從功能層級策略探討高科技廠商之競爭優勢 - 以新竹科學園區A藍芽無線通訊公司為例
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(2) 從功能層級策略探討高科技廠商之競爭優勢 - 以新竹科學園區 A 藍芽無線通訊公司為例 A Study of the Competitive Advantage through Functional-Level Strategy – A Case Study of a Bluetooth Company in Hsinchu Science Park. 研 究 生：何明耀. Student：Ming-Yao Ho. 指導教授：褚宗堯博士. Advisor：Dr. Tzong-Yau Chu. 林富松博士. Dr. Fu-Song Lin. 國 立 交 通 大 學 高階主管管理學程碩士班 碩 士 論 文 A Thesis Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Executive Master of. Business Administration January 2006 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十五年一月.
(3) 從功能層級策略探討高科技廠商之競爭優勢 - 以新竹科學園區 A 藍芽無線通訊公司為例 學生：何明耀. 指導教授： 褚宗堯博士 林富松博士. 國立交通大學 高階主管管理學程碩士班. 摘. 要. 本論文的構成大綱，依據所附的目錄分成不同的章節加以闡述。首先， 將本論文的研究背景與動機、研究目的、範圍與對象、研究架構、研究方法 及流程，給予一個清楚的規範及說明。其次，對於本研究所應用到的競爭策 略理論及分析工具，做一般性的回顧。接著，就藍芽無線通訊產業做一個概 略的介紹，並針對其產業特性、應用產品分布與市場規模等做進一步闡述。 本研究以新竹科學園區 A 通訊公司為研究個案，進行理論與實務的探 討。首先，簡要說明該公司的創立過程，並就公司在尚未採取任何競爭策略 前，所面臨的藍芽無線通訊產業環境進行外部分析，藉此了解外在環境的機 會與威脅。然後，就該公司內部運作狀況做一內部分析，以了解公司在未採 行任何策略方案前所具有的優勢與劣勢。 本研究採用 Hill&Jones 的策略邏輯思考方式為研究架構，主要探討 Hill&Jones 的策略管理理論結合相關的分析技巧，應用於公司的策略構想 與執行上。公司設定「於最短的時間內損益兩平」為獲利目標，進而根據外 部與內部分析結果，決定公司的事業層級策略，推而擬定生產、銷售、人資、 研發及財務等功能層級策略，並加強所欠缺的資源及能力，徹底的執行。最 後，以數個財務指標作策略執行前後的比較，藉此確定策略執行成效顯著。 研究結果顯示，Hill&Jones 的策略邏輯思考流程，可以用於解決公司 短期損益兩平策略的擬定與執行。從執行成果來看，效果應屬顯著。 關鍵詞 : 藍芽無線通訊、競爭優勢、事業層級策略、功能層級策略、競爭 策略. - i -.
(4) A Study of the Competitive Advantage through Functional-Level strategy – A Case Study of a Bluetooth Company in Hsinchu Science Park Advisors : Dr. Tzong-Yau Chu Dr. Fu-Song Lin. Student：Ming-Yao Ho. Master Program of Management for Executives National Chiao Tung University. ABSTRACT A strategic decision procedure is conducted during this paper. And the procedures are based on Hill & Jones strategic management concept and Industry life cycle analysis, SWOT analysis and Michael Porter five force analysis. It also provides a brief introduction to Bluetooth industry, global Bluetooth market forecast, products category and application products. Case study company will be focused on Bluetooth company A in Hsinchu Science Park. Company A history and related company profiles will be introduced for background study. Outside environment analysis and inside company capability and resource analysis are based on above analytic tools. The whole company strategies are divided into business and functional levels. Firstly, business level strategy has been defined according to above analysis result. Then, functional level strategy will be conducted and some financial statistics factors will be proposed for result evaluation. The conclusion is Hill & Jones strategic management concept can be used for developing strategies for break-even financial target. The financial statistics factors show the overall performance is excellent. Keywords : Bluetooth, competitive advantage, business-level strategy, function-level strategy, competitive strategy. - ii -.
(5) 誌. 謝. 首先要感謝愛妻曾秀亭對於我與三個孩子的全心付出，平常因工作繁 忙，舉凡家中的所有大小事情，孩子上下學的接送及功課的叮嚀與輔導，都 是由她一肩挑起，而難為的是她也是一位職業婦女。尤其當本人就讀交通大 學高階主管管理學程碩士班(EMBA)期間，由於上課均於隔週六、日，因此不 僅僅是平常兩頭忙，就連週末也無法好好的陪伴家人。在此藉著論文完稿之 際，我要對愛妻表達深深的感謝之意。沒有妳在身邊的扶持及體諒，我無法 順利的完成高階主管管理學程碩士班的課程。 我會進入交通大學高階主管管理學程碩士班就讀，實乃恩師褚宗堯博 士的鼓勵及引導。由於個人原來所學的為通訊工程，隨著社會歷練的增加及 工作職位的升遷，漸漸地身邊所接觸的事務，不再只是工程及技術方面的事 情而已，漸漸地各種管理上的需求，變的愈來愈殷切。圍繞在工作上的知識 需求，也不只是專業技術而已，管理相關知識的累積及學習變得愈來愈重 要，於是便在恩師的鼓勵及輔導下，報考交通大學高階主管管理學程碩士 班，並得以再次進入母校進修。 感謝交通大學 EMBA 學程辦公室相關工作人員及授課教授們的不吝教 導，使得個人能擁有兩年多滿滿的正規管理訓練。由衷的感謝指導教授褚宗 堯博士與林富松博士，對於個人在管理知識的傳授與論文寫作上的指正。不 論是在論文研究方向的指導，研究架構的擬定及內容的撰寫上，指導教授的 費心指導，都是這篇論文能完成的關鍵力量。口試委員徐怡博士與陳宜棻博 士的不吝指正，使得本論文的結構更加紮實，內容更為豐富。 感謝父母及所有幫助過我的貴人。. 何明耀. 謹誌. 九十五年一月於交大 EMBA. - iii -.
(6) 目. 錄. 中文提要 英文提要 誌謝 目錄 表目錄 圖目錄 第一章 1.1 1.2 1.3 1.4 第二章 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 2.4 第三章 3.1 3.2 第四章 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 第五章. ……………………………………………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………… 緒論………………………………………………… 研究背景與動機…………………………………… 研究目的…………………………………………… 研究範圍與對象…………………………………… 研究流程…………………………………………… 理論基礎與文獻探討……………………………… Hill&Jones 策略理論 …………………………… 功能層級策略……………………………………… 事業層級策略……………………………………… Michael Porter 五力分析………………………… SWOT 分析…………………………………………… 產業生命週期分析………………………………… 研究架構與個案研究法…………………………… 研究架構…………………………………………… 個案研究法..……………………………………… 藍芽無線通訊產業概況…………………………… 藍芽無線通訊產業簡介…………………………… 藍芽無線通訊產品應用介紹……………………… 藍芽無線通訊產業市場狀況……………………… 台灣藍芽無線通訊產業市場狀況………………… 藍芽無線通訊產業未來發展……………………… 從功能層級策略探討競爭優勢 - 以 A 藍芽無線通 訊公司為例………………………………………… 5.1 A 藍芽無線通訊公司簡介………………………… 5.2 策略執行前之經營環境分析……………………… 5.2.1 外部分析…………………………………………… 5.2.2 內部分析…………………………………………… 5.3 事業層級策略之選定……………………………… 5.4 功能層級策略之執行……………………………… 5.4.1 生產策略與競爭優勢……………………………… - iv -. i ii iii iv vi vii 1 1 3 4 4 6 6 8 12 17 19 22 24 24 27 32 32 34 36 45 50 51 51 53 53 57 59 61 62.
(7) 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 第六章 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 參考文獻. 銷售策略與競爭優勢……………………………… 人資策略與競爭優勢……………………………… 研發策略與競爭優勢……………………………… 財務策略與競爭優勢……………………………… 策略執行成果分析………………………………… 損益相關指標……………………………………… 資本生產力與員工生產力相關指標……………… 產量與產值相關指標……………………………… 結論與建議………………………………………… 結論………………………………………………… 建議………………………………………………… 管理實務上的建議………………………………… 本研究的限制……………………………………… 對後續研究的建議………………………………… ………………………………………………………. - v -. 65 68 70 74 75 75 78 80 81 81 84 84 85 86 88.
(8) 表目錄 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表. 1 2002 年至 2009 年全世界以應用來區分的藍芽裝置量一覽表 ....................... 2 2 產品/市場/獨特能力與一般性競爭策略 ........................................................ 13 3 事業層級策略的種類 ........................................................................................ 17 4 SWOT 檢核表 ...................................................................................................... 21 5 藍芽標準演進與新版本功能差異說明 ............................................................ 33 6 2001 年到 2008 年從應用面來區分的藍芽產品銷售預估 ............................. 37 7 各市調公司對全球藍芽晶片的預估量 ............................................................ 39 8 2004 年 A 公司外部環境分析結果一覽表 ....................................................... 57 9 2004 年 A 公司內部環境分析結果一覽表 ....................................................... 58 10 筆記型電腦、桌上型電腦、PC 卡、調適器與記憶卡市場預估量(單位：百萬) ........................................................................................................................... 74. - vi -.
(9) 圖目錄 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖. 1 2002 年至 2009 年全世界以應用來區分的藍芽裝置預估量 ........................... 3 2 研究流程 .............................................................................................................. 5 3 競爭優勢的根源 .................................................................................................. 7 4 構築競爭優勢的一般性基礎 ............................................................................ 11 5 PORTER五力模型 ............................................................................................... 19 6 研究架構 ............................................................................................................ 27 7 個案分析之細部流程 ........................................................................................ 31 8 應用藍芽無線通訊技術的產品類別 ................................................................ 36 9 2001 年至 2008 年IN-STAT/MDR藍芽晶片出貨量預測 ................................. 38 10 2002 年至 2006 年IMS藍芽晶片出貨量預測................................................ 38 11 全球藍芽晶片市場預估 .................................................................................. 39 12 全球藍芽晶片市場預估 .................................................................................. 40 13 2001 年至 2008 年內建藍芽晶片應用設備出貨量預測 ............................... 40 14 2000 年至 2009 年全球手機市場規模 ........................................................... 41 15 藍芽手機佔有率 .............................................................................................. 42 16 藍芽筆記型電腦佔有率 .................................................................................. 42 17 藍芽調適器佔桌上型及筆記型電腦的比率 .................................................. 43 18 2001 年至 2008 年IN-STAT/MDR藍芽晶片營業額與市場價預測 ............... 44 19 2004 年藍芽市場分布 ..................................................................................... 45 20 2003 年至 2005 年台灣藍芽產量與產值季別統計與預估圖 ....................... 46 21 2005 年前三季台灣各類藍芽產品產量比重 ................................................. 47 22 2005 年前三季台灣各類藍芽產品產值比重 ................................................. 48 23 2005 年前三季台灣藍芽產品銷售區域分布 ................................................. 48 24 2005 年前三季台灣藍芽產業業務型態比率 ................................................. 49. 圖 25 2005 年前三年台灣藍芽產品生產基地分布 ................................................. 49 圖 26 A通訊公司組織圖 ............................................................................................ 53 圖 圖 圖 圖 圖 圖 圖. 27 28 29 30 31 32 33. 2003 年與 2004 年營業額月份比較圖 ........................................................... 76 2004 年與 2005 年營業額月份比較圖 ........................................................... 76 營業額與稅前純益季別推移圖 ...................................................................... 77 毛利率季別推移圖 .......................................................................................... 77 費用率季別推移圖 .......................................................................................... 78 總資產報酬率 .................................................................................................. 78 股東權益報酬率 .............................................................................................. 79. 圖 34 股東權益報酬率季別推移圖 .......................................................................... 79 圖 35 A公司產量季別圖 ............................................................................................ 80 圖 36 A公司產值季別圖 ............................................................................................ 80 - vii -.
(10) 第一章 緒論 1.1 研究背景與動機 當 Ericsson 公司於 1994 年提出藍芽無線通訊技術，藉以作為資訊、通 訊、消費性電子等眾多產品的標準無線傳輸介面以來，歷經全世界最初如火 如荼的從事晶片、系統與產品的大量投入，藍芽新創公司如雨後春筍般不斷 地冒出來，儼然是一副明日之星的態勢。之後，歷經外在無線區域網路的強 力競爭；內在的藍芽標準過於複雜及互通性的問題，此時全世界的專家學者 都不看好藍芽無線通訊技術，甚至紛紛傳出藍芽已死的極度負面消息。 在 2002 年時，藍芽技術的應用產品有了明顯的轉機，主要是由於手機 製造業者選擇藍芽無線通訊技術為手機的標準介面，其功能是提供手機與周 邊設備或是具有藍芽介面的任何裝置之間的溝通標準。因此全世界所有的藍 芽裝置在當年度有 1338.8%的高度成長，往後三年預計也有超過 100%的高度 成長，預計 2005 年將達到 3.2 億的規模，2009 年更將到達 9.3 億之譜，如 表 1 所示。而由圖 1 中可以得知從 2002 年以後整個藍芽產業即將脫離產業 生命週期的胚胎期，邁入高度成長的成長期，這意味整個藍芽無線通訊產業 將有一段時間是高度蓬勃發展的，因此對於有意願及有藍芽技術能力的新創 公司或是既有的公司而言，可以說機會是非常的好。 而從表 1 與圖 1 中可以看出，藍芽的應用產品相當的廣，藍芽是一個通 訊介面技術，必須結合其他的技術才能有完整的應用產品產生。最大量的應 用產品自然是手機，其成長的速度及產量相當驚人，而大量的藍芽手機面 市，緊接著便是藍芽耳機的高成長，以上這兩項產品歸類於通訊類產品，約 佔 2005 年產量的 78%，可見的其比例相當的驚人。其他有台灣廠商比較熟 悉的的電腦及電腦周邊產品，約佔 15%左右。而消費性電子及車用的藍芽裝 置，大約各佔總數量的 3%，其餘的應用還包括工業及醫療用。 由此可見整個藍芽無線通訊產業是一個高度成長的產業，但是主要的應 用產品集中於手機及電腦相關的產品，其他的產品應用都是處於萌芽階段， 尚需等待市場的認同，因此目前是一個應用集中度頗高的產業。當藍芽手機 的佔有率逐漸增加後，勢必有相當數量的其他應用需求會產生，例如，藍芽 - 1 -.
(11) 耳機已經水漲船高了。但是藍芽技術擁有複雜的通訊協定，具有非常寬廣的 應用面，需要高度的軟硬體整合技術，具有相當的進入障礙，是一個應用潛 力無窮的產業環境，但是新加入者必須具有相當的技術能力。 值此機會無窮的產業，一家於 2002 年中成立的 A 公司，在經歷過 2003 年高度成長的藍芽產業，時間點來到創業兩年後的 2004 年初，基於如果無 法在最短的時間內讓公司損益兩平的話，將對公司整體發展有非常嚴重的負 面衝擊，甚至面臨倒閉的風險。該公司在經過兩年的慘澹經營後，面臨了策 略轉折點。就是公司雖然面臨了整體藍芽產業一片看好，但是高成長的手機 相關的產品，並非是一家成立兩年，資本額一億多的小公司所能從事的。那 麼公司的相關產品策略又是甚麼？對於高階經理人如何能於這個策略轉折 點，根據許多的分析數據，擬定正確的策略並且執行，並且又要如何的以財 務相關數字來驗證策略的成效，達到所設立的財務目標，就是本研究的動機 所在。 表 1 所展示的數據是 2002 年至 2009 年全世界以應用來區分的藍芽裝 置量一覽表。In-Stat 將應用藍芽技術的產品大抵上分為，電腦、電腦相關 週邊、消費性電子、通訊、車用裝置、工業用與其他裝置。從表中可以得知 應用藍芽技術的產品，從 2003 年到 2005 年這三年當中，每一年的成長數量 都有超過一倍以上，屬於高度成長的時期。其中以藍芽手機及耳機為最主要 的應用產品，其次的為電腦相關的應用，接著是消費性電子、電腦相關週邊 及車用裝置。. 表 1. 2002 年至 2009 年全世界以應用來區分的藍芽裝置量一覽表. 資料來源 : In-Stat, 2005/10 單位 : 1000 台. - 2 -.
(12) 圖 1. 2002 年至 2009 年全世界以應用來區分的藍芽裝置預估量. 資料來源 : In-Stat, 2005/10. 1.2 研究目的 本研究的目的為運用策略管理的原理及基礎，去分析一家從成立時就鎖 定藍芽模組的系統產品公司，當該公司面臨從成立後的連續兩年虧損局面 時，急著希望於最短的時間內損益兩平的策略目標，也就是該公司面對所謂 的策略轉折點時，該如何藉著分析工具，先去分析整個藍芽無線產業的外在 環境的與公司內在的資源及能力，藉著找出策略管理的思維及邏輯思考程 序，去思考公司的策略為何?如何去執行策略?何時去執行策略?怎樣去執行 策略?誰去執行策略?然後藉著一些財務指標的數據去檢討策略執行的成 效，有否達成新創公司最重要的每月、每季及每年的損益兩平。 綜言之，本研究的目的如下： 1. 以 Michael Porter 五力分析、SWOT 分析與產業生命週期分析法， 就個案研究公司的經營現況及經營環境，做一個具體的分析。 2. 了解藍芽無線通訊產業的現況、產品分佈與未來發展趨勢。 3. 以 Hill&Jones 在事業層級及功能層級的策略理論，構建本研究架 構。 - 3 -.
(13) 4. 就個案研究公司的外部分析及內部分析結果，運用本研究架構，推 導出該公司所應採取的經營模式。 5. 植基於前述經營模式的確定，根據 Hill&Jones 的理論，推導出所應 該採取的功能層級策略。 6. 針對所擬定的策略徹底執行，並藉由一些財務指標作為評量依據， 藉此了解策略執行的正確與否。. 1.3 研究範圍與對象 本研究的範圍與對象如下： 本研究的高科技產業將鎖定為全球藍芽無線通訊產業，整個市場包含的 地理區域範圍將是全球與藍芽無線通訊技術相關的地區，只要是運用藍芽無 線通訊技術的任何產品與產業都是研究涵蓋的範圍。 本研究的對象為一家於 2002 年成立的新創公司，公司是小規模的未達 百人公司，這家公司位於台灣新竹科學園區。該公司位於價值鏈上的角色， 為使用藍芽晶片設計公司所設計完成的晶片，加上自行研發或技術轉移的軟 韌體，運用本身於系統設計與無線射頻的經驗，根據自行定義的產品規格， 做成一般消費者可以直接使用的成品，自行銷售給品牌客戶；或者根據客戶 所訂的產品規格做成客戶所需求的成品，藉著客戶的銷售管道做銷售。另外 也有設計藍芽無線模組，置入客戶的整體設計之中，由客戶自行銷售。該公 司主要從事產品或模組的研發、設計、生產、行銷及售後服務等工作。. 1.4 研究流程 論文研究流程如圖 2 所示。首先先確立論文研究的整體背景，找出研究 的動機與目的，接著界定研究的範圍，並就此範圍內找出研究的對象。然後 就研究所使用的管理理論基礎與重要管理文獻做一探討與整理，先奠定整個 研究的基礎。繼而分析及思考整個研究架構，此研究架構為整個研究的骨 架，接著確定個案研究的方法。然後做相關資料的收集與分析，找出所使用 的事業層級與功能層級策略，據以在新竹科學園區 A 藍芽無線通訊公司實 - 4 -.
(14) 施，最後以一些策略衡量指標做實施成效的評估，論文最後提出整個研究的 結論並就後續可以繼續的研究主題給予建議。本研究章節架構共分六章，分 別為緒論、理論基礎與文獻探討、研究架構與研究方法、藍芽無線通訊產業 概況、以新竹科學園區 A 藍芽無線通訊公司為例、結論與建議。 確立研究背景, 動機與目的. 界定研究範圍與對象. 理論基礎與文獻探討. 研究架構與研究方法. 相關資料收集與分析. 結論與建議. 圖 2. 研究流程. 資料來源 : 本研究整理. - 5 -.
(15) 第二章 理論基礎與文獻探討 2.1. Hill&Jones 策略理論 我們常說一個公司具有競爭優勢，其背後的意義為，當一家公司的獲. 利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力時，則稱此公司比其對手具有 競爭優勢，而當此公司的獲利能力高於平均水準達數年之久時，則稱其具有 持續性競爭優勢。「公司以營利為目的」此為公司之所以存在的理由，因此 公司乃會採取各種不同的策略，務必讓公司具有持續性競爭優勢。策略的主 要目標就是獲得競爭優勢，因為卓越的獲利能力將隨之而來。因此策略是競 爭優勢及獲利能力的驅動因子。 策略可以分為下列四種不同的層級: ¾. 功能層級策略(functional-level strategy) : 此策略著眼於對 公司的生產、行銷、人資、研發、財務等營運效能的提升。. ¾. 事業層級策略(business-level strategy) : 此策略包括公司整 體的競爭態勢，該公司在市場中取得競爭優勢的定位方式，以及 在不同的產業環境下可茲運用的不同定位策略。. ¾. 全球策略(global strategy) : 此策略著眼於解決如何將事業體 擴展到母國以外的地區之議題，以使公司能在放眼全球的競爭優 勢中成長與茁壯。. ¾. 集團層級策略(corporate-level strategy) : 此策略針對下列問 題加以回答 : 我們公司應進入何種事業以擴大整個組織的獲利極 大化？ 我們公司應進入何種事業？如何進入以及擴大我們的佈 局以便獲得競爭優勢?. 不論採用何種層級的策略來獲得競爭策略，公司都必須創造其獨特的 競爭力(distinctive competence)。所謂的獨特競爭力是指公司特定的優 勢，使其能與對手之產品差異化，並(或)以持續低成本來獲得競爭優勢。獨 特競爭力來自於兩種互補的來源 : 資源(resource)與能力(capability)。 資源係指公司的財物、資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟 - 6 -.
(16) 賦，可使其為顧客創造價值(value)。公司的資源可以分為有形及無形資源。 當公司特定資源愈多且愈難被模仿，則此公司愈具備獨特競爭力；另一個導 致資源成為獨特競爭力的是此資源具有價值性，而此種資源可為公司產品創 造強烈的需求。 能力是有關於公司整合其資源，並運用這些資源產生生產力的技能， 這些技能隱藏於組織的規章、例行事務及程序之中，亦即公司制定決策、管 理內部程序以達成組織目標的作風或方法。公司的能力即為組織結構、流程 及控制系統的產物，明確規定公司內如何與在何處做決策，哪些行為是獎勵 的對象，以及公司的文化規範與價值觀為何。能力是無形的，很少存在於個 人，而是隱藏在組織的運作中，如個體間的互動、合作，以及在制定決策的 時候。. 資源. 差異化 功能策略 獨特 競爭力. 卓越的: * 效率 * 品質 * 創新 * 顧客回應. 創造 價值. 卓越的 獲利能力. 低成本. 能力. 圖 3. 競爭優勢的根源. 資料來源 : “Strategic Management Theory”, Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones. 圖 3 說明了一家公司的資源、能力、獨特競爭力、功能策略、差異化 (differentiation)、低成本(low cost)、創造價值及獲利能力(superior profitability)之間的關係。公司的資源和能力形成公司的獨特競爭力，而 獨特競爭力塑造公司可追求的功能策略。公司所採用的功能策略也能建立新 的資源與能力或強化既有的資源與能力。經由新建立或強化的資源與能力， 可以幫助公司建立更獨特競爭力。一個公司是否能有更高的效率 - 7 -.
(17) (efficiency)、品質(quality)、創新(innovation)與顧客回應(customer responsiveness)，會決定該公司提供的產品是否能和競爭者有所區分，或 能否採取低成本結構。公司要增加價值，是透過差異化，同時降低成本結構， 比競爭者創造更多的價值，這樣才能造成競爭優勢(competitive advantage) 與達到卓越的獲利能力(superior profitability)。＂. 2.1.1 功能層級策略 功能層級策略就是功能部門所遂行的策略，其目的為建立公司的競爭 優勢，也就是建立低成本或差異化，而讓公司具有持續的獲利能力。一家公 司的功能部門及其部門執掌應包括： 1. 生產(production) 生產管理為處理有關生產過程之決策，並期求以最低之成本、 依照規定、適時提供適量之產品或服務。生產是與產品或服務的創 造有關，實體產品意指製造，而對銀行或零售經營的服務業而言， 典型的「生產」發生在當服務傳遞給顧客之時。公司的生產功能， 可藉由有效率的執行活動，而有助於降低其成本結構；生產功能也 能藉由達成一致性的高產品品質，來引導差異化與降低成本。 而生產管理中的物料管理(materials management)或後勤 (logistics)功能是包含把輸入和零組件送到工廠(包含採購的成 本)，通過生產過程，最後通過配銷系統送達最終使用者。因為在這 個過程中有許多的成本消耗，所以透過物料管理策略來節省成本的 機會很多，有效的執行物料管理活動會大量降低成本，創造更多的 價值。所謂的供應鍊管理(Supply chain management)，就是管理來 自供應商進入生產流程的輸入和零組件的過程，以降低存貨，提高 存貨週轉率，如此便是一個有效率的物料和存貨管理系統。 2. 行銷(marketing and sales) 行銷指的是公司在價格、促銷、廣告、產品設計及配銷所採取 的定位。公司的行銷功能中有很多方法能幫助公司創造價值，經由 - 8 -.
(18) 品牌定位與廣告，行銷功能可增加顧客對公司產品的認知價值，只 要行銷功能幫助公司產品在顧客心中創造良好形象，就能創造價 值。行銷可經由發現顧客的需要並將其回饋到公司的研發部門，而 設計出符合顧客需要的產品來創造價值。 一個公司採用的行銷策略對效率及成本結構可能會有很大的 影響。例如，顧客背離率是公司的顧客每年轉向競爭者購買的比例， 這個比例的大小是由顧客忠誠度所決定，而忠誠度又決定於一個公 司滿足顧客需求的能力。因為爭取一個新顧客需要某些固定成本， 一個公司能把顧客留得愈久，同樣的固定成本就可以產生越多的銷 售單位來分攤，因而降低單位成本。所以降低顧客背離率及建立顧 客忠誠度可以讓一家公司達成較低的成本結構。 3. 人資(human resource) 人資管理是吸收、留用及激勵員工的過程。「人」是任何組織 中最重要的一種資源。一切的良法美意，在在都需要有人去推動去 執行，沒有優秀的人才，事業終將萎縮，理想將成泡影。人資功能 中有許多方式可幫助一家企業創造更多的價值，此一功能可確保公 司將適當的技術人員組合，有效的執行價值創造活動。人資功能的 任務是確保公司人員接受適當訓練與激勵，以及其執行價值創造任 務的報酬。若人力資源運作良好，員工生產力會提升，此為降低成 本；顧客服務會改善，此為增加認知價值，因而使公司創造更多價 值。提高員工生產力，可採用的方式包括僱用策略、員工訓練，重 組人力為自我管理的團隊，以及以績效決定薪資。 4. 研發(research and development) 研究與發展包括了產品設計和生產程序，雖然一般傾向於認為 研發主要與製造業的實體產品設計和生產程序有關，但許多服務業 也從事研發的工作。經由卓越的產品設計，研發能提升產品的功能 性，使產品因價值提升而對顧客更有魅力。同理，研發工作能導致 生產過程更有效率，因而降低生產成本，或使公司收取更高的價格。 - 9 -.
(19) 卓越的研發對公司的效率及產品品質的提高扮演著重要角 色，研發部門可以為公司設計容易生產的產品，降低零組件的數目， 可以大幅縮短組裝時間、提高員工的生產力、降低成本、提高獲利 能力。研發功能用以降低公司成本結構的第二種方式是開發新的流 程。流程創新(process innovation)是指為提高效率而創新其生產 流程，流程創新一直是公司競爭優勢的重要來源。 5. 財務(finance) 財務最主要的目的，乃是「如何以最有效的理財方式，來配合 產銷過程(亦即設備、採購、生產、銷售、財務等一元化)，以獲得 公司整體的、統合的經營效果，並造成公司價值之長期極大化」。 因此，舉凡影響公司價值之財務決策與行動，均屬財務之範疇。財 務之主要焦點在於那些影響公司價值的決策與行動，公司今日的價 值端視他在未來所產生之收益的預期回流，以及未來這些預期收益 之風險程度而定。所以財務策略既影響收益回流的大小，又影響該 公司的風險性，因此財務策略便是在風險性與獲利性之間求一均 衡，俾使該公司股東的財富得以增大。 建立與維持競爭優勢的四個要素-卓越的效率、品質、創新與顧客回 應，是公司獨特競爭力的產物。這四個要素有助於一家公司差異化其產品或 服務，因而創造更高的顧客認知價值，和降低成本結構。此四個要素與競爭 優勢之間的關係，如圖 4 所示。以下分別就這四個要素作一說明： 1. 卓越的效率(superior efficiency) 事業僅是將投入轉換成產出的工具，輸入的是基本的生產要 素，如勞力、土地、資金、管理及技術等，產出則是事業所提供的 產品或服務，而最簡單的效率衡量方式，是在既定的產出水準下， 衡量投入的數量，亦即效率=產出/投入。兩個最重要的效率組成份 子，就是員工生產力及資本生產力。員工生產力(employee productivity)經常藉由每位員工的產出來衡量；而資本生產力 - 10 -.
(20) (capital productivity)則經由每單位投資資本來衡量。擁有高生 產力的事業將導致較佳的效率與較低的成本。. 卓越的品質. 卓越的效率. 競爭優勢 * 低成本 * 差異化. 卓越的 顧客回應. 卓越的創新. 圖 4 構築競爭優勢的一般性基礎 資料來源 : “Strategic Management Theory”, Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones. 2. 卓越的品質(superior quality) 定義有品質的產品是，具備可靠的產品及服務，依其設計正常 執行功能，以提升認知價值，但他們在許多的屬性上仍具有差異化， 以促使顧客認知更高的價值。影響高品質產品的競爭優勢有兩個層 面，第一，提供高品質的產品可以增加該產品在顧客眼中的價值， 此種擴大的認知價值使得公司有機會對該產品訂定高價。第二，來 自於可靠的產品會有較佳的效率與較低的單位成本。若產品是可靠 的，則員工用在製造瑕疵產品的工作時間會減少，進而轉換成較高 的員工生產力與較低的單位成本上。. - 11 -.
(21) 3. 卓越的創新(superior innovation) 創新是指創造新產品或新流程的行為，有兩種主要型態的創 新：產品創新及流程創新。產品創新(product innovation)係指開 發出世界上原來沒有的新產品或將既有產品賦予卓越的屬性。流程 創新(process innovation)係指為生產產品與運送產品至客戶手中 而發展出新的流程。產品創新所創造的價值，是經由創造新產品或 強化既有產品，使顧客對產品需求的慾望更高，以增加公司的定價 選擇。流程創新常使公司因降低生產成本而創造更高的價值。 4. 卓越的顧客回應(superior customer responsiveness) 未達到卓越的顧客回應，公司必須比其他競爭者在確認與滿 足顧客需求上，做的更好，顧客才會對其產品賦予更多價值，並創 造出差異化的競爭優勢。改善公司所提供的產品品質，或開發既有 產品所欠缺特性的新產品，均能與達到顧客回應是一致的。達到卓 越的品質與創新，就是達到卓越的顧客回應。顧客回應愈來愈受重 視的一個觀點就是顧客回應時間。其它提升顧客回應的來源有：卓 越的設計、卓越的服務，以及卓越的售後服務與支援。所有這些因 素都能強化顧客回應，並使得公司與那些回應較少的競爭者之間有 所差異。總之，差異化能使得一家公司建立其品牌忠誠度，並就其 產品收取高價。. 2.1.2 事業層級策略 事業層級策略的核心是發展公司特定經營模式的目標，使公司得以在 其市場或產業中超越競爭者，而獲得競爭優勢。一般通常有下列五種一般性 的競爭策略：成本領導、差異化、成本領導與差異化、集中差異化及集中成 本領導。每種一般性策略都源自於公司在產品、市場及獨特競爭力上一致的 選擇，而這些選擇互相補強，進而產生一個有競爭力的經營模式。 如表 2 中所示，從產品互相之間的差異化而言，成本領導的競爭策略， 由於其主要是藉由價格來做區分，因此產品的差異化程度極低。而在採取差 - 12 -.
(22) 異化策略的公司，由於主要是藉由產品的獨特性來做為產品的差異化來源， 因此其彼此之間的產品差異性為高。集中化策略則視其採用的是低成本集中 化或是差異性集中化，其彼此之間的產品差異化由低到高，主要看是採取那 一個策略方案。 從市場區隔化的角度而言，採行成本領導的策略，由於著眼於大宗市 場的低成本，因此其市場區隔化為低。而差異化策略採行者，則植基於將市 場加以區隔分割成較小的單位，而於該單位內做產品的差異化，因此其市場 區隔化自然是高的。而採行集中化策略的公司，由於是把資源集中於一個或 少數的市場區隔中，因此自然其市場區隔為低。 採行成本領導、差異化或集中化等一般性策略的公司，究竟應該具有 甚麼樣的獨特競爭力，才能夠發揮上述的策略特質呢？成本領導由於聚焦於 盡量降低產品的成本，有收低成本的綜效，因此對於這類型的公司而言，必 須不斷的去加強其製造與物料管理的獨特競爭力，以取得較低的產品成本。 而要採行差異化策略的公司，必須時時強化其在研究與發展，銷售與行銷這 兩方面的能力，以求取於產品功能或行銷手法上的差異化。至於採行集中化 策略的公司則必須強化任何種類的獨特競爭力，以求取在產品低成本或研發 及行銷上的差異化，而能與競爭者競爭。 表 2. 產品/市場/獨特能力與一般性競爭策略. 產品差異化. 成本領導 低(主要藉由價格). 市場區隔化. 低(大宗市場). 獨特競爭力. 製造與物料管理. 差異化 高(主要藉由獨特 性) 高(許多市場區隔) 研究與發展 銷售與行銷. 集中化 低到高(價格或集中 性) 低(一個或少數區 隔) 任何種類的獨特競 爭力. 資料來源 : “Strategic Management Theory”, Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones. 以下針對五種一般性的競爭策略做詳細的闡述： 1. 成本領導策略(Cost-Leadership Strategy) 公司之所以採取成本領導策略的經營模式，乃基於公司竭盡所 - 13 -.
(23) 能地建立成本結構，希望能以較低的單位成本，生產產品或服務， 以超越其競爭者。相對於競爭者，成本領導者選擇低度至中度的產 品差異化，只要達到某種程度的差異化，使其產品不要明顯列於採 取差異化策略的公司即可，其追求的乃是一種在低成本下可獲得的 差異化水準。成本領導者通常僅從事於有限度的市場區隔化，目標 鎖定在一般性顧客。在發展獨特競爭力上，成本領導者優先的目標 是提高其效率，並比其他競爭者降低更多的成本。在製造、物料管 理及資訊科技上發展獨特競爭力，就是為了達成此一目標。因此， 對於追求成本領導策略的公司而言，製造及物料管理的功能乃是其 專注的重心，其他的功能則可塑造其獨特競爭力，以符合製造及物 料管理的需要。 成本領導者是以其成本優勢防衛產業中的競爭者，其所擁有的 較低成本同時也意味著，如果供應商的議價能力高，其能夠比競爭 者較不受到投入價格升高的影響；如果買主的議價能力高，也較不 會受到其產品價格下降的影響。此外，由於成本領導者通常有大的 市場佔有率，因而採購數量相對而言很大，以提高其與供應商的議 價的力量。如果替代品開始進入市場，成本領導者能夠以降價來競 爭，以保住自己的市場佔有率。最後領導者的成本優勢構築了一個 進入障礙，因為其他公司無法在進入這個產業時快速趕上領導者的 成本或價格。只要能維持住成本優勢，成本領導者相對而言就很安 全，而且價格才是大多數購買者青睞的關鍵。 成本領導方式的主要危機在於，競爭者也能找出以更低成本生 產的方式，並以其遊戲規則擊敗成本領導者。競爭者能夠輕易地模 仿成本領導者的能力，這是成本領導策略的另一個威脅。 2. 差異化策略(Differentiation Strategy) 差異化策略的目的在於藉由創造一種顧客認為在某些方面是獨 特的產品，以達成競爭優勢。差異化是指公司能擁有競爭者無法做 到的滿足顧客需要的能力，意味者其能索取溢價。藉由索取溢價以 提高收益的能力，讓差異化者勝過競爭者並獲得卓越的獲利能力。 - 14 -.
(24) 差異化策略者選擇高水準的產品差異化以獲得競爭優勢。產品 差異化可以由品質、創新及顧客回應等三個方式達成。追求差異化 策略的公司總是盡可能從許多構面進行差異化，和對手的相似性愈 少，將可免於競爭及擁有更廣大的市場訴求。通常差異化者會選擇 將其市場區隔成許多利基市場。最後，在選擇追求何種獨特競爭力 時，差異化的公司將致力於可提供差異化優勢的組織功能上。以創 新和技術能力為基礎的差異化有賴於研究與發展的功能。 供應商的議價能力高，對公司而言很少會是個問題，因為差異 化公司的策略比較偏重於其能索取的價格，而非偏向於生產的成 本，且由於顧客較願意付出溢價，所以差異化者較能將漲價轉嫁給 顧客。差異化者也較不易感受買主議價能力高的問題，因為其所提 供給消費者的乃是一個獨特的產品，只有自己能供應這個產品，並 且掌控品牌忠誠。最後，替代產品的威脅在於，競爭者的產品是否 有能力和差異化者的產品一樣，符合顧客的需要，以及是否能打破 顧客的品牌忠誠。 3. 成本領導與差異化策略(Cost Leadership and Differentiation Strategy) 對於追求成本領導的公司，新技術產生許多方法，可以讓該公 司在維持低成本結構下得以進行產品差異化；相反地，對於傳統追 求差異化的公司，技術發展也提供許多方法可以顯著地降低成本， 進而選擇一個低成本的價位來建立市場需求。因此，同時採取成本 領導與差異化策略的公司，其獲利可能會高於只採用一種一般性策 略的公司。 4. 集中化策略：低成本(Focus Low Cost Strategy)或差異化(Focus Differentiation Strategy) 通常集中化策略將公司定位在集中服務一個特殊的市場利 基，可能是以地理、顧客的型態或產品線的區隔來定義。集中化公 - 15 -.
(25) 司在特定的產品/市場/獨特競爭力的選擇，差異化可高亦可低，因 為這個公司可以追求低成本或差異化。至於顧客群，集中化公司選 定特定的利基市場，僅在其中競爭，不像成本領導者是尋求整個市 場，或是像廣泛型差異化者填滿許多利基市場。集中化公司可能追 求任何的獨特競爭力，因為其能追求任何一種形式的差異化或低成 本優勢。集中化公司有很多發展競爭優勢的方法，這也就解釋了為 甚麼相對於大型公司，仍有這麼多的小型公司。 集中化公司的競爭優勢來自於其獨特競爭力的來源，效率、品 質、創新或顧客回應。其能提供對手所缺乏的產品或服務，如此便 可以獲得保護，遠離現有競爭對手的競爭。而這個能力同時也給此 集中化者超越買主的議價能力，因為購買者無法從他處取得同樣的 東西。供應商具備強大的議價能力時，集中化公司則處於劣勢，因 為其購買量小，因此常受制於供應商。但是，只要其能將價格的增 加轉嫁給忠誠的顧客，這個劣勢可能就不是個嚴重的問題。潛在進 入者必須要克服來自於集中化者建立的顧客忠誠，而顧客忠誠同時 也減輕了來自替代品的威脅。另一個集中化策略的優勢是，其能夠 使公司和顧客十分接近而能適時回應顧客需求。集中化公司的競爭 劣勢，因為少量生產，其生產成本通常高於低成本公司；另一個劣 勢是，因為技術變革或消費者品味的改變，集中化者的利基可能會 突然消失。 表 3 對兩種不同的集中化策略與純粹的成本領導及差異化策 略做一比較。基本上，採行集中化策略的公司可能是特殊的差異化 者或成本領導者。如果公司採用集中低成本策略，那麼它會與成本 領導者在其沒有成本劣勢的市場區隔中競爭。實行集中成本領導策 略的公司專注在小量的定製品並擁有成本優勢，而且留下那些大量 標準化的市場空間給成本領導者。如果採用集中差異化策略，公司 是透過取得差異化者的差異化方法而達到差異化的效果。重點是這 個集中化公司與差異化者的競爭僅在一個或一小部分的區隔市場。 集中化公司也可能由於了解一小部分顧客群或某一地區的知識或再 某一特殊領域具有專門技術而成功地發展出差異化的產品品質。. - 16 -.
(26) 表 3. 事業層級策略的種類. 提供低價的產品給顧客 提供獨特的或特殊的產 品給顧客. 提供產品給單一顧客群 集中成本領導策略 集中差異化策略. 提供產品給許多種顧客群 成本領導策略 差異化策略. 資料來源 : “Strategic Management Theory”, Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones. 2.2. Michael Porter 五力分析 Michael Porter 的五力分析模型如圖 5 所示，這個模式專注於形成產. 業內競爭的五力為(1)潛在進入者的威脅，(2)現有競爭對手的競爭程度，(3) 買主的議價能力，(4)供應商的議價能力，(5)替代品的威脅。Porter 認為， 這些力量愈強，就愈限制現有公司提高價格和賺取更多利潤的能力。在 Porter 的架構中，一個強的競爭力可視為威脅，因為它會壓低利潤。一個 弱的競爭力可視為機會，因為它允許公司賺取更大的利潤。 1. 潛在競爭者的威脅(Risk of Entry by Potential Competitors) 潛在競爭者就是目前和公司並不在同一個產業中競爭，但卻有 能力成為公司對手的競爭者。潛在競爭者進入的風險高低有部份是 由進入障礙的高度所決定。潛在競爭者進入產業所需負擔的成本愈 高，則進入障礙愈大，此種競爭力也就愈弱。進入障礙的主要來源 有品牌忠誠度、絕對成本優勢、規模經濟、顧客轉換成本及政府法 規。現有公司將會採行能提高進入障礙以保障利潤的策略。 2. 現有競爭對手的競爭程度(Rivalry Among Established Companies) 競爭係指產業內公司間相互爭奪市場佔有率的競爭戰鬥，競爭 可透過價格、產品設計、廣告促銷、人員促銷及售後服務來進行。 產業內現有競爭對手間的競爭程度，主要是由三個因素來影響，產 業競爭結構、需求條件、產業退出障礙的高度。產業競爭結構是指 產業內公司的數量與規模分布情形，這個結構將影響該產業內的價 格與競爭態勢。成長中的需求傾向可以降低競爭，因為所有的公司 都可以銷售更多，而不需搶奪其他公司的市場佔有率，通常結果就 是高產業利潤。相反地，需求下降就會造成更大的競爭，因為公司 - 17 -.
(27) 間必須相互競爭以維持市場佔有率及營收。如果退出障礙高，當需 求停滯或下降時，公司就會被鎖住在一個不獲利的產業，形成產能 過剩。當公司嘗試削價競爭，企圖爭取顧客訂單，將引起更激烈的 對抗與價格競爭。 3. 買主的議價能力(The Bargaining Power of Buyers) 買主的議價能力是指買主可以降低產業中公司所收取的價格， 或是要求更好的產品品質與服務，因而使公司成本提高的能力。因 此，有議價能力的買主將被視為是一種威脅。而當買主處於低議價 能力時，產業內的公司就可以提高價格，或減少產品品質與服務來 降低成本，以增加產業內的利潤水準。 4. 供應商的議價能力(The Bargaining Power of Suppliers) 供應商的議價能力是指供應商可以提高原料價格，或利用其他方 式如提供較差品質的原料或服務而造成產業成本提高的能力。議價 能力高的供應商會透過提高原料的價格，來壓榨產業的利潤。高議 價能力的供應商是一種的威脅。相反地，若供應商議價能力弱，則 產業中的公司就有機會可以要求降低原料價格，或要求更高品質的 原料。 5. 替代品的威脅(Substitute Products) 替代品是只能滿足顧客相同需求的不同事業或產業的產品。高 替代性產品的存在代表存在著強烈的競爭威脅，因為這限制了產業 中的公司產品的價格，進而限制了公司的獲利能力。如果某產品的 替代品很少，那麼此產業中的公司就有機會可以提高價格並賺取額 外的利潤。. - 18 -.
(28) 潛在競爭者 的威脅. 現有競爭 對手的競 爭程度. 供應商的 議價能力. 買主的 議價能力. 替代品 的威脅. 圖 5 Porter 五力模型 資料來源 : “Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Michael E. Porter. 2.3. SWOT 分析 SWOT(Strength-Weakness-Opportunity-Threat)分析法是Weihrich H.. 於1982 年所提出的企業策略規劃方法，其內容主要在檢視企業內部的優勢 及弱勢，外部環境的機會及威脅，擬定企業的策略並審視自家公司的競爭 力，以期能為企業找到最佳生存利基。 企業在制定經營策略時，通常須利用環境所提供的機會，找出企業組織 最佳生存空間的利基，並避開外來環境給予之威脅。其次，找出企業組織在 企業經營上所持有的獨特優勢與本身的弱勢，亦即找出企業組織的獨特經營 力。因此才能於嚴酷的競爭環境中找出公司的競爭力，使得公司能有不錯的 獲利。 Melcher與Kerzner(1980)認為產業環境之情境分析是產業策略擬定時 最不可或缺的步驟，而其主要的目的在考量企業所處外部環境的機會與威 脅，並檢視企業內部經營管理與資源之優弱勢，茲將Melcher與Kerzner典型 的SWOT環境分析描述如下：. - 19 -.
(29) 1. 優勢(strength) 居產業領導地位、提升銷售量與高利潤、財務管理靈活、地理 位置獨特、組織架構完整、策略目標明確、成功的社會形象、卓越 的管理團隊、高水準的顧客忠誠、積極進行上下游垂直整合、極端 的財務比例、積極改善並成功的降低成本、現代化設備改良、全球 化的市場擴張計劃、創造與自營品牌、人員素質高且流動率低、資 源取得容易。 2. 弱勢(weakness) 過度強調成長擴充太快、欠缺事業整體感、缺乏向心力與自尊 心、危機處理能力差、產品定價不合理、經銷商不佳導致銷售量降 低、缺乏現代化經營觀念、品質制度不健全、不可靠的服務與保固、 社會形象不佳、產品組合規劃不佳、產品技術發展有限、與經銷商 關係不佳、組織結構鬆散、財務管理失當、成本太高與利潤低、內 部人士傾軋。 3. 機會(opportunity) 強化策略規劃能力、為改善體質進行組織調整、降低製造成 本、銷售量穩定增加、降低庫存、訓練素質優良的員工、降低風險、 進行購併或聯盟、上游垂直整合、產業經營多角化、推展全球化新 市場、加強改善信用條件。 4. 威脅(threat) 屬於大產業內的小廠商、無窮盡的競爭、法令規章的無法適 從、匯率的調高、原物料及供應商的弱勢支配、政治不穩定、產品 線太複雜、無效率的財務管理、產品季節調配、無法掌握銷售管道。 綜合Melcher與Kerzner的分析與採用問題集的方式做分析，茲整理成一 個檢核表如表4所示。 - 20 -.
(30) 表 4. SWOT 檢核表. 內在優勢 有很多產品線? 市場涵蓋面很廣? 產品製造的競爭優勢? 良好的行銷技巧? 良好的物料管理系統? R&D 技能與領導? 資訊系統競爭能力? 人力資源競爭能力? 品牌聲譽? 組合管理的技巧? 成本差異化的優勢? 專業化的新創事業管理? 合適的管理型態? 合適的組織結構? 合適的控制系統? 管理策略性變革的能力? 良好的發展集團策略? 好的財務管理? 其他?. 內在弱勢 產品線退化、窄化? 製造成本上升? R&D 創新能力減退? 行銷計畫拙劣? 物料管理系統拙劣? 失去在顧客間的商譽? 人力資源不適用? 資訊系統不適用? 失去品牌聲譽? 沒有成長方針? 不良的組合管理? 失去公司的方針? 事業部之間有爭執? 失去公司的控制權? 組織結構與公司系統不適用? 高度的衝突與權術? 財務管理拙劣? 其他?. 環境機會 擴張核心事業? 開發新的市場區隔? 產品範圍變廣? 多樣化的進入新成長事業? 擴張海外市場? 應用 R&D 技巧在新的領域? 進入相關的新事業? 向前垂直整合? 向後垂直整合? 加大公司的組合? 克服進入障礙? 降低與競爭者的敵對關係? 使新收購案有利可圖? 在新的領域應用品牌資產? 尋求快速的市場成長? 其他?. 環境威脅 核心事業所受的攻擊? 本國競爭增加? 國外競爭增加? 顧客嗜好改變? 具有進入障礙? 新產品或替代產品增加? 產業競爭增加? 新的產業競爭型態? 接收的潛在危機? 是否有對公司造成威脅的入侵者? 區域性競爭增加? 人口統計要素改變? 經濟要素改變? 經濟下滑? 人力成本上升? 市場成長變緩? 其他?. 資料來源 : “Strategic Management Theory”, Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones - 21 -.
(31) 2.4. 產業生命週期分析 產業生命週期(industry life cycle)模式是個非常有用的工具，可用. 於分析產業發展對競爭力量影響的結果。這個模式將產業發展區分為五個連 續不同的階段，這不同的階段會造就五個完全不同的產業環境：胚胎、成長、 消退、成熟與衰退。經理人所面對的任務是要去預期隨著產業環境發展，競 爭力量的強度將如何改變，以及如何制定策略來掌握新興的機會與面對可能 的威脅。 1. 胚胎期(embryonic) 這個階段成長緩慢，原因是買主還不熟悉產業產品，公司尚未 獲得規模經濟而造成產品的高價格，以及發展不全的配銷通路。進 入障礙為是否取得技術訣竅，而非成本經濟效益或品牌忠誠。胚胎 期產業的競爭手段並不在於價格，而在於教育顧客、打開配銷通路 及追求產品設計的完美。 2. 成長期(growth) 一旦產業的需求開始產生，產業發展便成為成長期產業的特 徵。在成長期產業中，隨著新客戶進入市場，第一次需求會迅速擴 張。一般而言，當顧客開始熟悉產品，價格也因為經驗與規模經濟 的取得開始下降，且配銷通路一開始發展時，產業就會成長。 通常當產業進入成長階段時，控制技術知識以作為進入障礙的 重要性，已經消失。此時很少有公司已經達到顯著經濟規模或已經 建立起品牌忠誠度，其他的進入障礙也相對較低，尤其是在成長階 段的初期。高成長通常也表示著新進入者會被產業吸收，但競爭壓 力卻不會有明顯的增加，競爭程度也相對較低。快速的需求成長使 得公司可以擴張其收益與利潤，而不會從競爭對手手中搶走市場佔 有率。所以一個注意策略的公司將會利用成長階段的相對較溫和的 環境，讓自己做好充分的準備以迎接接下來的產業消退期激烈的競 爭。. - 22 -.
(32) 3. 消退期(shakeout) 在消退階段，需求接近飽和水準，大多數的需求是屬於替換需 求，因為此時只剩下及少數的第一次買主。當產業進入消退階段， 公司間的競爭變的激烈。此時點會發生的現象是，已經習慣快速成 長的公司會持續的以過去的成長率來擴充產能，但需求已經不再如 同過去的速度成長，結果就是出現產能過剩。為了使用這些產能， 公司的作法通常就是降價，結果造成價格戰，使得大多數不具效率 的公司倒閉，單就這點就足以驅退新進入者。 4. 成熟期(mature) 此時市場完全飽和，成長需求僅限於替換需求，且成長緩慢甚 至完全沒有成長。當產業進入成熟期，進入障礙提高，潛在競爭者 進入的威脅就降低。隨著消退期的成長緩慢，使得公司不再能夠維 持過去的成長率，僅能緊抓住現有的市場佔有率。因此開始了對市 場佔有率的競爭，使得價格降低，為了生存公司開始專注在降低成 本與建立品牌忠誠度。當產業成熟時，存活下來的公司只具有品牌 忠誠或低成本營運等競爭優勢。由於這兩個因素造成了進入障礙， 因此潛在競爭者的威脅也就降低，使得公司獲得提高價格與利潤的 機會。 5. 衰退期(decline) 產業在衰退期中，現有公司間的競爭程度通常會增加。競爭壓 力視衰退的速度與退出障礙的高低而定，有時會和消退期一樣激 烈。衰退產業的主要問題是需求下降所導致的產能過剩。為了要利 用這些產能，公司開始削價，因此引發價格戰。退出障礙在調整過 剩產能時扮演著重要的腳色，退出障礙愈高，公司愈難以降低產能， 激烈價格競爭的威脅也愈大。. - 23 -.
(33) 第三章 研究架構與研究方法. 3.1 研究架構 詳細研究 Hill&Jones 的策略理論後，根據其理論的精隨，推導出本研 究的策略邏輯思考架構圖如圖 6 所示，整個研究架構分為四個方塊圖，此四 個方塊圖分別是事業層級策略、功能層級策略、競爭優勢與獲利能力，此四 個方塊圖之間彼此是有其先後順序關係。公司策略的決定順序，第一個必須 先決定整個公司的事業層級策略，然後基於事業層級策略所採取的策略方 針，決定所要採取的功能層級策略在生產、行銷、人資、研發與財務等方面 的策略。而功能層級策略的目的是要建立公司持續競爭優勢的基礎，這些功 能層級策略具體表現於效率、品質、創新與顧客回應等方面，因此形成公司 低成本或差異化的競爭優勢，作為與相同產業的其他競爭者競爭，而競爭優 勢不外是要獲取公司長久的獲利能力 首先是公司如何有效地制定事業層級策略，也就是決定公司的經營模 式，使公司能在一個市場或產業中競爭並獲得卓越績效。事業層級策略是發 展公司特定的經營模式，使公司得以在其市場或產業中超越競爭者，而獲得 競爭優勢。在尋找及訂定事業層級策略的過程中，相關的決策將從顧客的需 求、顧客群與獨特競爭力等三個因素作說明，詳細闡示如下： 1. 顧客的需求(customers＇needs) 顧客需求就是經由產品或服務的屬性所可以滿足的慾望、要求 或渴望。當顧客為了滿足其需要而選擇產品時，有兩個決定因素： (1) 產品與其他類似產品差異化的程度， (2) 產品價格。 產品差異化是藉由設計產品來滿足顧客需要的過程。當一個公司創 造、設計及提供一種比競爭者更能滿足顧客需要的產品，並選取正 - 24 -.
(34) 確的訂價策略，該公司就能獲得競爭優勢。公司不能一味地選擇差 異化以吸引顧客，因為差異化常常造成成本的增加，而成本會反映 到產品的售價，因此必須設法在差異化與成本之間取得平衡。 產品差異化是一項競爭利器，能夠比競爭者更成功地進行差異 化的公司，將能夠提升產品的知覺價值，這將使公司能夠選擇較高 的訂價和獲取溢價，而仍能產生足以達成超常獲利能力的需求。成 功的差異化可以獲得競爭優勢，超越其競爭者，並主導其所參與競 爭的市場。 2. 顧客群(customer groups) 市場區隔是公司以顧客需求或顧客偏好的差異為依據來分類 顧客，以獲得競爭優勢的方法。一個分類顧客和區隔市場的主要方 法，是藉由顧客是否有能力購買，且有意願去購買某特定的產品來 決定。當價格已經被列入考量時，區隔顧客的其他主要方法，可以 依據特定產品中，顧客所滿意的特殊需要種類而定。公司可採用三 種可供選擇的策略，進行市場區隔： (1)公司可以不去了解不同的顧客群有何不同的需要，而僅選擇 服務一般顧客的方式。 (2)公司可以選擇將市場予以區隔，發展不同產品以適合每一 區隔之所需。 (3)公司可選擇在已經區隔的市場中，專注於僅服務某一市場 區隔或利基市場。 價格是顧客用來評估產品的主要準則，而競爭優勢就維繫在哪些公 司有卓越效率和最低成本結構，並能提供最低價格的產品。 3. 獨特競爭力(distinctive competence). - 25 -.
(35) 在選擇事業層級策略時，必須決定何種經營模式最能夠組織及 結合公司的獨特競爭力以獲取競爭優勢，並滿足特定顧客與顧客群 之所需。 這三個決策因素是事業層級策略抉擇的基礎，因其可決定一家公司應在 何處，以及如何在一個事業或產業中競爭，其本質就是公司如何為顧客創造 價值。事業層級策略就是決定公司的經營模式，決定公司應該採取下列的那 一種競爭策略：成本領導、差異化、成本領導與差異化、集中差異化或集中 成本領導。如表 2 所示即為如何就產品、市場與獨特能力等三方面來分別這 五個一般性競爭策略，並且從中決定最適合採用的事業層級策略。 先從事業層級策略的決定，去選定該公司的商業模式為何，再確定功能 層級策略在生產、銷售、人資、研發與財務面上的策略。這些所採取的功能 層級策略是為了改善公司營運的效果，使公司能夠有更高的效率、品質、創 新與顧客回應。而擬定及執行這些策略的目的是要建立與維持競爭優勢的四 個要素，也就是發揮卓越的效率、品質、創新與顧客回應。 而卓越的效率、品質、創新與顧客回應，這四個要素將有助於一家公司 建立起競爭優勢，可以與產業中的競爭者相互地競爭，而競爭優勢的表現不 外是以低成本或差異化來顯現其獨特的競爭力。低成本的競爭優勢，有助於 公司在同一個市場與競爭者相互競爭時，由於擁有最低的成本，因此相對的 可以獲得更多的訂單，而具有長期的獲利能力。而差異化的競爭優勢，就是 由於其差異化能力，因此在一般的市場上找不到相同的產品，因此公司可以 要求比較高的價格，而擁有長期的獲利能力。因此一家公司不論是具有低成 本或差異化的競爭優勢，主要的目的是為了提升其持續地獲利能力，而達到 財務目標。 競爭優勢導致卓越的獲利能力，一家公司獲利能力依賴三個因素： (1) 顧客評價公司產品的價值， (2)公司對其產品價格的制定， (3)創造價值所需的成本。. - 26 -.
(36) 價值是顧客賦予產品的重要意義，它是產品屬性的函數，包含產品設 計、品質、店頭廣告及售後服務。公司由顧客眼光來強化其產品的價值，可 以使其有更多的定價選擇：它可以反應價值而提高售價：或降低售價，以促 使更多顧客購買其產品，進而增加銷售量。. 事業層級策略. 功能層級策略. 競爭優勢. 獲利能力. 差異化 成本領導 差異化 成本領導與差異化 集中差異化 集中成本領導. 生產策略 銷售策略 人事策略 研發策略 財務策略. 效率 品質 創新 顧客回應. 獲利能力. 低成本. 圖 6 研究架構 資料來源 : 本研究整理. 3.2 個案研究法 個案研究是只針對研究個案，運用科學的方法，有系統的收集資料，加 以分析、解釋、推理，以解決問題的過程。個案研究的主要應用時機，分別 為能較深入的了解問題，深入問題核心；其次為所研究的個體本身可藉此機 會，發覺營運管理的缺失；最後是作為學術實證的先導工作。 個案研究法的特性、適用範圍及準則的說明如下： 1. 特性： 個案研究主要著重於自然環境中現象的研究，使用多種的資料 收集方法，分析所收集的單一個案或多個案之資料，實體做深入的 了解與研究。個案研究也較適合運用於探索性階段之問題，因此研 究結論的好壞與研究者所設計的訪談議題與整合能力有絕對的關 係。 2. 適用範圍： - 27 -.
(37) 個案研究法的範圍，較適合於研究個案訪談人員的知識專業經 驗與發展性之議題，尤其是研究「怎樣」及「為甚麼」的問題更顯 重要。 3. 準則： 個案研究的準則，主要考慮個案研究是否只能在自然環境下進 行，是否已有理論基礎，是否為當前事件及變數太多，以至於其他 研究法無法掌握等多項原則。 根據 Hill & Jones 內容，細部的個案分析至少應包括以下八個部份： 1. 公司歷年的歷史、發展及成長。 2. 公司周遭外部環境的本質。 3. 確認公司內部優勢與劣勢。 4. SWOT 的評價分析。 5. 公司事業層級策略的本質。 6. 公司功能層級策略的方案。 7. 公司的結構及控制系統，以及其如何與策略相搭配。 8. 提出建議。 上述個案分析各步驟的內容，茲闡釋如下：. 1. 公司歷年的歷史、發展及成長：要調查一家公司過去的策略以及目 前的結構，最簡便的方法是將公司重要的歷史事件做成圖表，也就 是將公司發展過程中不尋常或至關緊要的事件列舉出來。這些事可 能是關於公司創立的緣起、最初的產品、如何制定新產品決策，以 及如何發展並選定所要追求的功能性競爭力，而進入新事業與改變 營業項目等事件也都是需要仔細思索的重要里程碑。. - 28 -.
(38) 2. 公司所處外部環境的本質：公司對於其面臨的產業及總體環境必須 確認機會與威脅，產業層次的分析中，特別重要的是 Porter 的五力 分析模式，以及生命週期階段模式。總體環境的要素會因所分析的 公司不同而有所差異，採用每一要素前必須先審視是否真與公司的 問題攸關。完成這項分析後，你可以產生兩組公司環境分析的結果， 並表列出機會與威脅。 3. 確認公司內部優勢與劣勢：先表列出公司歷史上的優勢與弱勢，檢 查公司每一個價值創造的功能，確認目前的狀況是優勢還是弱勢。 有些公司可能在行銷方面是弱勢；有些則是在 R&D 方面佔據優勢， 這些優勢與弱勢都要一一條列。 4. SWOT 的評價分析：在確認過公司外部的機會與威脅，以及內部的優 勢與弱勢後，去思考這些特點有何涵義；並針對公司的優勢與弱勢， 以及機會與威脅兩相比較。公司是否具有全面的優勢競爭地位？它 可以持續在現有的事業或集團層級策略中追求利潤嗎？公司如何將 弱勢轉化成優勢，如何將威脅轉化成機會呢？公司是否能發展新的 功能層級策略或事業層級策略，以達成此種改變？千萬不要只是進 行 SWOT 分析，然後把它擺在一邊。因為 SWOT 分析可以提供簡明的 公司現況摘要，而且一個好的 SWOT 分析是進行其他後續分析的重要 關鍵。 5. 公司事業層級策略的本質：必須先確認公司的一般性競爭策略(差異 化、低成本或集中化)以及公司在相關的競爭環境，與產品生命週期 階段下的投資策略。公司也能以差異化的事業層級策略，銷售不同 的產品，例如提供低成本產品群，並有一個差異化的產品線。必須 確實知道公司的事業層級策略以了解將如何競爭。 6. 公司功能層級策略的方案：為了建立競爭優勢，包含卓越的效率、 品質、創新與顧客回應，以及達成事業策略，公司必須確認所欲追 求的功能性策略，SWOT 分析將會提供有關公司的功能性競爭力的相 關資訊，基本上可以從生產、銷售、人資、研發與財務等功能層級 策略，以進一步描摹公司未來走向的圖像。過去公司的發展是最正 - 29 -.
(39) 確的嗎？如果不是，未來應該如何發展呢？可同時追求低成本與差 異化策略嗎？ 7. 公司的結構及控制系統，以及其如何與策略相搭配：分析的目標是 為確認甚麼樣的結構與控制系統適用於執行公司的策略，並評定這 個結構是否適用。公司的水平或垂直整合的水準是否正確？公司是 採行正確的垂直或控制系統以管理其營運嗎？經理人有合適的報酬 嗎？組織變革在許多個案中都是一項議題，因為公司都是著改變其 策略或結構以解決策略性問題，因此可以提出一套行動方案，使公 司愈到問題時用來達成其目標；例如，可以提出具邏輯性的連續步 驟，讓公司可以根據這些步驟來選擇由差異化到集中化的事業策略。 8. 提出建議：建議的品質是直接來自你研究個案所得知結果，無論如 何，建議是為了直接解決公司面對的策略性問題，或未來利潤的增 長。建議應該與分析是一致的，也就是他們應該具有邏輯性。例如， 建議通常是以特定的功能性、事業性或公司的策略為中心，以及改 變組織的結構與控制以改善績效。這樣的建議可能包含特定的 R&D 支出增加的計畫、從特定事業撤資、策略由非相關多角化改為相關 多角化、成立專案小組獲團隊以整合各個事業部、或是改變新的結 構型態來執行新的事業層級策略。 上述八個步驟以流程圖來表現就如同圖 7 所示。. - 30 -.
(40) 公司歷史,發展及成長. 公司外部環境的本質. 公司內部優勢與劣勢. SWOT的評價分析. 公司事業層級策略. 公司功能層級策略. 與策略相搭配的 公司結構及控制系統. 建議. 圖 7. 個案分析之細部流程. 資料來源 : “Strategic Management Theory”, Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones. - 31 -.
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