第五章 主要發現結論與建議
本章共分三節，分別為本研究之主要發現、依據研究目的與發現所提 出的結論，以及針對業界與後續研究者的建議。
第一節 第一節
第一節 第一節 主要發現 主要發現 主要發現 主要發現
本節依據第四章個案分析與討論，以及回應本研究之待答問題，對於 企業成功運用職能本位人才甄選的主要發現如下。
壹 壹 壹
壹、、、、運用職能本位之理念與作法運用職能本位之理念與作法運用職能本位之理念與作法運用職能本位之理念與作法 此方面的研究發現如下。
一 一 一
一、、、、 個案公司在運用職能模式之考量因素個案公司在運用職能模式之考量因素個案公司在運用職能模式之考量因素，個案公司在運用職能模式之考量因素，，包括運用職能範疇大多以管，包括運用職能範疇大多以管包括運用職能範疇大多以管包括運用職能範疇大多以管 理職開始
理職開始理職開始
理職開始，，，以及建構職能模式的方式會尋求顧問的協助或是由總公，以及建構職能模式的方式會尋求顧問的協助或是由總公以及建構職能模式的方式會尋求顧問的協助或是由總公以及建構職能模式的方式會尋求顧問的協助或是由總公 司的職能模式移轉
司的職能模式移轉司的職能模式移轉 司的職能模式移轉。。。。
個案公司對於職能運用範疇大多是從管理職開始，而其分類範疇則多 為核心職能為主，另外對於一般職能與功能職能則依其職系不同而有區別。
至於個案公司建構職能模式之方式大多會尋求顧問的協助，然對於總 公司已有職能模式之公司則自行移轉發展。對於在建構職能時，由顧問協 助轉換的個案公司皆採取階段式，而由總公司自行發展則是較偏向漸進式 導入組織中。
二 二 二
二、、、、 個案公司在運用職能本位人才甄選的目的上個案公司在運用職能本位人才甄選的目的上個案公司在運用職能本位人才甄選的目的上，個案公司在運用職能本位人才甄選的目的上，，，最主要就是找到對的最主要就是找到對的最主要就是找到對的最主要就是找到對的 人才
人才人才
人才，，，，並能夠預測其未來發展並能夠預測其未來發展並能夠預測其未來發展並能夠預測其未來發展，，，進而降低離職率與配合組織營運策，進而降低離職率與配合組織營運策進而降低離職率與配合組織營運策進而降低離職率與配合組織營運策 略目標
略目標略目標 略目標
個案公司運用職能本位人才甄選的主要長短期目的都是要找到對的 人，進而能夠透過職能對其甄選進來的員工有更好的發展。
而個案公司認為找到對的人，並可結合職能與人力資源策略以利促進
公司人才發展的良性循環。因此認為人才資源策略的順利運作由人才甄選 開始，只有找到對的人，後續的人才管理才能順利的進行下去。
另外，個案公司認為透過職能可以更精確的評估應徵者是否合適，進 而降低離職率替公司節省成本，並幫助面談主管在面談過程中不至於失焦 而走到岔路，另一方面職能系統還可提供量化的數據作為明確的回饋。
貳 貳 貳
貳、、、、影響職能本位人才甄選設計內涵之因素影響職能本位人才甄選設計內涵之因素影響職能本位人才甄選設計內涵之因素影響職能本位人才甄選設計內涵之因素 此方面的研究發現如下。
一 一 一
一、、、、 個案公司在發展及運用職能本位人才甄選時個案公司在發展及運用職能本位人才甄選時個案公司在發展及運用職能本位人才甄選時，個案公司在發展及運用職能本位人才甄選時，，，考慮可運用的資源包考慮可運用的資源包考慮可運用的資源包考慮可運用的資源包 括有
括有括有
括有各單位人員的配合各單位人員的配合各單位人員的配合各單位人員的配合、、、、經費的考量經費的考量經費的考量經費的考量、、、、以及系統設備的支持以及系統設備的支持以及系統設備的支持以及系統設備的支持
個案公司對於在發展及運用職能本位人才甄選中，雖皆以 HR 人員為主 但仍有各單位的人員的參加。對於經費考量方面，與其是否由顧問協助有 關。若由顧問協助則需每年撥出固定經費，而自行發展則是已經與組織內 部的訓練計畫經費相結合。至於個案公司在運用職能本位人才甄選中系統 設備的支援，與職能資料庫非常相似。
二 二 二
二、、、、 個案公司對於運用職能本位人才甄選的效用驗證方式大多為新人階個案公司對於運用職能本位人才甄選的效用驗證方式大多為新人階個案公司對於運用職能本位人才甄選的效用驗證方式大多為新人階個案公司對於運用職能本位人才甄選的效用驗證方式大多為新人階 段的成績
段的成績段的成績
段的成績、、、離職率的比較、離職率的比較離職率的比較、離職率的比較、、、職能項目的比對職能項目的比對職能項目的比對、職能項目的比對、、、以及是否易於使主管以及是否易於使主管以及是否易於使主管以及是否易於使主管 上手
上手上手 上手
個案公司在印證以職能人才甄選的方式上，主要針對新人階段時期的 職前訓練成績、退訓比例、以及試用期成績，並對於透過職能甄選進來的 員工，皆發現其離職率降低；而未符合職能的新人，其離職率便很高。因 此個案公司對於職能項目十分倚賴，找的人完全視其應徵者是否合乎職能 項目的標準，因而並不太會去考慮到錄取比例。另外，個案公司對於運用 職能本位甄選新人，是使用有系統且具體的甄選方式，因而有助於面談主 管在流程上的掌握。
三 三 三
三、、、、 個案公司對於職能本位人才甄選的流程安排個案公司對於職能本位人才甄選的流程安排個案公司對於職能本位人才甄選的流程安排，個案公司對於職能本位人才甄選的流程安排，，，包括了一開始的人力包括了一開始的人力包括了一開始的人力包括了一開始的人力 預估預估預估
預估、、、流程的時間設計、流程的時間設計流程的時間設計流程的時間設計、、、、步驟順序的安排步驟順序的安排步驟順序的安排步驟順序的安排、、、、職能面談職能面談職能面談職能面談、、、以及最後、以及最後以及最後以及最後 HR 人員與主管的溝通人員與主管的溝通人員與主管的溝通人員與主管的溝通
個案公司中僅有一個案公司有年度的人力預估，也僅有一個案公司專 門設計在錄取前的時間流程安排，會特別相隔一星期，其餘皆是只有在面 談時間上的考量而已。
另外，個案公司認為整體職能甄選的流程安排規劃，與一般甄選流程 相似，不同之處主要著重在職能測驗面談部分。而職能面談主要皆是著重 在行為事例，是從面談過程中找出具體的職能項目，而對於面談的問題也 特別針對職能而設計。在整體職能甄選流程結束後，皆會與主管作討論並 達到共識，以找到真正合適的人才。
參參
參參、、、、職能本位人才甄選的成功關鍵職能本位人才甄選的成功關鍵職能本位人才甄選的成功關鍵職能本位人才甄選的成功關鍵 此方面的研究發現如下。
一一
一一、、、、 個案公司中個案公司中個案公司中，個案公司中，，高階主管與，高階主管與高階主管與高階主管與 HR 人人人員皆為在成功運用職能本位甄選中人員皆為在成功運用職能本位甄選中員皆為在成功運用職能本位甄選中員皆為在成功運用職能本位甄選中 的關鍵人員
的關鍵人員的關鍵人員 的關鍵人員
個案公司對於運用職能本位人才甄選的成功關鍵之一，便是高階主管 的支持，除了主動支持之外，尚有針對主管作職能訓練課程，以協助主管 了解何謂職能，進而促使主管的接受度高而被動支持，另一方面主管透過 在甄選中不斷的練習而熟悉也是成功的關鍵要素。另外一項成功運用職能 本位人才甄選的關鍵之一，便是 HR 人員在這之中的角色扮演，除了受到重 視之外，也要夠專業才能去與主管溝通並提供協助。
二 二 二
二、、、、個案公司中皆認為透過職能模式而有的明確篩選標準為成功的關鍵個案公司中皆認為透過職能模式而有的明確篩選標準為成功的關鍵個案公司中皆認為透過職能模式而有的明確篩選標準為成功的關鍵 個案公司中皆認為透過職能模式而有的明確篩選標準為成功的關鍵 個案公司認為運用職能本位人才甄選的成功之處，最主要是可以提供 一個明確的篩選標準，以更精準的找到對的人。
第二節 第二節 第二節
第二節 結論 結論 結論 結論
本節綜合第二章文獻討論與第四章的個案分析與討論，對於企業成功 運用職能招募與甄選的研究結論如下。
壹 壹 壹
壹、、、、了解企業運用職能甄選人才的理念與作法了解企業運用職能甄選人才的理念與作法了解企業運用職能甄選人才的理念與作法了解企業運用職能甄選人才的理念與作法 此方面的研究結論如下。
一 一 一
一、、、、 企業了解職能運用的範疇與分類的準則企業了解職能運用的範疇與分類的準則企業了解職能運用的範疇與分類的準則，企業了解職能運用的範疇與分類的準則，，，可以更清楚職能在組織中可以更清楚職能在組織中可以更清楚職能在組織中可以更清楚職能在組織中 的意義及人才資
的意義及人才資的意義及人才資
的意義及人才資源源源源策略中的運用策略中的運用策略中的運用 策略中的運用
經由對各個案公司所主張的職能模式之探討，可發現各個案公司對於 職能模式的運用範疇皆是從管理職開始，而其分類範疇則為核心職能、一 般職能與功能職能，另各依其職系不同而有所區別。從不同職能分類去對 應到員工的職系，並依其職系強調其職能，有助於更明確的掌握住職能的 標準，進而推廣運用到人才資源策略的各個項目中。
二二
二二、、、 企業運用職能本位人才甄選主要目的在於希望藉由職能的清楚定、 企業運用職能本位人才甄選主要目的在於希望藉由職能的清楚定企業運用職能本位人才甄選主要目的在於希望藉由職能的清楚定企業運用職能本位人才甄選主要目的在於希望藉由職能的清楚定 義義義
義，，，，而更能夠找到對組織契合的人才而更能夠找到對組織契合的人才而更能夠找到對組織契合的人才而更能夠找到對組織契合的人才
經由對各個案公司所主張的運用職能本位人才甄選理念之探討，可發 現各個案公司皆是以職能為基礎的架構下，有一套明確的標準能去使其找 到對組織契合的人才，並能夠配合組織長期的營運策略發展規劃而成長，
進而促進公司人才發展的良性循環。
貳 貳 貳
貳、、、、了解企業運用職能本位人才甄選的成功因素了解企業運用職能本位人才甄選的成功因素了解企業運用職能本位人才甄選的成功因素了解企業運用職能本位人才甄選的成功因素 此方面的研究結論如下。
一 一 一
一、、、、 企業得以成功運用職能本位甄選人才之內涵企業得以成功運用職能本位甄選人才之內涵企業得以成功運用職能本位甄選人才之內涵，企業得以成功運用職能本位甄選人才之內涵，，，在於各人員的配合在於各人員的配合在於各人員的配合、在於各人員的配合、、、 軟硬體的結合
軟硬體的結合軟硬體的結合
軟硬體的結合、、、、流程的安排流程的安排流程的安排流程的安排、、、面談的熟稔度、面談的熟稔度面談的熟稔度面談的熟稔度、、、、以及最後用以以及最後用以以及最後用以印證以及最後用以印證印證印證的的的的 方式方式方式
方式
經由對各個案公司之探討，將影響設計職能本位人才甄選的因素歸納 為下列三項：
（一）規劃運作中可運用的資源
在發展及運用職能本位人才甄選的過程中，以 HR 人員為 主導來掌握整個計畫的進度與工作內容，但各單位的人員也必 須要有參與。在軟硬體部分，則必須有系統設備的資源，將其 職能資料庫與測驗系統作結合，當發展一定的成熟度之後，還 可運用到其他人才資源管理工具上。至於經費則是視其是如何 建構而定，若是由顧問協助，並由外部購置系統，則每年必須 有固定的預算作為系統的更新。
（二）用以驗證的評鑑方式
透過職能本位甄選進來的新人，完全視其職能項目適不適 合，而在企業所要求的職能項目的比對之下也較符合公司需 求，因此在其新人階段時期的各項成績也會表現比較好，也較 不易離職，進而降低離職率。至於使用職能系統的面談主管，
也能於短時間就上手了解整體職能甄選的流程，加速並符合主 管在甄選人才這方面的需求。
（三）職能本位人才甄選的流程安排
對於職能本位人才甄選的流程安排，從一開始的人力預 估、流程的時間設計、以及甄選步驟順序的安排，包括測驗、
主管對職能面談的熟稔度、以及最後 HR 人員與主管的溝通，
都應考量。
對於整體職能人才甄選的流程安排規劃與一般甄選流程相 似，不同之處主要是著重在職能測驗與面談部分。而職能面談 主要則是著重在行為事例，這是從面談過程中找出具體的職能 項目，並在面談的問題特別針對職能而設計，再從應徵者的回
答中，針對其過去的行為或經驗去預測未來會不會成功。而面 談結束後，由面談主管將其面試檢核表與評語交與 HR 人員並 相互討論，看應徵者的哪個部分其實是不夠的。而整體甄選流 程步驟可以圖 5.1 來表示。
圖 5.1 職能甄選流程
二 二 二
二、、、、 高階主管的支持高階主管的支持高階主管的支持、高階主管的支持、、HR 人員的專業、 人員的專業人員的專業人員的專業、、、、以及明確的篩選標準以及明確的篩選標準以及明確的篩選標準是以及明確的篩選標準是是企業運是企業運企業運企業運 用職能本位人才甄選成功之關鍵
用職能本位人才甄選成功之關鍵用職能本位人才甄選成功之關鍵 用職能本位人才甄選成功之關鍵
經由對各個案公司之探討，可發現企業在運用職能本位人才甄選的成 功關鍵為高階主管是否支持與重視，以及 HR 人員是否夠專業得以勝任整體 系統計畫的設計與運作，以上兩點成立之後，便可發展屬於適合自己組織 內部的職能項目，以作為甄選人才的明確篩選標準，這樣才能促使企業真 正找到對組織契合的人才，也才算真正的成功。
測 驗
一般測驗
專業測驗
職能測驗
履歷篩選 進行職能面談 比對職能項目 錄取通知再次面試 報到
合格 主管與 HR 相互的討論
HR人員引導
單位主管與 HR 主管
第二節 第二節 第二節
第二節 建議 建議 建議 建議
依據本研究主題、研究發現與所提出之研究結論，本研究針對業界在 人才甄選方面與後續相關研究的建議如下。
壹 壹 壹
壹、、、、針對職能本位人才甄選方面之建議針對職能本位人才甄選方面之建議針對職能本位人才甄選方面之建議針對職能本位人才甄選方面之建議
本研究對於各個案公司在職能本位人才甄選方面的研究發現與結論，
提出下列建議以供未來欲運用職能於人才甄選之企業參考。
一 一 一
一、、、職能模式的建立與運用範疇宜考量各方觀點、職能模式的建立與運用範疇宜考量各方觀點職能模式的建立與運用範疇宜考量各方觀點 職能模式的建立與運用範疇宜考量各方觀點
企業在選擇建構職能模式的方式時，若組織內部 HR 人員並不是很專業 或是體系較為龐大的時候，不妨尋求具有經驗豐富的顧問來協助，將能更 有效率並更有系統的轉換為組織內部所需的職能架構。而在職能項目與運 用範疇上宜多與各部門高階主管討論，以確認組織策略，也可同時使高階 主管感受到重視而接受度提昇。
二二
二二、、、、職能面談與測驗可與資訊系統作結合職能面談與測驗可與資訊系統作結合職能面談與測驗可與資訊系統作結合，職能面談與測驗可與資訊系統作結合，，以促進人才資產策略的發展，以促進人才資產策略的發展以促進人才資產策略的發展以促進人才資產策略的發展 發展職能選才的資料庫與系統，可將每位員工的職能與表現作紀錄，
將來可用以檢核評估其成效如何並作為修正改善的依據，另外，也可隨時 調閱資料，增加其方便性。在未來則可以藉由此一資料庫的豐富性，在評 鑑中心的運用上將可以更臻熟，不僅只將評鑑中心運用在作為管理階層的 甄選或發展上，也可擴及其他階層人員。而職能資料庫的運用還可在其他 人才管理工具的發展上提供更加的幫助。
三 三 三
三、、、、用以評鑑職能本位人才甄選之方式用以評鑑職能本位人才甄選之方式用以評鑑職能本位人才甄選之方式用以評鑑職能本位人才甄選之方式，，，，除了新人階段的成績除了新人階段的成績除了新人階段的成績除了新人階段的成績與表現與表現與表現與表現、、、、以以以以 及離職率外
及離職率外 及離職率外
及離職率外，，，，尚可評估其投資報酬率尚可評估其投資報酬率尚可評估其投資報酬率尚可評估其投資報酬率
組織除了調查新人階段的成績表現和離職率是否下降之外，尚應好好 利用此一職能方法來追蹤員工績效以作為輔助記錄，並可確認此一方法的 效用與投資報酬率。
貳 貳 貳
貳、、、、針對後續相關研究之建議針對後續相關研究之建議針對後續相關研究之建議針對後續相關研究之建議
本研究對於後續朝本研究主題相關領域之研究者建議如下。
一 一 一
一、、、、宜宜宜擴大職能模式運用於其他人才發展策略之研究範圍宜擴大職能模式運用於其他人才發展策略之研究範圍擴大職能模式運用於其他人才發展策略之研究範圍 擴大職能模式運用於其他人才發展策略之研究範圍
本研究所探討的範圍僅限於運用職能本位人才甄選上的企業現況，並 未探討至個案公司關於職能模式於其他人才發展管理的運用，由於本次研 究在尋求符合又有意願的個案公司時發現，許多公司在職能運用於績效考 核與接班人計畫家數皆較其他人才發展管理的運用更為成熟，故建議後續 研究者可朝其他人才發展管理的運用作相關的探討。
二 二 二
二、、、、可可可探討國內企業實際運用職能模式過程中可能產生的困難可探討國內企業實際運用職能模式過程中可能產生的困難探討國內企業實際運用職能模式過程中可能產生的困難 探討國內企業實際運用職能模式過程中可能產生的困難
本研究探討的乃是國內少數幾家成功運用職能模式之企業，然而國內 多數企業並未成功運用職能模式於各個人才發展管理上，甚至仍屬於剛起 步的階段，因此建議後續研究者可針對目前國內已有導入職能模式之企業 作深入探討，了解其在發展與運用的過程中產生了那些的困難，以供未來 欲導入職能模式之企業有個借鏡。
