第三章 銀行併購面向與知識管理流程探討
第一節 組織結構的重塑
為了使公司在併購後能產生最大的併購綜效，首先面臨的問題即是公司內部 的組織重整問題。由於併購後組織成員來自於主併公司與被併公司員工，因此在 進行人力資源的整合過程中，考量之重要因素即為「組織公平性」對主、被併公 司員工的組織認同影響。
一‧組織的定義與目的
「組織」（Organization），泛指二人以上具有共同目的的集合體。此集合體 就管理機能來說，系指企業可用資源分配的結構（Structure of Resource
Allocation），用以達成計劃過程中所設定的目標與策略，故「組織」是達成目標 及策略的手段。（陳定國 1992）
表 3-1 學者對組織的定義一覽表 學者 組織的定義
Barnara 為了達成某種目標的結合體。
Wight Bakke 係由獨立且互相配合的個人所結合而成的一種「持久性系 統」。
H. Simon 就是各項有關聯活動的組合，參與者在意識上能以高度合 理性的行動，向公認的目標前進。
王志剛 係對組織資源安排配置的活動，藉由此活動有系統的達成 目標。
陳定國 二人以上具共同目標的集合體，藉由運用可分配之資源，
以達成設定的目標。
Richard L. Daft 組織是社會的結合體、目標的指示（出）、分工結構與合作 系統、與外界環境連結。
洪明洲 人們工作的場所（名詞）
為達成目標而對資源進行配置的過程（動詞）
資料來源：本研究整理
企業存在的最主要目的在為股東謀取最大福利，也就是賺取利潤。只要能在 競爭環境中達到賺取利潤的目的，就是具有存在價值的組織，否則其組織結構就 必須予以改變。組織結構的設計會受到組織環境、組織目標、組織策略、人力資 源與組織規模的影響。
二‧組織結構的關鍵組成要素
1‧正式的報告系統，包括層級數和管理者的管理幅度。
2‧各作業單位組合成部門，再由部門結合成組織。
3‧組織結構包含了一套系統，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合。
三‧影響組織結構設計的因素
1‧策略
「結構追隨策略、策略追隨環境」（Chandler 1962）。當企業針對市場需求而改 變策略時，也會調整其對資源的運用方式，而組織結構也會跟著改變以支援新策 略的運用。所以說企業的策略會決定其組織的結構型態。
2‧高階主管的企圖
「管理者的企圖及所欲扮演的角色會影響並反映在組織結構的設計上」（Marcus 1991）。公司組織的層級愈多，表示高階主管的授權越小，屬於中央集權制的組
織結構，反之公司組織的層級較少，表示高階主管願意授權，此為水平式的（分
外分支機構，則劃規為國外部管理，而國外部經理又會兼任境外金融分行（OBU）
的協理以統籌管理。
併購後組織會發生重複情形，尤其是在總公司管理單位及一級主管身上。例 如原先各自有自己的人事管理單位、風控單位、稽核、總務秘書單位等，這些單 位因應組織併購後業務擴大、功能增加而做適當的擴充確有其必要，但千萬不可 發生 1+1＞2 的情形，要透過精簡的動作，將併購後功能重複的單位予以重新設 計整合，此時在實務上難免發生”政治干預專業”的情形，併購後雙方人員不僅會 爭搶位置，連單位的存廢增減都會受到非專業考量的影響，若不妥善處理，很容 易就造成彼此敵意的發生。併購後單位的增加將無可避免，功能性考量後的單位 擴大，對併購後的效益將有幫助，若是因政治妥協權力考量後的單位擴大，則對 併購後的效益將無幫助，此時組織單位疊床架屋，將造成資源浪費、成本增加、
應注意防範，避免組織單位數量失控。
四‧知識管理導入組織重組的原則
1‧由雙方各自推選出層級相當、人數相同之高階主管擔任組織重組委員。這些 委員應避免由曾經或公開主張強勢領導的人員擔任。
2‧應以公司長遠發展策略為組織重組考量，如此可避免公司因再次實施合併政 策，而發生組織重複調整情形，造成時間與資源的浪費。
3‧建立人員職能別編碼分類建檔作業，單位應編制相關數量職能別碼，建立「以 缺用人制度」來代替「因人找缺」的弊端。
4‧組織設計應以計劃(後端支援)、執行(前端營業)、稽核(風險判別)、管理(資 源整合)四大項目為設計主要考量。彼此相互支援，配合公司規模成長，作整 體考量與規劃。