CYUT IM 陳隆昇
作業管理
Chap 13 Aggregate Planning 總合銷售與作業規劃
• 銷售與作業規劃活動
• 總合作業規劃
• 範例：追趕策略與工時調整策略
目標
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作業管理 Ch13
銷售與作業規劃活動概觀
• 長期規劃
–
規劃一年以上
–
每年進行一次
• 中期規劃
–
六至十八個月
–
以月或季為單位
• 短期規劃
–
一天至六天
–
以週為單位
作業管理 Ch13
總合作業規劃
• 其主要的目標是決定
–
最佳化生產量
–
人力水準
–
在庫量
• 總合規劃規範了主生產排程
• 總合作業規劃是排定各產品群中期（六至十 八個月）的生產率
平衡總合規劃需求與總合生產產能
0 2000 4000 6000 8000 10000
Jan Feb Mar Apr May Jun
4500
5500
7000
10000
8000
6000
0 2000 4000 6000 8000 10000
Jan Feb Mar Apr May Jun
4500 4000
9000
8000
4000
6000
假設右圖表示預測的需 求
假設右圖表示預測的需 求
現在假設此下圖為公司欲 滿足需求的總合產能 現在假設此下圖為公司欲 滿足需求的總合產能
試計算生產率、人力水準 與在庫量
試計算生產率、人力水準
與在庫量
作業管理 Ch13
生產規劃系統的必要輸入
生產規劃 外部產能
競爭者行為 取得原物料 市場需求
經濟條件
目前實 際產能
目前人力 存貨水準 必要的生 產活動
公司外部
公司內部
三種規劃策略
• 追趕策略：使用招募或解雇員工來進行生產調整
• 工時調整策略：利用彈性工作排程或加班完成
• 平準策略：在固定產出率下，維持穩定員工數跟產 量
外包(subcontracting)
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作業管理 Ch13
相關成本
‧生產成本：固定與變動成本
‧生產率變動相關成本：聘僱、訓練、解雇
‧存貨成本：資金成本，包含倉儲、保險、
賦稅、毀損
‧缺貨成本：包括趕工、客戶信心喪失、損 失銷貨的機會成本
高員工流動率的傷害
‧美國1750家製造商
‧流動率>20%：生產力12萬美元
‧流動率16-20%：生產力12萬5千美元
‧流動率11-15%：生產力13萬美元
‧流動率6-10%：生產力15萬美元
‧流動率3-5%：生產力15萬3千美元
‧流動率<3%：生產力20萬美元
作業管理 Ch13
總合規劃範例: 單位需求與成本資料
物料 $5/單位
持有成本 $1/每單位每月
存貨邊際成本 $1.25/每單位每月 雇用與訓練成本 $200/人
裁員成本 $250/人
需要的工時 0.15 小時/單位
直接工時 $8/單位
初始存貨 250 單位
作業時間 小時/工人/天 7.25
薪資/小時 8
需求/月 1月 2月 3月 4月 5月 6月
4500 5500 7000 10000 8000 6000
假設資料如下表所示：
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1月 2月 3月 4月 5月 6月
天數/月 22 19 21 21 22 20
小時/每人每月 159.5 137.75 152.25 152.25 159.5 145 單位/人 1063.33 918.33 1015 1015 1063.33 966.67
$/人 $1,408 1,216 1,344 1,344 1,408 1,280 作業時間 小時/工人/天 7.25
薪資 8
需求/月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月
4500 5500 7000 10000 8000 6000
假設CA＆J公司欲建立未來六個月的生產計畫，相關資料如下表所示：
假設CA＆J公司欲建立未來六個月的生產計畫，相關資料如下表所示：
7.25x22
7.25/0.15=48.33 84.33x22=1063.33 22x8hrsx$8=$1408
試誤法範例
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追趕策略
(雇用 & 裁員以滿足需求)
1月
天/月 22
小時/每人每月 159.5 單位/人 1,063.33
$/人 $1,408
1月
需求 4,500
初始存貨 250
淨需求 4,250
需要員工 3.997 雇用
開除 3
人力 4
最終存貨 0
假設目前的工人數為7人 假設目前的工人數為7人
首先，計算淨需求,或是 4500-250=4250 單 位
之後，計算滿足此需求之工人數量，或 是4250/1063.33=3.997 或是 4 位工人
最後, 決定需雇用或裁員的人數，在此 範例中，需要7位工人，故可以裁員3位 工人。
1月 2月 3月 4月 5月 6月
天/月 22 19 21 21 22 20
小時/每人每月 159.5 137.75 152.25 152.25 159.5 145
單位/人 1,063 918 1,015 1,015 1,063 967
$/人 $1,408 1,216 1,344 1,344 1,408 1,280
1月 2月 3月 4月 5月 6月
需求 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
初始存貨 250
淨需求 4,250 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
需要員工 3.997 5.989 6.897 9.852 7.524 6.207
雇用 2 1 3
開除 3 2 1
人力 4 6 7 10 8 7
最終存貨 0 0 0 0 0 0
下表為計算結果
下表為計算結果
作業管理 Ch13
1月 2月 3月 4月 5月 6月
需求 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
初始存貨 250
淨需求 4,250 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
需求人力 3.997 5.989 6.897 9.852 7.524 6.207
雇用 2 1 3
開除 3 2 1
目前人力 4 6 7 10 8 7
最終存貨 0 0 0 0 0 0
1月 2月 3月 4月 5月 6月 成本
物料成本 $21,250.00 $27,500.00 $35,000.00 $50,000.00 $40,000.00 $30,000.00 203,750.00 人工成本 5,627.59 7,282.76 9,268.97 13,241.38 10,593.10 7,944.83 53,958.62
雇用成本 400.00 200.00 600.00 1,200.00
解雇成本 750.00 500.00 250.00 1,500.00
$260,408.62
下表為計算結果（包含其他成本）
工時調整策略
1月
需求 4,500
初始存貨 250
淨需求 4,250
員工數 6
生產 6,380
最終存貨 2,130
剩餘 2,130
短缺
使用與前例相同的資料 使用與前例相同的資料
此範例需計算6位工人需花費花 少時間完成工作。
此範例需計算6位工人需花費花
少時間完成工作。
作業管理 Ch13
1月 2月 3月 4月 5月 6月
需求 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
初始存貨 250 2,130 2,140 1,230 -2,680 -1,300 淨需求 4,250 3,370 4,860 8,770 10,680 7,300
員工數 6 6 6 6 6 6
生產 6,380 5,510 6,090 6,090 6,380 5,800
最終存貨 2,130 2,140 1,230 -2,680 -1,300 -1,500
剩餘 2,130 2,140 1,230
短缺 2,680 1,300 1,500
下表為計算結果：
下表為計算結果：
Jan Feb Mar Apr May Jun
需求 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
初始存貨 250 2,130 10 -910 -3,910 -1,620
淨需求 4,250 3,370 4,860 8,770 10,680 7,300
員工數 6 6 6 6 6 6
生產 6,380 5,510 6,090 6,090 6,380 5,800
最終存貨 2,130 2,140 1,230 -2,680 -1,300 -1,500
剩餘 2,130 2,140 1,230
短缺 2,680 1,300 1,500
Jan Feb Mar Apr May Jun
勞工成本 $8,448 $7,296 $8,064 $8,064 $8,448 $7,680 $48,000.00 物料成本 31,900 27,550 30,450 30,450 31,900 29,000 181,250.00
持有成本 2,130 2,140 1,230 5,500.00
缺貨成本 3,350 1,625 1,875 6,850.00
下表為計算結果（包含其他成本）
下表為計算結果（包含其他成本）
注意, 此方法的 總成本，將比 追趕策略低 注意, 此方法的 總成本，將比 追趕策略低
勞工 物料 存貨
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作業管理 Ch13
參考文獻
‧Chase et al., Operations Management:
For Competitive Advantage, 10e, McGraw Hill
‧MIT開放課程
