧客來判定的服務錯誤，其產生時點可能在提供 服務時及服務後的任一時刻，而其產生的地方也可能在服務傳送系統 的任一環節。今日大部分的服務行銷工作者，都已認知到保有顧客和 使他們成為忠誠顧客之重要性，而服務失誤正是足以破壞顧客關係的 企業不良行動。
因此，對服務接觸過程的服務質量進行監控、測評和改進，已經 成為各類服務運作和質量管理的重點與難點。服務接觸的重要性在於 讓我們實際觀察到服務質量，同時有助於針對服務傳遞的產生過程、
互動行為及結果評估間的關聯性，其核心是為供應者與客戶間的行為 互動，並將互動結果反饋給客戶、服務人員及企業管理層。
服 務 接 觸 管 理 比 較 表（以服務失誤為例）
比較個案 差異比較優點 差異比較缺點 備註
全家
1. 重視顧客抱怨。
2. 對 新 進 員 工 有 一 定 的訓練課程。
3. 勇於承認錯誤。
1. 忽 視 顧 客 權 益 ( 只 能換商品，無法退 還金額)。
2. 無法瞭解及滿足顧 客真正的需求。
3. 員工專業度不夠。
7-11
1.重視顧客抱怨。
2.有專責的客服部門。
3.在乎顧客消費觀感。
1.無法立即獲得服務 (退、換貨)。
2.無法提供足夠的商 品(缺貨)。
3.維修時間長且水準 不一。
表 4 服務接觸管理比較表
伍、建議：
一、服務定價：
(一)「減少經銷層次」及與「廠商策略合作」，以獲得品牌商品的首 賣及低價的優勢。
(二)突顯產品差異性，提高產品品牌的能見度，增加定價空間與籌碼。
(三)配合特定節日或特殊事件適時調整定價，以貼近及符合消費者期 望。
二、服務通路：
(一)透過一檔檔活動與商品，培養消費者的消費習慣，把門市當作營 業所來經營，成為消費者的好鄰居，為超商通路創造新的商業模
式。
(二)配合活動舉辦專人解說、實際體驗的方式，補足產品無法直接和 消費者接觸的缺點。
(三)用心經營品牌特色、做好市場區隔明確定位、維護企業形象，以 增加產品曝光率與提高企業營收。
三、服務接觸：
(一)確認服務失誤的問題所在，主動表達進行補救行動、彌補失誤的 意願。
(二)不論失誤責任為何，都應以顧客的需求為優先考量，盡力為顧客 解決問題
(三)加強訓練員工的溝通技巧與危機處理的能力，並賦予服務人員適 度權限。
陸、結論：
就某種程度上而言，服務的好壞決定了客人的滿意度、員工的歸 屬感、企業的經營效益。無論是服務定價、服務通路或服務接觸，服 務的獨特性突顯了管理的高難度，也說明了細節對於服務企業的重要 性。而服務接觸就是一個一個的細節，而一個一個的細節構成了客人 的經歷，也就是服務企業的服務產品，把握每一個細節，每一個真實 瞬間，關注客人需求，做到延伸服務，才能夠樹立企業品牌，構成企
業的競爭優勢，在全球經濟面前立於不敗之地。
柒、附件：
一、任務分配表：
『服務業改善管理計畫書』小組任務分配表
職稱 學號 姓名 職掌 備考
組長 U980L102
楊明綸
1.指導與協調 2.決定大綱與方向 3.書面資料彙整
4.最後一次書面資料校 稿
副組長 U980L111
江靜慧
1. 網路資料蒐集 2. 美編
3. 排版
4. 第三次書面資料校稿
組員 U980L115
呂幸眉
1. 會議資料彙整 2. 書面資料製作
3. 會議地點協調與聯絡 4. 公關與行政事宜
組員 U980L116
許雅玲
1. 非網路資料蒐集 2. 第一次書面資料校稿 3. 書面資料列印
4. 小組經費運用
組員 U980L119
葉俊賢
1. 投影片製作 2. 網路資料蒐集
3. 第二次書面資料校稿
二、期程管制表：
『 服 務 業 改 善 管 理 計 畫 書 』 期 程 管 制 表
項次 日期 進 度 備考
1 100 年 4 月 21 日 召 開 第 一 次 小 組 會 議
（任務分配與協調）
2 100 年 4 月 30 日 召 開 第 二 次 小 組 會 議
（確定大綱與方向）
3 100 年 5 月 3 日 書 面 資 料 初 稿 完 成 4 100 年 5 月 5 日 召 開 第 三 次 小 組 會 議
（ 窒 礙 問 題 討 論 ） 5 100 年 5 月 14 日 召 開 第 四 次 小 組 會 議
（第一次書面資料校稿）
6 100 年 5 月 19 日 召 開 第 五 次 小 組 會 議
（第二次書面資料校稿）
7 100 年 5 月 20 日 召 開 第 六 次 小 組 會 議
（ 書 面 資 料 最 後 校 稿 ）
8 100 年 5 月 21 日 書 面 資 料 完 成
9 100 年 5 月 22 日 書面資料美編、列印與裝訂
10 100 年 5 月 24 日 書 面 資 料 繳 交
11 100 年 5 月 25 日 完 成 報 告 P P T
12 100 年 5 月 26 日 上 台 報 告
三、會議記錄：
『 服務 業改 善管 理計 畫書 』小組 會議 記 錄
項
次 日期與時間 地點 會 議 重 點 備考
1 4 月 21 日 2100 教室
1.任務分配與協調。
2.討論全家與 7-11 的優 缺點。
3.討論何謂「服務品質缺 口模型」 。
2 4 月 30 日 1230 85 度 C 崑山店
1.決定「服務層面」與「缺 口」。
2.確定大綱與方向。
3 5 月 5 日 1830 教室
1.針對資料不足的部份 進行討論。
2.針對「服務層面」與「缺 口」疑問部份進行討 論。
4 5 月 14 日 1900 85 度 C 西門店
1.針對「服務層面-服務 接觸管理」與「缺口」
進行討論。
2.第一次書面資料校稿。
5 5 月 19 日 2100 麥當勞 大灣店
1.針對「服務層面-服務 定價、通路」與「缺口」
進行討論。
2.第二次書面資料校稿。
6 5 月 20 日 2200 教室
1.決定 26 日報告內容與 人員。
2.書面資料最後校稿。
四、參考資料：
◎服務行銷與管理(二版) 鄭紹成著
◎服務定價策略
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E5%AE%
9A%E4%BB%B7%E7%AD%96%E7%95%A5
◎服務接觸
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E6%8E%
A5%E8%A7%A6
◎全家便利商店首頁
http://www.family.com.tw/Marketing/index.aspx
◎7-11 統一超商首頁
http://www.7-11.com.tw/◎104 人力銀行＞7-11 統一超商簡介
http://www.104.com.tw/jobbank/cust_job/introduce.cfm?
invoice=22555003000
◎104 人力銀行＞全家便利商店簡介
http://www.104.com.tw/jobbank/cust_job/introduce.cfm?
jobsource=checkc&invoice=23060248000
