第 1 章

第

1

作業管理導論

2

學習目標

1. 定義作業管理。

2. 了解組織三個主要的功能領域，並簡單描述三者之 間的相互關係。

3. 比較服務業與製造業之間的異同。

4. 描述作業的功能和作業管理者的職責。

5. 了解兩項流程管理的主要觀點。

6. 描述作業管理決策的主要方向。

7. 簡述作業管理的歷史演進。

8. 了解現今企業趨勢對於作業管理的影響。

1.1 導論 (1/2)

 作業是在組織中負責生產商品或提供服務的 部分。

 商品 (goods) 為實體物料品項，其包含原物料、

零件、零組件。

 服務 (services) 為提供時間、地點、行為舉止或

心理價值上相結合的活動。

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1.1 導論 (2/2)

 當作業管理的功能是為了負責生產產品或傳 遞服務時，需要組織中其他領域的投入及支 持。

 典型的企業組織有三種主要的功能：

作業及供應鏈管理不可能單一存在 (1/2)

 作業管理 (operations management) ：

 與生產產品或提供服務有關的系統或製程的管 理。

 包含將投入轉換或改變成產出。

 作業功能的本質是在轉換的過程中增加價值。

 附加價值 (value-added) ：投入成本與產出價值（或 價格）之間的差異。

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作業功能– 轉換過程

作業及供應鏈管理不可能單一存在 (2/2)

 供應鏈 (supply chain) ：

 指涉及生產、遞送產品或服務的一連串組織，

包括組織的設施、功能與活動。

 對於組織來說，供應鏈包含外部與內部供應鏈

。

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產品－服務的連續性

有形產出的轉換過程

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生產商品與遞送服務的差異

 產出可以是

 有形產出 (tangible output) ，如汽車、眼鏡、高爾

夫球袋及冰箱――任何我們能看到或碰觸到的 物品。

 無形產出，像是醫生檢查、電視及汽車的修理

、草坪的維護及在戲院裡放映電影都是服務的 例子。

製造業和服務業的不同

 製造業和服務業間主要的不同在於：製造 業是產品導向，而服務業則著重行動導向

。

 兩者的差異包括：

1. 接觸顧客的程度。

2. 輸入的一致性。

3. 勞動力的要求。

4. 輸出的一致性。

5. 生產力的衡量方式。

6. 生產與遞送的同時性。

7. 品質保證。

8. 存貨數量。

9. 工作評估。

10. 專利設計。

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商品與服務的典型差異

1.2 流程管理 (1/2)

 流程管理是作業管理的主要關鍵。

 商業流程

 由一系列供應商與顧客關係所組成，每一個企 業組織、部門以及個別作業在流程中都介於供 應商與顧客之間。

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1.2 流程管理 (2/2)

 商業流程分成三個類型：

商業流程類型 說明

高層管理流程 掌管整體組織的作業。例如，組織的支配 及決策。

作業的流程 將核心流程架構成價值流。例如，包含採 購、生產或服務、行銷及銷售。

支援的流程 支援其核心流程。例如，會計、人力資源 和資訊科技。

商業流程管理

(business process management, BPM)

 商業流程管理活動包含

 流程設計

 流程執行

 流程監控

 管理滿足需求的流程

 處理流程變異

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流程變異

 四種基礎變異來源：

變異來源 說明

商品或服務的多樣性 商品及服務的變數愈大，生產或服務需求的變異 也愈大。

需求上的結構變異 包含趨勢及季節性的變異，其可預測。

隨機變異 這些自然變異出現在所有流程中的某些部分，不 僅是在服務與產品需求上。一般來說也不被管理 者所影響。

可歸因的變異 發生在有缺陷的投入、錯誤的作業方法、未經調 整的設備等。可藉由分析及校正來降低或排除這 類型的變異。

1.3 作業管理範疇—^{以服務為主的作業}

 以航空業為例，說明服務業的作業系統：

作業活動 說明

預測 氣象、落地情況、航班的機會需求及搭機旅行的成長。

產能規劃 維持一定現金流量及合理的利潤（太少或太多架飛機、或即使是數量剛好 的飛機但放錯地方，都有損利潤）。

排程 包括航班與例行維修的排程，飛行員、空服員、地勤、櫃台人員及行李員 的排班。

存貨管理 例如，食物與飲料、急救設備、機上雜誌、枕頭與毛毯及救生衣的數量管 理。

品質保證 對於航班及維修作業，品質保證是必要的，且該活動都強調安全的訴求；

另外，處理機票櫃檯、登機手續、電話及網路訂位及機倉服務，都重視效 率及禮貌。

員工激勵與訓練 於作業活動的各階段都很重要。

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1.3 作業管理的範疇^{—以商品為主的作業}

 以腳踏車工廠為例，說明裝配的作業系統：

作業活動 說明

購買零組件 例如，骨架、輪胎、輪轂、齒輪及其他供應商提供的品項

。

製造零組件 塑造車體、製造齒輪及鏈子，以及購買主要的原物料、少 許零件及物料。

1.3 作業經理 ( 管理人 ) 的功能 (1/2)

 作業經理的主要功能在於制定生產系統。

 系統設計 (system design)

 包含系統產能、設施地理位置、部門組織及設備佈置

、產品與服務規劃，以及設備採購的決策。

 該決策需要組織的長期承諾，為典型的策略性決策。

 系統作業 (system operation)

 包含人事管理、存貨規劃及控制、排程、專案管理，

以及品質保證。

 為戰術性及作業性決策。

這些決策的回饋包含測量及控制。

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1.3 作業經理 ( 管理人 ) 的功能 (2/2)

 其他作業功能：

 採購：負責原物料、供應品及設備的取得。

 工業工程：排程、績效標準訂定、工作方法、

品質管制，以及物料處理等。

 配送：包含裝貨並送至零售點、倉庫，最後運 送至顧客端。

 維護：負責設備、建築物和現場的日常維修及 整理。

1.4 為何要學習作業管理？

 學習作業管理的動機：

 每個企業的走向都會因作業而影響或被影響。

 藉由學習作業及供應鏈相關知識，你可以更了 解你居住的世界、全球互依的公司和居民、公 司成敗的原因，以及與他人工作的重要性。

 作業管理和供應鏈領域中有許多工作機會。

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企業組織三個主要功能的重疊圖

財務人員與作業管理人員

 財務人員與作業管理人員就下列的活動從事 資訊交換：

 預算

 投資計畫的經濟性分析

 資金的提供

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作業介面的支援功能

1.5 作業管理與決策制定

 影響組織整體的關鍵決策：

 什麼：

 需要什麼資源？需要多少資源？

 何時：

 何時需要資源？工作何時被排程？何時訂購原物料及其他 庫存？何時需要進行修正？

 何處：

 於何處完成工作？

 如何：

 如何設計產品或服務？如何完成工作？如何配置資源？

 誰：

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模型

 模型可分為實體、圖示或數學三種：

 實體模型：

 例如，汽車模型，優點是在視覺上和真實者相對應。

 圖示模型：

 與真實者相似性較小，例如，圖表、繪畫等，優點是 較容易建構與改變，也有部分視覺上的相對性。

 數學模型：

 最抽象，例如，數値、公式、符號都屬之，優點為容 易處理。

使用模型的好處



1. 較處理實際情形的費用低廉且容易。

2. 需要使用者組織與確認資訊，在過程中常會發現 仍需某方面的資訊。

3. 增加對問題的了解。

4. 幫助管理者提出「若……，會如何？」的問題。

5. 提供一致化的評估工具。

6. 利用數學能力解決問題。

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使用模型的限制



1. 強調量化資訊，可能犧牲質化資訊。

2. 模型可能被錯誤地利用。

3. 無法保證好的決策。

定量方法 (1/2)

 利用定量方法解決問題，以求解出管理問題 的數學最佳解。

 線性規劃 (linear programming)

 廣泛地使用在稀少資源配置的最適化。

 等候理論 (queuing techniques)

 分析等候線形成的情況很有用。

 存貨模型 (inventory models)

 廣泛地運用於控制存貨。

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定量方法 (2/2)

 專案模型 (project models)

 例如，計畫評核術 (program evaluation and review tech nique, PERT) 、要徑法 (critical path method, CPM) ， 其對於規劃、協調及控制大型專案很有用。

 預測技術 (forecasting techniques)

 廣泛地用在規劃及排程。

 統計模型 (statistical models)

 一般用於許多決策的領域。

權衡取捨分析

 決策者透過條列出優缺點—贊成與反對—更 能了解制定決策後一連串活動的結果。

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系統方法

 系統 (system) 為一組必須相互合作的成員。

 在一企業組織內，組織可被視為一組子系統 的組合，例如：

 行銷子系統。

 作業子系統。

 財務子系統。

建立優先順序

 原則上，少數幾個因素通常是最重要的，因此 處理這些因素通常會對最後結果有很大的影響

。

 柏拉圖現象 (Pareto phenomenon)

 所有事情並非同等重要；有些事（少數）對達 成目標或解決問題非常重要，其他事（多數）

則否。

 管理者應檢查每一個情況，尋找有重大影響力 的少數因素，並給予最高的優先順序 。

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道德

 道德議題影響作業管理的層面包括：

 財務狀況：精確地表達組織的財務狀況。

 勞工安全：提供正確的訓練、保持設備處於良好的運作 狀態，維護安全的工作環境。

 產品安全：提供對使用者造成傷害的風險最少，以及對 資產或環境傷害最低的產品。

 品質：重視信譽，避免隱藏瑕疵。

 環境：不做傷害環境的事情。

 社區：當位好鄰居。

 僱用或解僱員工：不給虛假的承諾。

 關閉設施：考量對社區的衝擊，重視承諾。

 員工權益：尊重權益，迅速且公平地處理員工的問題。

1.6 作業管理的歷史演進

 工業革命

 早期製造產品的方式是工匠生產 (craft production) 。

 標準化規格系統的發展，大幅地降低了客製化產品 的需求。

 科學管理

 由效率工程師及發明家腓德烈．泰勒發起。

 福特的眾多貢獻

 大量生產

 可互換零件

 分工

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1.6 作業管理的歷史演進

 人際關係運動

 決策模型與管理科學

 日本製造業者的影響 (1980 年代 )

作業管理的發展史摘要

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1.7 企業發展的關鍵趨勢與爭議

 應將下列趨勢納入策略規劃的考量：

 網際網路、電子商務和電子化企業（ e 化企 業）

 科技管理

 全球化競爭

 供應鏈管理

 外包

 敏捷

 道德行為意識

供應鏈管理的必要性

 以下議題讓公司更了解供應鏈管理對企業成功而 言是重要的：

 改善作業的必要性

 增加外包的水準

 運輸成本的增加

 競爭壓力

 擴張全球化範圍

 電子化企業的重要性提升

 供應鏈的複雜性

 管理存貨的必要性

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供應鏈管理的要素

放眼未來

 在企業中可以學習的相關管理觀點：

 作業策略

 利用更少的資源工作

 收益管理

 製程分析與改善、品質改善

 更多的法規與產品責任議題

 精實作業

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The End