國立空中大學 108 學年度下學期期末考試題【 副參】047
科目：家族企業管理 一律橫式作答 共一頁
說明：
1. 期末考時間為 6/18-6/23，在家作答，以 WORD 作答，作答完畢請將電子檔傳給「所屬面授」教 師批閱。
2. 所有題目均為問答題，每題均有配分！
3. 請詳細作答，若僅寫標題不寫內容，一個標題僅以 1 分計算！
一、家族企業擴大規模的方式包含哪三種？試說明之！（15 分，每個標題區域 5 分，P300-301）
答案：
（一）合併
企業合併是指兩個以上的事業單位，訂立契約而歸併成為一個事業單位。在合併時，原來的各 公司都立於平等的地位，並無強併或是強迫的現象，完詮釋基於經營或技術上的需要，彼此凝結為 一體。合併經營具備以下效益：
1. 合併可使企業往經濟規模擴展，可擴大生產規模、增加生產能量、減低生產成本、提高經 營效益、容易調度資金等。
2. 可減少同業惡性競爭產銷統一，能避免低價競爭，維持合理利潤。
3. 增加企業的信用能力，貸款更容易。
4. 企業更有能力延攬人才。
5. 可以交換利益，彼此優點互補。
合併雖然有如此眾多優點，但是實際上成功的案例並不多，根據研究，成功的機率不到3％，主 要原因為雙方因為要合併經營，一定有一方會喪失自主權，如果以家族企業來說，「招牌」不見了，
無顏面對江東父老，所以非到山窮水盡，絕對不會走到這一步。
（二）合作
所謂的合作，有另外一個名詞就是「策略聯盟」，就是指個別企業在不影響其獨立權的情況下，
就其局部的企業功能或管理功能進行合作，比如說，二家家禽電動屠宰工廠進行合作，一家專門屠 宰白肉雞，另外一家專門屠宰土雞，兩家合作起來一個品牌，綁在一起送到通路銷售，互補產品缺 口，為何要這樣做呢？因為白肉雞的的市場需求是分切雞塊，土雞的市場需求是「全雞」，這兩種屠 宰設備完全不同，分工合作的結果可以讓廠商減少設備投入，聚焦單一技術。
策略聯盟的內在利益在於可以降低成本，增強銷售力量，還可以提高採購時議價的能力，至於 外來的優點，則是可以受到政府的照顧，以上述屠宰場為例，他們可以統一向農委會申請品牌補 助，請政府贊助「品牌小包裝」的包裝材料，因為聯合起來以後規模夠大，政府也需要業績(因為每 個小包裝上都會出現「農委會輔導」字眼)，所以就會贊助一部分，另外，貸款因為有政府背書保 證，變得更快更容易了。
從這種案例就可以知道，比之於第一點的「合併」，合作有更多好處：
1. 合作經營不影響個別企業的所有權，也沒有資產重估的問題。
2. 合作比較具有彈性，因為只有採局部功能合作，所以對整體影響很小。
3. 局部合作後仍然保留某些競爭範圍，企業仍然有努力的動機！
雖合作有諸多好處，但是一樣有問題，除了誠信問題外，如果合作成員彼此規模不一致，又沒 有公平合理的合作辦法，往往易起摩擦和爭執，比如說品質和交貨時間問題。這種問題最常出現在 家族企業第二代，第一代創辦人因為交情問題，一切好說，但是第二代就不一樣了，所有長輩說的 是有機會「不算數」的！
（三）創新
創新是內部自行成長這個方式中，最重要的一環，因為需要透過創新才有辦法突破被大廠商夾 擊的市場空間，問題是中小型的家族企業財力薄弱，舉債能力不足，加上成本高品質低，而且利潤 空間不大，要靠自力成長是很困難的。
但是企業的發展如果不靠不斷累積已經擁有的知識，發展新的觀念、新的商品、新的技術，實 際上，是無法榨取最大價值出來的，靠購併、靠合併、靠合作壯大的企業，除非本身具有相當的核 心能耐，否則都是被兼併消滅的一方，就如同阿舍乾麵的例子，創辦人除了製作乾麵和醬料的技術 外，並無其他特別技術，在這個情況下，只要資金有缺口，注定就是被買下來的份，今天不是微 風，明天就是別家大型企業，如果他有能力不斷創新商品，也許不會僅能得到最後的20％股權，應 該至少還有機會到51％才是！
評閱標準：
1. 請詳細作答，若僅寫標題不寫內容，一個標題僅以 1 分計算！
2. 若僅寫理論內容（重點有寫到即可），則該標題項目整體分數每個標題區滿分 二、EC 的主要特色與優點，除了「無所不在性」，還有哪些？（共 30 分，P.223）
答案
(一) 全球性(Globalization)：Internet/Web 的網路連結遍及全球各地，企業與消費者可接觸到數量極大 的交易對象。
(二) 標準性(Standardization)：Internet/Web 有標準化的協定。企業可利用相同的資訊科技建立網站與 互動介面，彼此溝通交易。
(三) 豐富性(Richness)：Internet/Web 具備多媒體的特性，包含聲音、影像、動畫、文字及圖片等，形 成一個媒體豐富度(Media Richness)很高的行銷媒介。
(四) 互動性(Interactivity)：Internet/Web 提供一個買賣雙方可即時互動的雙向溝通管道，賣方可隨時 依買方的消費與瀏覽行為，即時調整折扣或提供量身訂製的資訊或產品，而買方亦可主動在線上傳 遞服務要求與意見，或甚至參與廠商各產品的設計與測試。
(五) 資訊密集性(Information Density)：EC 的買賣雙方都能快速正確的蒐集所需的資訊，而提升資訊 的透通性，包含產品成本與價格、消費者偏好與行為等的透通性。相對傳統面對面的交易方是，EC 是資訊密集導向的經營模式。
(六) 個人化與客製化：
(1) 「個人化(Personalization)」：是指廠商透過對消費者的興趣、偏好、及消費者行為等資訊的蒐集 與分析，而能動態、即時地傳送適合的行銷資訊給各個消費者。
(2) 「客製化(Customization)」：是指廠商依據不同顧客的特性而提供量身訂製的產品與不同的服 務，而客製化又可分為下列兩種「由顧客主動選擇」、「由廠商主動提供」。
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三、家族企業要建立穩固健全的接班人制度，除了企業策略外，還有哪些要素？（30 分，每個標題 區域5 分，P325-326）
答案：
（一）支持者與參與
除非接班人管理制度贏得管理高層的支持，否則此制度不含有任何效用。同樣的企業各部門主 管也必須參與負責，才能真正推重接班人管理制度。
（二）人才辨識系統
好的接班人制度能依據過去表現、個人潛力、企業重視的組織與領導能力。及早辨別優秀的管 理人才，和及早辨識出有能力的人才，是企業首要之任務。
（三）發展經驗與職務之間的連結
有效的接班人制度，必須在職位與相關工作經驗之間，建立明顯的連結。而此連結又必須有一
系列合乎邏輯的『能力延伸任務』使候選人做好接任的準備。
（四）評估者
在接班人管理制度中，評估者確定誰有高潛力，誰能升遷。評估者必須有跨部門的觀點，及綜 觀各項要素與參與活動的能力。
（五）追蹤系統
在接班人管理制度中『追蹤』意味督進度與成果。後的追蹤系統必須有量化與質化的衡量標 準，並且突顯整個制度的優缺點。
（六）成功的評量標準
要判斷接班人制度是否有效，必須仰賴個別系統的評量標準。雙管齊下，才能確保評估制度長 期有效，並使制度不斷調整與強化。
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1. 請詳細作答，若僅寫標題不寫內容，一個標題僅以 1 分計算！
2. 若僅寫理論內容（重點有寫到即可），則該標題項目整體分數每個標題區滿分
四、家族企業成長模式的啟示中，除了完善的激勵制度與重視企業文化外，還有哪五個？（25 分，
每個標題區域5 分，P377-379）
答案：
（一）正確的家族企業觀念
看待家族企業一是要避免把家族企業與原始、落後相聯繫，家族企業完全可以存在於現代企業之 中；二是要克服封閉和僵化的觀點，樹立發展的家族企業觀，使家族企業適應經濟發展的要求而不 斷完善自身的結構。因此對家族企業“富不過三代”的觀點，既要看到它的缺陷以及與現代企業制 度的不適應性，也要看到它的優越性和長處，從而揚長避短，實現創新和發展(李冰音，2008;彭勝 平，2010)。
（二）管理權與控制權的安排
Neubauer and Lank(1998),對家族企業治理結構的研究結果顯示，家族企業面臨比非家族企業更加複雜 的公司治理結構。家族在企業發展中的現在和未來作用與企業主、董事會（組成、功能與目標）以 及管理者（能否與上一代、這一代和下一代所掌握的所有權與管理權分離，是否有能力吸引有才能 的非家族成員擔任高級經理）三者之間能否整合，能否構建一個最佳的公司治理結構是家族企業成 長的關鍵所在。
家族企業在實施專業化管理的內部調整和變革中，在家族掌握控制權和主要管理權的前提下，在企 業內部建立起正式的結構和精心設計的管理流程，進行制度化的理性操作，同時雇用家族以外的專 門人才進入企業管理層並給予較大的經營自主權，做好配到的正式控制制度(契約化)，把管理崗位按 其重要性進行漸進式開放，建立真正意義上的董事會並使之有效運作(丁少柏，2006)。
（三）正式的管理規章與工作契約
從歐美國家族企業的管理轉型來看，專業化管理強調契約式治理，強調以契約關係取代家族社會關 係，以明確的合約條件代替特殊親情，尤其是那些成功地從第一代過渡到第二代的家族企業大多採 用了相對正式的制度。當家族成員難以適應企業進一步發展要求時，有一個合理的家族成員退出機 制。因此，家族企業應適時調整 “關係主義”的文化，逐步以契約代替關係，對工作職責進行明確 規定，把契約貫徹到包括家族成員在內的每一個員工。
（四）家族成員培養計劃
但家族成員本身的專業水準直接影響到家族企業的整體管理水準。由於只有家族化才能更好的維持 家族文化，當家族成員願意服務於家族企業，就應該要有適當的培訓計劃，企業的戰略短時內不發 生重大變化的條件下，把家族成員安排在企業關鍵管理職位，如財務、行銷、採購，把家族以外的 人安排在一般崗位，或在同一部門既安排家族成員，也安排家族以外的人員，確保企業關鍵資訊和 關鍵職位機密的安全，保證參與企業管理的家族成員“專業化”與“高級化”。
對於那些有意願服務於家族企業的，或擔任重要崗位的家族成員，家族企業應有相應的職業規劃，
同時創造管理培訓機會。從長遠的角度，家族企業要嚴格規定家族成員進入企業高層的限制條件，
以保證家族成員的“高級化”(胡釗維，2006)。
（五）結合專業化管理
以“任人唯賢”的新觀念，取代家族企業“任人唯親”，大膽引進德才兼備的優秀人才，並給予發 揮才幹的寬鬆環境。我國家族企業治理結構的特點是所有權與經營權緊密結合，決策權和管理權高 度集中。但為面對企業長期的成長需要，一是要根據需要進行專業化管理，大膽引入職業經理人；
同時要探索多元有效的控制方式，將家族成員與外來專業經理人全納入正式的管理體系中，完善各 種勞動合同(張維迎，2001)；三是要根據各個企業的實際情況選擇合適的“公司治理模式 (所有權與 管理權) ”。
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