第七章 人力資源管理

信樺文化

第七章 人力資源管理

商業概論 下

信樺文化

7-1

念

7-2

7-3

7-4

7-5

7-6

度

7-1 人力資源管理的基本概念

II

7-1.1 人力資源管理的意義

 早期稱為「人事管理」

(Personnel Management)

 到 1970 年代以後才逐漸發展出較周延且具系統 性的人力資源管理 (Human Resources Manage ment, HRM ）理論。

7-1

P.52

II

7-1.1 人力資源管理的意義

所謂人力資源管理是指「運用科學的原則及方 法，使企業內員工的活動與企業的目標能協調 配合，並且事得其人，人盡其才，才盡其用，

充分發揮員工的潛能，並對人力資源的規劃、

招募、徵選、訓練、薪資福利及績效評估等進 行相關的管理活動。

7-1

P.52

II

7-1.2 人力資源管理的範圍（內容）

人力資源管理的範圍相當廣泛，最主要可以分 為下列四項（圖 7-1 ）：

7-1

P.52

II

7-1.3 人力資源管理的原則

為了使人力資源管理發揮其功效，必須妥善運用下 列幾項原則：

7-1

P.53

( 一 ) 發展原則

人力資源管理須能同時考量員工職涯發展需求及企 業未來營運方向，使群體功能合理發揮。

實例 王品集團卓越的服務品質來自公司對教育訓練的重 視，王品大學規劃了完整職涯教育訓練制度，定期 舉辦接待員、基本營運、魔鬼訓練、管理師等訓練

，並設計 206 個學分的課程。

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.53

(

注重員工的差異與需要，運用民主式管理，適度授 權及尊重員工的人格特質。

(

發掘合適、優秀的人才，並培育及留置有用的人才

，奠定企業發展基礎。

實例 王品集團為了保有優秀的餐飲人，鼓勵內部高階主 管出來創業， 2001 年的「醒獅團計畫」便是集 團內部人才培育、推動新創品牌事業的

主要架構，也是王品集團

之所以能快速展店擴張的主要動力。

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.53

(

注意員工的自尊心、企圖心及情緒反應等，使員工 能接受管理措施，進而提高員工的向心力。

實例 星巴克公司認為員工是企業最大資產，除了提供合 理的薪酬與報償外，也替每位員工投保健康險，並 實施員工配股計畫，配給員工「豆股票」，職員升 級成為股東，使公司全體上下一心，提高員工向心 力，一起為公司成長而努力。

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.53

(

提供員工充分參與企業管理決策的機會，以提升員 工的自主感和歸屬感。

實例 Google 鼓勵員工暢所欲言，可直接向任何公司領 導人發送電子郵件，透過 TGIF 管道（ Google 每 週五全體大會），讓員工可以直接向經營高層提問

，參與到企業日常事務中，讓員工覺得自己有受到 重視。

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.54

(

面對瞬息萬變的環境，能因人、因事、因時、因地 制宜，彈性調整人力資源。

(

企業對員工的績效考核及評估需有一套制度標準，

以實際的績效為依據，而不是基於私人的恩怨及好 惡來執行。

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.54

(

運用科學方法與技術，在人力資源管理建立公平、

客觀分析原則，藉以提高管理的品質及效率，以收 事半功倍之效。

(

人力資源管理應合乎經濟原則，避免無謂浪費，期 以最低的成本，獲得最高的報酬。

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.54

近些年來「性平主流化」已是先進國家中企業 推動人力資源管理的核心概念，為落實性別工作平 等之理念，企業主在進行人力資源的招募、甄選、

升遷、薪資福利及績效評估等活動時，不得因性別 或性傾向等關係而有不公平的待遇。

報你知

性別工作平等意涵

《性別工作平等法》立法目的是依該法第一 條（保障工作權）：

1.

2.

。

《性別工作平等法》包括三大主題，分別是 禁止就業性別歧視、禁止職場性騷擾及促進 工作平等措施。

II

7-2 人力資源規劃

人力資源管理的首要工作，就是做好人力資源規 劃（ Human Resources Planning, HRP ），讓人 與事之間適切地結合，有效運用人力資源，達到企 業的經營目標。而人力資源規劃常用的工具包括工 作分析、工作評價、職位分類及工作設計等，分別 說明如下：

7-2

P.55

II

7-2.1 工作分析 (Job Analysis)

工作分析亦稱職務分析或職位說明，是指有系統 地蒐集並分析企業的各項工作性質、任務、內容、

責任及工作人員需具備的資格等相關資訊，並將分 析的結果作成「工作說明書」與「工作規範」兩種 書面記錄，以作為員工選用、訓練、考核、升遷的 依據（圖 7-2 ）。因此，工作分析是人力資源管理 的基礎。

7-2

P.55

II

7-2.1 工作分析 (Job Analysis)

工作分析的主要內容包括「 5W1H 」，說明如下：

7-2

P.56

一、工作分析的內容

II

7-2.1 工作分析 (Job Analysis)

進行工作分析之前，企業必須先蒐集工作內容的重要資訊，以下介紹幾種常 見的蒐集方法：

7-2

P.56

二、工作分析的方法

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.57

(

又稱工作成員法或實作法，分析人員親自至工作單 位實地參與工作，以了解其程序，來取得分析資料

。

(

分析人員直接到現場進行觀察，並記錄工作條件、

使用工具、設備等資料。

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.57

(

又稱調查表法或問卷法，以問卷方式讓工作人員填 寫，以明瞭各種職務內容和所需能力，為目前最普 遍、通用的方法。

(

分析人員與工作人員直接進行面談，為獲得分析資 料最直接的方法。若能與調查資料分析法合併使用

，將使資料更正確、可靠。

II

7-1.3 人力資源管理的原則

7-1

P.57

(

分析人員透過員工之工作日誌來了解其工作內容及 性質，再加以分析。

(

依據工作需要，綜合運用上述各種方法來分析工作 內容。

II

7-2.1 工作分析 (Job Analysis)

工作分析的結果有工作說明書及工作規範，如下說明：

7-2

P.57

三、工作分析的結果

(

說明某一職務的書面文件，內容包括工作名稱、

工作內容、工作職責、工作性質、工作時間及工 作地點等（如圖 7-3 ）。

II

7-2.1 工作分析 (Job Analysis)

7-2

P.58

II

7-2.1 工作分析 (Job Analysis)

7-2

P.57

(

根據工作說明書編寫而成的書面文件，內容詳細 規範工作人員適任某項職務應具備的最低基本條 件與資格（如圖 7-4 ）。

II

7-2.1 工作分析 (Job Analysis)

7-2

P.58

II

7-2.2 工作評價（ Job Evaluatio n ）

工作評價是用來評定企業內各工作之間的相對價值，並依其工作內容及貢獻給予不同報酬的程序（圖7-5）。因此工 作評價可作為工作分析的延伸，提供企業薪資計算標準的參考，達到同工同酬的目標，讓員工享有公平、客觀的待遇

。

7-2

P.59

三、工作分析的結果

II

7-2.2 工作評價（ Job Evaluatio n ）

7-2

P.59

II

7-2.2 工作評價（ Job Evaluatio n ）

工作評價有許多方法，但無論企業採用何種方法

，都會遵循以下五個原則：

7-2

P.59

一、工作評價的原則

( 一 ) 工作難度：工作難度愈高，評價愈高。

( 二 ) 負擔責任：所需負擔責任愈重，評價愈高。

( 三 ) 教育程度：所需教育程度越高，評價愈高。

( 四 ) 經驗：所需相關經驗愈多，評價愈高。

( 五 ) 技能：所需技能愈多或愈專精 ，評價愈高。

II

7-2.2 工作評價（ Job Evaluatio n ）

一般來說，目前業界較常採用的工作評價法大致 可分為下列三種：

7-2

P.59

二、工作評價的原則

II

7-2.2 工作評價（ Job Evaluatio n ）

7-2

P.60

(

是指將每項工作的性質、難易程度、價值高低及責 任輕重等因素作綜合評估後，再依序排列出工作等 級的高低，而給予對應的薪資，又稱為順序法、分 等法、等級法。是一種最簡單且最古老的工作評價 法，適用於工作性質單純、人數少的小型企業。

II

7-2.2 工作評價（ Job Evaluatio n ）

7-2

P.60

(

Comparison Method

此法為排列法的改良法。是指先選擇數種能顯 示工作價值的因素，然後直接以金錢折算每個 因素的工作價值，再將每個工作依據各項工作 因素進行評估，最後計算各因素所對應的價值 總和，即可評定每個工作應得的薪資。

II

7-2.2 工作評價（ Job Evaluatio n ）

7-2

P.60

(

是指以分數來表示工作價值的高低，又稱為點 數法、計點法、積點法。此法是目前最普遍採 用的工作評價法，適用於大型企業。其評價流 程如圖所示。

II

7-2.3 職位分類

職位分類是指將企業中的職位依其工作性質、

難易程度、責任輕重，以及所需資格條件等，按 照標準加以分析比較，進而歸入不同的等級，以 作為甄選、任用、薪資、考績等人事管理的依據

。

7-2

P.60

II

7-2.3 職位分類

職位分類在人力資源管理過程中具有重要的作用，通 常表現在以下幾個方面：

一、避免因人設事，確實做到因事擇人。

二、同工同酬。

三、適才適任。

四、權責分明。

五、考核公平。

六、人與事密切配合，健全人事組織 ，提高行政效率。

7-2

P.61

II

7-2.4 工作設計（ Job Design ）

工作設計是指為提高員工的生產力、有效地達 到企業目標，對工作內容、工作職責及工作關係 等相關部分進行變革及設計。良好的工作設計具 有激勵作用，能激發員工在工作上的責任感及成 就感，進而提高對工作的熱情。

7-2

P.61

II

7-2.4 工作設計（ Job Design ）

7-2

P.61

(

Simplification

將原本複雜的工作分成幾個較簡單的工作項目

，由不同人員負責，來提高工作效率，適用於 重複性流程的工作。

工作設計的方法很多，一般會遵循下列四種原則：

實例 鴻海創辦人郭台銘除以「細節、拆解、簡化」的理 念建構標準化的工作流程外，更要求工作內容及流 程簡單化，這是鴻海追求速度時的一大關鍵。

II

7-2.4 工作設計（ Job Design ）

7-2

P.61

二、工作擴大化（ Job Enlargement ）

水平方向擴大工作的範圍和多樣性，增加員工的工 作種類和項目，讓員工所從事的工作任務變多，以 消除員工工作的單調感，適用於同類型的工作。

實例 新聞外勤記者的工作 不只專職在特定領域

，例如除了跑政治新 聞外，也可以跑娛樂 新聞或社會新聞等。

II 實例 亞都麗緻大飯店前董事長嚴長壽對於員工的工作

訓練採工作豐富化方式，加重其工作責任，

以跨部門協調溝通來滿足員工對於 工作上的需求，讓員工對升遷上 都抱有機會、希望。

7-2.4 工作設計（ Job Design ）

7-2

P.62

三、工作豐富化（ Job Enrichment ）

垂直方向擴大工作的範圍和深度，讓員工承擔更 多的任務和責任。通過賦予員工更大的自主權和 控制權，可以使員工有更多的責任感去完成工作

，同時在獲得回饋的過程中評估自己的績效，進 而加以矯正。

II

7-2.4 工作設計（ Job Design ）

7-2

P.62

四、工作輪調（ Job Rotation ）

指讓員工從事不同單位的工作，以便員工能累積 各種工作的知識與經驗，從而成為「多能工」。

實例 健全的員工訓練與發展機制，是飛利浦最吸引人 才的優勢之一。為了讓員工在工作中得到最大的 發揮及個人成長，計畫性的工作輪調是飛利浦重 要的職涯規劃重點。

II

7-3.1 人員招募及甄選

一、人員招募的來源

7-3

P.63

通常企業的人才來源主要分為兩個部分，

一為內部來源，二為外部來源說明如下：

II

7-3.1 人員招募及甄選

7-3

P.63

(

是指企業有工作空缺時，直接由內部員工遞補

、晉升或調遣。

優點：激發員工士氣及企圖心。

缺點：無新陳代謝作用，人力將逐漸老化，不 僅無法適才適所且不易廣收慎選。

II

7-3.1 人員招募及甄選

7-3

P.64

(

是指企業藉由外部管道（圖 7-7 ）招募適職人 選。

優點：可提升企業的創新能力。

缺點：可能花費較多的時間及成本，而新舊員 工之間亦可能會面臨相處的磨合期、碰撞期。

II

7-3.1 人員招募及甄選

7-3

P.65

II

7-3.1 人員招募及甄選

二、甄選的方法

7-3

P.64

以下介紹企業甄選人才時，較常使用的五種方法

：

(

由上級主管全權委派合適人選，是家族式企業 經常使用的方式，屬內部來源方式之一。

II

7-3.1 人員招募及甄選

7-3

P.64

(

員工以選舉投票的方式選出合適的人選。常用 於企業高級決策人員，屬內部來源方式之一。

(

企業先審核求職者的資格、學歷、條件後，以 面對面溝通的方式，了解求職者的態度、反應 及特質。

II

7-3.1 人員招募及甄選

7-3

P.64

(

透過測驗了解求職者是否具備企業所需的專業 能力及特殊才能，方法有：

1. 智力測驗（又稱為智商測驗）：衡量應徵者 的一般智力及學習能力。

2. 性向測驗：衡量應徵者對某種職業的可能發 展潛能與傾向。

II

7-3.1 人員招募及甄選

7-3

P.66

(

3. 人格測驗：測試應徵者的個性及行為特 質， 像動機、情緒、價值觀等。

4. 成就測驗：測驗應徵者所具備的專業知識 或教育程度，像全民英檢、會計丙檢都是屬 於此類測驗。

5. 興趣測驗：判斷應徵者適合做什麼工作，

並作為員工前程規劃的參考。

II

7-3.1 人員招募及甄選

7-3

P.66

(

考試通常分為筆試與口試兩種。此方式較能 客觀、公平地評斷出求職者的專業知能或能 力，一般企業及政府機關多採用此法。

II

7-3.1 人員招募及甄選

三、甄選的原則

7-3

P.66

雖然甄選是企業選才最有效、快速的方式，仍須 注意以下幾項原則：

( 一 ) 必須因事擇人，而非因人設事。

( 二 ) 秉持公正、客觀的態度。

( 三 ) 設立適當的甄選標準。

( 四 ) 有效運用人力資源，並求人盡其才。

( 五 ) 內舉優先，以激勵員工士氣。

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.66

一、職前訓練（ Pre-Service Trainin g ）又稱為養成教育，指新進人員在派職前所實施的 訓練，目的在使新進人員了解工作知識及操作技 能，以迅速加入工作行列。訓練方式主要有以下 三種：

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.67

(

教育界與企業界的相互合作，學生一面就讀，

一面在公司實習，為理論與實務並重的方式。

實例 2016 年桃園捷運公司與私立清華高中簽訂產學 合作意向書，讓學生將所學理論和實務整合，提 前銜接就業市場。

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.67

(

企業設立專司訓練的單位，定期開班授課，著 重理論的研習。

實例 台積電經常聘請國內外學者專家為高階主管開班 講授「管理」方面的課程與訓練，培育儲

備公司一級主管人才。

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.67

(

由指導人員陪同新進員工，在工作現場進行實 地練習與操作，著重實務的練習。

實例 陽明牙醫系學生在就學期間被安排至臺北榮總、

臺中榮總等醫院實習，並參與病理討論。

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.66

二、在職訓練（ On Job Training, OJ T ）又稱為補充教育、職內訓練或進修教育，指員 工於在職期間參加的訓練，目的為著重在新知識

、新技術之再教育，其常見的方式有：

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.68

(

乃為新技術或新設備等之知識授予而召開的短 期研習課程。

(

基於協調或技能上的需要，以意見溝通的方式 來解決問題。

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.68

(

指企業出資讓員工至有關的學校或訓練機構進 修，供員工自我學習與進修新知。

(

為提升員工職務上的經驗與見識，派遣員工到 先進的地區或機構考察。

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.68

(

指員工在不同的工作領域中作水平式輪調，以 擴張其專業的歷練與領域。

(

講師根據個人的專業知識及背景所做的口頭陳 述，是國內最普遍採用的方式。

報你知

SOJT

結構化在職訓練（ Structured On-

the-Job Training, SOJT

，包括員工專業職能需求分析、現有工作 行為分析、擬定訓練模組及內容、針對需 求員工做培育及訓練、評量檢視訓練目標 是否符合員工的發展目標。

II

7-3.2 員工訓練

7-3

P.69

三、職外訓練（ Off Job Training, Off JT ）又稱為進階訓練，指企業自辦或委託外界機構

（如企管顧問公司、專業訓練中心等）代為訓練 員工，以提升員工的工作能力。

實例 公司委託「中國生產力中心」開辦「進出口貿 易速成班」，以訓練公司新聘的國貿人員。

II

7-4.1 薪資

一、薪資的內容

7.4

P.70

薪資（ Salary ）是指企業支付給員工的工作 報酬。通常薪資分為底薪、津貼及獎金三部分：

(

又稱本薪、正薪或基本薪資。是指僱主依照員 工在企業中所擔任職位的等級，定期支付給員 工的固定薪資。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.70

(

又稱加給。是指對員工在特殊情況下的額外勞 動表現或額外費用支出，除基本的薪資之外，

另外給予的輔助性報酬。如房租津貼、夜班津 貼、專業津貼、交通津貼、危險津貼或職務加 給等。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.70

(

為激勵員工努力工作，並慰勞其辛苦及功績，

而另外給予的額外報酬。如全勤獎金、績效獎 金、提案獎金或年終獎金等。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.70

二、薪資制度訂定的原則

雖然不同企業有不同的薪資制度，但都必須遵 循以下幾項原則：

(

薪資應依據工作的難易度及責任輕重而定，即

「同工同酬原則」。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.71

(

薪資水準不能低於政府規定的基本工資或當地 同業的水準。

(

薪資應具積極的激勵作用，使員工發揮潛在能 力，全心全力地為企業效力。

(

讓員工的基本生活需要獲得維持及滿足，而能 安心工作。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.72

(

薪資制度的結構與計算應力求簡單、明瞭，以 降低計算成本及避免不必要的誤會發生。

(

完善的薪資制度應考慮企業的成本和利潤，避免造 成企業過重的負擔，影響企業的營運及競爭地位。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.72

(

薪資制度應視公司營運狀況、社會經濟環境或 員工特殊表現等情況而機動調整。

(

薪資制度需考量到與同業的比較，企業薪資應 具有競爭力，避免員工流失。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.72

三、薪資的計算方法

企業應依據工作的性質選擇適合的薪資計算方 式，以下介紹較常見的薪資制度：

II

7-4.1 薪資

7.4

P.72

(

以工作時間作為薪資計算的標準。適用於強調 品質重於數量的工作或經營規模較小的企業。

公式：薪資＝工作時間 × 每小時工資額

II

7-4.1 薪資

7.4

P.72

(

以完成工作件數作為薪資計算的標準。適用於 強調生產速度和數量的工作。

公式：薪資＝工作件數 × 每件工資 額

II

7-4.1 薪資

7.4

P.73

(

以服務的年資作為薪資計算的標準，又稱為年 功制。

(

以工作的質量與數量作為薪資計算的標準，又 稱為績效制。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.73

(

企業於年終結算後，從盈餘中提出若干百分比作 為紅利分配給員工，屬於輔助性的薪資制度。

(

規定在一定時間內，必須完成要求的工作數量 或任務，才能支付工資的薪資制度。此一制度 可兼具計時制與計件制的優點，並避免二者的 缺點。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.73

(

當員工的工作成效超過某一標準時，即給予額 外獎金，以提高工作效率。亦屬於輔助性的薪 資制度。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.73

各種薪資計算方法的優缺點，列表說明如表 7-1 所示。

II

7-4.1 薪資

7.4

P.74

各種薪資計算方法的優缺點，列表說明如表 7-1 所示。

II

7-4.2 福利

7.4

P.74

一、福利的意義

福利 (Benefit) 是指企業除發放薪資外，另外提 供給員工的各種服務或補助，其目的在謀求員 工精神上與物質上的滿足，以提高工作效率。

二、福利的內容

企業提供的員工福利形式很多，一般可分為下 列四種：

II

7-4.2 福利

7.4

P.74

(

為改善員工的生活，或補助員工在生活上的不 時之需，對員工直接作財務上的補助或支援。

實例 社會安定金及退休金 ( 圖 7-12) 、撫卹金、保險

、分紅、獎助學金、結婚補助金、生育補助及喪 葬補助等。

圖 7-12 退休夫婦享受旅遊

II

7-4.2 福利

7.4

P.75

(

以增進員工身心健康為目的所提供的各種休閒 活動。

實例 員工旅遊、同樂會、健身器材的提供等。

II

7-4.2 福利

7.4

P.75

(

提供員工或眷屬教育上的服務。

實例 設立圖書館、閱覽室、幼稚園、才藝補習班及 考察進修等。

(

為增加員工生活的便利所提供的設備或服務。

實例 福利社、交通車、醫療服務、法律常識諮詢服務等

。

II

7-4.2 福利

7.4

P.75

三、福利實施的原則

福利的實施需要遵循以下幾項原則：

(

以員工最迫切需要的服務為優先考量，如結婚 補助、喪葬補助等。

II

7-4.2 福利

7.4

P.76

(

員工福利制度是為保證員工基本生活安定，故 應優先考量員工的食、衣、住、行等基本生活 需求。

(

應該視企業的目標及本身的條件來制定。

II

7-4.2 福利

7.4

P.76

(

應符合經濟效益，避免福利資源錯置與浪費。

(

盡可能做到人人平等，使員工享有公平待遇。

II

7-5.1 績效評估

績效評估 (Performance Evaluation) 是指企 業評估員工工作表現是否符合標準的一種考核過 程，又稱為考績。

7-5

P.77

II

7-5.1 績效評估

7-5

P.77

一、績效評估的原則

企業對員工進行績效評估需遵循以下幾項原則：

( 一 ) 預先訂定績效評估標準，並須具體、客觀。

( 二 ) 評估應求確實且公平、合理。

( 三 ) 評估應認真、嚴格且賞罰分明。

( 四 ) 評估標準應品德及學識並重。

( 五 ) 平時考評重於定期考評。

II

7-5.1 績效評估

7-5

P.78

(

又稱為相互比較法，乃 1917 年由當時的卡內 基技術學院（ Carnegie Institute of

Technology

€ ）用以選拔售貨員所提倡。是指 將評估因素分為體格、智力、領導能力、品格 及貢獻等五項因素，而每一項因素再細分為優

、良、中、次、劣五個等級，以作為考核的標 準及考績的比較衡量。

II

7-5.1 績效評估

7-5

P.78

(

又稱為圖表評等法，是指將員工所擔任工作之 各項因素或特性作為評等項目，每一個項目分 別以特優、優、良、可、劣或

5 、 4 、 3 、 2 、 1 五個等級，並排列於測量 尺上，考評人員只需在每一評核項目的測量圖 尺上作一記號，即可評等該項的分數，最後再 加總各項分數。

II

7-5.1 績效評估

7-5

P.78

(

是由主管與部屬互相協調、訂定合理的工作目 標，再依員工實際達成率，決定考績分數高低 的依據。

實例 臺鹽訂定「營業目標激勵要點」作為績效考核，

主管再按實績分配績效獎金。

II

7-5.1 績效評估

7-5

P.78

(

是指以某些重要事件作為評定員工的績效。

(

是指先將績效分為若干等級，並規定員工人數 的分配比例，考評人員依據員工各個項目的表 現，將其分配至適合等級。

實例 美國奇異（ GE ）公司採強迫分配考績的方式，

將主管績效分為三個等級﹕最優秀（ 10% ）、

中等（ 70% ）及較差（ 20% ），

分配到最優秀的主管，可獲得晉升的機會。

II

7-5.1 績效評估

7-5

P.79

(

乃由企業組成績效評估委員會，針對評估結果 提出討論，以收集思廣益之效，並使員工有申 訴的機會。

報你知

360

由員工本身、主管、顧客、同事及部屬等 多方面進行問卷考核，再藉由問卷統計結 果決定其考核分數，進而評估該員工的績 效表現。

優點：完整全面。

缺點：耗費時間。

II

7-5.1 績效評估

7-5

P.79

各種績效評估方法的優缺點，列表說明如表 7-2 所示。

II

7-5.1 績效評估

7-5

P.79

各種績效評估方法的優缺點，列表說明如表 7-2 所示。

II

7-5.2 績效評估常犯錯誤與改進

7-5

P.80

(

指績效評估的標準無法量化或不夠具體，就會 導致標準不明確，員工無所依循。

實例 表現優秀、績效優良等模稜兩可的描述。

II

7-5.2 績效評估常犯錯誤與改進

7-5

P.80

(

又稱為暈輪效應。是一種以偏概全的主觀心理臆 測，當一個人留給他人的印象是「好」時，人們 就會把他的言行舉止用「好」的角度去解釋。反 之，若一個人給人「不好」的印象時，那麼一切 不好的看法都會加諸在他身上。即主管人員會以 員工的某項特質來推斷其整體表現。

實例 某員工與同事互動良好，主管便認為其業務表現 亦優。

II

7-5.2 績效評估常犯錯誤與改進

7-5

P.80

(

主管人員進行考績時，只考量員工近期表現，

而忽略了特定期間內的整體表現。

實例 某員工近期業績未達標準，主管便認定其績效差

，而忽略了先前的優秀表現。

II

7-5.2 績效評估常犯錯誤與改進

7-5

P.81

(

主管人員進行考績時，將員工的考績分數集中於中 間地帶，造成低鑑別度而失去考績的意義。

實例 主管將所有員工的考績分數集中於 60∼80 分之 間。

II

7-5.2 績效評估常犯錯誤與改進

7-5

P.81

(

主管人員因員工的性別、學歷、容貌等因素而 對員工產生先入為主的看法（圖 7-15 ）。

實例 主管認為已婚的女性員工不如未婚的女性員 工盡心。

II

7-5.2 績效評估常犯錯誤與改進

7-5

P.81

(

主管人員進行考績時，執行過於寬鬆或嚴格，

使分數高低差距過大，造成低鑑別度而失去考 績的意義。

實例 將員工的考積分數集中於高分群或低分群。

II

7-5.3 獎懲

7-5

P.81

一、獎懲的意義及目的

企業依據績效評估的結果，給予員工獎勵與懲 罰，以發揮評估的效果。獎勵是積極性手段，目 的是使員工表現更優良；懲罰是消極性手段，目 的在使員工改善工作表現，並提升榮譽心和責任 感。

II

7-5.3 獎懲

7-5

P.81

二、獎懲的原則

獎懲制度是企業激勵員工工作熱情和規範員工 行為的重要手段，因此一套合理、有效的獎懲制 度需要遵循以下原則：

II

7-5.3 獎懲

7-5

P.82

(

獎懲制度應以考核結果明訂獎懲標準，且對事 不對人，力求客觀、公正合理。

(

獎懲措施應即時、確實執行，才能發揮最大的 功效。

II

7-5.3 獎懲

7-5

P.82

(

獎懲措施應能激勵或警惕員工，提升工作績效

，達到獎懲的目的。

(

以積極的獎勵為主要手段，給予員工進步的誘 因。

II

7-5.3 獎懲

7-5

P.82

(

職位低者應給予改進的空間，懲罰措施應從寬

；職位高者影響層面較大，懲罰措施應從嚴。

II

7-5.3 獎懲

7-5

P.82

三、獎懲的方法 ( 種類 )

II

7-6 《勞動基準法》與現行勞退制 度

政府為了讓勞工有更好的工作環境，特別制定

《勞動基準法》，規定勞工工作的相關規定，使 勞工的權益能獲得最基本的保障。但因為存在許 多弊端，後來又實施《勞工退休金條例》，目前 兩種制度並存，分別說明如下：

7-6

P.84

II

7-6 《勞動基準法》與現行勞退制 度

7-6

P.84

一、《勞動基準法》

《勞動基準法》簡稱《勞基法》，於 73 年 8 月 1 日起生效施行，是為保障勞工勞動條件最低 標準（如工時、工資、年資、資遣費、休假及退 休等）、保障勞工權益、加強勞雇關係、促進社 會與經濟發展，而特別制定的法律。

II

7-6 《勞動基準法》與現行勞退制 度

7-6

P.85

是指工作所獲得的報酬，包括薪金、獎金、津 貼及其他名義之經常性給與，其金額由勞雇雙方 議定，但雇主給付的工資不得低於基本工資。

（現行基本工資每月為 $23,100 ，每小時為

$150 。）

雇主對勞工不得因其性別而有差別之待遇，工 作性質相同者，應給付同等的工資。

( 一 ) 勞動基準法－工資

II

7-6 《勞動基準法》與現行勞退制 度

7-6

P.85

勞工的工作時間依《勞動基準法》規定，每日 正常工作時間不得超過 8 小時，每週工作總時數 不得超過 40 小時。

若有加班的需要，其工作時間連同正常工作時 間，每日不得超過 12 小時。

( 二 ) 勞動基準法－工時

II

7-6 《勞動基準法》與現行勞退制 度

7-6

P.85

二、勞工退休金條例（勞退新制）

《勞工退休金條例》簡稱《勞退新制》，於 94 年 7 月 1 日施行，是為增進勞工退休生活保障而 制定，有關勞工退休金的收支、保管、滯納金的 加徵、罰鍰處分及移送強制執行等業務，均由中 央主管機關委任勞保局辦理。《勞退新制》是以

「個人退休金專戶」為主，年金保險」為輔的制 度，以下分別說明其內涵：

II

7-6 《勞動基準法》與現行勞退制 度

7-6

P.85

雇主應為適用《勞退新制》的勞工按月至少提 繳 6% 工資的退休金，儲存至勞保局設立的勞工 退休金之個人專戶。且此筆退休金不會因為勞工 換工作或公司關廠、歇業而受影響。

( 一 ) 個人退休金專戶

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7-6 《勞動基準法》與現行勞退制 度

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凡僱用勞工人數 200 人以上之事業單位，經工 會同意，或事業單位無工會者，經勞資會議同意 後，得為以書面選擇投保年金保險之勞工，投保 符合《保險法》規定之年金保險。

( 二 ) 年金保險

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勞工退休金 VS 勞保

凡適用《勞基法》的本國籍勞工，退休 後皆可領取勞保的「老年給付」及《勞基 法》規定的「勞工退休金」，因此「勞工 退休金」與「勞保」是兩種不同的制度。

勞工退休金是一種強制雇主應給付勞工 退休金的制度，分為新、舊制（表 7-3 ）

：新制依《勞工退休金條例》辦理；舊制 則依《勞動基準法》辦理。而勞保則是一 種社會保險，只要員工任職於 5 人以上的 公司，雇主就必須幫員工加保，再由雇主

、勞工及政府三方共同繳納保險費。

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