研究結論

一‧銀行併購時應特別注意之面向

銀行在採取併購行為時應特別注意之面向有五，分別為：資訊系統、組織結 構、企業文化、人事制度、風險管理。此五個面向並無孰重孰輕之分，且彼此會 相互影響。本研究顯示，「資訊系統」是併購中最優先、抗拒最少，也是最容易 執行的面向，整個併購成功與否的第一步端視「資訊系統」順利與否。「企業文 化」則耗時最久，影響銀行併購後績效表現最深。

二‧銀行併購過程中會發生之問題

1‧公司名稱

依據過去併購案件的實際觀察可知，併購後公司的命名決策是影響此併購案 件成功之重要決策因素(王泰允，民83)，如元大證券與京華證券合併後更名為元 大京華證券、國泰銀行與世華銀行合併後更名為國泰世華銀行、富邦銀行與台北 銀行合併後更名為台北富邦銀行等均有其命名考量。

新公司名稱會成為傳遞併購雙方決策高層對於談判未來公司名稱、對外形 象、以及內部員工面臨新組織的預期的一項重要決策因素。公司名稱之重要性，

其背後原因可能是併購公司員工在經歷重大組織變革後，必須重新去調整其在組 織內的行為，如存續公司員工調整對原公司組織認同、被併公司員工對新公司組 織的認同感。正所謂「名不正，則言不順」，如何決定併購後公司的名稱，不僅

考量雙方領導人的智慧，也關係到公司日後的發展。

2‧公平

尤指分配公平、程序公平、互動公平等三項，具有預測合併後公司員工對組 織認同之強弱。此處所指之分配公平、程序公平與互動公平，包括薪資、福利、

職務、考核、權利、昇遷等分配的公平；討論事情的空間、資源分配的順序、下 級單位的建議權等程序的公平；訊息的傳遞、資訊的權威性、上對下的態度、平 行間聯繫等互動的公平。員工若有不公平的感受產生，不但會對組織之認同感產 生負面影響，更會造成人員的離職，不利整體績效的表現。

3‧人員

Kitchung(1967)提出併購案件成功與否，不在於潛在績效的發揮，而在於是 否具有變革管理人才，「人」成為併購案是否成功的關鍵因素。企業應致力於人 才的爭取與留用，主管應以最大的誠意留住有用且有影響力的人才，共同克服因 為併購而發生的困難，並從中挑選出公司在下一個成長階段所需要的潛在人才。

公司除非已儲備妥當各級人才，且可隨時派任接手，否則均應將注意力集中在人 才的留任上面。企業除了重用留任人員外，並應注意離職人員是否跳槽至競爭對 手陣營而產生之業務流失情形。

由國內外銀行併購的個案得知，併購會使員工有「裁員」的聯想，產生不安與不 確定感，造成人心惶惶、工作士氣低落的現象，影響作業效率與服務品質，會抵 銷掉併購的綜效。為使併購不會讓員工有以上的負面產生，存續銀行應重視人事 及內部制度的整合、誠意及持續的溝通，以提高銀行併購的效益。

4‧士氣

「企業形象」與「企業聲望」係關係合併與被合併雙方員工士氣的主要因素，

甚至影響日後企業績效的達成。「形象」與「聲望」係企業長久累積而予以社會

大眾之印象，具有良好之企業形象與企業聲望，不僅可提昇員工士氣與歸屬感，

亦可藉由社會大眾之認同感而使得業績成長。企業欲選擇合併的對象時，須嚴肅 的考量目標企業的形象與聲望，以免造成整體形象的下滑。

5‧願景與程序

進行併購時要建立一個簡單且容易感動人心的經營概念(business idea)。經 營概念是一個和企業經營相關的點子、一個可以感動人心的想法、一個可以團結 人氣的概念，經過充分溝通與認同後，企業可藉以順利達到組織併購的目的。另 外在變動的過程中，相關措施應考慮周詳一次到位，細節勿過於瑣碎，變更勿過 於頻繁，以免造成人心浮動及不確定感。

6‧溝通

制度或業務方向變更應事先充分溝通（不只是上對下的溝通，平行溝通亦須 重視）並盡快公佈結果，最忌政策一變再變，造成員工適應困擾、業務推動不易 取信於客戶，及組織資源浪費。若造成企業上下或單位之間的猜忌，而形成彼此 的不信任，更是損失重大。

7‧激勵

激勵可滿足人的需求，若需求已被滿足，就不構成「激勵」，此時必須往更 高階的需求作激勵。此種論點在管理學界稱為：兩因素理論（Two-Factor Theory Herzberg 1968）。即（1）激勵因素：能增加滿足的因素，可使員工更願意積極工 作。如、獎酬、成就。（2）保健因素：能減少不滿足的因素，但無法使員工更積 極工作。如、公司政策、同事關係。

知識管理之運用良窳，“激勵因素＂佔第一，其餘自發、責任感、榮譽心等皆屬 次要。公司須提出具「激勵因素」的方案，來鼓勵員工就其本身具價值的知識予 以外顯化，使能分享、散播、重塑。

8‧移轉程序

所謂知識移植程序，需因地制宜，視組織特性而定，沒有一定程序。銀行與 銀行的合併、銀行與證券公司的合併、銀行與保險公司的合併，雖然均是金融保 險業間的合併行為，然其組織特性互不相同，所需注意者亦大不相同。

三‧運用知識管理於銀行業併購之方式

由研究個案發現，運用知識管理之流程，即「蒐集、組織、精鍊、散播」可 有效增加併購後銀行之知識資本，即「顧客資本、人力資本、組織資本」的提升，

達成銀行藉由併購欲達到之目的：保有競爭核心、穩定獲利狀況、建立企業形象、

確保永續經營。此知識管理之流程並非單向運作，亦可雙向互動。另外「知識」

必須定期檢視，以確保其散播效用之最大。

第二節 研究建議