國立台東大學教育研究所

國立台東大學教育研究所 碩士論文

指導教授：鄭燿男先生

願景領導應用在高職學生學習態度與生涯 規劃之行動研究

研究生：林桂如撰

中華民國九十八年一月

謝誌

接著，感謝口試委員梁忠銘院長與謝忠武館長，對於論文審查期間悉心的 審閱，對於本論文出寶貴意見，讓論文在整體結構與潤飾上更臻完善。同時，

對於班上37 位同學，也致上謝意，在課程進行中，一再請你們對於課程內容提 出反省、討論、書寫回饋單等，師生共同完成這一篇研究，也因此改善了班級 的氣氛與表現，讓整個班級在學校老師與同學的眼中，擺脫以往的觀感，而另 有一番看法。更感謝辦公室的同仁們，你們的關切與協助也是論文如順利完成 的因素之一。

學業終於告一段落了，帶著很多的關心與祝福畢業了，最後，也祝福所有 的好友平安喜樂。

林桂如 謹誌 2009

願景領導應用在高職學生學習態度與生涯規劃 之行動研究

摘要

本研究應用行動研究方式以願景領導的理念，建立班級願景，並落實班級願 景，寄望能改變班上學生的學習態度與生涯規劃，從歷程當中了解問題，並檢視 成效。研究方法採用訪談、觀察、資料收集，文件資料分析，並用三角檢證來提 高本研究之可信度。最後本研究中發現：

一、願景領導運用在高職機械類群學生的班級經營中，學生的學習態度明顯改 善，如勤學部份的上課秩序、作業繳交、曠課與早退的情況都有明顯改善。

在常規部份，個人整潔工作與座位環境的保持清潔也有明顯的進步，服儀、

吸煙、說髒話等現象都有改善。

二、願景領導運用在高職機械類群學生班級經營中，對於學生的生涯規劃也有 顯著的進步，但對於從未思考將來發展方向的學生，能觸動他開始思考未來 的發展，試著去探索自己的志向；對於未來稍有規劃的同學，也能重新檢 視，擺脫過去既有對前途的思考模式。

三、本研究發現願景領導運用在班級領導亦有其明顯的影響效果。

關鍵字：願景領導、學習態度、生涯規劃

An Action Research on Visionary Leadership Applied in Learning Attitude of Vocational High School Students and Career Planning

Abstract

In this paper, action research is adopted in conjunction with visionary leadership principles to establish and consolidate class visions. Changes are expected in the students’ learning attitude and career planning. Throughout the process, the problems will be pinpointed and the results inspected. The research methods include interviews, observations, data collections, and document data analysis. Meanwhile, triangulation verification will be adopted to enhance the validity of the research. The research findings include:

1. When visionary leadership was applied in class management of students of the mechanical disciplines of vocational high schools, the students’ learning attitude improved significantly. Academically, there were remarkable improvements in terms of class orderliness, homework submission, absence in class, and early leaving. In terms of conventional routines, there were remarkable improvements also in personal tidiness and seating environment tidiness, as well as attire, smoking, and use of swearwords.

2. When visionary leadership was applied in class management of students of the mechanical disciplines in vocational high schools, the students’ career planning also improved significantly, and students who had not yet contemplated on future development directions were encouraged to do so.

3. In this paper, it was found that when visionary leadership was applied in class leadership, significant effects and results were also observed.

Keywords: visionary leadership, learning attitude, career planning

目錄

第ㄧ章 緒論...1

第一節 研究背景...1

第二節 研究動機...3

第三節 研究目的與問題...5

第四節 名詞釋義、研究範圍與限制...6

第二章 文獻探討...9

第一節 領導理論的發展...9

第二節 願景領導...24

第三節 教師領導與學生學習態度...32

第四節 教師領導與生涯發展...36

第三章 研究方法...49

第一節 研究對象與研究場域...49

第二節 研究方法與研究流程...51

第三節 願景領導之課程設計...56

第四節 研究工具與實施...61

第五節 資料分析...62

第四章 研究結果...69

第一節 建立班級願景...69

第二節 引導班級願景之行為與成果...77

第五章 結論與建議... 117

第一節 結論... 117

本研究結果如下：... 117

第二節 建議... 119

參考文獻...125

中文部分...125

西文部分...133

附錄一 違規行為檢討課程（一）...135

表次

表2-1 教師領導的形態與學生學習態度歷年研究表 ...35

表3-1 願景領導在高職學生學習態度與生涯規劃之應用實施階段表 ...60

表4-1 研究者向班上同學說明發展班級願景的意義 ...72

表4-2 班級願景小組討論分類表 ...73

表4-3 班級願景階段目標的建立 ...74

表4-4 班級願景階段目標 ...75

表4-5 班規與願景相關表 ...78

表4-6 第一階段願景實踐第一次觀察與願景實踐第二次觀察個人比較表 ...84

表4-7 第一階段願景實踐第一次觀察與願景實踐第二次觀察比較表 ...86

表4-8 T1 老師的紀錄比較表（第一階段）...87

表4-9 T2 老師的紀錄比較表（第一階段）...88

表4-10 個人違規因素與改進意見表 ...92

表4-11 小組改進意見表 ...93

表4-12 第二階段願景實踐第一次觀察與第二階段願景實踐 第二次觀察個人比較表...100

表4-13 第二階段願景實踐第一次觀察與第一次願景實踐第 二次觀察小組比較表...102

表4-14 T1 老師的紀錄比較表（第二階段）...103

表4-15 T2 老師的紀錄比較表（第二階段）...104

表4-16 學習態度量表 ...107

表4-17 生涯規劃量表 ...108

表4-18 第一次段考與第二次段考比較表 ... 110

圖次

圖3-1 願景領導實施流程圖 ...55 圖3-2 資料編碼圖 ...65 圖3-3 持續比較法分析資料的過程 ...66

第ㄧ章 緒論

本章共分四節，第一節說明研究背景，乃因研究者服務於公立高職，因地處 偏遠，而學生在進入高職就學時的生活常規與學習態度已是不佳的狀態，甚而對 於未來三年究竟要學什麼？未來的人生規劃為何？自己都渾然不知，因而興起本 研究念頭。第二節研究動機，研究者寄望從願景領導的理論應用到學生的學習態 度及未來生涯規劃二部份，並引入第三節的研究目的與問題，希望學生的學習態 度與未來生涯規劃能夠有效改變，願景領導在高職學生學習態度與未來生涯規劃 成效為何？並將此研究提供予有興趣從事相關領域的研究者作為參考。第四節是 把本研究相關的名詞作解釋並提出研究範圍與限制。

第一節 研究背景

1968 年前政府擬定教育計畫之長期目標，預定至 1977 年時，高中與高職、

五專入學人數的組成比例由1967 年的 5.1：4.9 調整為 4：6，希望藉高中與高職 的比例來加強技術及職業教育，擴大培育經濟建設所需之技術人力，並緩和升學 競爭。之後，1972 年擬定之人力發展計劃中，更明確指出高中及高職、五專入 學人數組成比例於1981 年度達到 3：7 的目標（楊朝祥，2005）。

1985 年以後則為 3：7（與世界各國相比較：職校學生所佔比例，有 1990 年 日本13.1％，法國 22.2％，德國 35.1％，英國 10.5％，台灣則高達 72.8％）（黃 武雄，1995）一直到 1991 高中及高職、五專入學人數組成比例也是維持 3：7，

但是國中畢業的青少年選擇五專就讀的人數已有逐漸減少的趨勢。

1994 年 4 月 10 日台灣數個民間團體於發起大遊行活動，並成立「四一 0 教 改聯盟」持續推動教育改革，引起社會各界廣大迴響。其提出的四項訴求分別為

「落實小班小校」、「廣設高中大學」、「推動教育現代化」、「制定教育基本法」， 而這四項訴求也成為後來教育改革的主軸（行政院教育改革審議委員會，1996）。

隨著教育改革中專家學者與社會的期待「廣設高中大學」、「暢通升學管道」

的呼聲高漲，以及近年來學齡人口驟減、新設高中及完全中學的設置等因素，至

約 5：5 變成2003 年的 2：1，近年政府積極增設高中，亦鼓勵高職轉型為綜合高 中，使高中與高職學生比例由過去3：7，降至目前約 5.5：4.5，預計仍將往 7：

3 之方向調整（教育部 2003）。以 2006 年為例，公立高中有 178 所、私立高中有 140 所、公立高職有 92 所、私立高職也有 64 所，已是 6.7：3.3，接近高中與高 職7：3 的階段；在學生方面高中有 419140 人，高職有 335554 人，是 55.5：45.5

（教育部，2008a）。

從 1998~2003 行政院教育改革審議委員會完成階段性的教改建言後提出十 二項教育改革行動方案，其中關於高職方面的有，促進技職教育多元化與精緻 化，此項目包含四個方向：一、建立技職教育一貫體系及彈性學制。二、擴大辦 理綜合高中。三、提升技職教育品質。四、落實職業證照制度。這些都是教育部 為了提升高職的技職教育改革的政策（教育部，2008b）。

在整體的社會環境之中，一般人對高中與高職的看法都存有「考不上高中才 讀高職」的刻板印象。而事實也是如此，約有近八成的高職生是因為「基本學力 測驗」的分數未達公立高中的標準，轉而就讀公立高職，而只有二成左右是因為 興趣而選擇高職，但前提也是在學測分數的限制之下，比如國中畢業生本身分數 未達理想的高中，退而求其次，選擇熱門的高職就讀。由於社會對於高職教育評 價較為負面，又一般刻板印象認為高職學校的師資陣容較難令人滿意、所能提供 的實習設備欠佳、課程架構缺乏組織和完整性等因素，使得一般家長和社會大眾 對技職體系存著「次等教育」的偏見（洪彩雲，2003；黃乃熒，2005）。

陳順傑（2007）在「高級職業學校轉型綜合高中之發展探討」一文中也提到，

許多高職教師有普遍性的認為，高職從以往招生的資料中，其新生來源在以往所 就讀的國中學校中，差不多是以畢業生的「二、三軍」為主，而現在趨勢是每況 愈下，選擇高職的學生常是國中基測的「四、五軍」。顯見高職學生的素質在整 個教育改革的政策下，似乎也擺脫不了昔日以升學為主的社會型態與傳統的觀 念，教改並沒有吸引比以往更優秀的學生就讀高職，而這也造成了許多高職招不 到足額的學生，尤其是私立學校更為嚴重（盧延根，2003）。

都會型的明星高職在學生的來源與素質上，大體而言也都不錯，但在屬於鄉 鎮型或是非明星型的職業學校，在招生來源與學生素質方面，不可諱言，就是有 一些差距，從入學的方式就可窺知一、二。以2007 年東部某區高中職多元入學

登記分發作業，東部某區核定招生1663 人，有 1285 人報名，錄取 1075 人，其 中156 人選擇到外縣市高中職或五專就讀；儘管教育部投鼠忌器，嚴禁各校公布 最低錄取成績，但據了解，2007 年東部某區高中職的最低錄取分數約 30-40 分（引 自聯合報2007/08/14）。

以上，是有經過「高中高職聯合登記分發入學」放榜作業所呈現的資料，亦 即參加過「國中基本學力測驗」；但是有些是以「就近入學方案」的方式，直接 拿國中畢業或肄業證書直接登記，進入高職就讀，連「國中基本學力測驗」都沒 參加的學生，他們的學力在那裏？就不得而知了。

再者，根據警政署（2004）統計，中途輟學的學生犯罪率在台灣青少年犯罪 中高達70%，高中肄業則有 35.14%，而年齡介於 16-18 歲之間的佔有 52.54%，

中輟學生的犯罪率幾乎是一般學生的四倍。且內政部統計處在1994-1997 的統計 中，全台灣學生中輟比例最高是花蓮縣與台東縣（李承修，2006）。而這些中輟 又重新回到學校就讀的學生，大部分也是選擇高職，從學校輔導室的資料有一成 的入學新生是以往中輟生。當然中輟原因不一，不過依據統計，中輟生在離開學 校之前，即出現課業表現普遍不佳、上課違規行為嚴重、曠課、逃學、不服師長 糾正、違反校規等，這些偏差行為佔絕大多數，在學校他們是惡名昭彰的壞學生；

在家裡也是父母、親友眼中也是不乖難以管教的小孩（林志弘，2002）。

站在教育的立場「把每一個孩子帶上來」，「不放棄、不拒絕」，「沒有教不會 的孩子」（楊朝祥，2002），這幾乎是每一位老師的努力目標。如何把這些大部分 曾經遭受挫折，而失去自信的學生，在高職階段重新拾回希望，不僅在高職求學 階段可以快樂學習，也可以對以後人生有一期待，便是老師的一項挑戰。

第二節 研究動機

自從在高職教書，也已經有十三年的時間，在這不算短的光陰中，面對的是 在青少年時期面對學習挫折的學生，從以往都會中，是在高職聯考被淘汰下來的 私校生；或是近年在基本學力測驗後，屬於低成就的學生。這群進到高職就學的 學生，所抱持的心理是不知為何來到這個環境？反正國中三年都混過去了，高職 生涯打算也是如法炮製。所持的一個心態祇是朝至晚歸，例行公事而已，三年之

後拿得一張高職文憑向父母交差即是。至於為何就讀這個科別？或是想要在這三 年中，學得什麼一技之長？對他們而言，是不重要的，甚至許多學生幾乎是想都 没想過的。

而在研究者所擔任過導師的班級中，有一個共通現象，即是學生家庭背景複 雜，弱勢族群比例都偏高。就以 96 學年度而言，全班 37 名學生中，原住民有 14 名約佔三分之一；單親有 11 名約佔三分之一；隔代教養有 2 名；外宿者有 2 名。家長的社經地位普遍不高，對子女的要求也不會太多，以致於學業成績偏低，

學生的學習意願也不高，自我約束力不夠，日常生活態度顯得消極而散漫，再加 上學生又多數居住在市郊，即使是市區的學生，其父母大多是中下階層，不知如 何教養孩子。文化不利、缺乏文化教育的刺激，視野也較狹隘，與人群接觸的應 對進退都略顯不足。生活習慣及常規普遍不佳，但對外界誘惑如上網咖、抽煙、

廟會活動等次級文化的衍生力量，是容易被吸引且抗拒力弱。在課堂中的表現，

上課無神、胡思亂想或打瞌睡、任意換座位、聊天、打電動玩具等違規行為也層 出不窮，常令任課老師為此而糾正學生，不得不中斷上課進程。至於作業遲交，

違反校規更是家常便飯，諸如整潔工作不切實，未依規定穿著服裝，幾乎是每日 都會出現的情形、隨口的髒話也不以為意，等等似乎變成他們生活中的一部份。

許木柱(1995）與黃美英（1994）就曾在自己的研究指出，原住民在成長背景、

生活習慣、一般印象、以及就業方面均表現得較為落後。另外，許多家庭經濟弱 勢的孩子，日常生活展現無組織的生活習慣、無遠謀的思考方式、消極被動的生 活態度也讓他們從小就不喜歡讀書、對形式文化反感、言語粗俗、冷漠無禮的舉 止儀態、生活風格，缺乏群我互動的規範（謝青屏，1994）。

雖有這些劣勢存在，但因學生接觸的生活範圍不廣，以及單純的鄉里環境，

因此可塑性也相對較高。「班級經營」對一個導師而言，是除教學成就之外的另 一項工作的重點所在，如何讓這一群被邊緣化的學生改變其學習態度就成了本研 究的第一個研究動機。

在面對這些無法確立生活目標，不知今日來到學校的目的為何？更遑論計畫 將來的人生的青少年。小從如何在團體中扮演好自己的角色，與同儕或師長融洽 相處，乃致於和家人好好生活，並且能思考將來的走向，在他們而言，都是需要 強化且尚有很大進步的空間。如此便成了本研究的研究動機之二。

而這一團「亂」字之中，想起曾經上過「願景領導」的課程，研究者便思考 將「願景領導」應用到班級經營之中，希望從以往的理論與有關學習願景領導的 研究中，實際在擔任導師的班級經營中落實，俾能有助於班級領導，並且讓學生 能夠建立自己的願景，進而朝此目標努力。此為研究動機之三。

第三節 研究目的與問題

當研究者審視了學生基本資料，又觀察了一段時間的作息常規，便思考如何 透過願景領導中的建立共同願景的方式，來導正學生的生活態度，讓學生在高職 階段能夠重拾對自己的信心，並改變其學習態度，能夠對自己的將來有一憧憬。

如此，不僅對研究者帶領班級的過程中有所助益，亦能夠發展一套較完善的班級 經營，不致失序；在學生方面，也可以透過願景目標的實踐，以建立正確的學習 態度及生活規劃，不再是渾渾噩噩的過日子，而不知所從。

壹、研究目的

本研究之目的為：

ㄧ

二

三、

貳、研究問題

ㄧ

二

三、

四

第四節 名詞釋義、研究範圍與限制

本節分為三部份，分別就本研究所出現的名詞加以解釋，並說明本研究之範 圍及研究的限制為何說明。

壹、名詞釋義

一、

研究者以改善班級學生的學習態度與生涯規劃做為願景，並利用相關教材 作為輔助，引導學生達成目標。

二、學習態度：學習態度是指學生在學習活動或環境中，以一種持續性、習慣性 及特定性的心理狀態，針對其學習方向與目標所表現出來的外在行為，它可 以是積極或消極的，且會隨著外在環境與內在的心理變化而有所改變。本研 究從學生平日的勤學常規、上課態度、團體合作、專業技能等行為，探討學

生學習態度。

三、生涯規劃：是指個人在生涯發展的過程中，根據個人內在的需求與外在境況 評估分析，設定了個人未來的生涯目標，此步驟即是生涯規劃，生涯規劃也 會隨著生涯發展的改變而做適度的更動。本研究從學生訪談、省思了解學生 對自己外在環境與內在希望而規劃未來的方向，探討學生生涯規劃。

貳、研究範圍

本研究的研究場域是位於東部地區一所高職機械類群，本校機械類群一直以 來的特色，即是學生學習態度欠佳、生活教育表現不好，校園中違法亂紀的事蹟 層出不窮，課堂秩序不易掌控，常是任課老師心中的痛；校園內如此，校外的風 評亦不佳，常聽到學生間的對話是如此的，「讀機械類群就是只要混一張文憑 的」，「哦！機械類群是打架的，打架的事一定有他們一份。」等等的流言蜚語，

早是眾所週知的事實，也是一種另類的科風。

九十六學年度，因研究者原先擔任導師的班級畢業，新任科主任協請研究者 擔任新生一年級導師，心中實是忐忑不安，但基於同事情誼，便也義無反顧的接 下此燙手山芋。果不其然，在開學的第三天便有校外人士，帶人到教室叫囂，從 此以後，打架、抽菸、吃檳榔、中途蹺課、課堂中與任課老師起衝突、教官室擴

音器傳來的常是「某某班某某某到教官室來」，不管是自己惹事，或是朋友有難 兩肋插刀的事件，也可能是在校外又跟那群、那黨看不順眼了，便又亂棒齊飛、

掛彩上學等也是常有的事，令教官室的報告一件接著一件打不完。

學生上課態度不佳，教室內走動、嬉戲、打電動、傳簡訊、借故上廁所抽菸 等戲碼不斷上演，遇到研究者有空堂時，常是目不轉睛地朝教室方向望去，一有 動靜便飛奔到教室處理，下課時間就等著任課老師到辦公室告狀，就在邊跟任課 老師陪不是，邊簽記過單中渡過下課時間。在本次研究中，研究者僅以所擔任的 導師班級做為研究的對象，因一年級辦理休學，學校對座號未更動，所以全班座 號保留為1 至 49 號，但目前班上實際人數是 37 人，僅以此 37 人為研究範圍，

進行願景領導研究。

參、研究限制

本研究採行動研究做為實施的方式，行動研究以探討所面對的實際問題，

並以解決實際問題的方法為主，其可以一面研究一面改進，讓問題能順利解決。

本研究以東部地區高職機械類群學生為對象，因研究對象的特殊班風、科風具有 其特殊性，故其結果僅供研究者作為往後帶班的依據，並無法擴及其他的職業科 別，甚至是普通高中，或是較為接近都會區的高職與其他科別，此是本研究的限 制。

第二章 文獻探討

本章將從以往學者的研究文獻中探討有關（一）領導理論的發展（二）願景 領導（三）教師領導與學生學習態度（四）教師領導與生涯發展。

第一節 領導理論的發展

本節將從以往學者的研究中探討領導理論的發展，包含領導的意涵、領導理 論的發展過程，依時間區分為1.非科學實證性領導研究；2.科學實證研究：（1）

領導特質研究；（2）領導行為研究；（3）領導情境研究；3.新的領導理論：分為

（1）魅力領導；（2）轉型領導；（3）互易領導；（4）催化領導。

領導的意涵

在一個組織中，如何有效率的帶領組織成員往組織的目標前進，是一個領導 者最大願望，但是因為人類社會愈趨複雜，人的思想也更多元，組織行為的呈現 也多樣化，組織的領導形式也成為大家爭相研究的學問。因研究領域不同，領導 行為並非只存在於單一領域中，而是跨越領域的範圍，對於領導理論的研究，也 百家爭鳴，因此有關領導行為的研究報告在國內外各領域而言，數量較多。但是 各領域利用不同的受試者所得的結果，往往各有一套見解，莫衷一是。

依據教育部頒定的國語辭典，「領導」的解釋為：引導、統帥的意思。

《說文解字》把領導解釋為：「領，猶治也。領，理也，皆引申之意。謂得其 領也。」「導者，引也」領導，有治理引導的意涵（教育部，2008c）。

既然領導是引導、治理、統帥的意思，那要引導什麼？治理什麼？統帥什麼 呢？

從學者的研究中可以發現，領導有幾個涵義：（一）統帥、治理由一群人組 成的團體組織，並對他們產生影響力。（二）引導這個團體組織達到特定目標。

一、統帥一群人並影響他們

黃昆輝（1989）認為領導是一種影響別人的力量，讓團體中的他人有信賴的權威，

它具備有倡導行為。許士軍（1989）把領導解釋為能夠運用影響力去影響他人或

團體的行為。江文雄（1996）也持同樣看法，把領導定義為領導就是把影響力作 最大的發揮。羅虞村（1989）認為：領導是透過權威或使用影響力之施用，結合 組織成員之意志、情感與觀念。蘇國楨（2000）解釋領導是人格和特質的表現，

透過這種表現而影響組織成員的價值觀和團隊意識。吳瓊恩（1996）認為領導是 強調站在輔助者的立場，把自己的權力發揮出來去影響組織中的成員而對團體的 發展有絕對影響的動態過程。Hersey 和 Blanchard（1988）認為領導是一個過程，

個人努力地影響其他的人，此種影響力可被視為權力，是控制個人的過程，並可 藉此來訓練他人（引自鄭彩鳳，1997：162）。

二、引導這個團體組織達到特定目標

吳清山（1993）對於領導所提出的看法是：領導是領導者在組織運作的過程 中，希望能夠影響組織成員的行為，以便順利完成特定目標能的歷程。蘇國楨

（2000）從角色和行為的塑造，解釋領導是人格和特質的表現，透過這種表現而 影響組織成員的價值觀和團隊意識，達到組織目標的能力，是一種人際間互動的 過程。另外，也有學者把領導解讀為，是組織之中的成員在完成組織目標的行動 過程中，各階層交互的影響下的互動行為，這種因互動而產生的影響力稱為領導 力（張潤書，1990；羅虞村，1989）。讓個體或團體趨向於達成某種群體目標之 人際互動程序，而其間的人際之中的互動歷程即是領導（許士軍，1989）。Rauch 和 Behing（1984）解釋領導是組織團體為達成既定的目標、成就，領導者影響 組織活動的過程（引自張慶勳，1997：5）。予團體具有意義方向的目標，以激發 部屬意願來達成目的。Yukl（1998）將領導界定為一種社會歷程，在此歷程中一 個團體或組織的成員可以影響內部與外部事件的詮釋、目標及所欲結果的選擇、

任務活動的組織、個人動機與能力、權力關係及共享的願景（引自李安明，2003：

495）。吳煥烘（2007）認為領導是一種領導者運用各種影響力，讓整個團隊的成 員在精神和力量都能夠集中而全力以赴去完成團隊所擬定達成的既定目標。

領導是統帥、治理由一群人組成的團體組織，並對他們產生影響力，繼而引 導這個團體組織達到特定目標。綜合各學者對於領導所下的定義，可以歸納領導 的意義為：領導是一項組織成員在選擇目標及達成目標歷程中，接受領導者指 揮、引導和影響，而完成自己所負責的工作。也就是說在團體中，領導者運用其 本身職權與行為，與團體成員相互影響，進而完成組織團體所設定的目標。因此，

本研究運用領導的意涵，希望能夠改善學生的學習態度並影響學生的生涯規劃。

貳、領導理論的發展

由於領導之研究途徑跟隨著領導理論的發展而易轍，依據謝文全（2003），

吳煥烘（2007）從領導理論的進展，將領導的研究途徑歸納為：(一)非科學實證 性領導研究。(二) 科學實證研究：1.領導特質研究。2.領導行為研究。 3.領導情 境研究。

一、非科學實證期

以往研究領導理論的學者們對於領導「Leadship」的發展大都以二十世紀的 初期為分界，即二十世紀初期以前，為非實證研究階段的「偉大人物」的領導論 或稱「英雄式」領導論（吳煥烘，2007），諸如劉邦依史記所載，「父曰太公，母 曰劉媪，其先，劉媪嘗息於大澤之陂，夢與神遇，是時雷電晦冥，太公往視，則 見蛟龍於其上。已而有身，遂產高祖。」這是劉邦出生即異於一般人的說法。等 到劉邦棄官而逃時，與他的追隨者趁夜走進一水澤，而遇白蛇擋路，「高祖醉，

曰：『壯士行，何畏！』乃前，拔劍擊斬，蛇遂分為兩，徑開。」隨後見一媪在 路旁哭，人問其因：「媪曰：『吾子，白帝子也，化為蛇當道，今為赤帝子斬之，

故哭。』」從此「高祖斬白蛇」起義的神話就此建立。也是君權神授的典型例子，

所強調的是這些領導者從其出生開始，就是異於凡夫俗子，而自成神仙下凡的傳 說，為其領導與統治提供非一般人所能勝任的神話論述，以此震懾部屬與百姓，

爲鞏固自己的領導地位合理化。

二、科學實證研究

二十世紀初以後，進入科學實證領導理論中，依次有（一）領導特質論（二）

領導行為論（三）領導情境論三部份(秦夢群，1998；謝文全，2003)。

（一） 領導特質論

國內外學者的研究中，可以看出一個領導者必須具備的特質為 1. 超出一般 人的智慧尤其是語言方面。2. 堅強穩定的意志，在面對困難時，能夠以穩定而 堅強的毅力帶領部屬渡過難關。3. 良好的人際關係，廣結善緣。4. 擁有強烈的 企圖心與潛藏的爆發力。5. 高度平和穏定的情緒。6. 關懷部屬，凝聚團隊向心 力。

1.超出一般人的智慧尤其是語言方面

斯陶樂（Stahl, 1974）認為領導者智慧必定高於團體中一般人（引自蔡培村、

武文瑛， 2007：101），因為領導者必須比組織成員對於組織所面對的事務有更 深入的思考，才能對事務做出正確與快速的決斷，黃昆輝（2002）說明一個領導 者需有聰明的智慧，尤其是語言方面，具有語言方面的溝通才能的領導，能讓過 程更加順利，結果更為完美（蔡培村、武文瑛， 2007），語言的溝通是直接且最 快見到成效的，這些能力在對團體內部與外部的溝通上是極為重要，如宋太祖趙 匡胤的「杯酒釋兵權」即是中國古代史上一個實例。

2.堅強的意志及堅定的毅力

組織領導人在組織中所扮演的角色宛若磐石，有穏定與安定人心的作用，組 織在面對困難問題時，組織領導人需較組織成員更有堅忍的意志來面對難題（黃 昆輝，2002），憑著堅強穩定的意志，在面對困難時，以其智慧發揮分析問題及 判斷決定的能力，並以穩定而堅強的毅力帶領組織成員渡過難關，實現組織目標

（蔡培村、武文瑛，2007）。

3.良好的人際關係，廣結善緣

戴維斯（Davis, 1967）認為一位好的領導者需具備良好的人際關係，才能處 事游刃有餘（引自蔡培村、武文瑛，2007：101）。糾合人心，廣泛的親和力（黃 昆輝，2002），可以把團體的發展中的阻力變為助力，因具同理心而去同理別人 的感受、認同別人的立場，以此所建立合作伙伴關係，雖然不致完全同意組織的 意態，也因人際關係良好及技巧的應對，也不致造成組織對立，並能如期完全組 織目標。

4.擁有強烈的企圖心（與潛藏的爆發力，）

在完成組織目標的過程中，領導者面對時時變化的局勢，則必須擁有強烈且 獲致成功的企圖心，有旺盛企圖心的人會設定目標，主動積極做事，遇到事情會 想盡辦法解決，不達目標絶不放棄的決心，並且能夠比組織成員具有更大的衝 勁，積極把團隊往上提昇（吳煥烘，2004），。就像我們常說「跟著我做」一樣 的企圖心。

5.高度平和穏定的情緒

組織領導人在面臨突如其來的偶發狀況時，他情緒管理良好與否，牽繫著 組織運作是否能繼續下去，或情況可以挽救的程度，並關係到組織成員的的心情 起伏。一種平和穩定的情緒，也能讓領導者的管理能力有更極制的發揮（蔡培村、

武文瑛，2007）。根據美國創造力領導研究中心（Center for Creative Leadership, CCL）成功者冷靜、自信、遇危機能鎮定處置。而失敗者卻處事情緒化，抗壓能 力差，言行失當，造成部屬、同僚的傷害（吳煥烘，2004）。這也應驗了中國唐 代魏徵規勸太宗十思疏中提到的「勿因喜而謬賞，勿因怒而濫刑。」穏定的情緒 即是現今所談的高EQ。

6.關懷部屬，凝聚團隊向心力。

一人單打獨鬥，永遠比不上一個有效率團隊向心力；一人單打獨鬥，永遠比 不上一個有效率團隊的運作，團隊力量都願意付出，加起來的力量絶對不是2+2 的算術加法，而可能是2×2 的乘法甚至是幾何形式出現（吳煥烘，2004）。提出 了解、關懷並體恤部屬是身為領導者的必要條件；黃昆輝（2002）也指出領導者 個人特質也必須跟部屬特性及工作任務、活動目標與當時情境結合才能完成任 務，領導者適時的關懷、加油與打氣，對組織成員而言，實是一帖強心猛藥，也 讓團隊向心力更堅若磐石。所以，一位有效能的領導者必須擁有「關懷組織成員，

凝聚團隊向心力」的特質。

謝文全（2003）認為領導特質的研究之中，雖然學者論點各有所長，但並未 獲得一致結論。他提出了以下觀點：（1）領導是多元的面向，無法依單一研究以 竟其功。（2）被領導者的想法及需求在情境中被忽略。（3）領導情境因素未列入 研究範圍。（4）對於不同領導者的特質設法釐清。（5）無法辨別領導特質的因果 關係，如領導者的自信特質，導致其成為有效領導，或因其完成有效領導而建立 自信心。黃昆輝（2002）也指出領導者個人特質也必須跟部屬特性及工作任務、

活動目標與當時情境結合才能完成任務。

綜合上述，領導人的特質並非是成為一位成功領導者的唯一要素，卻也是成 為一項重要的因素。

（二）領導行為論

在的人格特質，轉為外在的領導行為（武文瑛、蔡培村，2007），他們認為成功 的領導者會使用的某些領導模式與行為，帶領部屬去完成所設定的任務目標，他 們有哪些是共通的行為，研究領導的重心已從領導者具備那些獨特而共通的特別 性格轉而到領導者到底做什麼事，此時學者從問巻，晤談、觀察、量表等研究工 具來鑑別那些行為是屬有效能的領導（黃昆輝，2002）。

領導行為論的研究，最早為愛渥華大學的勒溫與其助理在1938 年提出，研 究領導者在領導形式上可分為：權威式、民主式與放任三種不同的領導模式。而 所獲得的結論是1.民主方式的領導模式最好。2.權威方式的領導模式在短時間會 快速提高效力，但時間一久成效就降低。3.放任方式的領導模式，會造成組織內 部不協調，甚至成員相互傾軋（吳煥烘，2004）。

在國內的研究中，柯進雄在探討校長的領導方式的研究中以高中（職）、國 中、與國小為調查對象發現：校長採取獨裁領導方式者佔11.2%，採取民主領導 方式者佔 81.5%，採取放任領導方式者佔 7.3%，顯見多數校長採取民主的領導 方式（柯進雄，1993）。吳培源（1994）以「台灣省高級中學校長領導型態、學 校氣氛與學校效能之研究」中發現：台灣省高級中學校長領導型態中，「高關懷、

高倡導」領導型態的學校最有效能；「開放型」的學校比「封閉型」的學校，其 效能較佳。國內其他研究報告也指出在：權威式、民主式與放任方式，三種領導 型式中以民主方式最佳（陳奎熹，1988；盧美貴，1980）。

1940 年俄亥俄大學的研究小組從兩個層面去研究領導行為，將組織的領導 行為分為「任務」與「人員」兩個層面理論亦即以「任務為中心」的「倡導」領 導行為，和「以員工為中心」的「關懷」領導行為。一方面強調達成任務，另一 層面則強調領導者建立與部屬之間的良好關係。即(一)高倡導、高關懷；(二) 高 倡導、低關懷；(三)高關懷、低倡導；(四)低倡導、低關懷。其研究中發現領導 者以「高關懷、高倡導」的領導行為與領導效能最密切而研究結果呈現出高關懷 高倡導會增加生產力及部屬的滿意度，亦即領導者同時兼顧任務的完成與關懷部 屬的情況是為最佳的領導方式。（李安明，2003；蔡培村、武文瑛，2007）。

在教育上的應用，導師在班級經營上，對於班上學生在生活常規與學習態度 能夠持續高度的關懷，時時與家長保持連續，了解學生心理與行為的關連性，相 信將有助於導師的班級經營。

與俄亥俄大學的研究一樣負盛名的，尚有密西根大學把領導行為分為成果導 向與員工導向兩個層面研究，成果導向強調工作的技術或生產作業層面，著重在 達成團體任務；員工導向的領導者重視領導者與員工之間，或員工相互間的人際 關係交流，強調整體的和諧。在早期的研究中，發現員工導向對於整個組織整體 發展比較有幫助，但後來持續的研究發現，採行成果導向及員工導向，兩者同時 交互應用會提高生產成效，而員工的滿意度也增加（謝文全，2003）。

在教育的應用上，班級導師比較注重班級生活常規，要求班級競賽得名，比 照密西根大學的成果導向與員工導向，兩個層面的領導行為，是較屬於成果導向 型的領導方式；而班級導師比較注重班級氣氛的合諧與師生相互交流的關係，對 於各類班級競賽則是持著「盡力就好」，此種領導方式是屬於員工導向型。

不管是愛渥華大學的勒溫與其助理提出的權威、民主式與放任的領導模 式 ，或是俄亥俄大學的研究小組提出的「倡導」與「關懷」的領導行為；以及 密西根大學研究小組提出的「成果導向」及「員工導向」的領導行為，在解釋領 導者的領導能力上，都是希望從領導者所表現出來的行為，察覺出優劣領導者的 分別。這些都是反駁以往對於領導特質的研究（張瑞村，1994）。

但是在實際的領導環境中，身為組織的領導者、或是學校的校長，想利用一 種不管在何時、何地、何事都可適用的領導型態，事實上是不太可能的（吳清基，

1994），只有通權達變，因時、因人、因地、因事而採取最適合的領導形式，才 能達到最佳的領導效果。

領導行為論是就過去領導特質論是出的反駁，相較於特質論以「人」為中心 的領導模式，行為論的領導型式需配合人、事、時、地、物的差異，而有不同變 通交互運用的領導模式，才能達到最好的成效。

（三）領導情境論

學者在領導的研究中，不管是特質論或行為論，都缺乏領導者在整個領導情 境中的考量，因此「領導情境論」因而產生。「情境論」的學者認為領導者的領 導形式要斟酌領導者所處的領導情境而做最適當的領導方式，而最好的情境理論 便是領導者的人格特質，加上參酌當時的領導情境，而做出最適合的領導行為（蔡 培村、武文瑛，2007），達成組織的任務獲得最大的成果，便是有效能的領導。 而

此審時度勢的領導方式，又稱「權變理論」。權變領導論在1960 年代興起，1970 年代漸逐成為領導理論之主流（謝文全，2003；張慶勳，1996）。

在權變理論中，費德勒、豪斯、雷頓三人皆以實際行政環境為基礎，並利用 各種因素，期望建構最理想的領導方式。

1、費德勒的領導權變論（Theory of Contingency）

費德勒認為任何領導型態均可能有效，也沒有任何一種領導方式在所有情境 中都適用，而是的要視領導者在當下順應事務的整個趨勢情境，而做出最適合的 領導判斷，帶領整個組織爭取最大效能（林新發，1999；黃昆輝，1996）。 因此，

一位有效能的領導者，必須是一位對環境很容易就能夠極端適應的人。費德勒歸 納出三個因素會影響領導效果：（1）領導者與部屬的關係優或劣，包括尊重、友 誼、信任、合作、支持、忠誠等。（2）工作目標具體明確，達成目標的方式固定，

績效考核有一定標準測量方式，則任務結構性高，領導效能亦高；反之，工作目 標不明確，達成目標的途徑多樣，績效考核沒有一定測量標準，則任務結構性低，

領導效能亦低。（3）職位權力使用的範圍影響強或弱，亦即領導者能夠運用的賞 罰或貫徹職務所能使用的手段到達何種程度，也會影響領導效能（李安明，

2003）。

2、豪斯的途徑目標理論（Path-goal theory）

豪斯在1974 年提出「途徑-目標」理論，豪斯認為領導者最重要的工作是領 導組織成員設定明確的目標，並且指出達成目標的方法，但是隨著事務情境的差 別，所設定的目標與實施的方法亦將隨著變動。豪斯指出，領導情境是由「部屬 特性」與「任務結構」兩項要素相交織而成。領導成效則與下列三項部屬行為有 關。（1）工作動機。（2）工作滿足。（3）是否接受領導者的領導（謝文全，2003）。

豪斯認為領導形式應隨領導者當時所處的情境而有不同的形式，並提出四種 領導型式（1）指示式領導。（2）成就取向式領導。（3）支援式領導。（4）參與 式領導。當任務在實行上是屬於難度較高，這時領導者應該是處於指導部屬的角 色上，設定挑戰目標，增進達成任務的滿足感。如果目標明確，完成的方法變化 性少，應採用支援式與參與式領導，強調人際關係的「關懷」面。豪斯的途徑- 目標理論，主要從部屬的心理動機考量要素，以滿足部屬的需求以及激發其動機

為最終目的（吳清基，1999；吳煥烘，2004）。

3、雷頓的三層面理論（Three-dimension theory）

雷頓的三層面領導理論，認為領導者的領導行為是由（1）任務導向。（2）

關係導向。（3）領導效能。三個層面所組合而成。也就是從「任務層面」與「關 係層面」的領導行為，再加上「效能層面」，領導者在決定領導型式時，應以任 務、關係及效能三方面做完整的得失權衡。而領導者的行為適合當時情勢，便能 產生高效能的領導；如果領導者的行為不順應當時情勢，便產生低效能的領導。

由上觀之，權變領導都主張，領導者的領導型式必須以當時情境而做適當的 調整，但是組織情境因素相當複雜，如部屬的需求動機、能力與人格，組織的規 模、型態，領導者權限的範圍，組織內部氣氛，工作目標的明確性和工作程序的 規則，都影響領導效能的成果，但是並沒有任何權變領導理論的學者提出這些足 以影響領導效能的因素，其衡量標準為何？如部屬的能力人格如何標準化判斷？

又如何衡量目標的明確性？再者，權變理論仍以組織內部的封閉體系為主，並沒 有考慮組織外在複雜的環境變化與組織互通的情況，理論上並未完備。更何況在 權變理論之中，只有費德勒的研究受到驗證之外，其餘均未受到足夠的驗證（蔡 培村、武文瑛，2007）。

參、新興領導理論

1980 年代以來，由於社會趨向多元發展，而在民主思潮成為普世價值之後 追求自我肯定蔚為風潮，從現代主義的一致性、團體性、由上至下的領導方式，

逐漸發展成以協商替代命令，以鼓勵更換強制，用共同願景激發組織成員理性而 融入組織之中，把組織的發展與自己的成長與目標實現和組織合而為一。客觀環 境急遽變化，也引發組織文化的求新求變，以適應組織內部成員與外部環境相互 影響，組織的變革也因此掀起探討熱潮。

而領導理論研究，也特別著重於組織成員在心智上之自我超越，以及追求更 高、更廣的心理轉變歷程，紛紛自政治學、社會心理學及文化人類學等角度，來 觀察傳統領導理論對於組織變革之適應性，新的領導概念因此而產生（李安明，

2003）。探討組織領導的主題雖然有稍許的差異，但大多在分析領導者所具有的 願景、授權、激勵部屬、對組織現況的挑戰及採取積極前瞻性的立場，也是分析

領導者激發部屬工作動機，及提昇組織成員對組織的參與及投入的動機，並增進 其工作績效這些有別於以往的領導理論Bryman(1992)稱之為「新領導理論」(new leadership theory) （引自張慶勳 1996：9）。

而傳統領導理論似乎已不足以在多變的環境中，有絕對的領導成效。傳統領 導理論強調維持權威、激勵部屬，並要求部屬順從領導、希求部屬履行約定義務，

對於環境則採回應式作法；新興理論所強調願景的傳達及灌輸共同的願景，使用 激勵與鼓舞部屬的策略，促使組織不斷變革與創新，激勵額外努力，重視部屬利 益，賦予部屬權力，擴大領導密度，建構領導者社群，再由領導者社群共同支撐 組織運作，並使部屬直覺上認同為領導者的一部分，對環境採主動式作法。傳統 領導理論，只限於在「管理」層面探討，而新興領導理論才真正的探討何謂「領 導」（李安明，2003；張明輝，2002；蔡進雄，2004b）。

新領導理論有互易領導、轉型領導、第五級領導、魅力領導、女性領導、催 化領導、道德領導、默默領導、向上領導、教學領導、課程領導、民主領導、願 景領導、文化領導、感恩領導、策略領導、中國式領導、火線領導、僕人式領導、

授權領導、家長式領導…等。本研究僅就與本研究相關的魅力領導、轉型領導、

互易領導、催化領導略做討論。

一、魅力領導（Charismatic Leadership）

House，Spangler 及 Woycke（1991）在研究中，主張魅力是指領導者對他人 的信念、價值觀、行為及表現，行使或展現高度的影響力，需藉由具體行為及領 導者的個人典範，或跟隨者歸因於領導者的種種作為而產生（引自李安明，2003：

517）。部屬看到領導者的特定行為時，會將他視為英雄或獨特風格的領導者，大 多數的魅力領導者都會被部屬以英雄式人物視之。魅力型領導看似與領導者特質 論相似，但它不是以領導者個人所散發的特質來評斷領導效能，而是以領導者的 領導行為來分辨是否是成功的領導者，它是綜合了特質論與行為論，越來越多的 研究顯示，魅力型領導可以導致高水準的績效，以及部屬的高度滿意（葉微微，

2003）。

魅力領導者能與其他領導者區別，在於他強烈堅持的理想與高度的自信，引 發被領導者成就、親和、權力的需求，激勵完成任務，同時也賦予被領導者較高

期望來完成目標（唐永泰，2001）。魅力領導主要是領導者以個人風格的領導行 為，讓部屬產生認同與內化，經由部屬的認同，從而產生鼓勵作用，進而讓部屬 全力投入完成自己的工作，展現出高度的績效與服務品質。魅力型領導者有三項 人格特質：（一）是高度的自信心。（二）強烈的權力掌握慾望。（三）堅定的信 念（張慶勳，1996）。Yukl（2002）也認為魅力領導者具有下列特質與行為：（一）

建構明確願景。（二）使用堅強、富情感的溝通方式表達願景。（三）願意冒險和 做自我犧牲，以達成願景。（四）對部屬表達高的期望。（五）對部屬表逹信心。

（六）塑造與願景一致楷模角色的行為。（七）做領導者的形象管理。（八）建立 對團體或組織的認同。（九）對追隨者授權賦能（引自吳煥烘，2004：171）。

魅力領導者的領導行為主要在達成任務，在他領導的過程中，不僅是一些環 繞著魅力領導的神話傳說，它也包含了領導者的特質、行為、影響力及價值觀（洪 光遠，1992）。所以當面對組織的生存危機時，部屬對於領導者是全心的信服，

甚或是盲目而毫無個人的思考，衷心追隨領導者的指揮，完成組織任務，讓組織 渡過危機，魅力領導者在危機或重大事變時確實能發揮很高的成效；但是當危機 過去之後，魅力型領導者對組織而言可能反而會變成一項負擔，因為魅力領導者 通常不能接受他人的意見，當面臨較積極的部屬挑戰時，便不能正確而冷靜思 考，而會堅持一些不合理的事務，且不認為自己的認知是「不正確」的。另外，

魅力的領導者，雖然果斷而自信的要達成個人強烈承諾的目標；也常常被認為是 反傳統的以激進手段推動改革，而非維持現況的監督者(林建煌，2002)。

綜合言之，魅力領導主要是領導者以其高度的自信、強烈權力掌握慾望、堅 定的信念等個人人格特質的領導風格，透過溝通、認同、高度期待的領導行為，

激勵、成就組織成員完成任務；而組織成員對領導者的態度是完全信服，盲目、

衷心追隨領導者的指揮的，可以發揮高度成效的。魅力領導雖有盲點，但其獨特 的領導風格及領導行為即是魅力領導的特色。

二、轉型領導（Transformational Leadership ）

轉型領導為1978 年波恩斯（J. M. Burns）所提出，波恩斯以馬斯洛的需求 層次理論作依據，需求層次論對轉型領導是相當重要的（引自張慶勳1997：53）。

林明地（2000)認為轉型領導是個人與個人之間的影響歷程，領導者藉著提出更

高的理想及價值，企圖喚起組織成員的自覺，在完成目標的過程中，領導者與組 織成員互相提昇自己的需求層面與道德標準，滿足較高的心理需求。張潤書

（1998）把轉型領導解釋為一種能夠結合組織成員共同需求與願望的組織變革過 程，透過領導的作用，建立人員對組織目標的共識和承諾，基於共識承諾，領導 者創造人員信念和行為。濮世偉(2001）認為轉型領導是強調領導應重視組織成 員態度、信念、價值與需求等高層次心理狀態轉化的觀念。

轉型領導有五個行為運用部份：（1）領導者建立組織的願景，並讓組織成員 了解。（2）領導者發揮自己有擔當與自信的魅力，並讓部屬佩服。（3）領導者表 現出對成員具有信心，並且激發鼓舞部屬發揮自己的能力，從組織達成目標中，

展現自己的能力。（4）領導者以開放的環境，鼓勵成員以創新的方式思考問題。

領導者與成員都不斷進修，學習新知識，自我成長。（5）領導者對於部屬的情況 相當了解，適時表現出對於部屬的個別關懷，並適當解決部屬個別困難，給予幫 助（蔡進雄，2000）。

由於領導者必須了解主管和部屬間相互影響的關係，才能有效領導部屬，所 以Bass 和 Avolio（1994）認為轉型領導是領導者激勵部屬投入額外的努力，以 達到超乎預期的工作成果，而此種預期是建立在部屬對領導者的信任關係上，並 透過績效表現，激勵部屬去完成他們所想要的更大目標(引自蔡進雄，2000：37)。

張慶勳（1997）把轉型領導解釋為：領導者以前瞻性的願景及個人魅力，運用各 種激勵的策略，提昇部屬工作動機及工作滿足感，使部屬更加努力工作的領導風 格。轉型領導以提升部屬內在需求與動機作為影響的機制，期待部屬在完成組織 任務的同時也是自我的實現，較傾向於道德的層面。因此轉型領導在自我與組織 之間形成一種結合，組織成員把自我的成長從組織目標的完成而得到實現，Bass

（1990）指出在歷史上有很多例子可以印證，領導者的確多發揮很大的影響力（引 自蔡進雄，2004a：60）。

近年研究新興的領導理論中，轉型領導的研究相當多，從企業的領導、政府 組織的改造與學校探討校長轉型領導的期刊論文極多，儼然是領導理論的顯學

（蔡進雄，2000)。但是蔡進雄（2004b）不諱言指出，轉型領導亦有其缺失，歸 納起來主要有五項分別是：（1）把領導者的功能過度膨脹。（2）有英雄式領導的 傾向。（3）領導者仍然是以主動態勢，而部屬亦仍是被動狀態。（4）沒有注意到

整體團隊精神的重要性。（5）研究者應用調查的行為問卷不一致，所以在領導行 為上仍未有定論。

波恩斯提出以馬斯洛的需求層次理論作依據的轉型領導，是當今領導理論的 新典範，主要強調領導者以過去的信任關係，結合組織成員共同的目標與願望，

運用互信基礎、激勵策略、績效表現，喚起組織成員的自覺，提昇他們工作動機 及滿足感，使他們能完成更大的目標，領導者與被領導者二者之間，因此一目標 而結合，達到自我目標的實現。

三、互易領導（transactional leadership）

波恩斯在「領導」一書除了提出轉型領導（transformational leadership）理論 外，並同時提出互易領導（transactional leadership）。互易領導以部屬外在需求與 動機作為影響的機制，組織領導人透過折衝、協商的過程，利用實際的金錢獎賞，

或職位升遷及其他物質性的酬償，讓成員需求得以獲得滿足，以鼓勵部屬使其願 意盡全力，並且發揮團隊精神，達成組織目標，領導者和部屬的關係是一種磋商 的過程，而不是持久性目的的關係（張慶勳，1997）。

從社會交換的觀點來看，認為互易領導是基於基本的外在需求之滿足，領導 者與部屬之間的關係屬於現實的契約關係，其目的在於維持組織的安定（廖春 文，1994）。Bass（1985）認為互易領導在於確認並澄清組織成員的工作角色，

讓成員有其方向感，領導者了解並滿足部屬的需求，並促使成員努力的工作（引 自吳煥烘，2004：165）。吳清山、林天祐（1998）也認為互易領導指組織領導人 透過折衝、協商的過程，讓部屬的需求得到滿足，使其願意為組織貢獻心力，發 揮團體力量，以達成組織目標的領導方式。

但是秦夢群（1998）卻把互易領導解釋為，領導者以獎懲為手段，來完成與 部屬之間的交易，而交易的最終目的是完成組織任務，領導者用「蘿蔔與棍子」

的策略，部屬完成組織的任務，著眼點在於趨賞避罰，至於是否真心誠意為組織 效力，並不在領導者與組織成員思考的範圍之內。

Bass 和 Avolio（1990）把互易領導的方式分成兩個部分、四個層面，（引自 蔡進雄，2000：22）

（一）條件是酬賞 (contingent reward)

領導者給予部屬適當的獎勵與避免使用處罰，以增加部屬工作的誘因，當部 屬完成領導者所指示的工作時，則可獲得獎賞，領導者可以經由不同權變獎酬的 交易過程，達成對員工的激勵作用，例如，完成任務之後，受到長官的肯定、獎 賞、記功等，可以再分為兩個次級部份：1.承諾的條件式酬賞：領導人向部屬保 證，會按表現情形給予部屬希望的獎賞。2.實質的條件式酬賞：領導者按部屬的 表現的情形，提供實際可得的獎賞（張瑞村，1997；蔡進雄，2000）。

（二）例外管理 (management by exception)

領導者關心部屬的錯誤行為，而對部屬施予糾正或懲罰。可以再分為兩個部 份：1.主動的例外管理：管理人員可以事先預見錯誤，隨時密切注意。若覺得有 必要，可以隨時糾正或是處罰。2.被動的例外管理：領導人只有在部屬未達到標 準或是犯錯的時候，才給予糾正或是處罰（林合懋，1995；蔡進雄，2000）。

互易領導即是，利用實質且能滿足組織成員需求的奬勵或金錢等的外在需求 作為機制，使組織成員願意團結、貢獻心力共同完成組織目標。所以領導者與被 領導者之間的關係是建立在協商、需求滿足的結果，因此種關係是不穩定的，無 法持久的。

四、催化領導（Facilitative Leadership Theory）

催化領導是從轉型領導演進而來，1980 年代，美國的學校校長希望強勢主 導規劃學校課程，但是教師是學校的教學專業人員，校長的威權領導並不適合在 學校實施，學者因此建議行政領導人員宜採用「協同合作」的領導方式，以發揮 學校教師的集體智慧，便成為「催化領導」的濫觴，並自1990 年代開始盛行美 國學校行政界（吳清山、林天祐，2005）。

Lashway（1995）指出催化領導的內涵有： 1.領導者應該避免親自解決問題，

而是去了解問題如何被解決，引發部屬解決問題。 2.領導者儘量給部屬授權並 適時加以催化，使其能達到分層負責的理想。3.領導者營造一種集體改造情境，

鼓勵成員共同合作，培養共識和集體決定的能力。4.催化領導必須有一定的時 間，而非立竿見影的效果（蔡培村、武文瑛，2007：174）。領導者必須具有耐性

（張明輝，1997）。所以催化領導強調共同合作和授權，增進組織成員調適、解

決問題和改進組織成效的能力，領導者主要的任務在使組織的成員都能夠參與決 策，而不是自己的強力介入。

對於催化領導的應用時機，與因應環境變化與組織成員的掌握，張明輝

（1998）也提出的六項策略：（一）領導者必須克服組織所面對資源匱乏的困境。

（二）領導者將組織成員專業性質，組成若干團隊。（三）領導者是站在協調並 解決組織衝突與提供組織成員支援的立場。（四）領導者創造正式與非正式的溝 通網路，暢通與組織成員的聯繫。（五）領導者與部屬共同討論合作的策略。（六）

領導者塑造組織發展的願景，並傳達給組織成員，取得他們的認同。

簡而言之，催化領導是領導者致力於提供支援完成組織目標的環境，讓組織 成員能全力以赴去做屬於他們專業的工作，鼓勵全體的團隊合作，發揮組織成員 集體的智慧，領導者的努力重點在於洞悉問題所在並引導組織成員自己解決問 題，並且鼓勵組織成員專業成長，使組織成員的專業工作與組織目標緊密結合，

確保達成組織的共同願景，領導者扮演的是一位導演，而不是一位明星似的主角 角色，也就是說，領導者不一定要身先士卒，事必躬親，自己解決問題，而是應 以共同合作和授權組織成員的方式給組織成員充分發揮能力的機會（吳清山、林 天祐2005；張德銳，2000）。

催化領導是強調領導者不必事必躬親，領導者是站在組織的制高點，了解問 題，授權組織成員，營造一個團隊合作的情境，培養團體共識及集體決定的能力，

促使組織成員參與決策，讓成員的專業職能與組織目標能緊密結合在一起，讓組 織成員有發揮專長的機會，一起為組織目標而努力。

研究者衡量自己班級的狀況，學生家庭經濟弱勢，無法確立生活目標，不知 今日來到學校的目的為何，更別說是規劃自己將來的人生，不知自己如何努力，

也不知為何努力。因此造成他們的學習意願不高，自我約束力不夠，生活習慣及 常規普遍不佳，對外界誘惑如上網咖、抽煙、廟會活動等次級文化的衍生力量，

很容易被吸引且抗拒力弱，沒有想過如何為將來打算，反正追求眼前的快樂最重 要。日常的生活習慣散漫而毫無組織、生活態度消極且被動，連如何在團體中扮 演好自己的角色，與同儕或師長融洽相處，乃致於和家人好好生活，在他們而言，

都是需要改進，而以上這些行為都歸根於學生並沒有建立屬於自己的願景。

領導理論是願景領導。學生因為沒有願景做為可努力的目標，研究者決定以鼓勵 學生，建立一個能夠讓同學與師長所稱讚的班級為師生所共同努力的願景目標，

樹立學生心中的願景，並從改變先前為人所瞧不起的生活常規、學習態度做起，

並期待他們能因此對未來生涯規劃有另一層的思考。

第二節 願景領導

願景領導是新興領導理論之一，「願景」一詞在辭海和現有字典中都查不 到，它是新興的詞彙（賴清標，2002），但是在中國古代的政治家卻早已在使用

「願景」的領導策略，耳熟能詳的莫如典型「望梅止渴」的例子，在《世說新語》

中描述，「魏武行役，失汲道，軍皆渴。乃令曰：『前有大梅林，梅子、甘酸，可以 解渴。』士卒聞之，口皆出水。乘此得及前源。」，曹操提供一個在絕望中的共 同認知「梅子」，啟動士兵希望的想像力，使他們在惡劣的環境中克服身體的障 礙，仍能堅持行軍，終於率領軍隊走出大荒原，找到了水源，並如期到達前往的 目標陣地，取得了戰役的勝利。

本節將從願景的意義與建構願景的歷程，以及落實願景領導三部份綜合國 內、外專家學者的研究分別敍述，並將之彙整歸納。

壹、願景的源起

美國麻省理工學院教授彼得‧聖吉 (Peter Senge) 於 1990 年所著作關於管 理學的書《第五項修練》，並於1992 年榮獲世界企業學會最高榮譽的開拓者獎，

彼得聖吉也是該學院「組織學習與變革」團隊成員，以及「組織學習協會」（Society for Organizational Learning,SoL）主席。他在書中對於組織中的管理問題提出一種 新的看法，希望能夠透視組織管理的盲點，把組織所面對的問題能徹底解決，帶 動組織前進。他的理論掀起了行政機關與企業一股熱潮，紛紛推行五項修練「系 統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習」，期盼能使組織 再造並能更上一層樓的發展，其中彼得聖吉指出，領導者應與組織成員建立共同 願景，凝聚組織成員共識，以期達到組織發展目標（郭進隆譯，1994：316）。

一、願景的意義

1998 年九月二十三日，全球最大晶圓代工公司的台積電董事長張忠謀在國 立交通大學授課時提到「願景」一辭，認為美國獨立宣言是一篇極佳的「願景」

範例，因為這篇文章雖然創作於二百年前，但其中所追求的三項目標在今日依然 存在，可見獨立宣言作者的遠見，例如「追求人民的快樂」就是當前新人類的生 活態度（金惟純，2001）。

1999 年榮獲《財星》雜誌選為最佳商管書籍《願景管理》一書的作者比爾 與琳恩（Bill Capodagli 和 Lynn Jackson），總結了他們豐富的企業組織管理實務 與教學經驗，並且深入地研究了迪士尼公司的成功案例與其背後的經營秘訣，結 果發現，迪士尼的成功得來全不是僥倖，但其卻也出人意料地簡單，那就是「夢 想、信念、果敢與實踐」四項秘訣，人稱之為華特的魔法。他們認為，不管任何 企業，只要能善加運用華特‧迪士尼的企業經營管理原則，要達到和華特一樣的 成功其實一點也不難，比爾與琳恩認為把夢想變成信念，下決心貫徹實行，企業 一定會成功，其中「夢想」與「信念」就是「願景」（謝佳慧譯，2000）。

從張忠謀的演講和比爾與琳恩對於迪士尼公司和企業的研究，願景的意義大 概可歸納為：1.是對未來發展的一種正向、美好的期待，而且落實在行動中。2.

願景是組織永續發展的動力。

（一）是落實對未來正向、美好期待的行動

願景既然是人們對於未來的一種想望，而這種想望依據人類發展的歷程，一 定是比目前所處的情況更優越。孫本初（1997）把「願景」解釋為組織中，成員 共同一致認定，並且支持的未來方向，包含了組織未來的任務、價值與信仰，而 且落實組織未來的方向，必須由組織中的每一位成員親身共同參與、創造及分 享。Block（1987）願景是所希望的未來，是所嚮往達到的狀態，即使是在科層 環境或不利的狀況中的一種最樂觀的呈現（吳百祿，2002a：129）。吳宗立（2007）

把「願景」看成是所處的組織中所擬定具有真實的、可靠的以及富有吸引力的未 來，是組織達成目的的一種未來陳述，也是一種相對於目前是較好的、更成功的 和更令人渴望的與鼓舞內心的未來，它有一個清楚的計畫，說明如何實現願景。

願景是一種共同的願望、理想、遠景，是組織發展未來的圖像表徵，借以指引組

織成員行動的方向目標，及一種發自內心主動履行承諾的意願。

Nanus（1992）提出願景是組織達成未來目的的一種陳述，是一個比較好的、

更成功的和更值得期望的未來；Kouzes 和 Posner（1995）將願景視為一種「眼 光」（seeing），換句話說，「眼光」創造了未來應掌握的各種意象（引自吳百祿，

2002a：129）。把組織未來發展的想像圖，變成一種努力的信念、使命與價值，

是組織與個人的核心價值，並且取得多數組織成員的認同，把行動方向明確的界 定，進而願意承諾行動實踐此一藍圖，也是組織成員一種參與、分享與型塑的歷 程（吳宗立，2007）。

張瑞村（2002）也指出，「願景」是人們在一個組織中共同分享一個對未來 發展的清楚敘述與承諾，這包括了努力的價值、信念及目的，提供組織成員對未 來努力奮鬥的方向，而這個方向將用以指導組織成員的行為目標。葉連祺（2002）

也把願景看成是一種對個人或團體未來發展預期達成景象的想法，它會引導或影 響個人或團體成員的行動或行為。陳學賢（2006）以學校發展的願景，認為塑造 學校願景，是一項校長發揮敏銳的洞察力與前瞻性的遠見，並透過教師共同參與 的方式凝聚共識，一起規劃學校未來努力發展的方向。願景實踐實賴願景的領導 者透過其行動策略的運用，以達成願景目標（吳宗立，2007）。

美好的未來是每個組織冀求的，領導者透過願景的塑造，行動策略的運用，

將願景的藍圖化為成員的使命感，成為組織努力的意念，行動的目標，將未來正 向的、美好的期待落實於願景的實踐中。

（二）願景是組織永續發展動力

吳百祿認為「願景」是組織追求發展和進步，並希望永續發展，因此，組織 中一些重要的參與者，參考組織本身所處的內、外主客觀情境，而將共同分享的 價值、信念與目標結合歸納，希望組織朝更好與更成功的未來作明確的論述，而 讓組織成員都能體會、了解而接納（吳百祿，2004）。吳清山與林天祐（2006）

把「願景」的意義解釋為：除了是一種寬闊的視野、且具有豐富的想像空間與敏 銳觀察的能力、讓組織對於未來有明確的發展方向，而且組織必須擬定發展的願 景，才能促使成員擁有不斷向前的活力與希望，組織才能永續發展。葉連祺（2004）

在他的著作中表示，願景的重要性在於對個人和團體的未來發展指出應該行事和