併購時其他注意要

1‧凝聚共識、建立願景

在併購對象尚未明朗之前，由公司高階主管於正式場合公開宣佈推動併購對公司 的幫助有那些，及公司為何必須要推動併購的原因，以建立全員意見之一致。

建立藉由併購行動來導入知識管理的決心，並配合輔以各項激勵措施辦法；找出 潛在競爭對手(建立假想敵)，激發同仁競爭(比較的)動力，期以建立全員願景，

提升全體士氣，並建立全體人員接受併購的意願及合併後可能遭受的各項變動。

以研究個案為例：

(1)‧董事長或相關首長不斷在主管級會議、新進行員教育訓練課程、各部處室 朝會、行員訓練中心等場合上，公開宣示併購對公司長期發展的好處及公 司執行的決心。

(2)‧由總行高階主管巡迴各分行，傳達相關總行的觀念及做法。藉由與行員面 對面的溝通，取得最直接的訊息，成為併購開始時之知識管理資料庫最基 本的資源。

2‧成立專案組織

由副總經理層級以上的高階主管擔任專案的主持人、負責知識管理推動計劃的擬 訂、相關人員的調派、後勤資源的整合及支持、時程及績效的訂定、相關獎懲辦 法的執行等。

專案組織成立後，專案人員、後勤資源應立即到位運作，以免成立時間曠日費時，

相關配合措施掉東缺西，影響專案進度與同仁士氣，並造成觀望氣氛，影響高階 主管的威信及執行力。

以研究個案為例：

(1)‧當確定雙方併購開始，立即成立併購時程小組。該小組由數個單位所組成，

如：命名委員會、組織重塑研討會、資訊系統小組、薪資結構與級職研究 委員會、企業識別委員會。

(2)‧由併購後之董事長、副董事長、總經理、及預定擔任各事業處之執行長擔 任併購時程小組成員，負責上述各項合併作業。

(3)‧成立知識管理專區，公開向全體同仁徵求有關併購之任何意見與作法，或 其他企業實際之做法。訂定相關資訊收集、傳遞、取用、保存方式之規則 與相關獎勵措施。

(4)‧定期檢討各項進度，嚴格執行各項工作。

3‧知識的評審與類別

如同公司進料檢驗一般，知識亦應有其品質標準（Knowledge Quality，KQ），就 好像 ISO 9000 的管理程序書、作業指導書，要經過授權的委員會審查合格，才 能公開發行。企業內的一篇報告、專案計畫、實驗成果，甚至客戶往來的意見反 應，都須經過專案組織的價值驗證，才能登錄於知識庫。

視實際需要，將知識分為：業務功能「存款、外匯、放款、風控、信託」及管理 功能「規劃、組織、協調、領導、控制」，共 25 個構面的知識矩陣吸納企業相關 知識，在以公開、一般、機密等級來作授權管制，每件知識文案均按類別及屬性 編號，以利蒐尋、分享、精鍊、收發。

4‧知識管理機制的設計

知識管理必須與人力資源、資訊科技、競爭策略相互整合，方能發揮最大效益。

知識庫應配置網路伺服器、編制專門人員管理收發作業，配合專案委員會訂定知 識發展方針、評估機密價值等級及使用者授權管制，全體員工並應接受訓練，熟 悉相關知識領用作業程序。

5‧知識管理的活動

企業知識的累積須耗費相當人力物力，知識管理將成為經營成敗的關鍵所在，管 制嚴苛會影響工作效率，過度開放則會有資源被盜取的隱憂，鬆緊之間必須拿捏 恰當。知識實施管理後，才能分辨出何者是企業機密，不可開門揖盜，何者是員 工訓練教材，不可束之高閣。

企業知識可以透過教育訓練來流通，以改善、創造工作價值，但如無安全配套措

施，企業智慧財產將揮霍殆盡。企業建立知識管理系統的目的之一，就是讓員工 依其職務權限領用適當知識，並在安全的環境中運用、分享、流通。

6‧知識管理的存取、傳遞與分享

知識的創造，源自於規劃、執行、審查、矯正(Plan-Do-Check-Action)，在創造 的過程中，不管是成功或失敗的經驗，若沒有予以標準化收取相關經驗，這些經 驗只會造就個別專家，專家會變成救火英雄，那麼職場內就會火警頻傳。為避免 此情形發生，就必須讓這些成功或失敗的經驗能夠傳承，應訂定標準化的知識分 享與獎勵制度，讓員工樂意將智慧複製給他人使用，如此，大家都成為知識專家，

公司運作效率就會提高。

知識亦有其生命周期，過時或不適用的知識應立即淘汰以免誤用，使用率高的知 識應經常檢視更新，以維持該類知識的最新狀況。

7‧盤點領導力，建立執行力

養兵千日，用在一時。這是古代賢王識才用人的胸襟，也是現代企業培養領導人 才，以利組織更上層樓的不二法門。企業發展要靠策略擬定，落實策略要靠執行 力，而領導力則是執行企業策略的關鍵所在，畢竟空有策略而無領導力是無法執 行並落實企業願景的。

銀行併購後會因為文化、制度的不適應而造成人員的流失，此時應進行現有人力 檢視及盤點，預先估算可能的流失率、檢視現有的人才庫，及進行儲備幹部培養 計劃，以避免企業因為短期內領導人才的不足，致使現有領導人被額外責任所壓 垮，連帶影響正常業務運作。長期來說則會逼使好人才離去，而且來不及準備合 適接班人才，最後危及企業核心業務與策略性成長。

為避免領導力缺口所帶來的嚴重後果，銀行在確定合併後，就必須把可調度的領 導人力考慮進去，執行的程序如下：

8‧人員調度的考量

(1)‧確定每一合併階段的執行人選；此處係指執行該階段任務所需的「能力」

為何，而非執行該階段任務的「人」為何。

(2)‧考慮不同合併階段所需要的領導特質與配合條件，再針對已決定的階段，

規劃完成目標的途徑。

(3)‧針對選定人員，施以相關必要的培養與訓練，使其具有領導力與執行力。

領導者與管理者最大的不同點在於：管理者是表現符合預期、中規中矩的人才，

而領導者則是有能力創造具突破性績效的人才。當企業欲推動新策略如合併時，

各個階層與各個階段均必須要擁有能力夠強的領導人，如此合併方能成功。

9‧主事者的堅持

併購活動是一個逐漸演化的過程，輔以系統性的規劃，包括：溝通變革的正當性 與重要性、管理員工的不安與抗拒、重塑組織文化等，都是確保變革演化、提高 併購成功率的方法，而這些方法均需公司負責人堅持才能達成。一般來說，負責 人應同時扮演三種不同角色：

(1)‧政治參選人：創造強烈聯合力量，增加更多支持者表態支持變革活動。

(2)‧行銷專家：運用各種行銷性活動直接與員工溝通變革的好處，真誠傾聽員 工的想法與心聲，瞭解基層員工與主管的需求。

(3)‧軍事作戰官：透過試辦單位的先行試作(試辦結果當然要成功)，顯示推動 變革的決心與必要性，讓員工相信變革會成功，同時有效管理員工的抗拒。

公司負責人扮演著組織轉型最重要的角色，由併購實例上顯示，50%的失敗是由 於負責人、高階主管無法堅持理念，員工因變革時間過長失去專注所致。如何使 併購活動往當初設定的目標前進，並保有員工的熱情，公司負責人應巧妙扮演上 述三種角色。