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高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能關係之研究

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Academic year: 2021

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(1)國立屏東教育大學教育行政研究所碩士論文 指導教授:舒緒緯博士. 高雄市國民小學校長轉型領導與 學校效能關係之研究. 研 究 生:黃淑慧 撰. 中. 華. 民. 國. 1. 0. 2. 年. 7. 月.

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(5) 謝. 詞. 時光荏苒,一轉眼,已到畢業時分,憶起過往學習的歲月,心中不禁百 感交集,憶起一起學習、一起作報告的伙伴,真得百般感謝,感謝有您們, 因我們相互扶持,使修業課程得以順利完成。 到研究所讓我重拾書本,再次扮演學生角色,學習過程雖然辛苦,但值 得。在課業上,教授精闢的講解,同學們相互扶持,是學習最大的收穫。接 著,在著手論文寫作時,因需要大量閱讀相關書籍,也增加這方面的知識, 更開拓自己的視野。 本研究論文得以順利完成,首先要感謝恩師-舒緒緯博士的提攜與指 導,從論文題目的訂定,研究方向的規劃及研究架構的設計與修正,資料的 整理,舒教授不厭其繁的細心指導。在寫作遇到困難時,教授適時的鼓勵與 指導,使得論文的寫作才能向前邁進,對於教授的感謝之情,實非筆墨所能 形容。再者,教授嚴謹的治學精神及謙虛、誠懇的待人處事態度,是學生的 我學習的榜樣,對於舒教授的論文指導,銘感在心。 再者,感謝口試委員張慶勳教授,黃誌坤教授,在百忙之際,詳加閱讀 我的論文,並在口考時,惠賜卓見,使論文更臻完整。在修業期間,感謝教 行所的教授們,不辭辛勞的教導與提攜及班上同學彼此關心,此時的我,除 了感謝還是感謝。在此,還要感謝幫忙建構專家內容效度的專家與學者及發 放預式,正式問卷的同事、同學,以及參與填寫問卷的高市國小教師們,也 因為眾人的協助與幫忙,才得以完成論文。也感謝在寫作論文期間,家人的 關心及朋友的鼓勵、協助是我論文寫作的最大原動力,更感謝家人一路走來 的支持與包容。一份論文的完成是靠許多人的幫忙與協助,我內心充滿感謝 之意,感謝有您們,真好。 謹以此文,來表達內心滿滿的感謝與敬意。願將此論文與家人及關心我 的朋友一起分享。更期許自己在工作與學習上,不斷的精進與進步。 黃 淑 慧. 謹誌. 中華民國 102 年 7 月 於屏教大.

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(7) 高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能關係之研究 摘要 本研究主要以高雄市公立國民小學教師為研究對象,探討高雄市國民小 學教師對校長轉型領導與學校效能的現況,其次探不同背景變項的國民小學 教師在校長轉型領導與學校效能的差異情形,以及探討校長轉型領導整體及 各層面與學校效能整體與各層面之相關,最後依據研究發現與結論提供具體 可行的執行策略,供學校行政及相關研究參考。 本研究使用問卷調查法進行資料收集以「高雄市國民小學校長轉型領導 與學校效能關係之研究」量表為研究工具,研究對象以高雄市公立國民小學 教師為研究對象,採分層隨機抽樣進行問卷抽查,發送 621 份,回收 613 份, 回收率 98%,有效樣本 585 份,回收有效率 94%,根據問卷填答結果,採用 平均數,獨立樣本 t 檢定及單因子變異數分析,皮爾遜積差相關及逐步多元 回歸分析,進行資料處理及統計分析。 根據資料分析結果,所獲得結論如下: 一、高雄市國民小學教師在校長轉型領導之現況的認知表現屬於中上程度, 且各層面表現良好。 二、高雄市國民小學教師在學校效能之現況的認知表現屬於中上程度,且各 層面表現良好。 三、教師為男性,兼任主任或組長、科任老師、學校規模為「13-24 班」 、 「25-36 班」的國小教師對校長轉型領導的知覺較高。 四、教師為男性,兼任主任或組長、科任老師,學校規模「13-24」班、一般 地區及偏遠地區的國小教師對學校效能的知覺程度較高。 五、高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能具有密切關係。 六、校長轉型領導對學校效能有解釋力,以「魅力影響」 , 「激勵鼓舞 」對「整 體學校效能」最具有解釋力。 最後研究者根據結論提出若干建議,以供有關單位及未來研究者之參考。 關鍵詞:轉型領導、學校效能、學校行政. I.

(8) II.

(9) A Study of the Relationship on Elementary School Principals' Transformational Leadership and School Effectiveness in Kaohsiung ABSTRACT In this thesis, I focus on the elementary school teachers’ comprehension of the current status about principals’ transformational leadership and school effectiveness. The research is based on a survey carried out among public elementary school teachers in Kaohsiung. I also study how the management performance varies according to the elementary school teachers from different backgrounds with regard to the above issue. In addition, I explore all other aspects about the principals' transformational leadership and school effectiveness. This study used questionnaires to collect data from public elementary school teachers in Kaohsiung, and the scale “A Research on Kaohsiung Elementary School Principals' Transformational Leadership and the Relationship Between School Effectiveness” was used as a research tool. I used a stratified random sample questionnaire check and sent out 621 copies. I received 613 copies back, a returning rate of 98%. There are 585 effective samples, an effective rate of 94%. Based on the collected data, I performed data processing and statistical analysis using averages, independent sample t-test, one-way ANOVA, Pearson correlation, and stepwise multiple regression analysis. On the basis of the analysis results, the following observations are made: 1. the elementary school teachers in Kaohsiung have a positive view, at a level of above average, toward the leadership performance with regard to principals' transformational leadership. The performance is considered good in all aspects. 2. the elementary school teachers in Kaohsiung have a positive view, at a level of above average, toward school management efficacy. considered good in all aspects.. The performance is. 3. male teachers, concurrently holding a position of Director or Chief, as well as subject teachers in a school of “13-24 classes” or “25-36 classes,” have a more positive view toward principals' transformational leadership. 4. male teachers in rural or remote areas, concurrently holding a position of Director or Chief, as well as subject teachers in a school of “13-24 classes,” have a more positive view toward school effectiveness. 5.the transformational leadership of the elementary school principals in Kaohsiung and school management efficacy are closely related. 6. principals' transformational leadership enables the prediction of school. III.

(10) management efficacy, with "charisma effects" and " encouragement and inspiration" having the most powerful effect on overall school performance. Finally, the researchers made several recommendations based on conclusions for the unit of reference and future researchers. Keywords: transformational leadership, school effectiveness, school administration. IV.

(11) 目次 中文摘要…………… ……………………… ……………………… ……… I 英文摘要……………………………………………………………………III 目次…………………………………………………………………………. V 圖次…………………………………………………………………………. VII 表次…………………………………………………………………………. VIII. 第一章. 緒論………………………………………………………………….1. 第一節. 研究動機…………………………………………………………….1. 第二節. 研究目的……………………………………………………………5. 第三節. 待答問題…………………………………………………………….6. 第四節. 名詞解釋…………………………………………………………….7. 第五節. 研究範圍與限制……………………………………………….9. 第二章. 文獻探討…………………………………………………………11. 第一節. 轉型領導的意涵與相關理論之探討……………………………11. 第二節. 學校效能的意涵與相關理論之探討……………………………66. 第三節. 校長轉型領導與學校效能的關係研究…………………………93. 第三章. 研究設計與實施 …………………………………………….129. 第一節. 研究架構………………………………………………………….129. 第二節. 研究假設………………………………………………………….131. 第三節. 研究樣本………………………………………………………….132. 第四節. 研究工具……………………………………………………….138. 第五節. 研究實施程序與步驟………………………………………….149. 第六節. 資料處理……………………………………………………….151. 第四章. 研 究結果分析與討論 ……………………………………….153. 第一節 高雄市國民小學校長轉型領導及學校效能之現況分析…153 第二節 不同背景變項的國民小學教師在校長轉型領導的知覺差異情 形…………………………………………………………….159 第三節 不同背景變項的國民小學教師在學校效能的知覺差異情 形……………………………………………………………….174 第四節. 校長轉型領導與學校效能的相關分析………………………….189. 第五節. 校長轉型領導對學校效能之解釋力分析……………………….191. 第五章. 結論與建議 …………………………………………………….197 V.

(12) 第一節. 研究發現………………………………………………………….197. 第二節. 結論……………………………………………………………….203. 第三節. 建議……………………………………………………………….207. 參考文獻…………………………………………………………………….211 中文部份…………………………………………………………………….211 英文部分…………………………………………………………………….220. 附錄 ………………………………………………………………………….224 附錄一 「國民小學校長轉型領導與學校效能關係調查問卷」(建構內容效 度問卷)………………………………………………………….224 附錄二 專家內容效度意見彙整表……………………………………….240 附錄三 「國民小學校長轉型領導與學校效能關係之研究」調查問卷(預試 用)……………………………………………………………….262 附 錄 四 「 國 民 小 學 校 長 轉 型 領 導 與 學 校 效 能 關 係 之 研 究 」( 正 式問 卷)……………………………………………………………….267. VI.

(13) 圖次 圖 圖 圖 圖. 2-1 費德勒權變領導理論概要圖…………………………………….34 2-2 「投入-轉化歷程-產出」圖 ……………………………………. 91 3-1 研究架構圖…………………………………………………………129 3-2 研究程序圖………………………………………………………..150. VII.

(14) 表次 表 2-1 表 2-2. 國內外學者對領導的定義彙整表 ……………………………. 12. 表 2-3 表 2-4 表 2-5 表 2-6. 管理與領導之比較表…………………………………………. 18 孔子、孟子的論點 整 理表……………… … …………………20 大人物論與時代論 觀 點內容整理表…… … …………………20 近代領導理論所強 調 的主題表………… … …………………22 領導理論四時期的 特 徵和發展趨勢表… … …………………22. 表 2-7 表 2-8 表 2-9 表 2-10. 領導者特質及其內 涵 整理表…………… … …………………24 特質論中、西方領 導 素質的比較表…… … …………………24 孟子性善論與荀子 性 惡論領導觀念整理 表 …………………25 理性目標模式與內容歷程模式比較表……………………26. 表 2-11 表 2-12 表 2-13 表 2-14. 開放系統模式與人群關係模式比較表……………………27 X 理 論 的 領 導 行為與 Y 理 論 的 領 導行為 比 較 表 … …… … 2 8 民主式、權威式、放任式領導行為比較表……………………29 倡導與關懷交織四 種 領導風格表……… … …………………30. 表 2-15 表 2-16 表 2-17 表 2-18. 四種領導風格比較 表 …………………… … …………………30 三層面八種形式的 領 導風格理論內涵表 … …………………31 關係導向與的領導 者 與工作導向領導者 整 理表……………33 交易領導與轉型領 導 比較表…………… … …………………37. 表 2-19 表 2-20 表 2-21 表 2-22 表 2-23 表 2-24. 國內、外學者對轉型領導的定義彙整表………………………39 柯爾柏格道德認知 發 展的三期六段論彙 整 表………………50 國內、外學者對效能的定義彙整表………………………………67 效能與效率的差異 比 較表……………… … …………………68 國內、外學者對學校效能的定義彙整表…………………………69 學校效能研究的歷 史 發展摘要表……… … …………………80. 表 2-25 表 2-26 表 2-27 表 2-28. 學校效能模式彙整 表 …………………… … …………………84 學校效能的項目彙 整 表………………… … …………………86 國內學者對校長轉 型 領導相關研究彙整 表 …………………93 國內學者對學校效能相關研究彙整表…………………………101. 表 2-29 國內學者對校長轉型領導與學校校能相關研究彙整表……112 表 3-1 高市 101 學年度公立國民小學學校規模分層教師占比統計表 132 表 3-2 高市 101 學年度公立國民小學教師學校規模分層抽樣教師占比統 計表………………………………………………………………133 表 3-3 正式問卷發送及回收統計表…………………………………133 表 3-4 表 3-5. 有效樣本基本資料分析統計表………………………………135 專家內容問卷發放一覽表……………………………………140. VIII.

(15) 表 3-6 表 3-7 表 3-8 表 3-9. 預試問卷抽樣學校與回收統計………………………………141 高雄市國民小學教師知覺校長轉型領導項目分析表………142 高雄市國民小學教師知覺學校效能項目分析表……………144 高雄市國民小教師知覺校長轉型領導預試量表因素分析量摘要. 表………………………………………………………………146 表 3-10 高雄市國民小教師知覺學校效能預試量表因素分析量摘要表 147 表 3-11 高雄市國民小學教師知覺校長轉型領導表之信度分析摘要表 148 表 3-12 高雄市國民小學教師知覺學校效能表之信度分析摘要表…148 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4. 高雄市國民小學校長轉型領導整體與各層面分析摘要表…154 高雄市國民小學校長轉型領導現況的平均數、標準差彙整表…155 高雄市國民小學學校效能整體與各層面分析摘要表………156 高雄市國民小學學校效能表現況的平均數、標準差彙整表……158. 表 4-5 表 4-6. 不同性別之國小教師知覺校長轉型領導之分析摘要表……159 不同年齡之國小教師知覺校長轉型領導之單因子變異數分析摘要 表………………………………………………………………160 不同學歷之國小教師知覺校長轉型領導之單因子變異數分析摘要. 表 4-7 表 4-8 表 4-9. 表………………………………………………………………162 不同職務之國小教師知覺校長轉型領導之單因子變異數分析摘要 表………………………………………………………………163 不同年資之國小教師知覺校長轉型領導之單因子變異數分析摘要. 表………………………………………………………………165 表 4-10 不同學校規模之國小教師知覺校長轉型領導之單因子變異數分析 摘要表……………………………………………………………166 表 4-11 不同學校所在地之教師知覺校長轉型領導之單因子變異數分析摘 要表……………………………………………………168 表 4-12 不同背景變項的教師知覺校長轉型領導之差異摘要表………169 表 4-13 表 4-14 表 4-15 表 4-16. 不同性別的國小教師知覺學校效能之分析摘要表…………174 不同年齡之國小教師知覺學校效能之單因子變異數分析摘要表 175 不 同學歷之國小教師知覺學校效能之單因子變異數分析摘要表 1 7 7 不 同 職務 之國 小教 師知 覺 學校 效能 之單 因子 變 異數 分析 摘要. 表………………………………………………………………178 表 4-17 不同年資之國小教師知覺學校效能之單因子變異數分析摘要表 180 表 4-18 不同學校規模之國小教師知覺學校效能之單因子變異數分析摘要 表………………………………………………………………181 表 4-19 不同學校所在地之國小教師知覺學校效能之單因子變異數分析摘 要表………………………………………………………………183. IX.

(16) 表 4-20 不 同 背 景 變 項 對 學 校 效 能 整 體 及 各 層 面 上 之 差 異 摘 要 表………………………………………………………………184 表 4-21 國小教師知覺校長轉型領導整體面與學校效能整體面之相關係 數………………………………………………………………189 表 4-22 校長轉型領導各層面預測整體學校能效能表現之多元迴歸分析摘 要表………………………………………………………………191 表 4-23 校長轉型領導各層面預測學校效能的行政領導之多元迴歸分析摘 要表………………………………………………………………191 表 4-24 校長轉型領導各層面預測學校效能的教師表現之多元迴歸分析摘 要表………………………………………………………………192 表 4-25 校長轉型領導各層面預測學校效能的環境規劃之多元迴歸分析摘 要表………………………………………………………………192 表 4-26 校長轉型領導各層面預測學校效能的學生表現之多元迴歸分析摘 要表………………………………………………………………193 表 4-27 校長轉型領導各層面預測學校效能的社區、家長參與支持之多元 迴歸分析摘要表…………………………………………………193 表 4-28 逐步多元迴歸分析結果摘要表…………………………………194. X.

(17) 第一章 緒論 已邁入二十一世紀的今日,舉凡政治,經濟、社會、文化等方面將 面臨另一波新的變遷與挑戰。而其中以教育改革更是影響國家競爭的重 要因素,然而教育改革也是社會大眾所關注的重要議題之一。因此,各 國無不致力於教育的改革,希望藉由教育改革及提昇教育的素質,進而 增加國家競爭力。 隨著時代巨輪的推進與經濟建設的高度發展。近年來,台灣社會變 遷可謂一日千里,尤其教育改革的步調更是快速邁進。在民間教育改革 的聲浪及行政院教育改革審議委員會的推動下,教育部也如火如荼的推 動各項改革與相關教育政策。藉此,來描繪出我國在二十一世紀的教育 願景。近年來,隨著政治民主化、經濟自由化、社會多元化,使得教育 將面臨越來越多的挑戰。在突破過去權威體制下,目前國內的教育領導 正處於轉型,如何透過轉型領導來建立有效能的學校,以促進教育的革 新與進步,進而增加學校的效能,在未來教育發展上是值得探討的課題。 本研究以「高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能關係之研究」為探 討主軸,探討高雄市校長轉型領導與學校效能的現況及其彼此之關係。 本章內容共分為五節,包含第一節為研究動機、第二節為研究目的、第 三節為待答問題、第四節為名詞解釋與第五節為研究範圍與限制等,茲 將各節分述如下:. 第一節 研究動機 西諺: 「有怎樣的校長就會有怎樣的學校」 , 校長是學校的領航者、 掌舵者,有明智的領導才能航向正確的方向。因此,校長領導的成效對 學校的成敗具有關鍵性的影響。再者,領導是人類文明進步,社會發展 重要的推手,校長對學校經營管理的良窳具有關鍵性的影響力,因此校 長必須在合宜、權變的領導型態下來引領學校成員達成學校成效,因此 校長領導風格對整體的校務不容小覷,其影響層面包括學校人員的思. 1.

(18) 維,學校經營與對外在環境的應變 (張慶勲,1997;林明地,2003)。 教育是百年樹人的工作, 「追求卓越,提升品質」一直是教育工作者 努力的目標。所以建立一個具有效能的學校,提供每一位受教者最佳的 學習機會是學校辦學的重點。因此,無論是各個學校、公部門或企業組 織在設定擬訂管理策略時,無不以提升組織效能為第一目標。然而,學 校是一種社會組織型態,它是由許多個人所產生的集合體,其中成員包 括校長、教師、行政人員與學生。而學校運作核心所在,莫過於學校效 能。 領導是人類文明的進步、社會發展的重要推手,在新世紀的學校經 營與管理中,傳統的經營理念及模式,必須要有所突破與創新,才能因 應外在環境的改變。而組織追求效能的成敗與否,關鍵就在於領導者, 而學校的領導者,就是校長。因此,校長對學校的運作可說是具有關鍵 性的影響(濮世緯,1997)。 依據(張慶勳,1997)的研究指出,校長領導是學校組織運作的啟 動者,同時校長也是學校組織的主要設計者。因此,校長可透過其領導 方式直接影響學校行政的決定。校長的角色對學校而言,猶如一艘船的 舵手,極為重要。校長合宜的領導能引出學校獨有文化,激發學校在各 層面創新的效果,可藉此提昇學校經營創新的成效(濮世緯,1997)。 校長領導的型態會影響學校的人員、組織運作過程與結果。也就是 說,校長領導型態有所不同時,學校人員的行為、態度、價值以及學校 的過程與結果,就可能明顯不同,由此可見,校長對學校的影響可謂非 常廣泛(林明地,2002)。 學校的變革任務太過於複雜及外在環境又時常在改變,再者,組織 管理理論與實務又不斷推陳出新。因此,成功的領導者希望藉由轉型領 導,以自身個人的魅力影響組織成員,期能糾合教育人員的力量,以達 到學校內部共識,全體教育人員團結合作,塑造教育人員的願景達到學 校設定的目標。因此,探討校長轉型領導在學校運作情形為本研究動機. 2.

(19) 之一。 建立一所有效能的學校,一直是教育努力的方向,提供每位受教者 發展最大潛能的學習機會,也成為學校教育研究與改革的重點所在領導 者最關心的是組織的表現,亦即組織效能。不論是以營利為目的之的企 業組織,或是以非營利為目的的教育機構,均須建立健全的效能模式, 作為衡量組織運作成效的機制,並提供未來規劃及決策的參考。一般認 為,學校效能的研究始於 Coleman 在 1966 年所提出的教育機會均等報 告書,1983 年美國「卓越教育全面委員會」發表了「危機中的國家」(A Nation Risk)更是激起大眾對於學校效能的重視。自此,美國開始了長達 三十餘年的學校效能運動。 教育先進國家的美國曾大量投資教育改革,但到了 1980 年代,學生 的表現素質仍在不斷下降,引起社會廣泛的關切與注意,開始強烈要求 提高學校效能,企求改善教育的素質(林金福,1992) 。優質的教育品質 來自有效能的學校,透過學校效能的發揮,使兒童天賦獲得開展,此乃 學校效能之精義(吳清山,2002) 。因此,如何提昇學校的效能,便成為 學校領導者與經營者努力的重點。在歷經教育的精緻化過程中,探究現 階段國民小學的學校效能現況為何?此為本研究的動機之二。 在教育面臨少子化的衝擊,教育環境日趨開放、複雜及多元,外在 環境的挑戰可謂多變。因此,校長在面對著學校內、外不同團體、組織 與社群接踵而來的需求與期待,領導者更需凝聚組織成員的向心力,整 合學校內、外的資源,藉此解決內、外在環境的問題,並型塑學校獨有 的特色以提昇學校的效能。因此,組織的領導者的領導方式是影響組織 成效關鍵所在,校長如何利用轉型領導,使學校團隊運作順利,產成績 效,進而提昇學校效能,走出自己的一條路。再者,因之前縣市未合併 時所做的研究的區域為高雄縣或高雄市,目前高雄縣、市已合併範圍, 因目前研究合併後的高雄市為研究範圍的研究者較少,因此想探討合併 後的高雄市為研究範圍瞭解國民小學校長轉型領導與學校效能關係為. 3.

(20) 何。再者,許多的研究發現國民小學校長轉型領導與學校效能皆屬「中 高」程度的表現(許朝欽,2006;鄭雅庭,2006;;陳春蓮,2007;林 文平,2008;郝宜靜,2009;陳正華,2010;王俊杰,2010)。由許多文 獻的結果可知,校長轉型領導對其學校效能有相當大的影響。所以,轉 型領導與學校效能關係的研究有必要再做深入探討,此為本研究動機之 三。. 4.

(21) 第二節 研究目的 本研究主要目的在瞭解國小校長的轉型領導與學校效能的現況,並 進一步分析校長轉型領導與學校效能的關係,基於上述研究動機,本研 究主要研究目的如下: 一、探討高雄市國民小學教師對校長轉型領導的認知現況。 二、探討高雄市國民小學教師對學校效能的認知現況。 三、 探討不同背景變項的高雄市國民小學教師對校長轉型領導的認知差 異情形。 四、探討不同背景變項的高雄市國民小學教師對學校效能的認知差異情 形。 五、探討國小校長轉型領導與學校效能的關係情形。 六、探討國小校長轉型領導對學校效能的解釋力。. 5.

(22) 第三節 待答問題 本研究根據國小校長轉型領導與學校效能關係之研究,根據上述研 究目的研擬待答問題如下 一、探討高雄市國民小學教師對校長轉型領導的認知現況為何? 二、探討高雄市國民小學教師對學校效能的認知現況為何? 三、 探討不同背景變項的高雄市國民小學教師對校長轉型領導的認知差 異情形為何? 四、探討不同背景變項的高雄市國民小學教師對學校效能的認知差異情 形為何? 五、探討國小校長轉型領導與學校效能的關係情形為何? 六、探討國小校長轉型領導對學校效能的解釋力為何?. 6.

(23) 第四節 名詞解釋 茲將本研究之校長轉型領導,學校效能等名詞界定如下:. 一、高雄市國民小學校長 本研究的國小校長,指目前服務於高雄市公立國小的校長。. 二、轉型領導 轉型領導,係指領導者-校長能發揮理念、特質或擬定領導策略所 產生的影響力,使成員個人的需求與組織整體目標能相互融合,而成員 樂在工作中且能超越自我的理念及價值觀不斷被提昇的歷程。. (一)建立願景 願景是指校長具有對外在環境的洞察力,能察覺外在環境與社會的 變遷並具有前瞻性的遠見與理想,且能預見學校未來的發展,並能將 這些遠見與教師們分享。. (二)魅力影響 魅力是指校長透過本身的自信、理念、態度及情緒上的表現,其行 為表現足以成為教師行為的模範,令人產生尊重與信任;校長本身具 有吸引力的個人魅力,進而激起教師的認同感與願意追隨校長所主導 的學校活動。也就是說,校長有令教師心悅誠服的特質或行為。. (三)激勵鼓舞 激勵是指校長對教師寄予厚望,向教師說明校務的重要目的及內容 並對教師有所期待。透過對教師尊重及適當的授權,並以有意義性的 鼓勵來建立教師的自信心,再藉由象徵性符號與具有情緒性的說服 力,鼓勵教師對校務作進一步的瞭解,並能為了達成目標而努力。. (四)智能啟發 智能啟發是指校長啟發教師智能及提供問題的策略,鼓勵教師在面 對問題時能以新的角度去思考,嘗試以創新的方法去解決問題。. (五)個別關懷 關懷是指校長關心教師個人的需求。校長也尊重教師的個別差異, 並且能提供其發展空間,在適當的時機給予所需的關心與協助。. 7.

(24) 本研究指稱之轉型領導,係指受試者在「國民小學校長轉型領導與 學校效能關係調查問卷」中「校長轉型領導量表」問卷的填答情形,得 分愈高者表示其所知覺之校長轉型領導愈高;得分低者表示其所知覺之 校長轉型領導愈低。. 三、學校效能 學校效能內容包含行政領導、教師表現、環境規劃、學生表現、社 區家長參與支持等層面,以下五個層面的名詞釋義如下:. (一)行政領導 行政領導是指領導者具有良的行政協調能力讓學校成員彼此相互 合作,使行政運作能順暢,提高行政效率。當在進行決策時,重視宣 導、執行、評鑑與改進,使校務計畫能達到預期的目標。. (二)教師表現 教師表現是指教師在提昇教學品質、增進人際關係、完善親師生班 級經營、並且能積極參與校務推動且能有良好的績效展現。. (三)環境規劃 環境規劃是指為促進行政運作或提昇教師教學與學生積極學習的 效果,這其中包括校舍建築、教學設備、以及校園環境的綠美化,藉 以提供優質的工作場所與學習環境,進而提昇教學品質。. (四)學生表現 學生表現是指學校有計畫地規劃學生五育均衡的學習活動,使學生 能獲得豐富的學習內容,並在日常生活中有良好的表現。. (五)社區、家長參與支持 社區、家長參與支持是指學校在有限資源情況下,欲提昇學校教學 績效,應當運用社區資源以協助學校校務發展。其中包括積極鼓勵社 區、家長的參與,善用社區資源、建立學校與社區互動的關係等。 本研究指稱之學校效能,係指受試者在「國民小學校長轉型領導與 學校效能關係調查問卷」中「學校效能量表」問卷的填答情形,得分愈 高者表示其所知覺之學校效能愈高;得分低者表示其所知覺之學校效能 愈低。. 8.

(25) 第五節 研究範圍與限制 一、研究文獻 研究文獻包括相關專著、教育資料庫、美加博碩士論文摘要、英文 電子期刊、中華民國博碩士論文摘要、近期教育期刊、各種網際網路資 料庫…等資料查詢等統之相關資料。. 二、研究範圍 (一)就研究對象而言 本研究對象以高雄市公立國民小學之合格教師,其包含國小主任、 組長與教師等三大職務為對象做問卷調查。. (二)就研究內容而言 本研究分為二大部份,第一部分為「國民小學校長轉型領導量表」, 第二部分則為「學校效能量表」,藉由「國民小學校長轉型領導量表」 與「學校效能量表」的問卷中,瞭解目前高雄市國民小學校長轉型領 導與學校效能的現況,並進一步探究國民小學校長轉型領導與學校效 能之間的相關性。. 三、研究限制 (一)研究樣本的限制 本研究以高雄市為研究範圍,若要推論至其它縣市則需考慮到地區 的差異性。其次,由於研究時間及人力上的限制,因此在資料只採 用問卷並作量化分析,須要再輔以質性訪談為之,才能建立完善的 分析資料。. (二)研究方法的限制 本研究工具採用研究者自編的「國民小學校長轉型領導量表」與 「學校效能量表」。因此,本研究的結論,僅限於問卷上所分析的層 面,至於其他層面相關之變項是否影響本研究所採用之內部變項, 並未在本研究範圍。由於是採問卷採量化計量取向,因而可能忽略 填答的心理情緒;冀以訪談等質性方式輔之分析問卷結果。. 9.

(26) (三)研究推論的限制 本研究以高雄市公立國民小學之教師為對 象,未遍及跨其他縣市的小學與私立小學,因此,無法以此解釋、推論 至其他大區域,故本研究的結果在推論上將有所限制。. 10.

(27) 第二章 文獻探討 第一節 轉型領導的意涵與相關理論之探討 一、轉型領導的意涵 (一)領導的意義 領導是一門科學,更是一門藝術的呈現,正因為是科學,領導需要 以基礎理論作為依據,作為施行的準則;也是藝術,所以領導者必須 要因時間、地點有所差異,並視情境巧妙實施。 就領導(leadership)一詞字面來說,系指「引導」(tolead)或明示方向 (to show the direction)的意思即是引導組職成員朝向目標方向邁進,期 達到共同目標的行為。再者, 「領導」(leadership)一詞有時譯為「領導 力」或「領導能力」,是影響組織績效重要的因素。關於「領導」的 定義眾說紛云,從不同角度來描繪領導,將產生不同的結果。因此, 領導的定義難以清楚界定。以年代而言,在早期,領導較重權威、統 馭指揮或指令的貫徹;但在民主時代,領導的重心則轉而強調影響的 濡化與浸染,重視關懷、溝通及人性化的觀念。 從中文字面來看,「領」是一群之長、統率之人;「導」是引導,故 「領導」係指引導或明示工作方向的明燈。若由英文字義來說,「領 導」源於「Leadare」一詞,意指「旅途中的導遊」。由以上觀之,「領 導」(leadership)一詞可以稱為動詞也可稱為名詞。當稱為名詞時,我 們視之為「領導者」或是一個行為互動的「過程」;當為動詞時,是 帶領著組織內成員。關於領導(leadership)的意義,歷年來,中外學者 論述甚多,只是人言人殊,意見頗有分歧,茲將各學者對領導的定義 整理如表 2-1. 11.

(28) 表 2-1 國內、 國內 、 外學者對領導的定義彙整表 外學者對領導的定 義彙整表 學者. 定義內容. 陳正邦(1979). 領導之意義,係以適當的方法、行動,在團體交互行 為過程中,能以身作則影響他人,進而增進其工作能 力、責任感與榮譽心,使機關的政策或目標能順利達 成。. 蔡培村(1980). 領導是團體在交互行為中,藉由領導者的影響力激起 組織成員的能力與智慧,並能齊心一致,實現團體共 同目標的一種歷程。. 羅虞村(1989). 領導是組織團體在交互作用的歷程中,透過權威或影 響力的運用,糾合成員的意志情感,達成共同目標的 歷程。. 張潤書(1990). 領導乃是組織中影響系統,在交互的行為下所產生的 影響力。. 林文達(1992). 領導是行動、觀念的指導,重視組織資源有效調配及 有效運用,以達組織目標及維持組織的原動力。. 謝文全(1992). 領導即在團體情境中,藉由影響力引導成員努力方 向,使其同心協力齊赴共同目標的歷程。. 瞿立鶴(1992). 領導是領導者以行政目標為導向,行政歷程與行政行 為為手段,將行政任務藉由語言、身體力行的活動, 進而影響部屬,並能在互動行為中,同心協力發揮行 政功能以完成行政目標的歷程。. 黃昆輝(1993). 領導乃是領導者指引組織方向目標,發揮其影響力, 以糾合成員意志,利用團體智慧及激發並導引成員的 向心力,從而達成組織目標的行為。 ( 續下頁 ). 12.

(29) 表 2-1(續). 廖春文(1994). 領導是一門技術,也是一門藝術,是領導者與部屬在 組織情境中發生互動的歷程。. 江文雄(1996). 領導是影響力的極致發揮,進而感召他以達成工作目 標的歷程。. 王如哲(1999). 領導除了顧及技術性管理目標的達成、組織效能的提 昇、成員個人需求的滿足外,亦應強調組織象徵性的 意義、價值與信念的掌握。. 鄭彩鳳(2000). 領導是一種過程,是個人努力影響他人。. 吳金香(2000). 領導是權力的施用、影響力的發揮、倡導行為以及團 體成員交互作用的結果。. 吳清山(2000). 領導是團體中的份子,在一定情境下,試圖影響他 人,以達特定目標的歷程。. 蘇國楨(2000). 領導是人格和特質的展現,透過其角色和行為塑造影 響員工價值觀和團隊意識,是一種人際關係互動的過 程,並進而強化達到組織目標的一種能力。. 張慶勳(2002). 認為”leadership style”是領導者的思想、行為與組織環 境的綜合表現,它具有領導者個人的領導行為風格, 並將”leadership style”譯稱為「領導風格」,意指學校 領導者受其社會文化、學校組織文化、個人人格特質 影響後,將其思想、教育信念再融入學校組織文化, 所表現出來的個人領導行為與作為。. 張添洲(2003). 係指藉由組織團體間交互作用歷程的運作,以集合組 織成員的理念、意思、運用充份的組織人力、物力, 而實現組織目標的一種作為。 (續下頁). 13.

(30) 表 2-1(續). 陳富銘(2004). 領導者運用一連串影響力,融合自己的智慧和人際關 係,運用領導上的理論與技能,充分發揮組織的人力 與物力,去指導團體成員從事相關的活動並促成創造 力發揮,並在領導者與被領導者間交互作用過程中, 促使组織成員朝朝向既定的目標邁進,最終能達成實 現組織目標或改變組織結構的行為的歷程。. 黃金和(2008). 領導乃是在組織或團體裡,領導者與被領導者在交互 作用的歷程中,領導者在權力基礎下,運用其影響 力,糾合組織成員的理念與意志,激勵士氣,引導組 織成員齊心努力,共同達成組織目標的一種行為。. Copelan(1942). 領導是領導者本諸人性,藉說服或以身作則的方法, 處理行政事務。領導者重視被領導者反映在交互作用 的互動行為中,並將行政事務加諸於被領導者,以期 能達成目標。. Haiman(1951). 領導是一種交互作用的歷程,此種歷程常以語言當媒 介進而影響別人的行為,使他們能朝向一個既定的目 標。(引自張鈿富,2002). Hemphill 與. 領導是「個人引導群體活動以達共同目標的行為。」. Coons(1957) Janda(1960). 領導是「一種特殊的權力關係,其特徵為團體成員覺 得另一團體成員有權規範他們的行為,並願作為團體 成員的一份子。」. Fiedler(1967). 指出領導即在不同的領導情境當中,領導者預期在 交互反應與實現的一種需求形態。 (續下頁). 14.

(31) 表 2-1(續). Hephil(1967). 領導是從參與活動中,產生一種交互作用的結構,以 解決共同問題。. Fiedler(1969). 領導是一個人使用其權力及影響力,使很多人在一起 工作,完成一項共同任務的一種關係。. Jacobs(1970). 領導是「人與人的互動,其中一人以某種方式提供某 種資訊,使另一人深信他,相信只要照著做,結果會 更好。」. S.Kakk(1973). 領導係指在不同情境下,領導者調和組織目標的達成 與成員需求的滿足所表現的行為方式。. Stogdill(1974). 領導是在期望的互動中,創建結構並維持組織的結 構。. Bennis(1985). 領導是權力的一種形式,其代表一個人將意圖轉化為 實際能力。. Rauc 與 Behling. 認為領導是「組織團體為達成既定的目標,成就領導. (1984). 者組織活動的過程。」. Richards 與. 領導是為組織設計一個清淅的、具體的、可達成的情. Engle(1986). 境。. Hosking(1988). 匯集眾力,齊心創造意義。. Bennis(1989). 領導就如同美女一般很難將它加以定義,但是當你一 見到她時就知道了。. Bass, B.M (1990). 曾指出,領導可說是團體歷程的焦點、是導引順從的 藝術、是影響力的發揮、是一種倡導行為、是權力的 運用等等。. Jacobs 與. 領導是一種意圖聚集成員努力,並使成員能自願為達. Jaques(1990). 成目標而付出的過程。. (續下頁). 15.

(32) 表 2-1(續). Schein(1992). 領導是一種建築文化外貌階梯的能力,啟動發展使之 更適應的變遷過程。. Darth 與 Palus. 領導是製造意義使成員了解與承諾,協力行動的歷. (1994). 程。. Yukl(1994). 領導是一種主管影響部屬活動的過程,它包括團體或 組織目標的選擇,完成既定目標,激勵部屬達成目標 的動機、團隊的維持與合作的關係及積極爭取外部團 體與組織的支持與合作。. Kouzes 與 Posner 領導是一種人際關係,介於那些領導和那些選擇去追 (2002). 隨的人之間。. Bass 與 Riggio. 領導是一種改革,在發展和支持性的氣候及情況下才. (2006). 能讓改革發生。. Harris 與 Spillane 領導的觀點聚焦交於領導者的領導行為和組織的社 (2008). 會背景,在此互動模式下,讓組織成員互相影響、互 相支持進而達成組織目標。. 資料來源:研究者參考文獻整理 資料來源 儘管各學者對領導的定義不盡相同,但綜而言之,領導即在組織中, 領導者運用自身的影響力,兼顧組織發展以及組織成員的需求,並且能 有效激發組織成員的潛力,使組織成員能為組織目標一起努力,以達成 組織共同目標作為最大宗旨。 1.領導存於組織當中 凡於兩個人以上組成的團體,可稱之為組織,通常組織中即存在著 領導的功能,也就是說在一個人的情境中,領導是不存在的。 2.領導著重在影響力的發揮 組織中的領導者通常具有較大的權力,舉凡獎賞權、法職權、強制 權、參照權與專家權。領導者發揮自身的專家權與參照權,藉由豐. 16.

(33) 富的知識內涵以及對事情的獨特見解,使組織成員能心悅誠服地順 從領導。 3.領導必須兼顧組織目標與成員心理上的需求 組織即領導者與成員共同組成,組織有其發展的目標,而成員也有 其個人的需求;在領導上,不應完全只偏重組織目標的達成,而不顧 成員個人的需求。所以,身為領導者,必須儘可能兼顧組織目標的 達成與成員心理需求的滿足。 4.領導必須有效激發成員的潛能 古諺:「天生我才必有用」,組織成員各有其優點與專長,領導者必 須先肯定成員具有無限的潛能,並且適時運用激勵與獎賞的辦法, 以提昇成員為組織發展的意願,激發成員為組織發展的潛力,並為 組織目標的達成的而貢獻心力(謝文全,2003)。. (二)領導與管理 就管理的對象是「事」而非「人」 ,就領導的對象是「人」而非「事」, 班尼期(warren Bennis)和納勒斯(Burt Nanus)所謂管理者是正確處理事情 (do things right)而領導者是做正確的事情(do the right thing)。 教育領導者,都必須具有管理的能力。加納(John Gardner)所言,領 導者必須要經常處理資源的分配、預算的處理和處理組織所有事務,促 使成員完成組織願景所必須的工作。所以,他的結論是若要實現組織的 願景,領導者必須是一位技巧的管理者,才能處理組織內部的日常事項。 因此,界定「領導」與「管理」這兩個名詞是有必要的。 「領導」與 「管理」有時常常被交互使用,甚至被認為是同義詞;但若仔細加以分 析、比較,不難發現二者之間仍存有不少差異。 就權力運用分類,富連琪(J.R.P. French)與瑞文(B. Raven)將權 力分類為五種,分別是獎賞權、強制權、法職權、參照權、與專家權(謝 文全,2003) ,獎賞權是藉由物質上與精神上的獎賞與鼓勵進而取得的權 力;強制權是藉由強迫或懲罰進而取得的權力,法職權是依法或職位進. 17.

(34) 而取得的權力,參照權是指藉由高尚人格使人們產生認同進而取得的權 力,專家權則是指藉由本身的專門與專業知識進而取得的權利。對管理 者而言,管理上較偏向主管對部屬的監督與考核及權力上的運用。 表 2-2 管理與領導之比較表 管理者、領 管理與領導. 內容. 權力運用. 導者與成員. 備註. 關係 對領導者而言,重 參照權. 引領者與跟. 五種權力. 榮辱與共的團隊. 隨者. 的運用,. 專家權. 領導 意識,關心組織的. 視實際情. 共同共榮。. 況而定。. 對管理者而言,偏 法職權 管理. 向上級對下屬的. 強制權. 監督與考核。. 獎賞權. 長官與部屬. 資料來源:研究者參考文獻整理 資料來源. (三)校長領導與管理差異上的比較 以下就校長角色定位來加以說明領導與管理的不同: 1.就權力基礎上-校長是民主者 (1)領導者的產生可能是組織任命,也可能是自群體中脫穎而出, 有能力影響成員去執行超越正式職權所能命令的行動。 (2)管理者是組織任命的,擁有獎懲的法定權力,其影響力由來是 自職位所產生的正式職權。 2.就執行層面上-校長是魅力者 (1)領導專注於人,激發員工信任,建立良好人際關係,依賴聲望 形象的魅力影響。 (2)管理著重於制度、組織結構,依賴法定地位的權力控制。. 18.

(35) 3.就實踐方法上-校長是藝術者 (1)領導偏重運用之妙,及屬藝術境界,領導就是一種藝術。 (2)管理偏重科學方法,並有一定原理可供依循,管理是一種科學。 4.就影響範圍上-校長是決策者 (1)領導則著重在人際關係技能的運用,重點在於採取行動,做正 確的事,並且把事情做得更好。 (2)管理的對象較廣,包涵人、事、財、物等,要求依正確的方法 做事並做得好。 5.就運作取向上-校長是激勵者 (1)領導兼重正式組織與非正式組織的溝通、激勵、人際關係、團 隊士氣的運用,強調意見、行為、指導方向與影響,可謂以德服 人。 (2)管理較重在正式組織中正式職權及獎懲的運用,並且強調負 責、執行、控制與績效,可謂以力服人。 6.就時間思考上-校長是改革者 (1)領導重在著重未來,使組織產生有利的變革,比較強調遠景、 價值觀與彈性。 (2)管理重在著重現在,使現有組織運作流暢,較強調實際、工作 觀、明理與果斷。. 二、教育行政領導理論的演變 有關教育行政理論演進,大體上可分為二大階段: 第一階段屬於非科學實證取向,第二階段屬於科學實證取向。. (一)非科學實證取向 教育行政領導理論的發展在二十世紀以前為非科學實證取向,常 由哲學家或思想家提出一些領導的理念、想法、或看法,以作為當 時勉勵或引導領導者的箴言,而這種情形中外都明顯地存在(黃昆 輝,1988)。. 19.

(36) 就中國而言,主要以儒家的德治與禮治為主流,其中以孔孟的學說 影響更深遠;就其論點整理如表 2-3 表 2-3 孔子、 孔子 、 孟子的 孟子 的 論點整理表 人 物 論點 孔子. 孟子. 說明. 1.「為政以德,譬如北辰,居其所,而眾 星拱之。」 2.「導之以政,民免而無恥;道之以德, 齊之以禮,有恥且格。」 3.「君子之德風,小人之德草,草上之風 必偃。」 1.「民為邦本,本固邦寧。」 2.「民為貴,社稷次之,君為輕。」 3.「君之視臣如手足,則臣之視君如腹 心,君之視臣如犬馬,則臣之視君如 國人,君之視臣如土芥,則臣之視君 如寇讎。」. 領導者以德服人, 也就是說領導者要 以德性影響被領導 者。. 領導者對所屬成員 應有關懷與尊重之 心,也就是說領導 者,除了重視目標 達成外,也會主動 關懷組織成員。. 資料來源:研究者參考文獻整理 資料來源 就西方來講,其非科學實證取向領導理論發展,可包括「大人物論」 與「時代精神論」就其觀點整理如表 2-4 表 2-4 大人物論與時代論觀點內容整理表 觀點 內容 強調一個國家的生存與發 展,主要取決於領導者的能 力、作為與決策。同時,因為 大人物論 領導者具備獨特的特質,因此 能指揮、引導所屬成員。 強調領導者是時代變遷、環 境、或思潮等多重因素下的產 物,領導者的產生往往是因為 時代精神論 某段時期或某種環境下,正需 要這樣的人來服務或解決問 題。. 說明 重視領導者的 角色與功能. 又稱 偉人論. 主張「機遇」乃 是產生領導者 的重要關鍵因 素,領導者並不 需要有若干獨 特的特質。. 環境論 所謂時 勢造英 雄」. 資料來源:研究者參考文獻整理 資料來源 綜而言之,非科學實證取向時期,僅是若干有關領導的概念被提出, 而欠缺有系統性領導理論架構,因此,此時可謂百家爭鳴,各有所本,. 20.

(37) 這種現象一直到科學實證取向時期才出現明顯的改變。. (二)科學實証取向 教育行政領導的科學取向根據,Bryman(1992)的研究,其將領導理 論區分為:1940 年代以前的特質論(Trait Approach)、1940 年至 1960 年的行為論(Style Approach)、1960 年至 1980 年的權變論(Contingency Approach)、1980 年至今的新型領導理論(New Leadership Approach) 等四個期領導理論架構,就各時期說明如下(吳清基,2001): 1.特質論時期 此時期是 1940 年代以前主要論述,強調領導者的能力是天生的,且 具有偉大的人格特質,成功的領導取決於領導者的身上,認為是英 雄造時勢,此時期主要採取心理學研究取向。 2.行為論時期 此時期是 1940~1960 年代的界定,著重領導者的行為與效能的關聯 性,認為有效能的領導者會以特定的行為方式,引導成員達成目標, 兼重效能與效率,此時期開啟領導行為時期的發展。 3.權變領導時期 此時期是 1960~1980 年代的主流思想,強調領導不應只探討領導者 的特質與行為,應加上情境背景的影響,有效的領導行為應隨著不 同的情境而有所調整,應考量到領導者的特質、行為與情境是互相 交互作用。此時,因領導特質論與行為論的研究結果,並不能讓人 滿意,因此就在特質論與行為論的基礎上做進一步發展,因而產生 情境論,情境論可說是結合特質論與行為論而成。此時期除了重視 領導者的特質,也重視被領導者的特質與領導的情境。 4.新型領導理論時期 此時期是 1980 年代以後的主要理論,因為資訊的爆炸,促使知識經 濟時代的來臨,而產生多元的價值觀與文化,更使近代領導更蓬勃 發展,此時注重的是組織文化與組織成員的成長與學習(張慶勳, 2001;蔡進雄,2000) 。. 21.

(38) 表 2-5 近代領導理論所強調的主題表 較不強調. 較強調. 計畫. 遠景/使命. 分配責任. 傳遞願景. 控制和問題解決. 引起動機和激勵鼓舞. 創造例行事項和維持均衡. 創造變革和革新. 權力維持. 賦予成員自主. 創造順從. 創造承諾. 強調契約責任. 刺激額外的努力. 重視理性,減少領導者對成員的依附. 對成員感興趣並靠直覺. 對環境的回應. 對環境有前瞻作法. 資料來源:A.Bryman(1992),Charisma and leadership in organizations 資料來源 Newbury Park, California:SAGE Publications L T D.(引自范熾 文,2002 ;蔡進雄,2004) 茲將特質論、行為論、權變論、新型領導論四時期領導理論架構整 理如表 2-6 表 2-6 領導理論四時期的特徵和發展趨勢表 時期. 領導理論及研究途徑. 理論特徵. 1940. 年代晚期以前 特質論的途徑(特質論). 領導能力是天生的. 1940. 年代晚期至. 領導效能與領導行. 1960. 年代晚期. 1960. 年代晚期至. 1980. 年代早期. 行為領導的途徑(行為論). 為的關聯性 權變領導的途徑(情境論). 領導有賴於所有因 素的結合:建構有效 領導的情境. 1980. 年代早期以後 新型領導的途徑. 具有遠景的領導者. 資料來源:研究者參考張慶勳(2000) 。國小校長轉化、互易領導影響學 資料來源 校組織文化特性與組織效能之研究。高雄市:高雄復文。. 22.

(39) 三、領導理論時期 (一)領導特質理論時期 此時期主張偉大或成功的領導者都具有某些特質,此種特質在古代 的「君權神授說」的時代極為盛行。此外,亦有「時勢造英雄」一 說。而特質論在二次大戰前,行為科學家即希望能找出成功領導者 具備那些特質,但卻眾說紛紜,莫衷一是(秦夢群,1998)。而領導 特質論的快速發展,其基本假定為二:成功領導者必有異於常人的 特質,其特質可以由科學方法發掘出來。基於以上兩種假定,特質 論的研究大致可分為「注重一般人格特質」的分析和「共同特性」 的發現兩部份(陳慶瑞,1995)。 1.成功領導的特質 領導特質的研究發現並不一致,但不能就此就否定人格特質對領導 效能所產生的影響,也就是說成功領導者仍然須具備若干特質(黃昆 輝,2002)。由上述的研究可歸納行政領導人員應當具有如下的特質, 才能成為一位優秀而成功的領導者。 (1)機智:能以客觀、理性的態度,洞察情境的特徵及問題的核心, 並深入探究各現象間的真相及彼此之間的關聯,並能以果斷的判斷,輔 以創發性的思考謀擬策略,訂定具體計畫以實現。 (2)堅忍:是一種能堅持、有堅定力、善解包容及有恆心的意思。 堅持是指能堅持原則,不輕易同流合污,堅定力是指當面臨問題時,能 保持冷靜思考,不過度焦慮,不致於情緒化,並能以理性的態度來處理 困難。善解包容是指能虛懷若谷,心胸寬廣,能容忍異見,不會剛愎自 用或驕傲自大,並進而能贏得成員的心。有恆是指努力持久,直至成功 為止,深信只要功夫下得深,鐵杵磨成針。 (3)親和力:對人友善,並能以同理心待人,接納別人意見。領導 者不只能與成員打成一片,又能取得成員的信賴。因此對成員具有一種 無形的吸引力,成員也在無形中不知不覺地追隨他並支持他。 (4)誠信:真誠而有信用,亦就是言之有信,即真心地為大家服務, 待人真誠懇切且會尊重別人。 (5)有壯志:會不斷追尋自我挑戰的機會並且不滿足於現狀,且思. 23.

(40) 考如何突破。凡事不會墨守成規,積極創新,並能促進自我實現。 (6)主動:能自動自發,並主動設定具有挑戰性的目標。會主動接 觸成員並聽取成員的意見。當組織面臨的問題,主動研擬解決對策。茲 將領導者特質及其內涵整理如表 2-7 表 2-7 領導者特質及其內涵整理表 領導特質 內涵 智慧、客觀、敏睿性、領悟力、智巧、適應能力、判斷力、 機 智 警覺性、知識、果斷、先見之明及機智等 堅 忍 堅決、毅力、免於憂患不焦慮、情緒成熟等 友善、幽默、富同情心、合作、具社交能力及好的話人際關 親和力 係等 誠 信 受信賴的、負責的、熱心及正直的、務的實等 有壯志 支配力、勇於設定木標、勇敢、自信、雄心、成就欲及超越性 自動自發、主動設定目標、接觸成員、聆聽其意見、設法解 主 動 決問題 資 料來源:研究者參考文獻整理 料來源 茲將中、西方領導素質內涵整理表 2-8 表 2-8 特質論中、 特質論中 、 西方領導素質的比較表 西方領導者素質 中國先秦儒家主張的領導者素質 判斷力 察而不激,能定能應 進取心 敏於行動 重人際關係 仁愛,行己也恭,禮讓,寬恕,以 出之 堅決 果,定,尚志,窮不失義 可信賴度 言而有信 情緒穩定性 溫,謹慎,持其志毋暴其氣 公正性 使民也義,義以為直,廉潔,公義 樂於獻身工作 忠誠,志於道 態度客觀 達,察 合作 讓,柔,從而不流 有智慧 智,操心也危,慮患也深 有性氣魄 大丈夫 資料來源:黃昆輝,民 77,頁 384;論語學而、述而、里仁、公冶長、衛靈 資料來源 公、陽貨、雍也等篇;孟子騰文公下、盡心上、公孫丑上等篇; 荀子勸學、仲尼、不苟等篇。. 24.

(41) 總而言之,特質論的觀點雖多,但沒有特定的特質特徵能對領導起 決定性作用,領導行為要能發揮效能,必須在因應不同的領導情境因素。 領導情境因素常會受到時間、空間、人、事、物等方面的影響。特質論 對學校領導最大的啟發是領導者要關注個人在道德層面上的修養,其包 括個人的信念、價值觀與道德行為。. (二)行為理論時期 由於領導者特質論的研究,仍有許多限制,加上受到行為主義心理 學的影響,便重視領導者行理層面的探討。 在領導者行為理論時期,對於領導的探討不像領導者特質的研究, 著重於靜態人格特質的描述,而是重視領導者實際表現的領導行為, 強調以領導者的實際行為較能對從事領導者產生實質上的幫助。 1.人性論觀點 領導的對象是人,尤其以人性論深深影響到領導行為的理論。就中 西論述如下: 中國儒家人性論:孟子主張性善論,苟子主張性惡論,因此就兩人所 發展的領導觀念整理如表 2-9 表 2-9 孟子性善論與荀子性惡論領導觀念比較表 孟子性善論與荀子性惡論領導觀念 比較表 人性論. 主張. 領導觀念. 主政. 孟子. 人因有不. 主張仁愛,. 使人以道(盡心下)、以德服人(公孫. 性善論. 忍之心才. 行仁政。. 丑上)、教人以善(滕文公上)、居仁. 能有不忍. 由義(離婁上)。. 之政。 荀子. 人性本. 重禮法,. 正國之道(富國)人無禮則不生,事. 性惡論. 惡,重. 「禮」是法. 無禮則不成 ,國家無 禮則不寛(修. 「禮」也. 之分類之綱. 身)。無分 則明分, 使 群兼足天 下. 重「分」. 經(勸學)。. 之道在明分(富國)。. 資料來源:研究者自行整理. 25.

(42) 西方探討人性論方面 西方學者,從人性論出發現代領導理論首推學者 Douglas McGregor 為代表,學者 Douglas McGregor 於 1960 年出版<<企業的人性面>>(The Human Side of Enterprase)。 X 理論認為人是天性好逸惡勞,缺乏積極向上的動力,自私自利。 因此,領導者應採取嚴格監控的方式以促成目標達成,而 Y 理論認為人 性天生喜好工作,並能自動自發追求自我實現,以達成目標,故領導者 只要從旁鼓勵與協助,就能使組織成員積極向上,達成組織目標。 雖然 Douglas McGregor 二分法忽視人性的可變性、多樣性與複雜 性,但是用來釐清領導理論卻極為有助益。以下就以 X.Y 理論為中心引 述相關的領導理論模式 (1)X 理論 以 X 理論為中心的領導理論模式為(一)理性目標模式 (二)內容歷 程模式,就二種模式整理如表 2-10 表 2-10 理性目標模式與內容歷程模式比較表 模式. 理性目標模式. 內容. 領導者作法. 學校作法. 認為組織是. 採取合理行動,排斥不. 學校對教職員. 具有既定目. 合理的成分,確立組織 工的要求是學. 標,而且能採 目標,透過理性的說. 校的教育目標. 取有效行動. 服,領導成員完成組織 的完成。. 完成此目標. 共同的目標。. 的集合體。. 內容歷程模式. 認為組織是. 要控制組織內部的多. 一個嚴密. 種變項,例如經費、人 要求是各司其. 的、有層級體 事、分工等事項的維. 對教職員工的 職、依法行政,. 制的管理系. 持,使各部門能穩定、 使學校能維持. 統。. 控制與協調,使之正常 內部的控制與 運作。. 資料來源:研究者自行整理 資料來源. 26. 穩定。.

(43) 以上兩種領導模式理論的中心思想是基於對人性好逸惡勞的假設, 所以認為領導者應該對組織成員嚴格控制並且重視組織的結構,其中對 領導者的權力也極為重視且趨向於集權。 (2)Y 理論為中心的領導理論模式有(一) 開放系統模式 (二) 人群 關係模式,就二種模式整理如表 2-11 表 2-11 開放系統模式與人群關係模式比較表 模. 式. 開放系統模式. 內. 容. 領導者作法. 學校作法. 主張組織是一種. 領導者要有彈性. 校長對教職員工. 要與外在環境經. 與發揮創意力,. 的態度是希望大. 常維持互動的系. 並與外在環境溝. 家都能主動發. 統。. 通,使組織內部. 揮、有企圖心與. 與外在環境產生. 創意,使學校能. 交會,吸收外界. 在變遷迅速的環. 資源,以維持組. 境中,不斷地獲. 織永續的發展。. 取資源並能進行 調適。. 人群關係模式. 組織是由人群組. 領導者重視人與. 校長對教職員工. 合而成的有機體。 人之間的感情關. 的態度是亦師亦. 係,以擴大參與. 友,彼此能尊重. 的方式,多與組. 互信,維持學校. 織成員溝通,以. 團結和諧,共同. 提高成員士氣,. 努力完成學校任. 完成組織任務。. 務。. 資料來源:研究者自行整理 資料來源 以上兩種領導模式的理論的中心思想是認為人性有積極向上的假. 27.

(44) 設,因此領導者對組織的管理較有彈性,同時注重與外在系統的聯繫, 採開放式的領導,對於領導權力較注重授權與分權。 2.領導行為的兩大分類 領導行為產生於領導者與被領導之間,是一種互動的方式和過程, 也可說是領導風格。 基於對人性的看法不同,領導者所表現的領導行為也會有所不同, 故將其表現方式分為二大類理論,茲將領導行為整理如表 2-12 表 2-12 X 理論的領導行為與 Y 理論的領導行為比較表 X 理論的領導行為. Y 理論的領導行為. 獨裁式. 民主式. 自衛式. 自足式. 校長中心. 教師中心. 規範型. 個人型. 倡導. 關懷. 成果取向. 員工取向. 任務領導者. 社會領導者. 關切績效. 關切人員. 系統取向. 人員取向. 任務取向. 關係取向. 效能導向. 效率導向. 官僚式. 同僚. 交易式. 轉型式(轉化式). 資料來源:黃昆輝,民 79,頁 391-427;吳清山,民 89,頁 168;秦夢群, 資料來源 民 89,頁 458-470。 3.領導行為層面的探討 就領導行為層面分類(1)單層面領導行為(2)雙層面領導行為(3)三層. 28.

(45) 面領導行為,茲就將以上領導行為層面說明如下: (1)單層面的領導行為 單層面的領導行為,意指單一層面的領導因子,對領導方式所產 生的影響,愛荷華大學心理學家 Lewin Lippitt 與 White(1939) 按照權力的分配的決定的方式將領導行為分為權威式,民主式及 放任式三種,茲將內容整理如表 2-13 表 2-13 民主式、 民主式 、 權威式、 權威式 、 放任式領導行為比較表 領導行為. 特徵. 優缺點. 民主式. 組織主要政策是由群體討論與決. 民主的領導型式與工作. 策,透過群體討論,使大家瞭解決. 效率和成員的工作滿足. 策內容及步驟,再經由群體分派工. 呈現高度正相關,缺點. 作之後,領導者採取鼓勵與協助的. 在於決策的過程費時。. 態度,工作上的考核則以客觀標準 來評估。 權威式. 組織所有政策均由領導者決定,部. 權威式的領導型式能在. 屬只能奉命行事,沒有參與討論或. 短期間內提高工作效. 提供意見的機會。工作分派、績效. 率,缺點在於成員的工. 上的考核多由領導者單獨決定與部. 作效率低。. 屬較少有接觸。 放任式. 員工個人或群體有完全的決策權,. 放任的領導型式與工作. 領導者盡量不參與其事;領導者僅. 效率呈現負相關,成員. 負責供應其員工所需之資訊,工作. 的工作滿足亦低但卻能. 的進行幾乎全依賴員工個人自行負. 發揮成員最大才能。. 責。 資料來源:研究者參考文獻整理 資料來源. 29.

(46) (2)雙層面的領導行為 係由美國俄亥俄州大學企管研究中心於 1940 年代所編製,最著名 的「領導行為者描述問卷」(Leader Behavior Description Questionaire;LBDQ)。他們將領導行為區分為「倡導」和「關懷」 兩個基本層面,經交互作用後可產生「高關懷高倡導」 、「高關懷低 倡導」、「低關懷高倡導」、「低關懷低倡導」等四種領導風格。 所謂「關懷」係指領導者對組織成員所給予的尊重、信任及相互了 解的程度。而「倡導」即領導者界定其本身與組織成員間的權責關 係、確立明確的組織結構、建立溝通意見的管道及工作訂定的程 序,期能達成組織的目標。 所以「關懷」較重組織成員,而「倡導」則較重視組織目標的達成, 以下就「倡導」與「關懷」交織所產生四種領導風格整理如表 2-14 表 2-14 倡導與關懷交織四種領導風格比較 倡導與關懷交織四種領導風格 比較表 比較 表 倡導. 高 低. 關懷. 高. 低. 高關懷. 低關懷. 高倡導. 高倡導. 高關懷. 低關懷. 低倡導. 低倡導. 資料來源:研究者參考文獻整理 資料來源 茲將「高關懷高倡導」、「高關懷低倡導」、「低關懷高倡導」、「低關 懷低倡導」等四種領導風格比較如表 2-15 表 2-15 四種領導風格比較表 領導行為類型. 組織目標. 成員需求. 組織效能. 高關懷高倡導 低關懷高倡導. 重視 重視. 重視 不重視. 最好. 高關懷低倡導 低關懷低倡導. 不重視 不重視. 重視 不重視. 資料來源:研究者參考文獻整理 資料來源. 30. 最差.

數據

表 4-20  不 同 背 景 變 項 對 學 校 效 能 整 體 及 各 層 面 上 之 差 異 摘 要 表………………………………………………………………184  表 4-21  國小教師知覺校長轉型領導整體面與學校效能整體面之相關係 數………………………………………………………………189  表 4-22  校長轉型領導各層面預測整體學校能效能表現之多元迴歸分析摘 要表………………………………………………………………191  表 4-23  表 4-24  校長轉型領導各層面預測學校效能的行政領導之多
表 2-1  國內國內國內 國內、、、 、外學者對領導的定外學者對領導的定外學者對領導的定 外學者對領導的定義彙整表義彙整表義彙整表 義彙整表  學者  定義內容  陳正邦(1979)  領導之意義,係以適當的方法、行動,在團體交互行 為過程中,能以身作則影響他人,進而增進其工作能 力、責任感與榮譽心,使機關的政策或目標能順利達 成。  蔡培村(1980)  領導是團體在交互行為中,藉由領導者的影響力激起 組織成員的能力與智慧,並能齊心一致,實現團體共 同目標的一種歷程。  羅虞村(1989)  領導是組織
表 2-1(續) Hephil(1967)  領導是從參與活動中,產生一種交互作用的結構,以 解決共同問題。  Fiedler(1969)  領導是一個人使用其權力及影響力,使很多人在一起 工作,完成一項共同任務的一種關係。  Jacobs(1970)  領導是「人與人的互動,其中一人以某種方式提供某 種資訊,使另一人深信他,相信只要照著做,結果會 更好。」  S.Kakk(1973)  領導係指在不同情境下,領導者調和組織目標的達成 與成員需求的滿足所表現的行為方式。  Stogdill(1974)  領
表  2-5    近代領導理論所強調的主題表近代領導理論所強調的主題表近代領導理論所強調的主題表 近代領導理論所強調的主題表    較不強調  較強調  計畫  遠景/使命  分配責任  傳遞願景  控制和問題解決  引起動機和激勵鼓舞  創造例行事項和維持均衡  創造變革和革新  權力維持  賦予成員自主  創造順從  創造承諾  強調契約責任  刺激額外的努力  重視理性,減少領導者對成員的依附  對成員感興趣並靠直覺  對環境的回應  對環境有前瞻作法  資料來源 資料來源資料來源
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