知識管理在銀行併購過程中之運用-以CA銀行為例

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(1)國立中山大學企業管理系(研究所)碩士在職專班碩士論文. 知識管理在銀行併購過程中之運用 -以 CA 銀行為例. 研究生：葉飛翔撰指導教授：劉常勇博士. 中華民國九十四年六月.

(2) 知識管理在銀行併購過程中之運用 -以 CA 銀行為例 The study about how to apply KM in the banks’ merger and acquisition—The case of CA Bank. 指導教授：劉常勇. Liu, Chang-Yung. 研究生：葉飛翔. Yeh, Fei-Shiang. 國立中山大學企業管理系碩士論文 A Thesis Submitted to Department of Business Management National Sun Yat-Sen University In Partial fulfillment of the Requirements For the Degree of Master In Business Administration. June 2005 Kaohsiung, Taiwan, Republic of China 中華民國九十四年六月 I.

(3) 論文提要學年度：93 學. 期：2. 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：知識管理在銀行併購過程中之運用—以 CA 銀行為例論文名稱(英)：The study about how to apply KM in the banks’ merger and acquisition—The case of CA Bank 學位類別：碩士語言別：中文學. 號：924010008. 論文頁數：92 研究生姓名(中)：葉飛翔研究生姓名(英)：Yeh, Fei-shiang 指導教授姓名(中)：劉常勇指導教授姓名(英)：Liu, Chang-Yung 口試委員姓名(中)：李清潭. 胡國強. 口試委員姓名(英)：Lee, C. T.. II. Hu, G. Gary.

(4) 摘要. 財政部於民國 80 年起大幅開放銀行管制後，全國先後成立了 16 家新銀行及數家由地區性合作社改制的全國性銀行，從此台灣銀行業進入了競爭激烈的戰國時代，期間國內銀行業藉由併購行為，擴大本身經濟規模，以因應全球化金融機構的競爭型態方興未艾。銀行業的併購行為，除著重於擴大國內市場的整體營收外，亦追求知識的 (Know-how)移轉，及建立本身的核心業務。在併購過程中，知識的移轉與適用確實會有程度不一的不適及漏減現象發生。如何確保知識的全部移轉（或有效移轉）？不同組織間如何相互適用配合？對於併購後企業的績效是否能更上層樓？知識管理占有重要地位。本研究結果發現：1‧銀行併購時應注意資訊系統、人事、組織結構、文化與風險管理等五個面向。2‧藉由知識管理流程，確能提昇銀行的知識資本，有助於併購目的的達成。3‧銀行業併購時，人事問題遠較其他項目重要。4‧併購後銀行名稱會影響員工士氣，須妥善命名。【關鍵詞彙】併購、知識管理、知識資本、風險管理. III.

(5) Abstract There were more than 16 new banks operated in Taiwan since The Ministry of Finance unlimited the bank licenses in 1991. Since then, the competition of banks have become very roughly. The local banks expect to reach the scale of economics and fit the global style by merger and acquisition. The purpose of merger and acquisition between banks includes: to increase revenue transfer know-how and establish the corn business. There will be existed that knowledge lost in transfer in the processing of merger and acquisition. How to ensure the whole transfer of knowledge? How to fit well in different organizations? Is there a better profit after merger and acquisition? The knowledge management is a key point. In this study we found (1). There are 5 items must be notice: information system, human resource, organization restructure, culture, risk management. (2). By the flow of knowledge management can increase the knowledge capital of bank and reach the purpose of merger and acquisition. (3). The item of human resource is more importance than other items. (4). The new name after merger and acquisition must be considerately.. 【Key words】 Merger and acquisition, knowledge management, knowledge capital, risk management,. IV.

(6) 誌謝在大學畢業 10 年後，我又重拾書本進入中山企研所就讀，回顧這二年來舟車往返於學校、公司、家庭之間，西子夕照、巍巍柴山、校園鐘聲、課堂討論，總是一幕幕出現在我眼前，仿佛還是昨日之事。感謝二年來授業不倦的師長們，尤其是我的指導教授劉常勇博士，沒有他的督促及教導，我的論文無法順利完成。還有讓我一窺企業組織理論精義的胡國強博士，以及平易近人亦師亦友的系主任李清潭博士，諸位大師風範，諄諄教誨永銘內心。另外彼此關心相互砥礪的同學們，您們是我見過最優秀的學生，我深以您們為榮。家人是我努力工作最大的原因，也是我生命最大的支柱，感謝太太、父母與一對女兒的支持，沒有你們，我絕對無法完成碩士學業。時光飛逝、往事卻無法如煙，回想這二年來的種種，似乎收穫滿載、又悵然若失。感謝中山大學，豐富我人生另一層面，我將把這二年所得帶到工作上，奉獻己力以耀母校。. 葉飛翔國立中山大學. 謹誌于企業管理學系. 中華民國九十四年六月. V.

(7) 目錄論文提要……………………………………………………………….II 中文摘要……………………………………………………………..III 英文摘要……………………………………………………………….IV 誌謝………………………………………………………………….….V 目錄…………………………………………………………………….VI 圖目錄………………………………………………..……………..VII 表目錄……………………………………………………………….VIII 第一章緒論…..………………………………………………………..1 第一節研究背景…………………………………………………...1 第二節研究動機…………………………………………………...2 第三節研究流程…………………………………………………...4 第二章文獻探討………………………………………………………..6 第一節合併與收購…………………………..……………………6 第二節知識管理………………………………………………….17 第三節知識資本………………………………………………….27 第三章銀行併購面向與知識管理流程探討…………………………32 第一節組織結構的重塑………………………………………….32 第二節舊文化之傳承與新文化之適應………………………….36 第三節人事政策………………………………………………….40 第四節資訊系統之整合與轉換………………………………….44 第五節風險管理………………………………………………….48 第六節知識管理在併購過程之運用步驟……………………….52 第七節併購時其他注意要……………………………………….61 第四章個案研究……………………………………………………..65 第一節 A 商業銀行…………………………….…………………65 第二節 C 商業銀行………………………….……………………69 第三節 CA 商業銀行…………………….…………….…………72 第四節合併前後組織、人員、績效之分析…………………….76. VI.

(8) 第五章結論與建議…………………………………………………..82 第一節研究結論………………………………………………….82 第二節研究建議………………………………………………….85 參考文獻……………………………………………………………….88 附錄一、二…………………………………………………………….90. VII.

(9) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖…………………………………………………..5 圖 2-1 資料、資訊、知識關聯比較圖…………………………….19 圖 2-2 知識管理流程圖…………………………………………….22 圖 2-3 知識資本構面流程圖………………………………………28 圖 3-1 資訊系統流程圖…………………………………………….46 圖 3-2 銀行併購行為導入知識管理與知識資本流程圖…………53 圖 4-1 A 商業銀行組織圖………………………………………….68 圖 4-2 C 商業銀行組織圖………………………………………….71 圖 4-3 CA 商業銀行組織圖…………………………………………75. VIII.

(10) 表目錄. 表 2-1 銀行合併動機摘要彙總表…………………………………12 表 2-2 內隱知識與外顯知識之分類比較表………………………18 表 3-1 學者對組織的定義一覽表…………………………………32 表 3-2 組織結構與特性一覽表……………………………………34 表 3-3 學者間對於組織文化的理論類型彙整表…………………38 表 3-4 人事管理與人力資源管理比較表…….…………………..40 表 3-5 銀行資訊系統類型、使用層級分類表……………………47 表 4-1 研究標的合併前後數據比較表……………………………77 表 4-2 研究個案導入知識管理流程後之知識資本成效表………80. IX.

(11) 第一章. 緒論. 本章共分三節，第一節與第二節係描述進行本研究的時空背景，並依據背景提出研究動機與目的，第三節則是本研究之流程表。. 第一節. 研究背景. 近年來國內金融市場隨著自由化的趨勢，向來經營觀念保守的國內銀行業開始面臨結構性的改變。如新銀行開放成立、直接金融蓬勃發展、傳統存放款利差縮小及非銀行機構（即直接金融）加入競爭等影響，再加上國內金融機構家數眾多，業務同質性高，競爭激烈，國內銀行業獲利漸趨不易。台灣銀行界之間合併購買行為時有所聞，如早期 83.04.17 世華銀行合併華僑信託、日盛證券併購寶島銀行並改名為日盛銀行、復華證券併購亞太銀行並改名為復華銀行、88.10.板信商銀併購高市五信、同年 10 月泛亞銀行亦宣佈併購高市十信，並於 93.05 更名為寶華銀行、91.10 富邦銀行宣佈併購台北銀行並於 94.01 改名為台北富邦銀行、91.12 世華銀行宣佈加入國泰金控並於 92.12 與國泰銀行合併改名為國泰世華銀行、92.07 中國商銀、交通銀行與倍利證券宣佈合組為兆豐金控，並預定 95 年完成銀行端業務整合及更名行為、93.06 中國信託併購萬通銀行、93.08 玉山銀行標購高雄企銀、93.12 聯邦銀行標購中興銀行、 94.03 新光銀行併購誠泰銀行、、、等等。以上均屬銀行間的併購情形，在學者專家評估台灣僅適合 4-6 家金融控股公司（目前有 14 家金融控股公司）及陳水扁總統於 93.10 宣佈要使國內金控家數減半的情形下，預計 94 年台灣將有可能發生第一件金融控股公司的併購案。根據麥肯錫顧問公司調查報告指出，世界級的銀行必須在市場選擇、企業領導、通路網路、行銷策略、營運管理及風險管理等六大領域具體卓越的專業能力，. 1.

(12) 才能在具挑戰性之當今金融環境裏屹立不搖。台灣的金融機構此方面的能力普遍欠缺，再加上台灣加入世界貿易組織（WTO）後，必須承諾放寬外商銀行於國內的若干經營限制，國內銀行業確實有面臨強烈競爭與被外商銀行併購的危機。為因應全球金融機構大型化及擴大本國銀行營運規模，政府相繼於民國 89 年 11 月及 90 年 3 月通過「金融機構合併法」及「金融控股公司法」，鼓勵國內金融機構藉由併購或成立金融控股公司，以發揮金融業務綜合經營的效益。然而在金融機構的併購過程中，其結果不僅關係著數萬名金融從業人員的權益，對於社會安定、國家發展亦有深遠的影響，吾人不得不小心謹慎以對，以免造成整體社會成本與銀行從業人員權益的損失。. 第二節研究動機與目的台灣地區銀行業於民國 80 年大幅開放原有之市場管制後，經歷了新銀行設立、地區性銀行擠兌、銀行界併購行為，其中又以 91、92 年金融業之間相互併購，甚至地區性銀行及合作社間彼此併購而達到最高峰；如 88.10.板信商銀併購高市五信、同年 10 月泛亞銀行亦宣佈併購高市十信並於 93.05 更名為寶華銀行、91.10 富邦銀行宣佈併購台北銀行並於 94.01 改名為台北富邦銀行、91.12 世華銀行宣佈加入國泰金控公司，並於 92.12 與國泰銀行合併改名為國泰世華銀行、92.07 中國商銀、交通銀行與倍利證券宣佈合組為兆豐金控，並預定 95 年完成銀行端業務整合及更名行為、93.06 中國信託併購萬通銀行、93.08 玉山銀行標購高雄企銀、93.12 聯邦銀行標購中興銀行、94.03 新光銀行併購誠泰銀行‧‧‧等等。依據財政部金融局 93 年 12 月統計資料顯示，台灣地區(不含國外金融機構、農會信用部、票券公司)金融機構共有總行 84 家、分行 3,533 家，平均每 1 家銀行服務人數僅 3,636 人，其中最大的銀行－台灣銀行，其市佔率也僅有 10.7﹪，前三家銀行的共同市佔率也僅約 25﹪，此與國外金融事業發達的國家比較，國 2.

(13) 內銀行業規模均太小，例如、新加坡前三大銀行之各別市佔率均達 20﹪以上（共同市佔率更高達 80%）、香港前三大銀行之共同市佔率約達 78﹪、加拿大前三大銀行之各別市佔率約為 20﹪（共同市佔率約達 60%）。由以上資料可知，台灣銀行業的市場佔有率實屬偏低，在如此小的地方內，有這麼多的銀行家數經營，除了競爭非常激烈之外，台灣銀行業並無法達到規模經濟效益，銀行業間實有必要加以「合併或收購」（即為 Merger & Acquisition ，簡稱 M&A）用以擴大金融機構的規模經濟，以與國際間大型金融機構相互競爭。以麥肯錫企管顧問公司董事 Christian Raubach 在 93.12.04 工商時報公開指出，台灣的金融機構有家數過多、效率不彰、產業分散等問題，要解決上述問題，台灣的銀行家數必須要由現在的 84 家減少到約 20 家，前五大銀行的市場佔有率須達 80%，且第一大銀行的規模須為第十大銀行的十倍這樣一個國際水準，而合併的核心則應著重於擴大國內市場的整體營收，強調知識(Know-how)移轉，並建立本身核心業務，如此方能與國際大型金融機構競爭。時序進入 93 年後，台灣地區已經有 14 家金融控股公司成立，在財政部明確表示不再核准銀行增設分行，及持續鼓勵金融業間之併購行為後，展望未來台灣地區大約只有 4~6 家金融控股公司適合生存，台灣地區金融業的合併行為，將由銀行間的合併延伸到金融控股公司間之合併，且情形將愈行明顯與激烈。由相關財經刊物得知(中國商銀月刊 2005 01)，許多併購案並無法擷取每一組織的強處以增加收入，因為經由併購創造的額外價值，需要移轉的不僅是存款與顧客而已，尚包括知識與最佳實務的傳承，這些都屬於員工的內隱知識，對併購後的企業尤其重要。但併購行為中最常被忽視的就是對行員的重視，併購確定後經常致使行員花在擔心未來的時間多於服務顧客的時間，以致於造成併購績效的大打折扣、知識移轉發生困難及遺漏，造成原先的預期與現實發生甚大差距。在企業併購過程中，知識的移轉與適用確實會有程度不一的不適及漏減現象發生。如何確保知識的全部移轉（或有效移轉）？不同組織間如何相互適用配合？對於合併後企業的績效是否能更上層樓？知識管理佔有重要地位。而從業人員如 3.

(14) 何適應新企業？不同企業彼此間的文化、作業系統、組織架構、薪資水準等均會影響合併後企業的表現，以上各種因素孰重孰輕？或孰先孰後？若能探知，企業即可有輕重緩急與循序漸進的考量與依據，對欲從事併購行為的金融機構亦可參考運用一二。. 本研究目的希望能探知： 1‧探討銀行業併購時應予重視的面向有那些。 2‧探討個案公司在併購過程中所發生的問題。 3‧銀行業間併購問題如何以知識管理來解決。 4‧未來銀行業在併購時應共同注意的問題。. 第三節. 研究流程與研究方法. 在回顧國內外相關併購、知識管理、知識資本的文獻後，藉由研究個案公司在合併前後之差異性與關鍵面向之探討，最後提出結論與建議，以作為金融機構併購時導入知識管理之參考。本研究之流程略述如下：第一章介紹本論文之研究背景、研究動機與目的。第二章則藉由文獻探討，瞭解合併與收購之意義與內容、知識管理與知識資本之相關理論研究。第三章則探討與列出銀行進行併購行為時較為重要之面向，與導入知識管理流程、增加知識資本累積之互動模型。第四章說明本論文之研究方法係採用「個案研究」方式，並詳述個案公司利用知識管理在併購前後之績效差異。第五章則提出相關結論與建議。研究流程圖如圖 1-1 所示。. 4.

(15) 研究背景第一章. 研究動機與目的. 文獻探討第二章. 合併與收購. 第三章. 知識管理. 併購面向與知識管理流程. 第四章. 個案研究. 第五章. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖. 5. 知識資本.

(16) 第二章. 文獻探討. 本章主要分三大部份對本研究來進行探討。在第一節合併與收購部分，分別對此定義、類別、內涵進行文獻收集。在第二節知識管理部分，分別對其意義、分類、要素、過程進行文獻收集。在第三節知識資本部分，則分別對該項定義、構面、目標進行探討與說明。. 第一節合併與收購併購(M&A)包含合併(Merger)與收購(Acquisition)二種方式，此二種方式各有其不同的意義與型態，分別略述於下。. 一‧合併的意義合併屬於併購之一種，係指兩家或兩家以上的公司，為了特定目的，雙方同意在對等基礎上進行結合而成為一家公司。依其合併後存續與消滅的情形，合併可分為兩類： 1‧吸收合併即其中一家公司存續而其餘公司消滅解散，即 A+B=A。例如、世華銀行合併華僑信託投資公司，以世華銀行為存續公司，華僑信託投資公司為消滅公司。台新銀行合併大安銀行，以台新銀行為存續公司，大安銀行為消滅公司。 2‧創設合併即各家公司全數消滅解散，而另設新公司，即 A+B=C。例如、華信銀行與建弘證券合併為建華銀行。屏東第一信用合作社與台中第六信用合作社合併為聯信商業銀行。不管合併後的公司是存續或新設，其皆要承受遭消滅公司的權利與義務。依其結合的意圖可分為三類： 6.

(17) 1‧水平合併水平合併(horizontal acquisition)係指相同業務公司之水平式合併，藉以開拓成本基礎與收益基礎所產生之綜效來增加市場力量。例如、中國信託商銀合併萬通銀行，兩家公司均為銀行業，合併後在存款、放款及分行家數上可大幅增加。 2‧垂直合併垂直合併(vertical acquisition)係指相同產業間上下游公司之垂直式合併，藉由併購上下游公司的產品或服務來增加其價值鏈。例如、花旗銀行與旅行家信用卡機構合併，花旗銀行直接獲取信用卡客戶群及經營服務知識。 3‧複合合併複合合併(related acquisition)係指業務性質不同的公司之複合式合併，用以對外直接取得資源以進入不同業務性質的市場，免除探索嘗試的階段。例如、霖園集團購併第一信託，將其經營觸角由保險業跨入到銀行業，可不須經過摸索過程直接取得經營基礎與市場規模。此三種結合方式：即水平合併、垂直合併、複合合併，均係期望企業在併購時能夠產生綜效(Synergy)，以增加市場之佔有率及提高公司的經營績效。. 二‧收購的意義收購係指某公司或某個人（即收購人）就買入另一公司（即被收購公司）的投票權而提出的收購建議，藉此以取得被收購公司的控制權。也就是透過購買行為，100%控制另一家公司，使其成為附屬公司。收購一般可概分為二類： 1‧股權收購股權收購(Stock Purchase)係指收購者購買全部或大部份目標公司的股權，此時. 7.

(18) 收購資產者須承受目標公司的所有權利與義務。例如、世華銀行於越南地區購買其當地銀行(購後更名為世越銀行)，成為世華銀行 100%投資的子公司。 2‧資產收購資產收購(Asset Purchase)係指收購者只購買目標公司全部或部份資產，收購資產者不必承受目標公司的任何債務。例如、華信銀行購買澳商西太平洋台北分行的汽車貸款資產。. 三‧併購的優缺點優點 1‧投資時效快速相對於企業由本身內部發展、茁壯，到一定的市場佔有率及市場聲望，所需要耗費的時間，由市場上直接購入或合併目前已經在營運的公司，可以省下許多時間，爭取時效。例如：台北板橋信合社剛改制為商業銀行時，為迅速擴展分行家數，並建立為全國性銀行，於是併購高雄市第五信用合作社即為此例。 2‧確定性高一般來說，進入新市場、成立新事業、或增加新產品線，不只必須耗費較長的時間，而且面對經營環境的不確定性，其失敗率亦較高。若能採取直接購入或合併的方式，不僅其經營之確定性提高，其失敗率亦會降低。例如：華信銀行成立之初，對汽車貸款業務並不熟悉，潛在風險又無法掌握，但又希望能藉由汽車貸款業務的高利差利潤來增加銀行的獲利，此時藉由購買澳商西太平洋台北分行的汽車貸款資產，將經營環境的不確定性固定即為此例。 3‧跨越進入障礙進入障礙指的是當企業要進入一個新產業時，所可能遭遇到一些阻礙的因素，這 8.

(19) 些阻礙的因素有政府法令、最低規模經濟、移轉成本、通路的取得、技術及相關專利等。企業內部自行開發經常要花相當高的代價才能跨越這些障礙。藉由併購現成已在經營的企業，常能較為輕易的跨越障礙。例如：國泰人壽基於當時政府法令並未開放申請新銀行，故藉由入主第一信託，輕易的跨越進入障礙，達到集團跨足銀行業的目的，直接取得經營人才、業務、通路、與往來客戶群。 4‧因應競爭對手威脅企業在經營過程中，不僅與現有競爭者競爭，還要防範潛在競爭者的威脅。一般來說，競爭者不僅會在產品品質、價格上與我們競爭，在通路的建立與人才的爭取上，亦是競爭對手著重的地方。企業若能藉由直接購入或合併的方式壯大本身的規模及市場競爭能力，在某一程度上，具有喝阻潛在競爭者進入的威脅。例如：幾乎所有銀行併購均有此種目的與優點。. 缺點 1‧過高的成本併購者可能事前評估不夠詳盡、或為了急於達成交易，而用過高的代價買入被併購者，造成本身經營上財務的壓力。另一個成本負擔可能來自高額舉債來完成併購，而購入的企業無法於時間內發揮其預定的績效。例如：玉山銀行標購高雄企銀、聯邦銀行標購中興銀行，都遭到業界及專業評估機關的質疑即屬此例。 2‧組織整合困難任何一個併購案件，幾乎都要面臨組織整合的問題，這些整合問題包括了高階主管去留問題、不同企業文化融合、管理及財務系統整合、新工作關係的建立等。而這些問題經常是無法事先精細評估，且事後的影響又深遠、時間又久，往往會造成併購案件的失敗。例如：台新銀行併購大安銀行、中國信託併購鳳山信合社，前者造成被併購銀行. 9.

(20) 員工大量離職，且因離職金之認定不同而訴之法律；後者造成被併購者理監事群起抗爭，甚至聚眾圍堵中國信託總行的事情發生即屬此例。 3‧規模太大企業發展成長方式一般是逐漸成長的，如此管理技能、人才與系統方能跟著逐漸調整。但併購卻是一次併入一家企業，是跳躍式的規模成長，對任何一家企業都是堅鉅的挑戰。大體上，企業在剛完成併購時，都需忍受一段規模不經濟的時間，直到管理系統能適應併購後變大的規模及新的工作關係與指揮系統為止。例如：泛亞銀行併購高雄第十信合社，兩家銀行的規模相當，併購銀行(即泛亞銀行)的管理人才無法供給併購後的分行所需，且併購後效益無法及時顯現，終至影響整體經營績效，最後以減資、再增資，並重塑企業標制-更名為寶華銀行來繼續經營即屬此例。 4‧創新精神的降低原先併購的目的是因為自行發展會耗費過久時間，且風險太大，因此才會透過併購的行為來買下擁有技術或市場的現成企業。可是當習於以併購方式來思考時，企業會傾向財務導向的思維，而忽略了企業最重要的創新精神。如此會造成企業重標不重本、跑短線的心態，長期而言，會逐漸喪失企業的競爭能力。. 四‧銀行併購的動機銀行併購的動機可分為二大行為類型 1‧追求股東財富最大行為認為銀行併購後可以增加股東財富，即併購後之銀行的現金流量將大於併購前個別銀行現金流量之總合；或是併購後之銀行的風險將低於併購前個別銀行風險之總合。符合此一類型的實證假說有 (1)‧訊息假說. 10.

(21) 認為併購者擁有特定的訊息，知道目標銀行的實際價值被市場低估，故併購者可以用較低的價格併購目標銀行。 (2)‧市場力量假說認為併購後可降低此產業的競爭銀行家數，創造出一定的市場佔有力，使得併購後的銀行可降低監視對手的成本，提高其產品訂價能力。 (3)‧綜效假說認為併購後可以降低銀行的營運成本，進而產生規模經濟或範疇經濟的綜合效果。並可藉由營業據點的增加，提供完備之服務以提升市場競爭力。 (4)‧租稅假說假設當其中一家銀行有虧損而另外一家銀行有盈餘時，購併銀行利用併購行為，使其併購後銀行的總稅負會低於併購前個別銀行稅負之總合，以達到併購時產生租稅之利益。 (5)‧無效率管理假說可藉由併購的方式，買進一家管理階層較無效率的銀行，再藉由革除（整頓）其管理階層、改善銀行體質與經營績效，以增加實質價值。 (6)‧分散風險假說銀行可透過併購使其資產負債組合結構達到相當程度的分散，以降低銀行經營不善，招致倒閉的風險。 2‧非追求股東財富最大行為認為併購並不會增加總財富，最多只會出現財富移轉現象─即由併購銀行股東轉移到目標銀行股東。此時會出現非財富性效果，如銀行規模擴大、管理者權力增加、高階主管名聲提高等。符合此一類型的理論假說有 (1)‧管理者效用極大化假說其認為在所有權與經營權分開的現代銀行中，管理者的效用與銀行規模、經營風險、管理者報酬等有關，而非與公司價值有關。所以在此假設下，銀行合併只是 11.

(22) 單純的擴大銀行規模，並增加管理者之權利、地位及報酬的私利而已，而非一項具潛力且出於全體利益的投資計劃。以致於併購者銀行的股價會下跌，且跌幅會與付給目標銀行的溢價金額產生正相關。 (2)‧傲慢心態假說其認為雖然目標銀行的真正價值已被市場正確評估過，但併購銀行的管理者因為其主觀意識而堅持以較高的價格來併購目標銀行。也就是說，即使併購後有綜效產生，也會因併購銀行的出價過高而產生損失。這些損失皆是因為管理者好大喜功與驕傲心態所造成，反應在股票市場上，併購銀行的股價往往會以下跌來收場。表 2-1 銀行併購動機摘要彙總表行為類型追求股東財富最大行為. 假說總類. 動機目的. 訊息假說. 併購者擁有目標銀行實際價值的訊息。. 市場力量假說. 併購後可使市場佔有率提升，增加獲利能力。. 綜效假說. 併購後可產生規模經濟或範疇經濟。. 租稅假說. 併購動機係為了結稅，如一家獲利豐碩銀行會藉由購併一家虧損之銀行來減少其稅負。. 無效率管理假說. 併購可以革除無效率的管理階層，改善銀行經營績效。. 分散風險假說. 透過併購使得資產結構擴大，降低倒帳風險。. 非追求股東財富最大行為管理效用極大化假說管理者透過併購行為來獲得權利地位及報酬，以增加其自身利益。傲慢心態假說. 資料來源：本研究整理 12. 併購者太過於高估己身的能力，堅持自己對目標銀行價值的看法。.

(23) 五‧台灣銀行界併購原因根據「金融機構合併法」第四條之定義：合併係指兩家或兩家以上之金融機構合為一家金融機構。金融機構進行併購，可藉由跨業經營方式以擴大經營規模、分散風險及提供較完整之金融服務，滿足消費者「一次購足」的金融需求，並可藉由銀行的併購，擴大金控組織之資源整合及交叉行銷，以產生併購的綜效。台灣銀行界併購原因眾多，茲整理如下列所示。 1‧銀行家數眾多，競爭壓力激增台灣地區在民國 79 年開放金融機構設立申請後，共成立有 16 家新銀行，隔年並放寬規定，使每家金融機構每年分支機構可增設至五處，致使台灣地區的金融機構家數大量增加，金融市場競爭壓力大增。金融機構若透過併購方式，除可減少銀行家數，降低彼此間之惡性競爭狀況外，並可使得併購行為具相關互補性質，提升其經營績效。 2‧追求規模經濟，提高市場佔有率銀行業的獲利主要來源係以存放利差為主，在存放利差逐漸減少的情況下，量必須要作大，方可維持一定獲利水準。此時銀行的規模大小就非常重要，不僅攸關其競爭能力，並影響其獲利來源。要在短時間內將規模擴大，透過合併或收購手段，是一個較有效率的方法。 3‧增加市場知名度藉由併購行為，可增加存續銀行的資本額、擴大市場佔有率，不僅可使其風險承擔能力增加（亦即可供承作放款業務的金額增加）、重塑企業形象，提升其在國內金融市場上的地位，亦可增加其在國際金融市場的之知名度與競爭能力。 4‧擴展經營領域，尋找業務新機透過併購行為，存續銀行可跨入新的地理區域環境，擴展新的經營範圍及營業地點，擴大規模經濟及降低經營成本，並可擷取雙方的經營特色與經驗、運用雙方. 13.

(24) 的客戶資源進行交叉行銷，取得新的經營技術、金融商品與專業人才以掌握新的業務機會，產生綜效效果。透過併購行為，可掌握學習時效、降低學習成本、提高金融操作技術能力。 5‧全球金融自由化速度加快不管是日本國內銀行業的併購動作、美國境內商業銀行與投資銀行的業務整合，及歐洲各銀行間透過合併以建立跨國性金融集團，世界各地銀行業均有朝向大型化發展的趨勢。國內銀行業在政府已明白表示推動金融機構合併的宣示，以及加入世界貿易組織(WTO)後，國內金融市場將大幅開放，本國銀行不但要彼此相互競爭，更要與外國銀行在台設立之分行相互競爭。外國銀行挾帶創新的金融商品與行銷模式進入台灣市場，無論是金融服務的資訊能力、作業品質及經營管理方面，必為本土銀行帶來競爭壓力，國內銀行勢必透過併購的方式，以整合資源與人才，方能與國外銀行相抗衡。. 七‧幾種併購型態的介紹 1‧成長型併購併購者在進行併購行動時，欲達成之「綜效(synergy)」必須具體成為管理目標以做為組織單位績效衡量的指標，此種以單位績效為衡量指標的併購行為，即稱為成長型併購。廣義來說，併購的行為，不管是雙方自動自發、善意的合併，或是惡意的市場收購，均是屬於成長策略的一種。成長型併購的策略有以下五種 (1)‧現有產品市場的成長策略：增加公司目前的營收，擴大市場的佔有率。 (2)‧新產品發展策略：在既有的市場上，推出新的產品。 (3)‧新市場發展策略：公司以現有之產品，進入新的市場。 (4)‧新產品市場的多角化成長：公司以全新的產品進入全新的市場領域。. 14.

(25) (5)‧垂直整合：係指產品線向前或向後的整合。 2‧惡意併購惡意併購又稱「敵意併購」或「非合意併購」，係指要取得目標公司經營權的人，在沒有得到對方(即目標公司)董事會的同意，就動用資金進行併購。也就是在直接利害攸關的雙方當事人沒有合意下，直接進行併購行為者，稱之。國內最有名的惡意併購的例子就是國泰金控與富邦金控爭取世華銀行。當時兩大金控公司不斷在股市購入世華銀行的股票，並藉由關係企業的加碼，增加其各自的持股數。其間財政部多次公開呼籲兩家金控公司自制，及必須尊重世華銀行的意願。最後由國泰金控爭取到世華銀行，富邦金控爭取到台北銀行而劃下句點。優點 (1)‧可將沒有效率的經營團隊汰換掉，以提升經營績效。 (2)‧發揮市場監督力量。 (3)‧保障投資人權益。缺點 (1)‧併購的目的只是擴張集團的勢力，增加己身在業界的地位而已，而非真正具有崇高的社會理想。 (2)‧金控集團運用存款人與投保人的資金進行併購，有失競爭公平性。 (3)‧併購行為失敗，將侵害存款人及投保人的利益。 (4)‧併購的動機，只是提高董監事酬勞而已，而非真正為股東的利益著想。 (5)‧併購的結果也未必真能提升經營績效。從經濟效益的觀點來看，併購活動究竟是好事還是壞事，各有不同以上相反不同的見解。世界各國基本上多採取中立原則：即不論合意或非合意，都賦予相同的正當性，政府只是站在公正的立場，不偏袒併購公司或目標公司，因為政策上如果規定不准進行沒有合意的併購行為時，則會變相鼓勵目標公司的董事會採取反對併購的態度，以逼迫併購人給予董監事優厚的條件，待雙方條件談攏後，再給予同意，而變為合意併購，在如此的情況下，投資人的權益常常會被犧牲殆盡。 15.

(26) 3‧對等合併對等合併係指具有相同經營狀態之銀行同業所進行之合併情形，雙方可共享對合併後公司的影響力，如董事會席位分配、董事長與總經理職位分配、合併後公司名稱與總部地點之決定、管理團隊與部門之選擇等。對等合併雖說是已獲得雙方高層主管合作的默契，但其所面臨的組織問題卻較收購案為複雜，這是因為雙方規模相當，雖有一方居於相對主導地位，但在整合過程中所產生的企業文化與經營模式衝突，仍然會導致其中一方的高階人員被迫或自願離去。優點 (1)‧對等合併案大都屬友善合併，對雙方而言較容易執行整合。 (2)‧不易發生工會、員工抗爭的情況。 (3)‧對等合併由於溢價比率很低，比較沒有付價過高的問題。 (4)‧可創造出更大、更具競爭力的企業，使得合併效益 1+1>2。缺點 (1)‧容易造成利益輸送或條件交換情形，影響經營績效。 (2)‧人事妥協過多，經營者大多非以專業能力為考量。 (3)‧有些行員會選擇帶著豐厚的資遣費另謀高就，使得知識與經驗亦隨之而去。對等合併可使兩家強大、優質的銀行合而為一，不會產生一方因欲取得控制權而需付出溢價，另一方則需放棄影響力的情形，故其合併後的金融機構應能更為茁壯，係美國銀行界主要的合併方式之一。如美國摩根士丹利(Morgan Stanley)與添惠(Dean Witter)的合併、日本第一銀行與日本勸業銀行的合併等均屬於此類，台灣的建華金與北商銀尚在進行中的合併亦屬於此類。. 16.

(27) 第二節知識管理一‧知識的定義知識係指整理分析、消化、運用各種資料（data）與資訊（information）所創造、累積之新資訊與技術，可對人類之經濟活動或社會生活產生價值者。完整的知識包括：Know What（知其然）、Know Why（知其所以然）、Know How （知道如何做）、Know Who（知道誰去做）。. 二‧構成知識的要素 1‧經驗透過正式學習管道，如課堂、書籍、教師啟發，及非正式學習管道，如生活中之實際行動與經驗，經過時間累積發展成知識。 2‧事實根據根據以往事實的發生，可供人們判斷是否可行，而成為知識。 3‧判斷知識能透過歷史經驗來判斷目前的狀況，亦能自我累積相關經驗來因應新發生之狀況。 4‧直覺直覺為濃縮之專業知識，必須透過長時間經歷、觀察、試驗與錯誤發展而成之經驗法則。 5‧價值觀與信念價值觀與信念為組織決擇、學習及判斷知識等能力的關鍵要素，可在不同的情況下以自身價值觀與信念來觀察及判斷事情。. 三‧知識的分類 17.

(28) 1‧內隱知識 (1)‧無法用文句表示、描述之主觀知識，須經由人際間之互動產生共識，無法明示，只能會意。 (2)‧為個人主觀之經驗，通常保存於個人心中，無法直接辨認。屬於高度個人化，深植於個人的經驗、價值和情感中。 (3)‧內隱知識產生之成本較高、傳遞費時、重覆使用機會低，較常使用在附加價值較高的作業活動上。 (4)‧包含「認知」和「技能」兩種元素。認知強調個人對事件的看法，技能則包括具體的技術、工藝與技巧，這些技能難以言傳。 2‧外顯知識 (1)‧一般人均可理解、屬於客觀的理性知識。 (2)‧外顯知識可清楚辨認、保存於手冊、書籍、程序等具體形態中，可透過正式形式、標準化及系統性語言傳遞。 (3)‧具廣泛適用性，可重覆使用及與人分享。茲將上述內隱知識與外顯知識之意義與分類予以彙集如表 2-2 所示，並舉例以銀行授信研判上之內隱知識與外顯知識之差異。. 表 2-2 內隱知識與外顯知識之分類比較表內隱知識（主觀的）. 外顯知識（客觀的）. 經驗的知識. 理性的知識. 深植個人較難傳遞. 辨識清楚傳遞方便. 成本高、運用次數低. 具廣泛、重覆使用. 例如：銀行主管個人對客戶授信風險例如：銀行授信手冊上載明判斷客戶的主觀、經驗的判斷風險的要素資料來源：本研究整理 18.

(29) 四‧知識演化的過程吾人透過對事件客觀忠實的記錄、實際經驗的敘述，而產生之「資料」，與藉由資料的整理、瞭解、比較而產生之「資訊」，將「資料」與「資訊」透過文字化或比較結果與關聯性後轉化為「知識」，以用來制定決策、解決問題，並透過行動與應用來創造價值、產品與服務。資料、資訊與知識之間有程度上的差異，其間息息相關但無法互相替代。圖 2-1 所示為知識之創造過程與相關流程，由圖中吾人可知任何可為公司所用之知識均透過一定之程序方能可得，且持續進行該流程，以確保知識之可用性和正確性。. 透過行動、應用來創造價值. 智慧. -----------------------. "價值、產品、服務". 開創價值的直接原料. 知識. ---------------------. "比較、結果、關連性、交換". 轉換有目的地整理來傳達意念. ----------------. 資訊. 濃縮、脈絡化、計算、分類、更正定量顯示事實 ---------. 資料. 圖 2-1 資料、資訊、知識關聯比較圖資料來源：林明德 2003 本研究整理. 19.

(30) 五‧知識管理之定義知識管理的定義多元分歧，到目前為止，在學界上尚欠缺統一性的觀念，各專家學者對知識管理的定義皆不大相同，茲將各學者專家對於知識管理之定義整理列述如后。. 1‧係指一種指導收集、散播、利用、創造知識的程序。（Brian Newman 1991）知識管理是將適當的知識、在適當的時間、給適當的人，使其能作出最佳的決策。（Petrash, 1996） 2‧知識管理被定義成不同目的的定位，如尋找和分類現有知識、產生新知識或組合現有知識創造另外知識。（Davenport 1997） 3‧知識管理是經由一連串創造知識、獲取知識、以及使用知識的過程，以提升組織的營運績效。（Laurie 1997） 4‧知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進行充分的探索與運用，以提升組織內知識相關工作的績效，並達到報酬的極大化。（Wiig 1997） 5‧知識管理是組織利用正式的管道以獲取有用的經驗、知識與專業能力，使其能幫組織創造新能力、提升績效、促進研發與強化顧客價值。（Beckman 1997） 6‧影響知識學習的變數有：（1）知識本身的屬性與特性（2）組織吸收外來知識的能力（3）組織所擁有的知識網路（4）基本的外部環境（吳思華 1998） 7‧二十一世紀是知識經濟的時代，知識是企業競爭力的關鍵要素，更是企業未來的價值所在。其與勞力、資本不同的是，知識是無形的、難以量化的，如何有效的管理知識成為企業的當務之急。（勤業管理顧問公司 2000） 8‧知識是一種有價值的智慧結晶，可以資訊、經驗心得、抽象的觀念、標準作業程序、系統化的文件、具體的技術等方式呈現，知識呈現的形式在本質上都必須具備有創造附加價值的效果，否則就不能被稱為知識。（劉常勇 2003） 9‧知識管理是組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、 20.

(31) 群體或團體內有價值的知識，進行有系統的定義、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等工作。（林東清 2003） 10‧知識管理是強調將知識與資訊的創新、擴散和應用，與經濟發展結合，成為支持經濟不斷向上提升的動力。（江丙坤 2002） 11‧知識管理是研究如何對知識加以管理，使得知識的創造、獲取、重組、轉移等活動更有利於組織的發展，並希望在組織內形成一種知識管理的文化，讓組織成員能適時適地地取得可以把工作做好的知識。（黃賀 2005）. 六‧知識管理的基本流程知識管理的基本流程有四 1‧蒐集將相關資訊、資料，如文字、圖表、手冊、聲音、影像、會議紀錄等予以集中成為一般知識。 2‧組織將所蒐集到的一般知識予以剖析、歸納、分類、聯結、建檔，使其較為紮實並成為專業知識。 3‧精鍊將上述專業知識再予以 digest 化，使其與本身組織結構與企業文化緊密結合在一起而成為企業特有的專精知識。 4‧散播將專精知識置於可接觸處，使有需要的員工可以適時、及時的取得運用，並將此知識散佈流動於組織之間，形成公司特有文化。. 知識將透過以上四個流程而產生出管理效益，此四個階段將可使知識經由蒐集一般知識，予以組織化成專業知識，在經過精鍊的過程成為專精知識，最後藉. 21.

(32) 由散播行為而成為組織特有之知識，此時競爭對手將不易模仿。茲將知識管理的四個流程、轉換方式及相互間之關係繪製成圖如圖 2-2 所示。. 散播： -------------. Flow, Sharing, Alert, Push. 組織知識. 精鍊： Contextualizing, Collaborating, Compacting, Projecting, Mining. --------------. 專精知識. 組織： Cataloging, Indexing, Filtering, Linking, Codifying. ------------. 專業知識. ------------. 一般知識. 蒐集： Data Entry, Scanning, Voice Input Interviewing, Brainstorming. 圖 2-2 知識管理流程圖資料來源：林明德 2003. 本研究整理. 七‧知識管理的三大理論 1‧古典理性理論古典理性理論（Classic Rationale Theory）係指將組織視為一系列功能與程序的組合，組織的績效全靠這些功能是否能有效且順暢地協調、分工、控制。組織內 22.

(33) 員工皆為理性追求效率極大化，其個人工作目標與組織目標一致。其以理性、客觀為基礎，只要適當、適時的導入知識管理，員工及組織均會自動、理性的使知識管理發揮效果。 2‧權變理論權變理論（Contingency Theory）係指知識管理是存在於各種不同的背景、情境組織之下，並沒有絕對理想的知識管理策略，更無法將單一的知識管理策略模式適用在各種不同的問題與組織上。組織所應運用追求的是「最適合策略」，而非「最佳的策略」，相同背景的組織可能有相同（類似）的知識管理，但不同背景的組織則應有不同的知識管理。一般來說，其變數有四；組織的背景、知識的移轉與流動、知識的傳播媒介，與組織的知識文化，這些均會影響組織的知識管理步驟與結果。 3‧組織行為理論組織行為理論（Organizational Behavior Theory）係指組織是由有「自由意志的人」所組成的，員工各有不同的價值觀、個性、能力、態度與動機，組織內的個人、群體與部門之間，必定會因為利益不同而有所衝突。員工行為不一定是追求企業績效最大化（此與古典理性理論不同），相反的，員工會基於權力、利益、價值觀的考量，影響其對知識管理的態度，進而影響員工對知識管理產生不同的行為（如配合、抗拒、扭曲、阻礙），這些行為才是影響組織結構的主要力量，而非知識管理本身。. 八‧知識管理策略知識與策略間存在著雙向的關係。企業之策略應求能充分有效地利用其獨特的知識資源，另一方面，企業要採取何種方法，以建立其稀少性、相關性、難以模仿、組織專用性等構成企業持續競爭能力的特質，又會受到企業所採知識策略的影響。國立成功大學企管系主任吳萬益教授在 2001 年第三屆亞太管理學術研. 23.

(34) 討會發表的論文指出知識管理策略可概分為四種。 1‧創新典範策略企業本身即有之知識甚佳，許多知識開發或取得後均可供長久採用，公司願意長期、高度投入資源於知識活動上，亦鼓勵員工自行創造知識。 2‧全面取經策略企業對相關知識之取得或因為本身知識基礎較差、或因為對相關知識之需求較急促，而傾向自外部直接取得知識。 3‧知識紮根策略企業本身知識基礎佳，長期投入知識工作，且其知識深入、內隱而不易外顯，此類企業專注於其本業知識，試圖以深化、專精之知識領域為競爭工具。 4‧見賢思齊策略類似「追隨者策略」，其對知識資源之投入程度不高，投入時間亦短，並無太大能力廣泛應用各類知識，只求基本知識之提升，屬較被動之知識策略者。. 九‧知識管理失敗原因之探討 1‧知識管理系統未能配合企業策略策略是組織達成使命與目標的方法，策略的訂定為一系列化的分析過程，在此分析過程中，組織需明確地定義出它所具備的優劣勢，以及外界環境將會有的機會與威脅，並擬出能帶領組織提高經營績效的方法。策略一旦擬定妥，組織各項作為就需以此為依歸，知識管理系統的建置亦然，否則會出現知識管理系統無法配合企業策略的現象，知識管理的導入將會註定失敗。 2‧未能建立強烈的急迫感動機不足常是缺乏急迫感的主要原因，管理者未能主動製造危機或誇大危機，將無法有效激發同仁危機感，自然不認為此時導入知識管理的重要性，推行知識管理就不容易成功。. 24.

(35) 3‧共識不足共識來自於溝通，但管理者常認為一次會議、一場演講、一份刊物就已足夠，事實上，高階經理人以身作則反而更重要。經理人應藉由充分的溝通及公開的宣達，以建立實施知識管理的決心。 4‧未能建立堅強的專業領導團隊知識管理的建置過程亦為一種專案，故專案管理中常見的手法與技巧也可大量運用。然而知識管理系統涉及文化、作業模式、系統、甚至組織結構的改變，故其領導團隊常需要比一般專案管理者更懂得領導與管理，否則無法順利將知識管理導入組織之中。 5‧未能創造短期戰果短期戰果可雀躍人心、振奮士氣，為團隊注入強心劑。一般來說，變革專案在推動半年後若無明顯成績，則團隊士氣將逐漸消失，故高層主管應知道此種風險，在專案推動半年後選出具績效的單位，公開讚揚其為公司所創造的效益，以提升全體員工推行知識管理的信心。 6‧太早宣佈勝利知識管理系統的建置是一項長期工作，成功的管理者需善於不斷創造短期勝利，以藉此重複獲致團隊更強的決心與信心，啟動組織持續性的變革，而終將變革深植於組織文化內。. 十‧如何建立知識管理持續之競爭優勢 1‧隨時瞭解競爭環境之變化。包括本身所處行業、競爭者動態、消費者之消費習性。 2‧預測未來可能的變化。包括科技的變化、產業的變化。 3‧短期內由外部取得知識以掌握效率，長期間則建立具本身特色、文化與他人無法模仿之知識。. 25.

(36) 4‧持續進行內隱知識外顯化、員工個人知識公司（組織）化、專業知識制度化、技術經驗表單文字化。. 十一‧知識管理的運作原則 1‧知識為主的策略是以策略為起點，而不是以知識為起點。企業必須知道本身可以提供何種價值，及要將這種價值提供給誰。唯有如此，企業才能以創造差異、發揮影響力的方式來連接知識資本，迅速有效地回應變遷中的競爭狀況，以更有利、更創新、更快速的提供產品或服務給客戶。 2‧以知識為主的策略並非策略，除非能與績效評量產生關聯，才可被視為策略。知識管理必須能對企業之經營績效、財務狀況、資本利用、資產品質、銷售比例、甚至部門人員的貢獻度產生評量與檢討效果，否則知識管理將無法創造利益。就如最近流行的平衡計分卡(Balance Scorecard)一般，其就注重各方面的績效衡量，以避免企業「見樹不見林」式的傳統評量。 3‧執行知識為主的策略與管理知識無關，而與教育具有知識的人員有關。大多數企業均已掌握並分享本身的「外顯知識」，此包括在使用手冊、資料庫、工作說明書上，但這類知識並無法轉變成獲勝策略。真正具有核心競爭能力的知識大多隱藏在員工的工作經驗中，此種「內隱知識」常為企業所忽略。如果企業文化無法支持學習、合作、開誠布公，則員工將不願意將其內隱知識與同事分享。 4‧組織透過相互合作的人員網路利用知識，而不是透過相互連接的技術網路利用知識。主從伺服器、資料庫等資訊技術會消耗企業大筆預算，但資訊工具與技術只能被動建立聯繫，無法主動分享連結。若能讓成員有令其願意主動執行的動力，則他就願意分享本身知識。藉由知識分享的過程中，會內聚精鍊成企業獨有的競爭策略和文化，企業即以此來獲取利益並發展茁壯。. 26.

(37) 第三節. 知識資本. 一‧知識資本之定義知識資本又稱智慧資本(Intellectual Capital, IC)，係指每個員工與團隊能為公司帶來競爭優勢的一切知識與能力的總合。其能為組織創造財富，如知識、資訊、技術、學習能力、顧客關係、品牌、經驗、市場地位等，通常為無形的。（Steward 1997）知識資本係一種對知識、實際經驗、組織技術、顧客關係和專業技能的掌握，讓組織在市場上享有競爭優勢。（林東清 2004）知識資本之特性有 1.為傳統財報之重要補充。2.為無形的資本。3.屬於負債之一種，類似股東權益，係組織先向員工借來使用的。（Edvinsson & Malone 1997）. 二‧知識資本之構面知識資本主要組成構面有三 1‧人力資本人力資本（Human Capital, HC）包括員工的專業知識、能力、工作經驗、創新及反應能力等，是員工本身所擁有的個人資本。 2‧組織（結構）資本組織（結構）資本（Structure Capital, SC）包括公司文化、管理制度、作業流程、資訊系統、產品研發能力等要素，屬於組織所擁有。 3‧顧客資本顧客資本（Customer Capital, CC）包括顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客參與程度、提供顧客差異化服務的能力，及與顧客（或上、下游）策略聯盟的價值等。. 27.

(38) 僅將知識資本的三個構面之間的流程以圖形表示如圖 2-3，由圖中吾人可知知識資本的三個構面不僅會影響知識資本的提升，其三個構面亦會各自影響。. 知識資本. HC：經驗、工作能力創新能力個人所有. SC：文化、制度、作業流程、組織結構等. CC：顧客的滿意度、顧客忠誠度、與顧客成為夥伴關係、提供差異化服務、參與感圖 2-3 知識資本構面流程圖資料來源：本研究整理. 三‧知識資本之重要性 1‧可經由資產的衡量，瞭解組織之績效並善加管理管理人應充分瞭解構成企業資產的每一個組成份子。一般企業對有形的資產如設備、存貨、資金、土地廠房等均有進行衡量與管理，但對於無形資產如知識、能力、經驗、創新等卻付之闕如，但事實上顯示，無形的資產影響企業成敗愈來愈大，也愈來愈明顯。 2‧知識資本係企業創造價值的主要來源所謂股票價值（市價），為帳面價值加上知識資本。不管是股票市場的本益比（或是先前電子股大漲時的本夢比），知識資本所展現出來的價值往往是影響股價表 28.

(39) 現最深。就像沒有人會懷疑「台積電」的招牌價值遠大於其廠房機器與設備的價值一般。 3‧知識資本係企業最重要的競爭能力根據管理學界幾位大師意見，企業最重要的核心能力已不是有形資產，而是無形的知識資本。(註) 綜合上述管理學界各大師們的意見，企業之核心能力大部份為無形之知識資本，此無形之知識資本皆有程度不一遭到漠視的情形，企業對其組織內之資源配置顯有錯誤，若能加以重視並運用知識資本，相信對企業之經營績效能有效提升。. 四‧知識資本最大化之目標 1‧人力資本方面 (1)‧素質藉由併購後人員之綜合評鑑，汰換不合適的人員，並給予留任人員相當之訓練，以提昇整體員工素質。員工素質除了有形的教育程度高低、取得證照多寡、年資深淺之外，如工作之熱情、潛在發揮能力、團體合作精神、向心力等無形因素亦應考慮，避免表面素質提昇，實際工作能力降低。 (2)‧生產力人力資本表示在生產力上面則為，公司併購後可以用較少之人力，產生與併購前相同之績效；或是併購後以相同之人力，產生較併購前為佳之績效。生產力的提升包括效率與效益的達成。 (3)‧士氣又稱榮譽感。表示併購後人員士氣更佳，知道公司未來發展方向及願景，並具有社會認同感，社會大眾對於公司本身的品牌、商品、形象、政策具有良好印象。員工在此銀行工作有榮譽感、優越感。. 29.

(40) 2‧組織資本方面 (1)‧更紮實併購後組織不無謂擴大組織單位或事業處，人員任用更為精實，不刻意安排籌庸職位，不因人而立事。正所謂“一個蘿蔔一個坑＂。 (2)‧更有效率組織的作業流程應較併購之前更有效率，管理制度不因組織擴大而僵化，相反的，需因應與適應競爭環境的變化而更具有彈性，組織不一定要多麼扁平化，但第一線（基層）的意見必須要能忠實且快速的傳達到組織高層耳中，以使問題能快速、適當的解決。組織的效率提高，溝通的管道暢通，併購的效果才會顯現出來。 (3)‧更具目的組織存在的目的就是謀求合理利潤。將兩個（或以上）的組織予以合併，其目的更是要謀求超額利潤。另外提昇公司市場名譽（商譽）、強化產品研發及銷售能力、整合發揮公司文化、增加組織適應市場競爭的能力等，皆是組織資本所應發揮的目的。 3‧顧客資本方面 (1)‧維繫現有顧客併購後由於組織單位之變動、人員相互間之輪調，與業務項目的增加，原本由某單位或某人所服務、維繫的客戶，勢必有所變動。其中必定會產生彼此不熟悉或不太適應其服務方式的情形。在此情況下，如何做好「客戶交接」，就變得非常重要。依照銀行界實際情形，銀行併購後對往來之客戶因維繫不當或疏於聯繫而流失的比率大約為 40%以上。併購後銀行為了補充流失的客戶與業務，必須花費更多資源去爭取新客戶，成績也是事倍功半。為維繫現有顧客，必須要能加強顧客滿意度，並提高顧客忠誠度。如何做？如果能在「客戶交接」上著手，如、明確告知換人服務的原因及時間、前後服務人員共同拜訪客戶，拉近彼此距離、瞭解客戶目前狀況、需求及習性、 30.

(41) 主管適時配合拜訪、相關公關活動等等，都可有效維繫現有顧客，使現有顧客更具向心力，甚至主動介紹客戶往來。如此必能達到維繫現有顧客的目的。 (2)‧開發潛在顧客銀行併購的目的不只是要維持現有往來客戶而已，如何開發潛在顧客、增加客戶往來的數目與產品交易的數字與內容、增加公司盈餘等，才是併購的主要目的。藉由併購後相關資源的增加，提供顧客差異化的服務，以爭取更多客戶願意與銀行往來，提高銀行市場佔有率、增加客戶貢獻度、增進公司獲利狀況、此時員工福利自然增加、士氣上昇，表現在市場上的形象亦會提昇。如此良性循環，往來客戶自然愈來愈多。. 註：彼得‧杜拉克（Peter Drucker）：「創新」是現代企業家的核心能力。戴明（Deming）：組織最重要的核心能力內有 97﹪都是無形的。湯姆‧彼得思（Tom Peters）：須建立一個具相當動態的組織，讓顧客、員工、事業夥伴能專注於彼此之關係維護上，並且創造出具有高度創新及高度滿意的工作環境。. 31.

(42) 第三章. 銀行併購面向與知識管理流程探討. 銀行併購之前後過程中，應注意的事務甚多，其中尤須重視的面向有五：組織結構、文化適應、人事政策、資訊系統、風險管理。本章將就以上各面向分為五節逐一討論述明，並嘗試於第六節中將知識管理流程、知識資本效益與各面向間如何配合實施和評估做一簡要描述，第七節則將併購過程中其他較重要之事項作一概括論述。. 第一節組織結構的重塑為了使公司在併購後能產生最大的併購綜效，首先面臨的問題即是公司內部的組織重整問題。由於併購後組織成員來自於主併公司與被併公司員工，因此在進行人力資源的整合過程中，考量之重要因素即為「組織公平性」對主、被併公司員工的組織認同影響。. 一‧組織的定義與目的「組織」（Organization），泛指二人以上具有共同目的的集合體。此集合體就管理機能來說，系指企業可用資源分配的結構（Structure of Resource Allocation），用以達成計劃過程中所設定的目標與策略，故「組織」是達成目標及策略的手段。（陳定國 1992）. 表 3-1 學者對組織的定義一覽表學者. 組織的定義. Barnara. 為了達成某種目標的結合體。. Wight Bakke. 係由獨立且互相配合的個人所結合而成的一種「持久性系統」。. H. Simon. 就是各項有關聯活動的組合，參與者在意識上能以高度合理性的行動，向公認的目標前進。 32.

(43) 王志剛. 係對組織資源安排配置的活動，藉由此活動有系統的達成目標。. 陳定國. 二人以上具共同目標的集合體，藉由運用可分配之資源，以達成設定的目標。. Richard L. Daft. 組織是社會的結合體、目標的指示（出）、分工結構與合作系統、與外界環境連結。. 洪明洲. 人們工作的場所（名詞）為達成目標而對資源進行配置的過程（動詞）. 資料來源：本研究整理. 企業存在的最主要目的在為股東謀取最大福利，也就是賺取利潤。只要能在競爭環境中達到賺取利潤的目的，就是具有存在價值的組織，否則其組織結構就必須予以改變。組織結構的設計會受到組織環境、組織目標、組織策略、人力資源與組織規模的影響。. 二‧組織結構的關鍵組成要素 1‧正式的報告系統，包括層級數和管理者的管理幅度。 2‧各作業單位組合成部門，再由部門結合成組織。 3‧組織結構包含了一套系統，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合。. 三‧影響組織結構設計的因素 1‧策略「結構追隨策略、策略追隨環境」（Chandler 1962）。當企業針對市場需求而改變策略時，也會調整其對資源的運用方式，而組織結構也會跟著改變以支援新策略的運用。所以說企業的策略會決定其組織的結構型態。 2‧高階主管的企圖「管理者的企圖及所欲扮演的角色會影響並反映在組織結構的設計上」（Marcus 1991）。公司組織的層級愈多，表示高階主管的授權越小，屬於中央集權制的組 33.

(44) 織結構，反之公司組織的層級較少，表示高階主管願意授權，此為水平式的（分權化）組織結構。 3‧工作設計組織不僅需要與外部環境保持互動，也必須建立己身內部組織結構的特點，以使公司能夠長期且持續地保持成功動力。組織可藉由工作設計來保持組織的彈性與應變能力。. 組織結構會因為組織之特殊使命、目的、策略的不同而有不同的設計，各種組織結構的特性及目的可歸納如下表：. 表 3-2 組織結構與特性一覽表組織結構. 特性. 應用環境. 簡單結構組織. 彈性、成本低. 規模小、新成立的組織、外部環境變化大、不確定因素多. 功能式組織. 能達到專業化效率. 產品種類單純、消費者具忠誠度. 部門式組織. 單位主管權責清楚. 產品種類多、市場規模大、公司規模大. 矩陣式組織. 具專業化效率、可明確評鑑具多項產品或計劃的組織、公司各單位績效規模大. Z 型組織. 員工認同感高、流動率低. 外部環境穩定、產品較成熟. 工作團隊. 彈性. 適用於有特定時間需求或績效標準的工作、工作較複雜、需不同專長人員支援. 委員會. 彈性. 需不同專長人員支援. 資料來源：本研究整理. 組織是由眾多不完美的成員組合而成，能否完善運用的關鍵在於互補，透過功能性單位與執行單位之間的互動，找出政策、制度上的漏洞，以便以組織的互補效果來補救個人的不完美。如此組織在基於專業、分工與運作統一的考量下，才能在組織擴大後，仍保有運作的專業與管理的效率。銀行間的組織結構大同小異，一般來說均採用「功能性組織結構」，如有海. 34.

(45) 外分支機構，則劃規為國外部管理，而國外部經理又會兼任境外金融分行（OBU）的協理以統籌管理。併購後組織會發生重複情形，尤其是在總公司管理單位及一級主管身上。例如原先各自有自己的人事管理單位、風控單位、稽核、總務秘書單位等，這些單位因應組織併購後業務擴大、功能增加而做適當的擴充確有其必要，但千萬不可發生 1+1＞2 的情形，要透過精簡的動作，將併購後功能重複的單位予以重新設計整合，此時在實務上難免發生”政治干預專業”的情形，併購後雙方人員不僅會爭搶位置，連單位的存廢增減都會受到非專業考量的影響，若不妥善處理，很容易就造成彼此敵意的發生。併購後單位的增加將無可避免，功能性考量後的單位擴大，對併購後的效益將有幫助，若是因政治妥協權力考量後的單位擴大，則對併購後的效益將無幫助，此時組織單位疊床架屋，將造成資源浪費、成本增加、應注意防範，避免組織單位數量失控。. 四‧知識管理導入組織重組的原則 1‧由雙方各自推選出層級相當、人數相同之高階主管擔任組織重組委員。這些委員應避免由曾經或公開主張強勢領導的人員擔任。 2‧應以公司長遠發展策略為組織重組考量，如此可避免公司因再次實施合併政策，而發生組織重複調整情形，造成時間與資源的浪費。 3‧建立人員職能別編碼分類建檔作業，單位應編制相關數量職能別碼，建立「以缺用人制度」來代替「因人找缺」的弊端。 4‧組織設計應以計劃(後端支援)、執行(前端營業)、稽核(風險判別)、管理(資源整合)四大項目為設計主要考量。彼此相互支援，配合公司規模成長，作整體考量與規劃。. 35.

(46) 第二節. 舊文化之傳承與新文化之適應. 一‧組織文化是團體在學習應付、適應外在問題與整合內部問題時所發展出來的一套穩定且共有的觀念與價值觀，亦是組織成員做事的方法，這些方法在組織中具有一致的知覺與共同的特徵，且成為解決問題的習性，其被現有成員所奉行並傳授給新進成員遵守。由以上定義可知組織文化是： 1‧組織成員間互動時可觀察到的行為規範。 2‧工作體所發展出來具強制性、價值關、標準值的工作規範。 3‧組織公開宣稱要達到的原則與願景。 4‧組織中成員相處的遊戲規則，成員(尤其是新加入的成員)必須學習才能被組織所接受。 5‧組織中共有的認知架構，會引導成員藉由思考、知悉、體會，所表現出來的語言、態度、與行為。. 二‧造成組織文化變革的原因 1‧重大危機組織產生某些危機，如重要客戶流失、財務困難、組織結構產生重大改變、經營環境變遷等，當發生這些會危及現存文化的狀況時，將促使組織文化改變並修正到以適應新的情況。 2‧領導階層變動企業高層如董事長、總經理、或其他具決策權力的主管異動時，新進的高階領導者將會帶入新的理念與作法，如此將沖擊並改變原有組織文化。 3‧商業行為模式改變不同的行業環境會有不同的商業行為模式及文化，當企業進入不同行業領域時， 36.

(47) 組織文化會發生程度不同的改變。如由製造業跨入服務業，整體公司文化會做較大幅度的變化。茲將學者間對於組織文化的理論類型以表格方式整理如表 3-3，並將其特點予以略述及舉例。. 37.

(48) 表 3-3 學者間對於組織文化的理論類型彙整表學者. 發表時間. Deal & Kennedy 1982. 組織文化類型. 特點. 1. Tough-guy（硬漢文化）：英雄主義、工作壓力大、高獎鼓勵嘗試與冒險。金、高員工流動率。 2. Work hard, Play hard（努力工作/盡人性化管理、鼓勵員情享受文化）：享受工作與娛樂、凡工入股、營運較不長事要求迅速回饋立即反應。久。 3. Bet your-company（冒險文化）：常在處於營運風險較大資訊缺乏及時間緊迫情況中下決且成長速度快的市策，容易賭上整個公司。場，失敗率高 4. Process culture（程序文化）：員工凡保守、典章制度完事均按照規定辦事、較不具主動開創備，所處產業穩定成精神。熟、重視年資。. Wallach. Sonnenfeld. 1983. 1989. 資料來源：黃勝隆 2003. 1.. Bureaucratic culture（官僚文化）：所處產業穩定成中央集權制、典章制度齊備、凡事依熟、稽核制度完善、工作規則按部就班處理。不易有突破創新產生。. 2.. Innovative culture（創新文化）：組所處產業新、變化織面臨的環境複雜多變，公司鼓勵打大，以績效來評定、破成規，重視成員挑戰性與創新性。具冒險性。. 3.. Supportive culture（支持文化）：工具人情味、成員間不作環境和諧溫暖、不以績效為唯一考相互競爭、所處產業評，重視團隊合作。穩定成熟。. 1.. Academy culture（學院型文化）：公如：長榮、台塑司喜歡用無經驗的新鮮人，易訓練融入公司文化。. 2.. Club culture（俱樂部文化）：非常重如：軍隊、公務系統視成員忠誠度及行為約束，年資與經驗非常重要。. 3.. Baseball team culture（球隊型文如：保險公司、外商化）：公司雇用各式各樣人員，依其公司績效給予報酬。. 4.. Fortress（堡壘型文化）：組織僅保如：公益團體、藝術有其剩餘財富，對員工保障不多。團體. 本研究整理. 38.