事業層級策略

事業層級策略的核心是發展公司特定經營模式的目標，使公司得以在 其市場或產業中超越競爭者，而獲得競爭優勢。一般通常有下列五種一般性 的競爭策略：成本領導、差異化、成本領導與差異化、集中差異化及集中成 本領導。每種一般性策略都源自於公司在產品、市場及獨特競爭力上一致的 選擇，而這些選擇互相補強，進而產生一個有競爭力的經營模式。

如表 2 中所示，從產品互相之間的差異化而言，成本領導的競爭策略，

由於其主要是藉由價格來做區分，因此產品的差異化程度極低。而在採取差

異化策略的公司，由於主要是藉由產品的獨特性來做為產品的差異化來源，

因此其彼此之間的產品差異性為高。集中化策略則視其採用的是低成本集中 化或是差異性集中化，其彼此之間的產品差異化由低到高，主要看是採取那 一個策略方案。

從市場區隔化的角度而言，採行成本領導的策略，由於著眼於大宗市 場的低成本，因此其市場區隔化為低。而差異化策略採行者，則植基於將市 場加以區隔分割成較小的單位，而於該單位內做產品的差異化，因此其市場 區隔化自然是高的。而採行集中化策略的公司，由於是把資源集中於一個或 少數的市場區隔中，因此自然其市場區隔為低。

採行成本領導、差異化或集中化等一般性策略的公司，究竟應該具有 甚麼樣的獨特競爭力，才能夠發揮上述的策略特質呢？成本領導由於聚焦於 盡量降低產品的成本，有收低成本的綜效，因此對於這類型的公司而言，必 須不斷的去加強其製造與物料管理的獨特競爭力，以取得較低的產品成本。

而要採行差異化策略的公司，必須時時強化其在研究與發展，銷售與行銷這 兩方面的能力，以求取於產品功能或行銷手法上的差異化。至於採行集中化 策略的公司則必須強化任何種類的獨特競爭力，以求取在產品低成本或研發 及行銷上的差異化，而能與競爭者競爭。

表 2 產品/市場/獨特能力與一般性競爭策略

成本領導 差異化 集中化

產品差異化 低(主要藉由價格) 高(主要藉由獨特

性)

低到高(價格或集中 性)

市場區隔化 低(大宗市場) 高(許多市場區隔) 低(一個或少數區

隔)

獨特競爭力 製造與物料管理 研究與發展

銷售與行銷

任何種類的獨特競 爭力

資料來源 : “Strategic Management Theory”, Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones

以下針對五種一般性的競爭策略做詳細的闡述：

1. 成本領導策略(Cost-Leadership Strategy)

公司之所以採取成本領導策略的經營模式，乃基於公司竭盡所

能地建立成本結構，希望能以較低的單位成本，生產產品或服務，

以超越其競爭者。相對於競爭者，成本領導者選擇低度至中度的產 品差異化，只要達到某種程度的差異化，使其產品不要明顯列於採 取差異化策略的公司即可，其追求的乃是一種在低成本下可獲得的 差異化水準。成本領導者通常僅從事於有限度的市場區隔化，目標 鎖定在一般性顧客。在發展獨特競爭力上，成本領導者優先的目標 是提高其效率，並比其他競爭者降低更多的成本。在製造、物料管 理及資訊科技上發展獨特競爭力，就是為了達成此一目標。因此，

對於追求成本領導策略的公司而言，製造及物料管理的功能乃是其 專注的重心，其他的功能則可塑造其獨特競爭力，以符合製造及物 料管理的需要。

成本領導者是以其成本優勢防衛產業中的競爭者，其所擁有的 較低成本同時也意味著，如果供應商的議價能力高，其能夠比競爭 者較不受到投入價格升高的影響；如果買主的議價能力高，也較不 會受到其產品價格下降的影響。此外，由於成本領導者通常有大的 市場佔有率，因而採購數量相對而言很大，以提高其與供應商的議 價的力量。如果替代品開始進入市場，成本領導者能夠以降價來競 爭，以保住自己的市場佔有率。最後領導者的成本優勢構築了一個 進入障礙，因為其他公司無法在進入這個產業時快速趕上領導者的 成本或價格。只要能維持住成本優勢，成本領導者相對而言就很安 全，而且價格才是大多數購買者青睞的關鍵。

成本領導方式的主要危機在於，競爭者也能找出以更低成本生 產的方式，並以其遊戲規則擊敗成本領導者。競爭者能夠輕易地模 仿成本領導者的能力，這是成本領導策略的另一個威脅。

2. 差異化策略(Differentiation Strategy)

差異化策略的目的在於藉由創造一種顧客認為在某些方面是獨 特的產品，以達成競爭優勢。差異化是指公司能擁有競爭者無法做 到的滿足顧客需要的能力，意味者其能索取溢價。藉由索取溢價以 提高收益的能力，讓差異化者勝過競爭者並獲得卓越的獲利能力。

差異化策略者選擇高水準的產品差異化以獲得競爭優勢。產品 差異化可以由品質、創新及顧客回應等三個方式達成。追求差異化 策略的公司總是盡可能從許多構面進行差異化，和對手的相似性愈 少，將可免於競爭及擁有更廣大的市場訴求。通常差異化者會選擇 將其市場區隔成許多利基市場。最後，在選擇追求何種獨特競爭力 時，差異化的公司將致力於可提供差異化優勢的組織功能上。以創 新和技術能力為基礎的差異化有賴於研究與發展的功能。

供應商的議價能力高，對公司而言很少會是個問題，因為差異 化公司的策略比較偏重於其能索取的價格，而非偏向於生產的成 本，且由於顧客較願意付出溢價，所以差異化者較能將漲價轉嫁給 顧客。差異化者也較不易感受買主議價能力高的問題，因為其所提 供給消費者的乃是一個獨特的產品，只有自己能供應這個產品，並 且掌控品牌忠誠。最後，替代產品的威脅在於，競爭者的產品是否 有能力和差異化者的產品一樣，符合顧客的需要，以及是否能打破 顧客的品牌忠誠。

3. 成本領導與差異化策略(Cost Leadership and Differentiation Strategy)

對於追求成本領導的公司，新技術產生許多方法，可以讓該公 司在維持低成本結構下得以進行產品差異化；相反地，對於傳統追 求差異化的公司，技術發展也提供許多方法可以顯著地降低成本，

進而選擇一個低成本的價位來建立市場需求。因此，同時採取成本 領導與差異化策略的公司，其獲利可能會高於只採用一種一般性策 略的公司。

4. 集中化策略：低成本(Focus Low Cost Strategy)或差異化(Focus Differentiation Strategy)

通常集中化策略將公司定位在集中服務一個特殊的市場利 基，可能是以地理、顧客的型態或產品線的區隔來定義。集中化公

司在特定的產品/市場/獨特競爭力的選擇，差異化可高亦可低，因 為這個公司可以追求低成本或差異化。至於顧客群，集中化公司選 定特定的利基市場，僅在其中競爭，不像成本領導者是尋求整個市 場，或是像廣泛型差異化者填滿許多利基市場。集中化公司可能追 求任何的獨特競爭力，因為其能追求任何一種形式的差異化或低成 本優勢。集中化公司有很多發展競爭優勢的方法，這也就解釋了為 甚麼相對於大型公司，仍有這麼多的小型公司。

集中化公司的競爭優勢來自於其獨特競爭力的來源，效率、品 質、創新或顧客回應。其能提供對手所缺乏的產品或服務，如此便 可以獲得保護，遠離現有競爭對手的競爭。而這個能力同時也給此 集中化者超越買主的議價能力，因為購買者無法從他處取得同樣的 東西。供應商具備強大的議價能力時，集中化公司則處於劣勢，因 為其購買量小，因此常受制於供應商。但是，只要其能將價格的增 加轉嫁給忠誠的顧客，這個劣勢可能就不是個嚴重的問題。潛在進 入者必須要克服來自於集中化者建立的顧客忠誠，而顧客忠誠同時 也減輕了來自替代品的威脅。另一個集中化策略的優勢是，其能夠 使公司和顧客十分接近而能適時回應顧客需求。集中化公司的競爭 劣勢，因為少量生產，其生產成本通常高於低成本公司；另一個劣 勢是，因為技術變革或消費者品味的改變，集中化者的利基可能會 突然消失。

表 3 對兩種不同的集中化策略與純粹的成本領導及差異化策 略做一比較。基本上，採行集中化策略的公司可能是特殊的差異化 者或成本領導者。如果公司採用集中低成本策略，那麼它會與成本 領導者在其沒有成本劣勢的市場區隔中競爭。實行集中成本領導策 略的公司專注在小量的定製品並擁有成本優勢，而且留下那些大量 標準化的市場空間給成本領導者。如果採用集中差異化策略，公司 是透過取得差異化者的差異化方法而達到差異化的效果。重點是這 個集中化公司與差異化者的競爭僅在一個或一小部分的區隔市場。

集中化公司也可能由於了解一小部分顧客群或某一地區的知識或再 某一特殊領域具有專門技術而成功地發展出差異化的產品品質。

表 3 事業層級策略的種類

提供產品給單一顧客群 提供產品給許多種顧客群

提供低價的產品給顧客 集中成本領導策略 成本領導策略

提供獨特的或特殊的產

提供獨特的或特殊的產