研究建議

A 銀行成功方程式-培養業務及作業成熟之行員，重複複製分行（成功且成 熟之經驗），逐步擴大市場佔有，獲取穩定利潤。顧客對 A 銀行品牌的忠誠度高、

具備專有且不易模仿的經營特質（高向心力、低流動率、執行力強、資訊系統先 進）、客戶往來業務多而相互關聯，欲轉換至他行的成本或代價高。CA 銀行目 前實際經營上較無法成功複製經驗。（合併後較少採用 A 銀行之經營模式，較多 採用 C 銀行之經營模式）

二‧重視系統整合

合併確定後，應積極將雙方電子商業的應用系統與銀行內部系統予以妥適整 合。如網路銀行安全的線上功能系統、客戶綜合信用紀錄、客戶屬性分析與貢獻

度紀錄、後檯作業系統整合、徵授性屬性與風險系統等。

三‧迅速回應市場

銀行業務種類、內部作業流程能夠與外部商業夥伴、供應商、市場和客戶之 間做端對端的整合，以能在第一時間對任何客戶需求、市場變化，與外部競爭環 境變動時做出快速且正確的回應。並且要加強與客戶的關係，如此客戶有需求時 才會來找我們，而不是去找我們的競爭對手。

四‧作業流程

雙方作業流程的整合非常繁瑣，卻又異常重要，作業流程整合若是失敗，可 能導致無法營運的後果。合併後的公司應重視內部作業流程改善、降低相關成本 費用、營運組織架構改造重整、專注核心競爭能力。

五‧克服實際挑戰

如何組織改造、降低成本又不會引起員工反彈；如何交叉行銷、提升績效，

又不會忽略公司長短期目標；重新考量資產結構、提升資產配置效率；正視人員 的流失與關鍵業務機密洩露的事實。真正實際的挑戰會在合併的過程中不斷的發 生，公司全體上下必須有面對挑戰的勇氣，與解決問題的決心。

六‧員工士氣提升與保護

針對將發生的改變，在不影響營運機密下，立即與相關人員進行溝通、儘快 發佈新的策略規劃並與員工分享。其中牽涉到員工之工作調整時，則應有誠意及 彈性、並針對留任的員工須予以訓練與發展之再投資。

七‧溝通是重要且必要的事

併購進行過程的前、中、後期之溝通，有助於併購後組織更為有效率，並可 維持員工對組織的信賴與忠誠，進而提升員工的士氣和向心力，正如同台灣安捷 倫科技董事長申義龍所說：「領導從創造互信開始。」從雙方一宣佈併購的消息 開始，領導人就要創造互信。互信的基礎越強，併購的過程就越順利，併購的結 果就會越成功。

應誠懇告知員工，併購的綜效，有部份係來自於併購後人事成本的精簡，「資 遣」或「離、退職」是降低人事成本最常見的方法。但應力保障員工的工作權，

避免造成勞資糾紛，引發勞資對立，產生不利公司社會形象的後果。

八‧文化

企業的文化形成與塑造，應由領導人親身說明及身體力行，方能深植於員工 心中，表現於日常工作之間，影響全體員工，形成作事的方法、思考的習慣。就 如同華碩董事長施崇棠所說：「文化的形成，除了領導人的堅持之外，更需要全 體員工的參加與自省。不要認為一個人不重要，每位員工都可以影響到你所接觸 的人，必須大家的堅持，企業文化才能融入日常工作當中，成為一種習慣。」企 業領導人是用什麼方式做事，其周遭員工就會用此種方式做事；組織的領導人將 影響企業文化，企業的文化形成與塑造，領導人責無旁貸，並應負完全責任。

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附錄一‧台灣銀行界併購的迷思

簡單來說，台灣銀行業對於併購的迷思在於一個『大』字。

舉例來說，台灣金融主管機關總認為若是將台銀、土銀、中信局三家銀行合而為 一，台灣就有銀行擠進世界一百大了。但是合併之後呢？成為世界前一百大並不 代表一定就是好的。因此，一定要想清楚合併的策略是什麼？銀行合併時，帶給 股東的是什麼？帶給員工的是什麼？帶給企業的未來又是什麼？這些都是高階 主管最重要的考慮，都是銀行的策略。銀行業面臨的挑戰，有90﹪是內部的，只 有10﹪是外部的，企業不能期待沒有競爭的環境，外在競爭是永遠存在的。金融 業大型化和專業化是同時發展的趨勢，金融機構應找到公司本身的長處，要有 focus(此處即為專業化)，同時也要走大型化(此處即為市佔率)，當我們所專注 的業務(專業化)要繼續擴大其範疇(市佔率)時，除了要同時進行這二件事情外，

還必須考量自身資本問題與相關經營風險。另外股東也愈來愈要求公司經營的獲 利能力。企業在營運風險與經營收益之間如何取得平衡點是非常重要。那些自許 要成為「銀行百貨業」的金融機構，其號稱「我們什麼都有」，這是絕對沒有優 勢的。大型化和專業化是金融業發展的方向，但大型化並不是無止盡的擴展，企 業還必須要知道自己競爭的利基在哪裡。金融業一定須具有專業的競爭優勢，才 能滿足顧客需求、創造客戶與銀行本身的價值。

附錄二‧鑑價法制化

利用金融機構彼此間的合併或購併來擴大營運規模，以與國際金融機構相互 競爭，已是全體金融從業人員的共識；合併過程中有效知識的流失與知識管理的 重要亦是參與合併人員的體認。合併雙方在洽談合併時的第一件事(有可能是最 不重要的事，卻是雙方最在意的事)就是「換股價格」，依據金管會副主委呂東英 (94.03.08 工商時報)表示，政府目前正在推動「鑑價法制化」，並配合金融機構 合併法的修改，未來金融機構有關併購行為，都必須依照「鑑價法制化」之鑑價 程序中，相關職業道德規範、價值與報酬率的取決、未來風險分析等作業準則，

來完成合併或購併的鑑價程序，而不能再像以往一樣，由併購雙方談定條件及換

股比例後，就由企業自行決定換股價格。

如此一來，有了「準強制」的鑑價換股程序來釐清紛擾不決的換股價格後，

金融機構的合併過程總算可以進入一個專業的步驟，「知識管理」的功能不用在 合併雙方權力與利益鬥爭中被忽略，「知識管理」的效果方能達到最大，「知識管 理」的理論或可有某種程度的實現。

「鑑價法制化」之鑑價程序(金管會研議中，資料來源：工商時報 94.03.08)

鑑價目的、價值的前題、權利的性質、報酬率的取決、限制條件、

經營人資歷、權利的標準、法律相關規定

財務分析、經濟與產業分析、實地現勘與了解

未來現金流量分析

未來風險分析---資本化比率、折現率

鑑價方法---資產、市場或收益法

淨資產之調整

鑑價之增減調整

鍵價結果