第五章 IT 產業 e-Learning 關鍵成功因素分析
本章第一節透過訪談後確認 IT 產業 e-Learning 關鍵成功因素之陳述並分析 歸納，同時針對五個面向加以敘述。第二節則是由 IT 產業公司內部來看 e-Learning 之關鍵成功因素，並結合專家的觀點，同時分析其異同之處。最後提 出本研究之 IT 產業 e-Learning 理想藍圖，以供 IT 產業做參考。
第一節 確認 IT 產業 e-Learning 關鍵成功因素
隨著網路科技的發達與知識管理時代的來臨，企業人才的訓練模式，也配合 著全球化市場的概念，打破時間與空間的限制，透過 e-Learning 協助企業人才的 培訓，提升公司的無形資產。
關鍵成功因素為產業分析時最需要優先考量的要項，也是在管理上的控制變 項，人力資源部掌管公司人才的脈動，如何培訓員工成為能快速上線就位達到各 部門所期待之需求，同時藉由 e-Learning 的優點達到最大的綜效，是所有企業所 努力的最大目標。本節透過文獻分析、IT 產業之訪談結果，並結合專家意見歸 納整理出 IT 產業採用電子化學習關鍵成功因素，將之分為五個面向並逐一探討。
表 5-1-1：IT 產業採用電子化學習關鍵成功因素
面向 關鍵成功因素
老闆的支持與要求 企業組織文化
高階主管的配合 善用公司內部資源 成本與資源
尋求外部資金補助並開創格局 課程內容（標準化）
策略規劃
技術面的克服 溝通協調的方法與技巧 人員配置
人才的把關與觀念的修正 進度的掌握（短期）
成效評估
有效的賞罰方式
本研究分別對五家 IT 產業業者的高階主管、人力資源部的主管、員工進行 訪談，並結合 e-Learning 專家所提供的意見，將每一個面向分為兩個具體概念，
所得的研究結果如下。
壹、企業組織文化面
根據文獻分析與訪談結果得知，從企業組織文化的面向來看，可歸納出兩項 e-Learning 採用時的成功要件，分別為老闆的支持與要求、以及高階主管的配合。
一、老闆的支持與要求
e-Learning 的成功關鍵在於老闆的支持與要求，不論是由上對下（top to down）或是由下對上（down to top）的管理模式，老闆的觀念很重要，一個公司 的企業文化是由老闆來帶領，一個公司要成長，員工與主管都需要不斷的努力學 習，當老闆重視知識管理或者是重視員工福利，在導入 e-Learning 時才不會有太 大的阻礙。
「…美國的企業有 70%的公司已經導入 e-Learning，但根據資策 會的調查，台灣企業目前導入 e-Learning 的企業卻只有百分之十 幾…」（資料來源：訪談記錄 F1）
這五家企業雖然在採用 e-Learning 的最終目的有所不同，但都是企業採用 e-Learning 的關鍵因素，當老闆願意投資，人力資源部或是各單位獨立去執行時，
預算才不至於去刪減或中斷。以下為這五家公司的企業組織文化面上對其 e-Learning 的影響比較（表 5-1-2）。
「…e-Learning 的方式可以減少許多疏忽看不到的問題，都是在 同一家公司，一個團隊發現了什麼問題而另一個團隊又發現了另一 個問題，再碰一次，對公司來說很不好，對老闆而言，你這個團隊 發現了什麼問題很快就可以解決，這都是經驗累積，這些技術方面 都可以放到 e-learning 上，所以老闆的態度較為正面…」（資料來源：
訪談紀錄 C1）
表 5-1-2：企業組織文化對其 e-Learning 的影響
公司名稱 企業組織文化對其 e-Learning 的影響 受訪者代號
鴻海精密
1. 管理的方式是（Top-Down），老闆直接傳達命令 2. 老闆的帶領風格就是要求快速，使得 e-Learning 執行
相當有效率
3. 以利益導向為前提，認為投資 e-Learning 可節省大量 的訓練成本
A2 A3
台積電
1. 管理的方式是由上對下（Top-Down），老闆直接傳達 給高階主管，並執行命令
2. 台積電是全球化的企業體，員工人數眾多，e-Learning 有其必要性
3. 老闆重視員工的福利，鼓勵員工學習
B1 B2
仁寶電腦
1. 管理的方式是由下對上（Down -Top），由主管提出方 案讓老闆裁決，認為可行性高，讓人資部自由發揮 2. 老闆重視員工的工作環境、重視員工的教育訓練
C1 C2 C3 明碁電通 老闆重視公司的 e 化程度，不排斥 e-Learning 的執行 D2
緯創資通
1. 老闆鼓勵員工學習，積極推廣 e-Learning 2. 老闆的堅持使得 e-Learning 能不停的持續下去
E1 E2 E3
（資料來源：本研究整理自訪談紀錄）
e-Learning 把 e 去掉，便是學習，公司的學習就是訓練，把公司的訓練課程 轉換為數位化的方式，就是 e-Learning。一個公司要成長，不斷學習才能跟上時 代的腳步，不論是老闆還是員工，都是必要的，尤其是在 IT 產業之中，競爭非 常激烈，擁有最好的團隊、網羅各大公司的精英外，不斷的使他們成長學習也是 非常重要，若以企業市場價值來計算，可能每七塊錢中，無形資產就佔了六塊錢，
而人才的知識就是公司的無形資產，要將其轉化成組織的知識，每個員工的創造 性價值與知識透過不同方式的訓練，經由課程安排來傳達其意念，並且在企業中 流通，避免未來接手的員工再犯相同的錯誤。
「e-Learning 要做的好，老闆首先要有這個遠見，帶領一個公司 朝向國際化，老闆本身要有理念，如果老闆本身不支持不重視，員 工要如何去做呢？」（資料來源：訪談紀錄 F2）。
本研究透過訪談後得知，企業的管理方式與 e-Learning 的執行有很大的密切 關係，由上表 5-1-2 來看，這五家企業的老闆都相當支持 e-Learning 的建置，這 是這五家都共同認為的關鍵要素，老闆不支持，一切都是免談的，一個企業之中，
不去做，這些都是跟老闆的支持與要求、整個公司員工的積極性與動力有關，如 何去培養這樣的企業文化，就是訓練人員的做法與老闆的想法，公司有這樣的社 會責任去照顧員工，因為訓練出優秀的人才可為公司帶來許多競爭優勢，老闆透 過訓練課程達到公司賺錢、節省成本、解決問題等問題，員工也可以自我成長及 培養實力，達到雙贏的局面，是幫助 e-Learning 成功的重大關鍵，故能兼顧老闆 與員工的需求，使之各取所需，便是訓練員很大的挑戰。
二、高階主管的配合
公司在執行 e-Learning 時，高階主管扮演重要角色，員工的課程如何安排、
年度課程計劃、哪些課程適合透過 e-Learning、如何去執行，都必須高階主管 與人資部去溝通協商，IT 產業的經營策略是經常在變動的，朝令夕改是常有的 事，而 e-Learning 是要配合公司營運來進行，有些課程是即時的、突然的，這 是放在線上就顯得相當急迫，故高階主管要經常看準大方向與小細節，是需要 長期與人力資源部相互的配合，有些專案是有時效性的，在這個產業中，客戶 與對製造廠商的需求，也經常在變動，e-Learning 變成一個很好的學習管道，
來輔助解決這些問題，高階主管就好比仲介人員，如何為公司與員工達到最大 的學習與經濟效益，就端看主管的配合。
本研究結果發現，高階主管對 e-Learning 的配合度是與老闆的管理方式有 很大的直接關係，鴻海與台積電是屬於上對下的集權式管理，較無高階主管配 合方面的問題，例如鴻海是帶兵打仗的領導風格，老闆說了算，誰敢不配合；
而仁寶則是由下對上提 e-Learning 企劃案，加上人資部願意為大家執行，透過 溝通協調彼此達成共識。
「…老闆注重的是方向性，而較小的由各部門的高階主管提出意 見來分辨優缺點，由主管評定可行性，評估的動作不可能由老闆做，
而高階主管與人資部開了 28 次的會議，每次 2 小時，才把課程搞定，
不是說難以解決，而是要花時間，而 IT 產業相當忙碌，分秒必爭，這 是最困難的部分，…」（資料來源：訪談記錄 C1）。
仁寶的高階主管是有共識願意配合，高階主管配合問題也不存在，時間反 而是最大的問題，但依舊強調高階主管對 e-Learning 的重要性。緯創則是人資 部發起製作，並且在老闆的同意下在去執行，相對的推廣起來就較為費力。
因為 HR 的員工多半不懂各部門的課程及需求，在執行上就被碰 了釘子，高階主管的姿態就會擺的很高，導致當初推行時很大的阻礙
（資料來源：訪談記錄 E2）。
明碁還在起步，這些高階主管配合問題目前都還不存在（資料來 源：訪談記錄 D2）。
執行 e-Learning 的思考模式若是較系統化去思考，便會先去跟高階主管談他 們部門的需求，但真正能用心知道員工需求的高階主管並不多，這也是許多企業 在訓練時遇到很大的瓶頸，就像老師不了解學生的需求，在 IT 產業之中競爭相 當激烈，許多公司到凌晨還是有員工在公司加班，由於責任制的關係，競爭對手 這麼強之下，客戶就會選擇盡可能配合的人，大家壓力之大的情況下，一個人便 有許多份專案要去執行，看到還要上課，配合度普遍會不高。在公司聚光燈下，
R&D 部門有時就會趾高氣昻，台積電一開始也不是從 R&D 開始做，R&D 已經 覺得自己很厲害，根本不想理會人資部所要求的 e-Learning 方案，這是部門帶頭 的人就扮演很重要的角色。
人力資源部就是要讓員工快速的上線，許多主管都沒有想通，例如要訓練 R&D 的新進人員，緯創的邱倉木經理就說曾經一位同仁過去跟那個部門主管談 e-Learning 時，卻會刁難你，反問那個同仁是否懂電子電機，所學不同不知如何 去談，人力資源部就像冷宮佳麗，這些部門的主管不願意談，這時光有一些有形 資產就一點也派不上用場，最後便導致人力資源開設許多 e-Learning 的課叫大家 去上，花了很多錢去做 e-Learning，但卻不見其效，就好像教室等於寢室，同學 等於室友，老師等於周公，所以一進教室睡，可是那樣子對公司來講是浪費公司 資源，對同仁來說是浪費他的生命，他原來可以好好的做事情的、可以讓自己更 成長的，然後 e-Learning 的訓練就好比睡覺，睡覺也沒學到東西，工作也沒做好，
這就是企業訓練的盲點，故各部門的高階主管配合是相當重要的。
貳、成本與資源面
研究者訪談結果並結合文獻後認為，公司在執行 e-Learning 時，其成本與 資源的考量上是相當重要的，雖然業者對於成本方面語帶保留，但經過訪談後得 知成本並不是太大的問題，因為就具現有的硬體與人員下去執行，以往開課的內 容就是一個企業內部很好的課程資料庫，加上由內部講師開課，真正的花費並不 大，也不曾去估算過 e-Learning 的建置花費，都是編列在人資部門，沒有單獨分 出，故本研究歸納出兩個概念，善用公司內部資源以及尋求外部資金並開創格局。
「…一個好的執行者，應該盡可能替老闆省錢，如何運用現有的 資源，努力去尋求外部資金的協助，也是執行 e-Learning 上很大的成 功要件…」（資料來源：訪談記錄 E2）。
「…政府也有提供給科學園區一個的諮詢服務，並且有一些經驗 與免費課程供各家 IT 產業去使用，這就是可以去嘗試的地方，節省企 業摸索的時間…」（資料來源：訪談記錄 F1）。
一、善用公司內部資源
公司以往尚未 e-Learning 時，就有許多訓練的課程，重視員工訓練的公司便 會建立一個訓練課程資料庫，此時在 e-Learning 發展階段時，這些以往上課的資 訊，便是一個良好的教材，平常公司一定會有開課，即使一兩門課也是，把這些 課程蒐集起來之後，就有一些課程的目錄，在這個比較積極的主管或同仁談這件 事情，便會比較容易。
例如採購部門這些年來開過的課程，這些課程就是基本的菜單，
人資部去跟採購的主管談 e-Learning 時，把這些上課的資料做一番整 理，不論是內部開課還是外部開課，把這些課程寫出來，讓主管與積 極的員工去勾選，選擇題比申論題更容易讓大家所親近，接著旁敲側 擊的問問還有沒有需要的，這比一開始腦袋空白的去詢問還要來的有 效（資料來源：訪談記錄 E2）。
有時候公司的教育訓練模式也會採取開小組會議討論的方式，或 是每個同仁教授自己的專業讓大家知道，可以請每個員工將自己上課 的情形拍攝下來，放在線上，若有事情無法來上課或是有新進員工沒 有聽過這門課時，便可以自行上網去收看，這也是避免教授到相同課 業的方式，把一些重複率過高的放在線上，節省人力成本。例如台積 電就有安排員工課程是數位剪輯，一方面也是學習新知，另一方面也 是培育員工有自拍與後製剪輯的能力，節省更多的人力開銷（資料來 源：訪談記錄 B2）。
二、尋求外部資金補助並開創格局
員工訓練是要花費相當大的成本，尤其是當從試試看的角度到好好做的階 段，無形之中就在浪費公司的資源與金費，e-Learning 一開始一定是以公司的利 益導向為主，如何使公司進行得更加順利，便是訓練人員去思考的地方，你要如 何做，有哪些計畫，國家是否有相關計劃的補助方案，緯創在 e-Learning 的發展 計劃就申請到 300 萬的補助，e-Learning 不是讓公司看起來很先進、很高級，如 果只是嘗試一下，那就真的是嘗試一下。
訪談時，員工意見不外乎較少更新、課程意義不大等，都是出在於只是牛 刀小試，證明公司也有，並不落伍的想法，至於有沒有仔細去規劃，就值得去 檢討，e-Learning 要做的好，不光是人到位，也要節省資源與金錢，e-Learning 做的好不但能夠得到外部的資源協助，同時也可開創另一片天地，像是育碁科 技就是內部研發出的學習平台系統，不但對內，同時也對外經營提供平台服 務，宏碁的標竿學院亦是如此，端看企業要如何去做選擇，多數 IT 產業的大 公司都有其能力製作自己的平台，不論是鴻海、台積電、明碁、緯創、仁寶等 都是自行研發製造，而內容部分在看其重要性去決定是否委外製作還是自製。
以下為本研究運用 SWOT 分析數位學習平台系統外製與自製進行比較，另外則 是內容製作的部份外製與自製之優缺點，供 IT 企業作參考：
表 5-1-3：學習平台系統 SWOT 分析
SWOT 企業自製學習平台系統 套用廠商所設計之學習平台
優點
1. 為企業量身打造，能運 用自如
2. 使用上問題會隨著時間 的發展而減少
3. 平台內容修改容易
1. 成本較低 2. 建構時程較短 3. 簡單方便
4. 品質較為穩定，有一定的保障
缺點
1. 成本較高 2. 自製時間較長
1. 平台系統修改不易
2. 套用平台系統，不一定能完全符 合企業需求
3. 公司內部機密較易外流
機會
可發展成為提供平台系統 廠商，提供服務給其他公司 進而獲利
藉由平台廠商所提供的服務，帶來 經驗上的回饋
威脅
由於花費金額過高，需要公 司內部的支持，不然較易停 擺或刪減預算
目前國內數位平台市場就不穩 定，風險較大
（本研究整理）
企業自製學習平台系統的優點就是為企業量身打造自己的需求，就像訂作衣 服的概念，較為合身且能運用自如，一開始可能因為經驗的不足或是溝通協調上 的疏忽而產生許多問題，但使用上問題會隨著時間的發展而減少，而使用的效率 也相對的逐漸提高，對企業而言，是一個高價值的有形資產。
此外，平台內容修改容易，不需假手他人，但是相反的也會有些缺點，自製 平台花費較高，例如：明碁的系統就花費了一年以上的時間來製作，不斷的修改 測試，使得 e-Learning 的使用時間表延緩的情形，包括硬體與軟體的建置都是耗 時耗力。
台積電便表示，若是全球跨國的企業，自製系統是比較好的方式，
因為重使用率較高，能充分的節省人力訓練的成本，加上課程琳瑯滿 目，而通常套裝的平台系統不能解決企業內全部的需求，反而增加其 困難度（資料來源：訪談記錄 B2）。
明碁的許立民副理也表示，公司企業內部已經有一套簽核機制，
公司沒有必要在去用另一套系統來增加困難與資源重複的情形，而若 需要增加或作修改時，許多地方都是與數位學習平台廠商談不攏，包 括開放權限、更改等（資料來源：訪談記錄 D2）。
但資策會教育訓練處李進寶處長則是認為 IT 不應該自行研發系統平台，產 業分工是必然趨勢，應該讓公司的員工去做更值得做的事，e-Learning 的建置應 該交給專業人士來為公司服務，許多大學一開始也是自行開發數位學習平台系 統，爾後都還是採用外製，因為其中牽扯之技術相當複雜，之後的持續性工作的 分配也是問題，這跟企業內部的想法雖有不同，但像是大型的 IT 產業若是跨國 性，產品有其差異性，自製也是掌握度高，較能自我支配，若有餘力以時間來換 取，經過不斷的測試與經驗的累積後，是可以考慮有機會發展成為提供平台系統 廠商，提供服務給其他公司進而獲利，像是育碁科技與標竿學院便是這樣來的，
用宏碁集團的成功研發經驗，創造價值，達到學習與獲利雙贏的局面，同時這也 是數位平台系統提供廠商的威脅點，但由於花費金額過高，需要公司內部的支 持，不然較易停擺或刪減預算，故一般 IT 產業在推展 e-Learning 時，需要審慎 評估其是否有其必要性，以免造成賠了夫人又折兵的窘境。
套用廠商所設計之學習平台其成本較低，透過專業人士的規劃建構，公司發 展 e-Learning 的時程較短，使用上簡單方便，經由大公司的成功經驗或是許多企 業的經驗累積團隊的服務，品質較為穩定，有一定的保障，藉由平台廠商所提供 的服務，帶來經驗上的回饋，但平台系統修改不易，有時套用平台系統不一定能 完全符合企業需求，且公司內部機密較易外流。
目前國內數位平台市場不穩定，風險較大，臺灣數位學習市場其實已經發展 相當多年，早在網路一片榮景的時候，就有不少廠商熱衷於網路學習這個新跑 道，抱持過度樂觀的態度，市場除了興起一陣積極將實體內容數位化的熱潮，還 吸引了不少企業投入數百萬元的資金導入數位學習系統，不過，當時市場才剛起
步，除了企業對本身所需的規格不了解，廠商所提供的平臺並不成熟外，供應商 也沒有能力提供完整的解決方案，以至於成功的導入方案遲遲未能出現（電腦 報，2003）。
從營運層面來看，其實就是利基業者之限制及困境，市場起飛後不是被擊敗 就是被收併，反過來若市場遲遲未起時，其營運也是難以支持，這也是為何軟體 業者大者恆大的原因，不只本土 e-Learning 軟體業者有這樣的問題，所有軟體業 者都有類似的情形，國內軟體業者必須兼顧軟體開發與相關服務，無法僅專注於 軟體，這與先天市場規模及長期法規政策支持有極大的關連，用運動競賽來比喻 就是心臟小卻又要能耐長跑一樣，相當辛苦（顏國偉，2003b）。例如 2003 年才 結束營業的天下趨勢，就是因為利潤太低而無法維持人力成本，透過套用的學習 平台廠商就會有這一層的風險，故在選擇上除了平台系統需要配合、提供完善的 內容與服務外，資金的充足也是要考量評估的因素之一。
就內容部分，企業的內容自製的優點便是將公司已有的訓練資料 庫數位化，或是透過員工自拍的方式來達成，其自製費用較低、員工 參與感高，但是由於員工的經驗不足，有時也是很耗時的，但也易於 掌握，自主性也較強，因為非專業人員，故拍攝品質上為較為粗糙，
也比較少互動性，整體多半比較呆板，員工的反應會相對比較差，也 比較不吸引人（資料來源：訪談記錄 E2）。
台積電、緯創、明碁、仁寶在英語學習上是用 Global English ，它擁有多國 語言的協助行銷全球，許多公司會將企業語言方面的內容訓練外包給國外機構，
除了可以不透過企業內部網路學習外，有時也可以下載離線收看，這也是企業內 部一直想克服的問題，希望員工可以不需上線或企業內部網路，但是前提是要有 安全的機制去加以保護。
課程方面若是很重要的、許多人會收看的，多半會委外製作，但是成本很 高，明碁的委外經驗是作成像卡通般，例如 Flash 動畫等，員工普遍都相當滿 意，且委外製作的互動性、品質上有一定的水準，內容較為活潑生動，學習意 願比較高。
表 5-1-4：內容自製外製的優缺點比較
SWOT 企業內容自製 企業內容外製
優點
1. 多運用公司內部資源，成本 較低
2. 員工較有參與感
3.易於掌握，內容自主性較低
1. 品質較好 2. 互動性高
3. 內容較為活潑生動
4. 員工反應較好及學習意願比較高
缺點
1. 品質較粗糙 2. 互動性較低 3. 內容較呆板
4. 易造成員工反應差及學習意 願低
1. 成本較高
2. 掌控不易，內容自主性低
（本研究整理）
叁、策略規劃面
透過訪談與專家的意見後，本研究發現這五家企業 e-Learning 的發展有些差 距，其 e-Learning 的導入與其出發點也有所不同，起步時間也不同，導致對其策 略規劃上也會所差距，如下：
表 5-1-5：五家 IT 產業導入 e-Learning 原因及實施情況
公司名稱 導入原因 實施現況 受訪者
代號 鴻海精密 節省大量成本 大陸製作，全球據點實施，
但是重心放在大陸
（大陸本地化）
A2 A3
台積電 結合管理全球員工 台灣製作 全球據點實施
B2
仁寶電腦 員工認為需要 台灣製作，台灣實施
（今年五月底初步完工）
C1 C2 明碁電通 SARS 關係開始重視 剛起步
目前是台灣實施
D2
緯創資通 老闆重視人才培訓，
e-Learning 是一種方式
台灣製作 全球據點實施
E2
（本研究整理）
一、標準化課程內容
課程內容規劃跟專業有關，運用這些課程需要一些技巧，不可能說先用思 考邏輯說先想清楚後，一歩一歩寫好之後再來做，這是系統性的想法，對公司 而言實在太慢，公司去做訓練只能在後面做個路徑圖，例如從廣州一路走到北 京該怎麼走，那若在湖南或是湖北各有一些東西時，能不能夠串的起來，課程 內容規劃要能符合部門的需求、要讓各部門自己去規劃（資料來源：整理自訪 談紀錄 C1、E2），舉例說老闆覺得公司員工沒效率，要開設時間管理的課，人 力資源部需深入每個部門去了解是在哪個環節與項目中沒有了效率，而非大家 通通上一樣的課程叫做時間管理，這個跟專業有關係，所謂跟專業有關就是例 如國文系的國文跟數學系的國文是否一樣，這個跟標準化有關係。
製程工程師規定要修 10 堂課，若調去做採購的時候，那邊有另外的 10 堂課在等他，那個 10 堂課跟這個 10 堂課是不是一樣，等不等於。譬如說其中 有一堂叫做溝通技巧，等不等於這是要判定的，誰去判定，沒有人知道要在系 統中寫入這個，那誰去在系統裡面要寫這個，誰去想這些事情，若相等，那主 管上課的時候也有溝通技巧，那這個跟主管溝通技巧一樣、還是不一樣，如果 在系統裡面只是講一個溝通技巧，那誰去判定，就讓那些負責訓練的人自己去 判定，有一天老闆問說今年製造端有多少堂課要列出來，今年管理有多少堂 課，專業有多少堂課，有沒有分類，如果系統裡面分類，這個人我準備把他調 去那邊，他去那邊他應該上什麼課，應該要上什麼課列的出來，他以前上過什 麼課，這個也列的出來，他去那邊，他應該要上的課，到底確實要上哪些，這 是要很明確的列出來。
所以這個走到越後面，跟訓練的專業是有關係，如果沒有去想這些事情到 時候是一團亂的，沒人搞得清楚，這個就是課程標準化，誰去主持這些課程標 準化，以後這些事情一定會發生，然後那個時候怎麼辦，反正調職的員工就所 有的課全部重新上一次，或者就人工來認定一下，那個就不是個完整實用的系 統，在大學簡單，在公司裡面就不簡單了，因為公司裡面有很多奇奇怪怪的課 程，例如說像是介紹流程的課，公司裡有許多流程，裡面學的流程中，同樣也 有一個採購作業流程，這樣 R&D 部門才不會下錯單，當真的當採購的時候，
上的那堂課叫做是少林拳打給外面的人看的，而 R&D 部門的採購課則是少林 拳打給自己人看的，當然不是同一套拳法，所以這個跟認定是很有關係的，所 以系統寫的好不好，這只是其中一項，就看課程是否有詳盡的規劃，環環相扣，
才不會花了一大堆人力去寫出來的系統卻無用武之地，問題頻頻出籠（資料來 源：整理自訪談記錄 E2）。
人力資源部的角色已經改變了，不再是單純的訓練新進員工，有教室叫大家 來上課，而是要非常了解各部門的需求，除了標準化課程安排外，公司的營運政 策，重點要放在促使員工上課的動機上。
在國外這個部份是相當重要的，包括教材學習設計、像是航空公司的流動課 程中教員工如何去檢查飛機，運用 e-Learning 去教他們，但是依照經驗其實這些 員工或多或少都了解如何去檢查，但是經過調查的結果發現，約有 80%的課程 設計是著重教導這份工作很重要，若沒有好好檢查會發生怎麼樣的後果等，此時 員工知道其工作的重要性而認真去學習，反而剩下的時間多半是文書編寫，power point 等，而花費太多去設計去教導員工課程怎麼做，反倒是沒有用，故使用 e-Learning 的策略應該是說有哪些方式能鼓勵其學習，個人每人一台筆記型電腦 可以帶回家學習，對員工而言，下班就可以學習，故推廣的策略才是重點（資料 來源：整理自訪談記錄 F1）。
二、技術面的克服
e-Learning 使用上的簡便快速是為優點，但若因為技術上的無法克服就會導 致員工學習的意願降低，例如頻寬問題、設備不足、製作內容不易等，都是每家 可能面臨到的問題，是為導入之 IT 企業在開始執行時並須先設想的部分，並設 法解決。以下為訪談公司目前技術面臨的狀況如下：
（一）傳輸速度較慢
「…IT 產業原則上在全球的每一個工廠裡都設置伺服器，因為頻 寬很貴，加上速度不夠快，所以台積電都把課程都丟到當地，連到當 地的伺服器…」（資料來源：訪談記錄 B2）。
（二）影片製作面的困難
「…在緯創每一個人負責幾個訓練體系，一個訓練課程就包括從開 始的規劃到後面的執行，那裡面可能就是有 e-Learning 或者是教室課程 的安排，甚至連外面的訓練都要安排，有中文版也有英文版，所以老師 要做兩次，老師如果課程要錄兩次，其實不要看是大公司，錄得都沒有 很好，多半是寫完以後再校對一次，然後用單槍投影機，把它打在螢幕 上或牆壁上，能夠弄得好並不容易，那在唸的時候，台積電和緯創一樣 有要求臉上的表情必須要微笑，然後頭不可以晃的太嚴重，這個頭不能 超過螢幕的頂端，頭會被切掉，也不能太低會沒有精神，不能太右邊不 能太左邊，為了節省成本，都是自己拍，如果課程是多人收看，是會要
求重錄，因為有時講話會有許多贅字，例如：各位同學今天我們要講的 是…好這個問題是這樣子的，變成那些都是…，也不能有口頭禪，為了 錄 40 分鐘的課程，錄了 100 個小時是常有的事…」（資料來源：訪談記 錄 E2）。
（三）頻寬不足、配備無法支援
「…在明碁的情形是有些電腦收看沒問題，有些電腦則沒有聲 音，一般公司選購電腦一定是以商業考量來做配備選定，有的系統不 穩也會照成當機或影片遲緩的情形，多人上線也會照成無法收看等，
這些都是問題，頻寬也很重要，員工在家收看等待時間過長，也會造 成學習意願低落的情景…」（資料來源：訪談記錄 D2）。
技術面的問題是建立在數位平台系統自製的前提下，若委外製作這些問題 就是外製單位需要幫公司解決的部分，員工只要提出意見，請合作廠商盡快解 決，一通電話就能解決的事，員工只要專心處理公司的事務便可，事實上，技 術的問題真的會讓員工在使用 e-Learning 上失去耐心，要能改進這些缺點，也 是成功的重要關鍵之一。
肆、人員配置面
公司開始製作 e-Learning 時多半是嘗試性的階段，因為是嘗試所以真的就是 試試看的心態，老闆要的是成效，所以人員的配置是相當重要，一開始想到學習 都會往人力資源部的方向去思考，人資的角色已從早期只是開開課，到現在變成 全方位的去思考企業的目標與需求，其實人資部有時根本所學無法真正了解公司 的需求會產生溝通不良、人手不足與積極度偏低的窘境，而 IT 產業是高技術門 檻的事業，要人資部去深入了解其整體運作、設計流程，困難度相當高，但是還 是可以應用一些技巧來化解這方面的問題，一是溝通協調的方法與技巧；二則是 人才的把關與觀念的修正。
一、溝通協調的方法與技巧
一是反向操作，例如緯創一開始負責使用 e-Learning 的訓練多半是以製造 端為主，因為願意支持 HR 的部門不多，有些部門在老闆面前表現很亮麗，公 司的明星員工通常不太會理人，因為想要找他巴著他的人實在是太多，故一開 始是以製造的先開始，先定義好需求 ，對他們的人可以做訓練，告訴他 e-Learning 好處，可以讓他們的製造保持一定的水準，有一些一定要界定清楚，
廠商做完之後，R&D 部門那邊的人一看，為什麼我們部門沒有 e-Learning，立 場會變成是他們主動要求要 e-Learning，不再是拿一杯水問上面的人你要不要 喝，而是上面的人說為什麼我們沒有水喝，這時 HR 就會說：「你要喝水是不 是？好，我們來配合你。」（資料來源：整理自訪談記錄 E2）。
二則是尋找樁腳，例如先跟每個部門中較積極的人、績效較好的人討論，
有了雛形再跟各部門的高階主管談，會較有用，用選舉語言來說，都是樁腳，
今年辦完，明年再找他，會比較樂意跟你談，不會丟一些吹毛求疵問題，這些 都是要靠溝通去解問題，這是溝通執行上的技巧（資料來源：整理自訪談紀錄 E2）。
三則是讓各部門去安排規劃自己的課程，在與 HR 開會敲定，例如各部門 有各自的需求，人資部可以站在第三者的立場，時間各部門自定、內容自行安 排，到時候問題點就會較少，人資定期追蹤來配合各部門的需求，就會減少人 手不夠用、課程不切實際的情形，大家站在同一條船上，老闆問起也不會責任 推來推去，認為沒有成效而減少預算或甚至停擺的狀況（資料來源：整理自訪 談紀錄 B1、C1、D1、D3、E2）。
四則是成立專門的部門負責 e-Learning，這個部門需要各部門派人過來執行 而非協助，若只是每個部門單純派人協助是不會認真下去執行，進度一定大受 影響，以 IT 產業的性質來說，自己部門的事都多到做不完還要來處理這種跟 自己考績無關的訓練工作，是不會盡心盡力的，當然就會做不好，這是普遍的 現象，若有一個小組專門負責這個部分，這些人對公司自己原部門內部有一定 程度的認識，讓那個人替自己原部門做內部的規劃、自己去溝通協調，這比叫 完全不懂的人去做還要有效，這好比一個沒看過腳踏車的人去設計如何教別人 騎腳踏車的道理是一樣的，當然不會做的好（資料來源：整理自訪談紀錄 A2、
F3）。
二、人才的把關與觀念的修正
教授企業文化，留住優秀的人才，人才也是競爭的特色之一，把人培養好，
這樣子的企業文化的人比較不會被挖走，營造出家的感覺，給予員工歸屬感並 提高向心力。
「…人力資源部在招募新人時也需要看當時應徵的人是不是熱中 於學習，除了專業技能與外語能力外，人的品質也是很重要，e-Learning 一開始便是從新人下手，要做一開始就做對，讓員工不放火…」（資料 來源：訪談記錄 E2）。
學習意願是可以透過觀念的修正來改進，老闆可能會罵員工來了一年怎麼 不像來了一年的樣子，高階主管可以找那個表現比較優秀來了一年的，來檢討 今年表現較差的員工，是有哪一些地方讓部屬跌倒，那些東西便可提供訓練，
那些人可以想的很具體，部門主管與員工就很清楚說能夠了解，學習是有階段 性的。
「…每一個人成長也是如此，技術部分可能一年 10 堂課，又譬如 說他今年上 5 堂課，明年就會有另外一個課程，後年可能要上 10 幾堂 課，階段性的發展，代表著公司的進步，告訴員工有 e-Learning 的好 處，所以這種東西叫訓練地圖或者訓練藍圖，這個叫完整的訓練…」（資 料來源：整理自訪談記錄 E2）。
每一個階段事先找相關經驗的人，設計圖有太多缺點看不懂，所以要求能 力是要看的懂設計圖，所以相對應課程是學會看懂設計圖，所以有不同的進習 方式，主管不會去盯每一個人，他會去找一些比較資深的人來當老師，但不是 老師的人也是增進學習的一部分，給員工學習的概念是會有相當大的助益。
其實企業有許多部份，例如客戶服務、行銷業務等等，人力資源只是其中 一部分，仁寶就是從研發部門提 e-Learning，那效果會比較大，許多研發部門 會想透過 e-Learning 來提升效能，他們最清楚什麼最能用 e-Learning 來學習，
這是 HR 部門想不出來的，或是客戶服務部藉由透過客戶的需求，運用來達成 目的，可以由各部門開始，反而不是從人力資源部下手，其績效會相當明顯，
對症下藥，老闆看到有效果，其繼續編列預算的可能就大，甚至大力推廣。
「…以國外的經驗來說，透過 e-Learning 研發單位在製造晶圓，
提高良率的部分就節省七億的成本…」（資料來源：訪談 F1）。
所以 e-Learning 是要配合公司的經營政策，以前的教育訓練的想法就是先 調查需求，安排課程，然後就上課，那種是漫無目的、沒有目標的，是幫員工 作生涯規劃，但在國際上，這種想法已經落伍了，公司要往那邊發展、需求為 何，因此了解其需求後要安排訓練，需要以這種思維來看才對。
伍、成效評估面
e-Learning 目的是希望員工能迅速到位，重點是強調學習成效與引發動機，
什麼會激勵員工學習，而學習又強調學習效果，安排課程是否都能達到預先設立 的目標，透過訪談得知兩項要領，一是員工短期進度的掌握與有效的賞罰方式。
一、員工短期進度的掌握
員工進度掌握應該以短期為主，就好比讀書計劃表，你規劃了很久但是都 沒有按照計劃中去執行，後頭的計畫則都需要更動，若是一年之後來檢驗，員 工是到年底的時候才緊張，可是員工不會努力。
「...鴻海的情況是一年算總帳，每次都是趕到最後時刻再趕快補 完，事實上成效不大，因為電腦開著我就去做別的事，有時課程都是 一些不需要或是早就已經會的東西，有時多快速跳過看重點，接著就 考試了…」（資料來源：訪談記錄 A3）。
因為 IT 產業為責任制，事情做完在公司看或在家看都可以，例如緯創的方 式是每一次發訓練通知的時候，一個課程通常會給一個禮拜的時間，一個課程 大概 20 分鐘到 40 分鐘左右，一個禮拜時間還看不完，那就不用解釋，因為一 天看 10 分鐘，五天看 50 分鐘，如果說一天連 10 分鐘都抽不出來，那是不太 可能的事（資料來源：整理自訪談記錄 E1、E2），員工短期進度的掌握重點是 在讓員工達到學習的效果，這才是 e-Learning 的主要目的。
二、有效的賞罰方式
e-Learning 要成功應該是能夠誘發員工自動自發去學習，有效的賞罰方式 是督促員工學習的關鍵，除了結合績效獎金、罰錢等方式，也要確保員工是否 真正學習到該學的事務也是相當重要，課後考試也是達成此項目的的重要方式 之一，然而賞罰的方式有許多種，台積電、鴻海都是修學分制，每年需上多少 課以上，每個部門不一定，但是若沒有如期完成，則會影響年終獎金（資料來 源：整理自訪談紀錄 A1、B3）。
仁寶、明碁在賞罰方面則是沒有明文規定，但是還是有一些必修課程是各 部門員工非上不可的規定，而緯創則是罰錢，一堂課罰 500 塊，不論哪種方式，
其目的都是為了成功的達到學習的綜效，讓員工自然而然學會並習慣於這樣的 學習方式，不論將來出國，在坐飛機到世界各國的同時，飛機上面除了電影看 一看外，找幾個自己想看的課程，下載到自己的電腦裡，這個時間也就不會浪 費掉，對公司、對個人都是很好的一種學習方式（資料來源：整理自訪談紀錄 C1、D2、E1）。
第二節 由 IT 產業公司內部看 e-Learning 之關鍵成功因素
根據訪談結果以及發放最後確認關鍵成功因素問卷後發現，高階主管、人力 資源部、員工與專家的觀點與看法略有不同，也產生一些有趣的觀察，本節承接 上一節，對於關鍵成功因素、五家企業目前實施狀況來逐一分析。
壹、人力資源部的觀點
人力資源部是屬於執行單位，在確認 e-Learning 的最重要關鍵，都在於老闆 的支持與要求、高階主管的配合，第三則是有效的賞罰方式，在執行層面來看，
老闆以及各部門都在看人資部的表現，e-Learning 是否能持續進行，以公司的立 場來看就是要立即有成效，運用 e-Larning 的方式學習，人才能迅速到位，節省 成本，是老闆想預見的，系統化的規劃實在太慢，一定是先以公司的利益為優先 考量，才能發展更多無限的可能，故在人資部的思考層面多以公司的利益為首要 關鍵。
在 e-Learning 的關鍵成功因素的想法上，五家訪談公司達成一致性，皆認為 老闆的支持與要求最為重要，先有後盾，執行上困難度才會降低、資金才充足、
員工才會配合，再者課程的規劃需高階主管的配合，提供課程與學習目標並且安 排時間，員工的成效就需透過有效的賞罰方式才能引發動機督促學習，訓練課程 才會有效，也是確保老闆對 e-Learning 的滿意（資料來源：整理自訪談紀錄 A2、
C1、D2、E2）。
由於仁寶初步完工，並且還在著手課程方面的進行，目前執行上面臨的困難 點便是高階主管時間的配合與溝通，故在確認關鍵成功因素時則是強調高階主管 的配合、標準化課程內容與溝通協調的技巧，這是比較不一樣的地方（資料來源：
整理自訪談紀錄 B2）。
貳、高階主管的觀點
e-Learning 的採用是希望能透過 anytime、anywhere 的優點，節省大量訓練 成本，傳統的師徒制已無法因應時代的趨勢走向，高階主管認為善用公司內部資 源最為重要，其次為技術面的克服以及有效的賞罰方式，本研究是訪問 R&D 的 高階主管的意見，他們是在線上的工作者，如何運用固有的資源來節省時間與成 本，是他們最在乎的事，使用層面的便利是他們關心的重點，學習當下問題多，
會導致沒有耐心；再來就是成效問題，有沒有達到學習目標是 e-Learning 的成功
關鍵，未來在課程規劃上也希望走向標準化，使得整體的 e-Learning 的訓練課程 趨於完整，是未來需努力的目標（資料來源：整理自訪談紀錄 A1、B1、C1、D1、
E1）。
叁、員工的觀點
本研究訪談時發現受訪者著重在於自身的利益上，例如課程是否符合工作需 要、有無多元的課程規劃、是否與員工未來升遷績效面做結合、兼顧員工未來的 生涯規劃等等，除了課程是否符合工作需要外，其餘與人力資源部以及高階主管 的觀點有明顯的出入，這些想法都與公司本身的利益相違背，例如兼顧員工未來 的生涯規劃，就執行面來看是不太可能做到的事，一般人資部在規劃課程內容是 相當嚴謹，因為要面對的是老闆，什麼課程有利於公司為優先考量，什麼課程有 急迫性則優先安排，每個員工一個生涯規劃，如何去兼顧，這是不太可能的去做 的事，而資策會教育訓練處處長李進寶則認為說：「公司的 e-Learning 應該是以 公司的經營目標為導向去規劃設計，員工想學插花那就要自己掏腰包去外面學，
因為一個員工會插花這件事對公司是毫無幫助的，若是公司想推動的企劃案，需 要員工去學習，這才是公司所要安排的課程。」
論及最重要的關鍵成功因素時，員工則是一致認為老闆的支持與要求、高階 主管的配合以及有效的賞罰方式最為重要，因為公司的政策規定，所以一定會去 做，在加上直屬的主管的督促與叮嚀外，同時又配合賞罰方式，使得 e-Learning 能有效的推展執行（資料來源：整理自訪談記錄 A3、B3、C3、D3、E3）。
表 5-2-1：在關鍵成功因素上受訪員工的意見
訪談公司 員工認為該公司 e-Learning 的缺點 員工認為 e-Learning 成功的要件 鴻海精密 1.課程較呆板
2.語言訓練少
3.外聘講師能越多越好
1. e-Learning 本身的所帶來的好 處
2. 老闆下令 台積電 1.課程不夠多元化
2.覺得沒和員工的未來工作績效上 做完整的規劃
1. 跨國公司有其必要性 2. 老闆重視員工訓練
仁寶電腦 1.更新速度慢
2.課程較固定，課程內容缺乏興趣
1.員工覺得有其需要達成共識 2.老闆的中心思想是對員工好，
盡可能滿足員工需求 明碁電通 1. 內容缺乏
2. 設備上支援性不足
1.環境所使，e 化趨勢 2.老闆的支持與要求 緯創資通 1. 希望能幫助有效幫助員工，包 1.老闆的重視
括生涯規劃等
2. 課程分類不清，不好找 3. 權限多，有些課程無法參與 4. 基礎課較多，專業性的較少
2.高階主管的配合
（本研究整理）
儘管如此，員工在肯定公司 e-Learning 的成功關鍵時，由表 4-3-1 顯示，老 闆的支持與要求是他們認為最重要的關鍵成功因素，這是唯一與人資部、專家、
高階主管共同的交集點。
肆、專家的觀點
透過訪談這五家的結果，本研究再去詢問三位專家的意見後，發現專家認為 IT 產業業者有所忽略之處，以下為其想法與觀點：
表 5-2-2：受訪專家對 e-Learning 關鍵成功因素的意見
受訪專家 企業所忽略的要素
F1 1. 經營規劃上則是引發動機最為關鍵
2. 課程設計應該朝告知課程重要性的方向來思考
3. 應該注重產業分工，尋求外製，因為自製花費大，問題多 4. 應該從最需要的單位去執行，而非人資部下手
F2 1. 老闆才是關鍵，員工只是執行者
2. 鼓勵外製，認為員工有其更重要的事值得他們去做，應該交給專業 3. 企業文化的培養，讓公司員工本身熱衷學習才是根本之道
F3 1. 系統性的規劃 e-Learning
2. 成立 e-Learning 的部門去執行較有效果，不該全在人力資源部上 3. 重點應該放在學習成效，評估指標
（本研究整理）
本研究將專家意見告知業者後得知，訪談之五家 IT 產業業者也想過要尋找 外部協助，明碁則是發現許多提供數位平台的廠商不是 open source 談不攏，就 是平台有諸多問題無法搭配，故尋求自製；台積電與緯創起步較早，台積電員工 人數眾多，加上是跨國企業體，當然自製會比外製的還要來的划算，緯創則是成 立一家子公司叫做育碁科技來對外協助與營利；鴻海則是交由大陸製作，其人工 相當便宜，加上專案甚多，內容也不一，一般的廠商是無法因應需求，也不想假
手於他人，至於仁寶是在做整合性的系統方案，強調其功能的完整性，e-Learning 只是其中一環，故在執行上則是選擇自己研發平台，尚未導入之公司可以評估自 己公司的需求來決定是否自行研發等，都需要審慎去評估其所帶來之效益。
第三節 IT 產業 e-Learning 的理想藍圖 壹、IT 產業 e-Learning 的評估
IT 產業業者要採用 e-Learning 時一定要先自我省核公司是否真正需要 e-Learning，一開始早期投入花費大，這種是中小企業無法去承擔其費用，加上 技術產品種類繁多而且規格標準不一，非但不易管理，且耗費巨大，故在導入階 段時，公司可以以二種典型的情況加以評估是否有其運用 e-Learning 的必要性：
一、企業規模大
地域分散，利用傳統培訓方式耗時耗力，且效果不佳，此外大企業往往 資金雄厚，在大量投資和一定的維護費用並不構成太大的財務壓力，
e-Learning 才有發展的空間與長處。
二、跨國企業
由於企業國際化、多角化的經營模式，更需要 e-Learning 的輔助，將外地 的員工的培訓品質加以標準化，透過 e-Learning 也能了解彼此專業領域上的 知識，彼此分享經驗，對公司的歸屬感也會提升。
故根據上述確認有其必要性後就需要積極投入，IT 產業是一個企業體，一 開始要執行 e-Learning 時，一定是一個嘗試性的階段，因為國外公司的 e-Learning 成功經驗，給予國內企業很大的誘惑力，故短期間老闆要看到的成效，不論是企 業一開始是 HR 部門執行還是各部門獨立執行 e-Learning，皆須對症下藥，並且 立即見效，爾後才能有足夠的預算作系統的建置，甚至是持續性的發展，故本研 究將 IT 產業這個理想藍圖分為三個階段來實施，一是嘗試階段、二是建置階段、
三是持續發展階段。
貳、嘗試階段
一、 提出 e-Learning 企劃案，得到老闆的支持
二、 需運用溝通技巧，爭取高階主管的配合與員工的協助
三、 尋找外部支援，例如像是資策會有免費的顧問群可以協助導入 e-Learning 四、 系統自製外製的評斷與確立課程內容的來源
五、 找尋公司最需 e-Learning 的單位先積極導入，短期作出成效，贏得更多同 仁的支持與老闆的更加肯定
六、 規定一套賞罰方式，並徹底執行
叁、建置階段
圖 5-3-1：建置階段發展流程圖
一、 成立專門負責 e-Learning 的小組
IT 產業工作繁忙，若是每一個部門派一個人來協助執行，其效果可能不 如預期，應該要組成一個團隊來執行，每個團隊的成員都來自不同的部門，
幫自己原先部門設計規劃 e-Learning 的課程，自己人跟自己人談，執行上節 省許多時間，效率也相對提升。
二、課程設計規劃
課程設計規劃需要系統性的思考，哪些課適合放在線上，哪些課需要搭配 實體課程，這是需要事先安排設立的，課程目標要相當明確，希望的成效為 何，都要很清楚的寫下來，哪些課是臨時的，需要怎麼樣的配合，課程時間 的安排也可以在此階段敲定，哪些事情是各部門負責，哪些是 e-Learning 小 組要負責，工作需劃分清楚，重複的課名該如何去界定，什麼課該什麼人上，
都要清清楚楚一一寫下，這就是標準化的課程。再者，課程需要妥善的分類，
哪些是可以運用公司的人力、物力或是以前就有的課程資料庫來製作，哪一 些是需委外製作，都是要思考的地方。
成 立
e - L e a r n i n g 小
組 課 程 設 計 規 劃 發 展 推 廣 製 作 課 程 實 踐 目 標 修 正
成 立
e - L e a r n i n g 小
組 課 程 設 計 規 劃 發 展 推 廣 製 作 課 程 實 踐 目 標 修 正
三、發展推廣
完善的計劃就要有人配合，發展推廣是相當重要的，要讓各部門有執行推 動的人，這個人多半是高階主管或是中階主管，除了協助課程安排外，他們 要負責將訊息與觀念告知員工，除了詢問員工意見外，也可以有一個說明會 讓大家熟悉這樣的學習模式，以及激勵員工自我的學習。
四、製作課程
在課程安排確立後就進行製作課程，這個部分看是請內部講師自拍，還是 由各部門去負責要劃分清楚，人資部可以做哪些安排來協助製作，一開始製 作課程是朝向重複教授性較高課程或是基礎面的操作模式下手，先把基礎打 穩，再向外延伸，製作重點強調工作的重要性，非花很高製作費用在技術的 闡述，搭配講義一同執行，課後要有測試或是不定期的員工滿意度的調查。
五、實踐目標
執行力是最後關鍵，也是最重要的一環，再好的企劃案與課程規劃，沒有 執行力也是枉然，e-Learning 小組要定期追蹤進度，隨時了解各部門的學習 狀況，實踐訓練目標。
六、 修正
IT 產業一開始採用 e-Learning 時，要在一次一次的嘗試性錯誤中學習，慢 慢修正課程設計規劃以及技術性問題，也會面臨突發性課程與臨時配合公司 新政策而做的系統更改的動作，每一次的專案課程結束後，若有問題要迅速 找到問題點來修正，避免下一次類似的狀況在發生。
肆、持續發展階段
一、 整合成為多合一的數位學習系統
e-Learning 的建置與發展是持續性的，代表著公司的核心競爭力，多合 一的數位學習系統就是一套完善的數位學習平台系統，包含著 e-Learning、
簽核機制、結合 e-HR 的功能與員工行事安排表作結合，同時代表著公司的 知識管理與永久的智慧資產，每個員工的知識不在是屬於獨立的個體，而是 組織的。
二、與員工個人績效與升遷作結合
員工在學習的過程中需要強而有力的動機與有效的賞罰方式，與其被迫 的督促，不如與其個人績效與升遷作結合，引發自學動機，這樣一來員工跳 槽的機會不太大，因為他知道在這個公司有完善的學習計劃，並結合他個人 的未來目標。
三、課程安排朝向中程與長程計劃
IT 產業一開始的學習計劃一定為短期，並且朝向技術層面甚至基礎訓練 課程居多，未來的方向應該朝向更加專業的課程放在線上，擬定中程以及長 程的課程計劃以供應需求；此外，權限也應該盡可能開放，除非牽扯到公司 的機密，以損害到公司實質上的利益，不然應該要讓員工多方面接觸，了解 公司整體業務，讓行銷部門也能上採購部門的課。
四、培養員工學習精神
員工平時工作量相當大，透過線上學習來協助其能有效的瞭解自己的工 作性質，比起傳統在教室耗上一下午還要來的有效率，而員工也會因為這樣 的學習模式，而喜歡這份工作，視為一項良好的福利，有效的賞罰方式雖然 是能督促員工 e-Learning，但還是要從根本做起，老闆應該首當其衝，鼓勵 員工學習，從招募新人到高階主管，要灌輸對手一直在成長的觀念，工作固 然重要，但也不忘記學習自我充實，在 IT 產業中，競爭非常激烈，永遠要培 養比別人高一公分的實力，只要高一公分，在人群中一眼望去，看到的便是 你的員工、你的企業體。
五、建置 e-Learning 資料庫系統
未來在 e-Learning 持續發展時，企業可將這些曾經開過的課程建置 e-Learning 資料庫系統，同時加入互動部分，方便員工隨時隨地可上線查詢 以及上課。
第四節 小結
本研究透過訪談五家 IT 產業業者後發現其成果並不如預期，根據所歸納之 關鍵成功因素後，其評估如下：
1. 根據表 5-4-1 得知，本研究中五家受訪公司在其「老闆的支持與要求」、「高 階主管的配合」、「溝通協調的方法與技巧」、「善用公司內部資源」四個 關鍵成功因素上，都已達成。
2. 根據表 5-4-1 得知，目前訪談個案中，只有緯創資通尋求外部資金補助並開 創格局。
3. 根據表 5-4-1 得知，在課程內容（標準化）上，受訪五家公司後發現其執行 程度各有不同，但依舊未達到標準化課程內容的要求，還有很大的努力空間。
4. 台積電與鴻海在 e-Learning 執行面上較為單一化，故在技術層面相對的較無 太大阻力，另外三家公司由於產品多元化，e-Learning 也相對複雜繁瑣，建 置相對較為困難。
5. 人才的把關與觀念的修正上，從訪談的過程中發現，仁寶與明碁在學習方面 較為踴躍，公司較鼓勵員工學習。
6. 鴻海與台積電目前都是執行 e-Learning 年度計劃，而明碁與仁寶因初步完成 e-Learning，尚無這方面的控管，目前只有緯創一家有做到員工短期進度的掌 握。
7. 由於各公司尚未評估過 e-Learning 的成效，但就訪談的結果而言，除了仁寶 與明碁無賞罰方式外，其他三家皆有，鴻海與台積電是以 e-Learning 作為年 終績效考核，而緯創則是罰錢，以達到督促學習的效果。
8. 根據表 5-4-2 得知，人力資源部在確認 e-Learning 的最重要關鍵，都在於老闆 的支持與要求、高階主管的配合，第三則是有效的賞罰方式。
9. 根據表 5-4-2 得知，高階主管認為善用公司內部資源最為重要，其次為技術 面的克服以及有效的賞罰方式。
10. 根據表 5-4-2 得知，員工則是一致認為老闆的支持與要求、高階主管的配合 以及有效的賞罰方式最為重要。
11. 未來 IT 產業在導入 e-Learning 時需評估自身企業體是否為大規模以及跨國企 業，正視本身的需求加以評估。
12. 採用 e-Learning 後可採嘗試、建置與持續發展三個階段來實施，以利 e-Learning 的推廣與長期性的發展。
表 5-4-1：評估企業達成之關鍵成功因素 公司名稱
關鍵成功因素
鴻海精密 台積電 仁寶電腦 明碁電通 緯創資通
老闆的支持與要求 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 高階主管的配合 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 善用公司內部資源 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 尋求外部資金補助
並開創格局
ˇ
課程內容（標準化）
技術面的克服 ˇ ˇ 溝 通 協 調 的 方 法 與 技
巧
ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
人才的把關 與觀念的修正
ˇ ˇ
進度的掌握（短期） ˇ
有效的賞罰方式 ˇ ˇ ˇ
（本研究整理）
表 5-4-2：比較人力資源部、高階主管與員工觀點的異同
（本研究整理）
技術面的克服
尋求外部資金補助並開創格局
◎ 老闆的支持與要求 ◎
◎ 高階主管的配合 ◎
課程內容(標準化)
◎
◎ 有效的賞罰方式 ◎
人才的把關與觀念的修正
員 工 的 觀點
進度的掌握(短期) 溝通協調的方法與技巧 ◎ 善用公司內部資源 ◎
高階主管 的觀點 人力資源
部的觀點 公司名稱
最重要關鍵成功因素
技術面的克服
尋求外部資金補助並開創格局
◎ 老闆的支持與要求 ◎
◎ 高階主管的配合 ◎
課程內容(標準化)
◎
◎ 有效的賞罰方式 ◎
人才的把關與觀念的修正
員 工 的 觀點
進度的掌握(短期) 溝通協調的方法與技巧 ◎ 善用公司內部資源 ◎
高階主管 的觀點 人力資源
部的觀點 公司名稱
最重要關鍵成功因素
