結論

綜觀本論文的研究可以得出下列的結論：

1. 從 Hill&Jones 的策略理論推導的策略邏輯思考架構，對於策略如何 形成的過程是值得參考。

從 Hill&Jones 的策略理論，導出如圖 6 所示的策略邏輯思考 架構是非常有價值的。這個邏輯思考程序，首先先確定該公司的事 業層級策略為何，先確定整個公司的商業模式為何。接著就該公司 的資源和能力，決定所謂的功能層級策略為何。就功能層級所採取 的策略，仔細地檢視現有的資源與能力，決定公司內必須加強的資 源及能力為何，加以補強所欠缺的。經過一段時間的實際執行後，

就相關的財務指標去檢驗功能策略的執行成果。功能層級策略的執 行成果是為了加強公司在效率、品質、創新與顧客回應的競爭力，

進而加強其低成本或差異化的競爭優勢，整個策略的最終目的就是 為了要建立起卓越的獲利能力

2. 運用經營分析工具做分析，是公司訂定策略前的必要條件。

運用 Michael Porter 五力分析、SWOT 分析、產業生命週期分 析法或其他的產業分析工具及公司經營分析工具，就研究對象公司 的內部經營現況及外部經營環境，做一個客觀且具體的分析，對於 公司訂定策略，是非常必要且重要的過程。所謂的「知彼知己，百 戰百勝」就是描繪公司若要在競爭激烈的產業環境中勝出，掌握住 公司所在產業的脈動、該公司在整體產業環境的定位及公司所具有 的能力及資源，實乃策略訂定前重要的先決條件。

3. 先確定事業層級策略，再確定功能層級策略。

在做完外在環境及內在優缺點分析之後，接著必須先確定事業 層級策略，以整個公司為一個單位，就內外環境分析所得的資料，

先行了解公司所欲採取的商業模式及競爭策略是甚麼。從分析的資 料中，可以得出公司所想要採取的競爭策略究竟是該低成本或差異 化？並且以這一個事業層級策略與競爭者競爭。確定事業層級策略 對於隨後所想要採取的功能層級策略是相當重要的。原因是公司的 功能層級涵蓋生產、銷售、人資、研發、財務等功能大不相同的功 能部門，當思考該採取何種功能層級策略時，這些功能性部門橫向 的串聯，就必須靠不斷的去回顧該公司的事業層級策略，如此才能 聚焦，使公司具有所想要建立的競爭優勢。

4. 功能層級策略的目的，是為了達成競爭優勢的根源(卓越的效率、品 質、創新與顧客回應)。

訂定功能層級策略時，必須時時回顧執行功能層級策略的目 的。它的目的是為了讓公司具有卓越的效率、品質、創新與顧客回 應，基於這四個要素是構成公司競爭優勢的基礎，而公司競爭優勢 的具體表現就是低成本或差異化，至於該採取低成本或差異化，則 是視該公司所採取的事業層級策略為何，相對應可以推導出該公司 的競爭優勢。公司所想要形成的競爭優勢是為了能於所欲涉足的產 業環境中與競爭者競爭，以獲取卓越的獲利能力。

5. 訂定功能層級策略時，注意各功能部門橫向之間的聯繫。

研發必須和生產合作以設計容易製造及成本具競爭力的產 品；研發還必須和行銷合作以設計出客戶所衷心希望的產品；行銷 必須與生產和研發合作，才能針對行銷所發現的問題加以改善；人 事必須和公司中其他功能部門合作，藉以統合全公司的人力資源；

財務是策略執行成果的最好評量方式。可見得橫向式的部門聯繫是 功能層級策略執行是否會成功的關鍵，因此矩陣式的組織架構是除 了功能部門的設置外，可以考慮的部門聯繫機制。

6. 財務指標的表現就是策略實質運作的成果。

財務的支援是所有策略成功的基礎，是公司重要的資源。整個 公司所建立的競爭優勢，不外是要與競爭者相互競爭而勝出，而勝 出的具體表現就是卓越的獲利能力，公司擁有優秀的獲利能力，就 能增加該公司的財務資源，並能就此財務資源再去建立其能力或其 他的實質資源，再投入另一場競爭以獲得更大的利益。公司是一個 營利事業，而其財務的表現就是策略實質運作的成果。

7. 高階主管的參予，是策略訂定及執行能否成功的重要關鍵。

公司策略的訂定往往是由高階經理人所決定推動的，但是之後 的實際執行往往是交辦了事，如此的只決定該採取的策略項目，但 是並不實際參與執行，如此的執行力是不夠的，無法達到策略執行 的預定成果。因此就功能層級策略而言，必須詳細針對策略的內容，

擬具實際可行的方案及應該由誰來負責及推動，高階經理人必須實 際參與推動，才能使策略的執行更扎實。

8. 低成本或差異化的產品競爭策略，視產品位於產品生命週期的階段 而定。

應用低成本或差異化的概念於產品的定位時，需視該產品究 竟是位於產品生命週期的哪一個階段而定。例如，胚胎期的產品 由於消費者是以產品的功能為主要的考量，因此差異化的功能為 主的產品策略中點。而進入成長期時，由於此時是需求大於供給，

因此產品的競爭策略採用低成本的競爭策略，求取市佔率的快速 增加。所以產品競爭策略的採用，需視該產品是位於產品生命週 期的那一個階段而定。