人事政策

所謂人事管理（Personnel Management）係指：研究如何為組織有效地進行 招募、發展、運用及維護其人力資源的科學。其較為被動，以法規為行事管理之 依據，凡事重視形式、保守消極、缺乏激勵。

二‧人力資源管理

所謂人力資源管理（Human Resource Management）是表示：藉由政策、施 行與系統，來影響員工的行為、態度與表現。其較重視員工的工作分析與設計、

人力資源的需求規劃、招募、甄選、訓練，以使其工作流暢順利，並規劃員工之 未來發展、設計績效評估，以建立一個積極成長的工作環境。茲將人事管理與人 力資源管理之差異以表 3-4 整理表示。

表 3-4 人事管理與人力資源管理比較表

人事管理 人力資源管理

理論較久、少人使用 新的理論、為大部分企業奉行

被動性 主動性

較無決策參與權 參與決策制定

消極保守、較無激勵 積極成長、激勵性高

不易評估績效 績效評估明確

企業中較不受重視部門 負責人力的需求規劃、招募、甄選、

訓練，權力、責任皆重 資料來源：本研究整理

三‧人力資源管理扮演的角色

1‧策略夥伴

策略夥伴(Strategic Partner)係指對企業目前及未來發展所需人力須具備有分析、

建議及規劃的能力。

2‧管理專才

管理專才(Administrative Expert)係指使人力資源管理的效能增加，相關成本降 低，並從員工中挑選具發展潛力者予以培訓，以為日後高階主管接班人。

3‧員工守護神

員工守護神(Employee Advocate)又稱為員工顧問，能反應意見給管理階層知悉，

降低員工離職率、減少人事相關成本。

4‧改善代理人

改善代理人(Change Agent)係指克服人資政策推動的阻力，屬於溝通與協調者的 角色。致力提升員工向心力及員工工作滿足感。

四‧人力資源管理在管理中的挑戰

1‧新經濟環境的競爭

如知識經濟的盛行、學習型組織的推動、組織再（改）造運動、電子商務的發展 等，均使得人力資源管理的角色吃重。

2‧全球競爭壓力

尤其加入 WTO 後，全球人才流動速度加快，以往人資只須針對本國人的需求，

現在可能公司本身就是一個小型的聯合國，HRM 在組織內的重要性自然增強，工 作也當然較以往複雜、彈性許多。

3‧滿足關係人的需求

需針對股東、客戶、員工與社區等關係人的各種期望予以滿足其彼此需求。

4‧高績效評比系統壓力

改變管理者與員工的工作角色，並整合相關考核技巧與考核關係。

五‧人力資源管理策略

1‧擬定策略

決定戰略性方向的過程。以確定組織（公司）的任務與目標。

在此項目中，可決定何者是組織欲達成的中期與長期目標；分析組織內部環境，

其優、缺點為何；分析組織外部環境，其威脅是甚麼，又有何機會。此項目有 5 個組成因要素是任務（短期）、目標（中長期）、內部環境分析、外部環境分析及 戰略性選擇（公司長期目標）。

2‧執行策略

公司策略的執行。將其在日常工作中實際施行，並成一個工作慣例。

在此項目中有 4 個組成要素：a.人力資源需求，訓練員工的技能、行為，以使其 融入公司文化中。b. 人力資源容量，訓練員工使其具有完成工作的能力與相關 知識。c. 人力資源行動，使其工作結果與公司期望相契合。d. 人力資源施行，

此點最繁瑣，其包括工作的分析與設計、人員的招募、訓練與發展、工作流程管 理、員工關係、薪酬福利政策等，其目的無非是要留住績效較佳之員工以為公司 所用。

六‧ 企業人力資源規劃之目的

1‧人力發展的計劃

即包括人力預測、人力供應與人員訓練這三項。人力規劃作業為人力發展之基礎。

2‧合理的人力分配

人力資源規劃應改善人力分配的不平衡狀況，避免某一部份人員工作負荷過重，

而另一部份人員工作過於輕鬆。其可使人力資源獲得合理化、妥善化的運用。

3‧適應業務發展需要

未來競爭情況一定經常變動，一旦業務方向變動，組織結構勢必隨之變動，人力 資源規劃就是要針對企業的發展需要，預先培植相關所需人才以為組織之用。

4‧合理的用人成本

這理不是要求「最低或降低」，因為惟有「合理的用人成本」，方能吸引人才為企 業組織所用，否則一味壓低薪資成本，將無法吸引一流人才為公司所用。

5‧滿足員工生涯發展

完善的人力計劃應該依照組織與個人兩項因素來相互搭配，使員工瞭解企業對其 未來的培育計劃，使其能自己充實相關智識，發展自己，以適應組織未來的需求。

銀行併購時，人員因不適應而離職是無法避免的，存續銀行這時就要考慮本 身的人事政策有無對遭併購銀行發生不公平的情形。各級職人員的選任須採取唯 才是用的政策，以專業、忠誠、才能為考量條件，不可獨厚任何一方。好的人事 政策不僅可以隨時準備企業長時所需要的人力，還要能讓好人才留下來，以免為 競爭對手所用。如何讓人事安定、員工安心，是銀行併購後的當務之急。如何訂 定最適合當時的人事策略，使公司獲得最好的績效，是人事政策最重要的任務。

併購後人員的調職派任與單位的功能整合，重點應該是在總公司的各個管理 單位。可能基於某項業務的加強、某項功能的重疊、某種內部控制的考量、或某 些政策（產品）的推動，需要在組織及人員上作調整。不管是招募某一專長的人 員，或必須資遣某一等級、工作、職務的人員，公司均應展現最大的誠意，事前 作到充分的溝通，以免組織結構的改變，造成員工士氣的低落，否則影響所及就 不只是營運績效的衰退了。

七‧知識管理導入人事政策的原則

1‧雙方人事制度須先相互對照，整合統一。如職稱、等級、給薪、加給等，須 先求統一化，再求合理化，切勿發生「同級不同薪，同工不同酬」的情形。而且 職稱、加給要先調升，後調降，先求士氣的穩定，再求薪資的合理。

2‧考量員工工作地點的便利性，在人員調動可容忍的範圍內盡量滿足員工對工 作地點的需求。此點不花費用，卻能攏絡人心，並減少不必要的人員流失。

3‧職務調動應由管理單位流向營業單位、由作業單位流向業務單位、由後端支 援單位流向前檯執行單位。職務調動的大原則是「充分溝通，確有所需」。 4‧正面的人事政策應提早公佈，負面的人事政策應盡量避免，若有謠言流傳，

則應即時由相關高階主管公開駁斥，勿使問題擴大，影響人心士氣。此點原則淺 顯明白，但併購過程中最常發生的即是此點。

5‧薪資獎金調整方面：先調整變動薪，再調整固定薪；先改變獎金發放幅度，

再改變底薪發放幅度；變動薪、獎金從寬從快，固定薪、底薪從嚴從慢。如此不 但可控制人事成本，亦可穩定人事政策。