合併前後組織、人員、績效之分析

A 銀行 92 年度財務狀況：資產 6520 億元，資本 397 億元，淨值 540 億元，

稅前純益為 81.29 億元，每股盈餘 1.64 元，逾放比：3.04%。總行組織分總經理 1 位、副總經理 3 位、部處室主管（徵信、秘書、人事、稽核、業務管理、資訊）

共 6 位、分行家數：80 家，人員約 2300 人。

C 銀行 92 年度財務狀況：資產 1783 億元，資本 123 億元，淨值 129 億元，

稅前純益為 13.6 億元，每股盈餘 1.1 元，逾放比：9.9%。信用卡發卡量約 180.8 萬卡。總行組織分總經理 1 位、副總經理 3 位、協理 4 位、部處室主管（徵信、

總務、人力資源、稽核、法人金融、個人金融、資訊、業務管理）共 8 位、分行 家數：28 家，人員約 1500 人。

二‧合併後(92.12)

CA 商業銀行總資產達八千八百八十三億元，實收資本額新台幣四百三十一 億元，存款規模新台幣七千七億元，放款規模新台幣五千五百億元，有效信用卡 卡數二百七十二萬卡，為國內第三大民營銀行、第三大信用卡發卡行。逾放比：

2.68%。自有資本適足率 11.15%。組織依業務性質區分為企業金融、消費金融、

財富管理、信用卡等四大事業處，及稽核、行政、資訊、財務等四大總管理處，

總行經營團隊則為總經理一位、副總經理六位、總稽核一位、協理九位。國內外 營業據點擴增為 116 處，員工總人數約為 3800 人。

原先的 A 銀行在企業金融方面擁有豐富的經驗，C 銀行的專長則在於消費 金融，兩家銀行的合併，除了經營規模的擴大外，結合兩家銀行原有的競爭優勢 將是合併最大的利基。

茲將該公司在合併前後相關重要數據作一比較，並列出合併時與合併後一年 之各項數據如表 4-1 所示。

表 4-1 研究標的合併前後數據比較表 單位：億元 資本額 總存款 總放款 行員數 逾放比 淨值 A 銀行(92.10) 398 5406 3993 2300 2.31% 574 C 銀行(92.10) 123 1601 1559 1500 3.04% 154 CA 銀行(92.10) 431 7007 5552 3800 0.82% 728 CA 銀行(92.12) 431 7034 5235 3682 0.82% 685 CA 銀行(93.12) 431 7807 5916 4050 0.76% 804 資料來源：92 年度、93 年度相關年報

由表 4-1 可知，兩家銀行在合併之初，其綜效尚未表現出來，經過一年的相 互熟悉與配合後，其相關數據差異如下(92.10 與 93.12 相比較)：

總存款增加 773 億元，成長率 11%；總放款增加 681 億元，成長率 13%；淨值增 加 119 億元，成長率 17.37%；逾放比下降 0.06%，減少率 7.32%。

三‧以知識管理流程檢驗個案公司知識資本之成效

1‧資訊系統構面

知識管理流程：蒐集、組織、精鍊、散播

均由雙方資訊人員全程參與系統之開發與建制，且能融入企業本身之作業程序與 文化，部門編制朝向精簡，相關系統程式參與度高，存取運用方便，此項資訊系 統構面是本研究個案最為成功之處。

知識資本成效

人力資本：員工本身所具有之經驗與能力均能增加，內隱知識亦多能轉為外顯知 識，合併後公司之人力資本可向上提昇。

組織資本：組織所有之制度、文化、作業流程，在短期內會有不適情況發生，經

過一年之調適後，各單位部門的聯繫均能相互融洽整合，組織資本之 競爭能力提昇。

顧客資本：顧客(本項構面係為單位使用者) 在操作系統時，均能輕易上手，斷 線當機的情況亦能即時解決，顧客滿意度屬正面。

2‧組織結構構面

知識管理流程：蒐集、組織、精鍊、散播

以較能發揮經營績效之矩陣式組織為合併後組織架構的主體，增加可促進營收的 單位，裁撤或合併不適合或重複、沒有效率的單位，組織間之橫向、縱向之聯繫 方式重新設計，相關知識的累積與取用、傳播甚為便捷。

知識資本成效

人力資本：組織結構之相關知識只集中於少數實際參與計畫的員工身上，企業整 體之人力資本並無法全面提昇。

組織資本：組織所有之單位設置、制度、聯繫方式、作業流程與溝通管道等均能 朝向精簡、效率、低成本來進行整合，合併後組織資本之競爭能力大 為提昇。

顧客資本：顧客會因聯繫單位與人員之變動而覺得較以往不方便，需花費較多時 間在宣導與安撫上。合併過程中，舊有往來顧客有流失現象，新爭取 之顧客尚無法看到往來之效益，顧客資本(滿意度及忠誠度)短期內無 法呈現正面效果。

3‧文化構面

知識管理流程：蒐集、組織、精鍊、散播

收集、消化、整合兩家企業之文化予以融合在一起，將耗費較長時間來磨合，其 中如何取得共識、決定新的企業名稱及企業識別標誌、標準作業流程整合等屬於 文化層面的問題，若能妥善處理，則企業的專有文化將深入每位員工的行為中，

並會在組織運作中有效的強化、散播。

知識資本成效

人力資本：在合併過程中，員工本身均需確實瞭解並適應新的企業文化，適應過 程中會累積相關經驗與能力，文化的認同會藉由各種管道進入員工心 中，但對新的企業文化無法認同的員工，會選擇離開公司，在新人訓 練上會產生成本負擔與作業風險，人力資本短期內不一定能有效提 昇，但長期則將增強人力資本之效益。

組織資本：合併後透過雙方文化之重塑，將使得組織更精簡紮實、作業流程更一 致化及效率化，可提昇組織競爭能力，發揮組織資本的效能。

顧客資本：顧客在一般交易往來時並不會特別感到與以往有何不同，但因有資深 員工、主管或其先前所熟識之員工離職，多少會造成舊有顧客之流 失，合併後公司之顧客資本短期內較無法看出結果。

4‧人事政策構面

知識管理流程：蒐集、組織、精鍊、散播

人力資源的重新建檔與職等排定、調整薪資結構、工作單位與職務之輪調等，係 由總行全盤運作制定，人力資源部門取得絕大部分之相關知識，知識管理之蒐 集、組織與精鍊的程度甚高，但因人資機密緣故，無法將相關知識散播。

知識資本成效

人力資本：配合公司優退政策之實施，將人力資本重新作一調整，整體人力成本 下降，生產效率因自動化設備及網路銀行之運用而增加。但因中高階 人員的離職，與大量晉用無經驗之基層行員，在經驗傳承與作業風險 上都有減弱人力資本之情形。

組織資本：人力組織與結構已重新調整，組織部門更為精簡，組織資本的效率將 有效提昇。

顧客資本：此項資本與前項「文化構面」在顧客資本之影響相同，且隨著資深員 工的離去並投入競爭對手陣營，舊有客戶的流失會快速且嚴重，本個 案公司應嚴肅面對，以避免顧客資本之減損。

5‧風險管理構面

知識管理流程：蒐集、組織、精鍊、散播

雙方各自的稽核作業、內部控制系統、風險管理準則、信用評等程序、作業風險 管制制度，及各項金融財務之操作、制定流動性與利率敏感性之風險管理策略均 能有效制定與控管，且在重塑之過程中，雙方公司相關人員亦均全程參與，故此 項風險管理構面在組織與精鍊上甚具成效，內部散播上則涉及營業機密而無法有 效存取。

知識資本成效

人力資本：藉由員工親身參與各項風險控管機制的訂定，累積相關經驗與能力，

且將某些內隱之專業知識轉化為制式的外顯知識，本個案公司有關風 險管理之人力資本屬正面效益。

組織資本：合併後之金融商品及風控系統均較合併前為複雜，經由知識管理流程 之重塑後，風險管理制度能提早發現風險、預防風險發生或使風險發 生之損失降至可容忍之範圍，組織資本之效率產生正面效果。

顧客資本：舊有顧客因公司之風險控制能力增強，而增加他們願意繼續與公司往 來之意願。潛在顧客則因公司具有較他行為佳的風險管理能力，而開 始與本公司往來。整體而言，本研究個案之顧客資本因其風險管理系 統之建立完善而增強。

表 4-2 研究個案導入知識管理流程後之知識資本成效表

知識管理流程 知識資本成效

蒐集 組織 精鍊 散播 人力資本 組織資本 顧客資本 資訊系統 3 3 3 3 短 3，長 3 短 3，長 3 短 2，長 3 組織結構 3 2 2 3 短 2，長 3 短 3，長 3 短 2，長 3 文化 3 2 2 3 短 2，長 3 短 2，長 3 短 2，長 3 人事政策 3 3 3 2 短 2，長 3 短 2，長 3 短 1，長 2 風險管理 3 3 3 1 短 3，長 3 短 2，長 3 短 3，長 3 註：成效佳者 3 分、成效尚可 2 分、成效普通 1 分、成效不彰 0 分。

短期效果：短，長期效果：長。

由上述資料分析比較中顯示，當初合併時所期望能夠產生之綜效，已藉由雙 方在組織重塑、文化融合、人員交流、資訊系統整合等相關合併構面上獲得顯現 之效果，亦表示雙方在知識管理運用上均具有同樣重視的態度。但人事的流動，

尤其是原來 A 銀行的中、高階主管相繼離職，及基層客服專員的高流動率，其所 造成人事不穩定的後遺症，在合併初期可能尚未完全顯現出來，但在長期時會有 甚麼後遺症或影響？則值得持續觀察注意。另一方面，雙方文化的相互融合與適 應，需要更多時間與毅力才能克服，短期陣痛在所難免，但若於一年內再要對同 業發動併購行為，則文化的衝擊與影響需更慎重以對。