第四章 個案研究
第三節 CA 商業銀行
為配合政府金融控股公司法之頒佈推動金融革新及加入世界貿易組織後跨 國金融集團之激烈競爭環境，並為廣大客戶提供更完整之金融服務，C 銀行與 A 銀行分別於民國九十一年四月二十二日及十二月十八日先後加入 C 金融控股股 份有限公司，成為 C 金融控股公司轄下之二家子銀行。為整合二家銀行資源節約 成本，增進經營績效，提昇服務層面，擴充營業據點及市場佔有率，發揮更大之 金控綜效，於民國九十二年十月二十七日經臨時董事會通過完成合併，會中決議 以 A 銀行為存續銀行，C 商業銀行為消滅銀行，並同時更名為「CA 商業銀行」， 合併後實收資本額為四百三十一點八億元、總資產達到八千八百八十三億元，淨 值七百二十八億元，成為國內第三大民營銀行，國內分行一百零八處，國外分行 四處（包含 OBU 一處），代表處四處，合計一百一十六處據點，員工人數約四千 五百名。
二‧該公司經營之業務
1‧存款業務
活期存款(含支票存款)、各天期定期存款、信託基金、代銷公債、國庫券公司債 券及公司股票、辦理買賣或代售金塊、金幣、銀幣業務、保險代理業務、外匯買 賣、開發國內外信用狀、保管箱出租業務。
2‧放款業務
購屋貸款、修繕貸款、週轉性融資、工商企業貸款、機器貸款、汽車貸款、票據 貼現、信用卡業務、保證發行公司債券、華僑投資服務、應收帳款融資及經中央 主管機關核准辦理之衍生性金融商品業務等。
至九十二年十二月底全行存款餘額新台幣 7,007 億元、放款餘額新台幣 5,552
億元、外匯承作量美金 191 億元、資本額新台幣 431.82 億元、淨值新台幣 685 億元，逾放比率 0.82﹪、自有資本適足率 11.15﹪，為國內第三大民營銀行。
三‧經營目標
1‧市場區隔與目標市場
利用現有之 116 處營業單位與 170 餘處之證券收付處，形成綿密的金融服務網，
並透過金控公司旗下各子公司之資源與資訊系統整合，針對不同客層量身訂做差 異性的金融商品，以滿足不同客戶群的需要。期間利用分行通路規劃出市場區隔 與定位，達到全方位個人化理財服務與銀行經營百貨化的目的。
2‧競爭策略
(1)‧配合 C 金控公司之整合行銷策略，加強金控子公司間之商品跨售，並拓展 一般個人理財及貴賓理財業務。
(2)‧持續研發與創新電子化銀行業務，加強作業控管、開拓通路範圍及提昇服 務品質。
(3) ‧加強產業分析及資產負債管理，活化投資管理策略，創造豐碩之經營利潤。
(4)‧建立優異資訊能力，配合政府推動 C 計劃，運用該行「B2B 商務運籌網」
提供廠商網路金流平台，拓展應收帳款融資業務，延伸帶動相關業務收益。
3‧競爭利基
(1)‧完整之銷售通路服務：結合金控各子公司之各項商品及據點，進行整合（交 叉）行銷，提供客戶全方位便利、一次購足之金融服務。
(2)‧整合金融服務優勢：提供客戶人身保險、產物保險、銀行業務、證券業務 等多元化金融商品，透過共同行銷、資訊整合及降低成本，以發揮金控公 司之最大綜效（synergy）。
(3)‧廣大客戶群：該銀行客戶約 500 餘萬人，金控中之 C 人壽客戶約 700 餘萬 人，且彼此客戶群重疊性不高，經比對後客戶數達 1,000 萬人以上，幾乎
涵蓋國內半數人口，此為其最大之資源及競爭優勢。
4‧優勢與威脅 優勢
(1)‧豐沛之人力資源，完整之人才培訓制度。
(2)‧已投入大量電腦軟硬體設備與資源，有利於金融商品開發。
(3)‧龐大客戶基礎及中小企業戶，有利業務發展空間。
(4)‧擁有優良商譽、財務結構健全、授信品質良好、深獲客戶信賴。
(5)‧加入金控公司後，資源獲得整合，透過產品跨售與共同行銷，將有助於提 升競爭力及企業形象。
威脅
(1)‧面對國內多家金控之業務跨售及競爭，銀行必須加速培養金融人才及開發 新產品，以因應市場變化。
(2)‧金融制度與金融管理法規尚未完備，易有投機行為，使得銀行仲介角色無 法充分發揮。
(3)‧海外營業據點過少，國際金融商品、國際性聯貸業務經驗及具有國際金融 經驗人才不足，國際化程度不高。
(3)‧企業融資業務大都集中於土地開發、不動產建築業，易受單一行業景氣變 動，而影響公司獲利能力。
5‧CA 商業銀行之組織圖如圖 4-3 所示：