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郭台銘：經營者信任的五角大廈
作者：編輯部
出處：天下雜誌 第324期 2005/06/01 出刊
大漢溪前，鴻海帝國，櫛比連起。
四月中旬，梅雨乍歇。郭台銘在台北土城總部辦公室，接受《天下雜誌》專訪，是喪偶 後，第一次接受媒體採訪。
歷經他描述中的生命變動，「家庭發生困難」，剛剛重返掌握近六千億帝國的郭台銘，言 談間，猶帶著幾分落寞。
他依然很忙，一個行程接一個行程。晚上，因為國外是白天，常常要打電話。澄清媒體的 錯誤報導，他說，「我忙到十一、二點，並不代表我的員工也要。」
號稱軍令如山，他自己更在意的卻是獨裁為公。他說，「做決策，為了爭取速度，所以獨 裁。」但獨裁所得到的利益是回到公司。
認為自己的理念是理情法。跟員工間的信任，他覺得很自豪。他說經營，不是管理的問 題，是領導的問題。
他覺得成就感，成長的動力來源，是贏得員工、股東、社會的信賴。
完整地勾勒出一個經營者，信任的「五角大廈」。他承認，信任是要付出代價的。他說，
如果連我的家人也算在內，代價還蠻大的……
站在一個經營者的立場來看，我把信任分為五個角度，分別是員工對公司的信 任、股東對公司的信任、客戶對公司的信任、上下游策略伙伴對公司的信任、還 有社會對公司的信任。
員工要對公司信任，經營者要先做到：以身作則、言行合一、公私分明。
員工對公司的信任
現在大家流行講leadership，其實不是管理的問題，是領導的問題。員工對公司 的信任，首先來自於經營層能不能以身作則。第二個你有沒有言行合一，對員工 的承諾、對公司經營方向策略規劃的承諾能否做到。常常有很多人畫一個大餅，
可是沒有實際去做。第三個是公私分明。現在有很多公司經營人，在外面又開一 家公司，牽涉到很多利益輸送的問題。我在外面，都是用鴻海名義去投資，沒有 個人名義的。
我常講「獨裁為公」。做決策，因為要爭取速度，所以獨裁，可是獨裁所得到
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的利益是回到公司，股東可以分享，員工也可以分享。所以獨裁為公，有時候 就算做錯決定，員工也會原諒，不會產生信心、信任的動搖。
以身作則就是，當遇到困難或是重大決策的時候，你都要身先士卒，帶領團隊 在第一線作戰。leadership是這樣成就的。
以身作則跟管得太多、事必躬親不一樣。我如果是個事必躬親的人，我的企業 不可能做大，因為我只有二十四小時。舉個最簡單的例子，三月份我們公司營業 創歷史新高，五○八億。我其實三月份沒有上班。就是因為跟員工建立了很好的 信任關係，當我家庭發生困難的時候，員工反而創造很好的業績，這就是彼此信 任。我有困難，你來承擔，將來誰有困難，我來承擔。我們跟員工間的信任，我 覺得很自豪。
遇到重大危機、重大事件、我一定在第一線跟大家一起拚。
幾年前做蘋果電腦Ｇ５，原來在日本做研發，我們接過來製造生產。日本很多 真正的技術、know-how都不願意提供出來。我們接到要大量生產的時間很短，客 戶打電話給我，希望我能夠關注這個事情。
Ｇ５很漂亮，手提的地方是一個弧度，像玻璃的一面，是直角，一定要用手去 測試，才知道會不會割傷。我自己走第一線，拿手去測試那個銳角，手割到就一 痕、流血。員工看到你第一個去做測試，他們就發現這樣會割手，非改不行，就 這樣把這個問題改好了。
Ｇ５是蘋果牌最快的電腦，生產過程中，需要高溫。夏天，在深圳的生產線 上，廠房的溫度到達三十七、八度，沒有辦法裝冷氣。那時又發生ＳＡＲＳ，來 跟我們一起工作的客戶工程師都離開，日本的技術又不願意移轉。我們一面要開 發技術，一面又要大量生產，環境又像烤爐。跳到第一線跟員工一起做，他們就 不會覺得經營者都在會議室吹冷氣指揮我們。
所以站在第一線的作用是，最困難的時候，員工看到領導人在一起工作，那是 一種對員工的鼓舞、也就是員工對你的信任。
我後來講那兩個月是「流血、流汗、流淚」。我們同仁在客戶要求的量做不到 的時候，幾乎要放棄，又因為ＳＡＲＳ不能回家，大家擔心家裡的安危，客戶給 的壓力又那麼大，偶爾會有氣餒的眼淚。可是當我們突破困難，更有歡欣的眼 淚。
做一個主帥，用行動表現，勝過講一百篇演講。美麗的詞藻，倒不如以身作 則。我認為員工對經營層的信任都是從這方面開始的。
股東對公司的信任
股東對公司的信任，牽涉到公司治理的問題。
講到公司治理，我一直有不同的看法，獨立董事跟透明化，我都有意見。透明 化是某一個程度的透明，我們應該要保護公司的商業機密，如果透明到商業機密 都外洩，那我們要透明化做什麼？
現在公司治理要有獨立董事，目的是要來監督公司。
我認為一個獨立董事要能夠發揮監督的作用，要有三個信任，第一個是人格上 的信任，第二個是專業的信任度。如果獨立董事對專業不懂，no experience, no judgment（沒經驗，就沒判斷能力），他本身的capability（能力）都有問題，沒有 辦法監督。第三個是對公司運作的了解程度。他一個月來開一次會，看的都是公 司整理給他的資料，他怎麼獨立？他憑什麼可以當一個稱職的獨立董事？
所以我認為獨立董事，根本是一個理想。等於說老鼠在開會，貓常常要來抓老 鼠，老鼠就想出一個辦法，我們為什麼不在貓的脖子上掛個鈴，這樣貓來就有聲 音。二千年來，貓脖子上的鈴都還沒有掛上去，因為還沒有老鼠敢去掛那個鈴。
獨立董事idea很好，但不太能實現。
股東對公司的信任，應該也是看三點。第一看公司有沒有做假帳、會計是不是 正確。
我們公司的財務報表，都是從每個員工bottom up（由下而上），你想做假帳都 沒有辦法。我們把所有的單位分成利潤中心、成本中心跟費用中心。費用中心有 一定的預算，在預算內要達到成果，成本中心本身不增加利潤，只是成本要轉嫁 給別人，別人會來監督你。
我們有很多利潤中心，他們會take care（處理）自己的帳，所以我們沒有辦法 去控制帳目、沒有辦法做假帳，必須像王永慶講的，只能做一本帳。
第二個是經營能力的信任。我們有五六％是外資，但我們從不開法說會，我一 年只開一次股東大會。對投資人，我每一年只花半天的時間回答問題。
我常在股東大會講，你買我的股票，你就可以去睡覺。我們定了目標就去做，
二十多年成長了一千四百多倍，累積股東對我們經營能力的信任，他們就不會常 來要求召開法說會。
第三個就是公司正派經營。正派經營的定義是不違法，不去做非你內行的事。
我正正當當地在我懂的範圍去經營，不去做投機的生意。我們不去炒房地產，不 去做貨幣操作，就是做正規的本業。
客戶對公司的信任
再來是客戶對公司的信任。
我覺得有三段，一個是品質、一個是服務、一個是成本競爭力。客戶首先要能 信任你的品質，消費者去買名牌，最重要是針對品質，假冒貨一下就壞掉了。
品質是企業的生命，品質不好，企業就不會好，我們公司一直以這個為理念。
我們沒有自己的品牌，可是世界上很多的名牌都是我們做的，像新力、任天堂、
蘋果、惠普、ＩＢＭ……都是。
公司很小的時候，品質沒有符合客戶要求，我們會重新做一批給客人，因為品 質是公司的生命，做不好，後面就沒了。等公司大到一定的程度，這種機會就不 太容易發生了，因為我們已經把品質系統建立，變成一個制度。這是我們的企業
文化。
建立企業文化，我們前後大概花了十年。一個人不要只看他一年、兩年，要看 他二十年、三十年。
品質是人做出來的。只要員工認知企業文化，認知品質是企業的生命，就會用 心去做。
我認為品質要做好，最大的困難是員工對公司的信任。任何制度和系統都有缺 失，都要靠人去彌補。所以企業文化最困難在於彼此的認同，彼此認同也就是彼 此信任。我們花了十年來建立。
十五年前，台灣要成立國家品質獎，是生產力中心石滋宜博士辦的，我們當時 就捐了五百萬，因為我們認為品質很重要，是客戶對公司信任最重要的基礎。
第二個是對服務的信任。要達成客戶的要求，不是光只有生產，還包括交期、
售後服務。我們就有過技術問題不能如期突破，後來用空運出貨，我們自己承擔 空運費，不計成本。
有時候，客戶賣給美國的貨又退了回來，我們還要負責幫助維修，這不是品質 問題，消費性的東西很多都是這樣，需要做售後服務。客戶說缺什麼零件，就補 零件。這都是服務的信任。
另外有成本競爭力的信任。我們盡量跟客戶達成互惠雙贏。我常講薄利多銷，
客戶價格不能競爭會來跟我們商量，我們如果可以就會降一些。在互利的情況 下，我們給客戶一個有競爭力的成本。跟我買，他一定有競爭力，訂單就源源不 斷地給我。所以我們後面這十年的成長，每年都增加一千億，等於每年都增加一 個一千大前十名的企業。今年還是會這樣。
對我自己，成長最終想要追求的就是一個理想，給自己定一個比較挑戰的目 標，然後達到，對自己就是成就感。所有的股東、員工的信任，就是成就感的最 大來源。
我不是來自很好的家世背景，社會上對我們有很好的信任，對個人來講就是信 譽，這是我成長動力的來源。
我舉一個互利雙贏的例子。九一一發生以後，某個大客戶，Ｈ公司，急著要追 加訂單，因為很多公司電腦毀損，要重新買一批。時間很短，又要優惠價，照道 理說，他非買不可，非找我做不可，我應該可以charge更多價錢。我們不但沒 有，反而給他最優惠，以服務的觀點來支持他們，因為我覺得他們已經受難了，
有困難。
所以九一一以後，我們緊急出了一批貨，讓客戶對我們的競爭力和信任度增 加，後面的訂單就跟著來。
信任往往是在當他最需要你的時候建立的。只有在彼此需要的時候，才建立信 任，信任不是一個口頭禪，信任是真正要付出代價的。如果連我家裡人都算進 去，我付出的代價蠻大的。
本來我今年是要請一個月的假，組織都安排好了，要好好回家一個月陪我太 太，但沒有想到來得那麼快。我後來比較緊張的時候，問醫生，「她有沒有可能
看到抱孫子？（郭台銘兒子去年結婚）」醫生跟我說機會不大。最後她免疫系 統破壞、感染，造成系統衰竭。癌症大部份都是這樣。沒有想到這麼快，我們沒 有這方面經驗，代價很大。
別人有困難，你伸出援手，雪中送炭，比錦上添花得來的信任更可貴。
我認為強者應該先給予信任，因為你擁有的資源比較多。強者要先付出、用實 際行動、用長時間來證明，不管是同學、朋友、親戚、夫妻，還有員工，信任是 長時間的累積。
策略伙伴對公司的信任
再來是策略伙伴的信任。
講策略伙伴的信任，我有一個例子。我一年用掉三十五萬噸的鋼鐵，所有的鋼 鐵都只跟燁輝買，就是只有一個供應商。有一段時間鋼鐵過剩，雖然外面有客戶 賣得比較便宜，但我還是堅持只用一家。這幾年，鋼鐵吃緊，連我的競爭對手也 買不到，燁輝照樣供給我，別人拿不到貨，我拿得到，我們跟燁輝有這種長期策 略伙伴的關係。如果因為價錢高低，就換來換去，就不是策略伙伴。
好的策略伙伴，互信的基礎建立在最困難的時候，能夠彼此幫助，而且要長期 的建立，我們跟燁輝也建立十年了。一定要以行動，而不是言語。當它愈需要 你、愈困難的時候，你能夠伸出援手，信任的基礎才愈堅實。
社會對公司的信任
最後談到社會對公司的信任，我認為社會的信任表現在守法、納稅、幫助弱勢 團體三個方面。我們守法、誠實納稅，這兩點都做到了。至於幫助弱勢團體，我 認為我們還有待加強。
我們的社會一直在很多的地方講究不勞而獲或是投機取巧。我希望鴻海給社會 的印象是苦幹實幹、按部就班、誠誠實實、正派經營。一分耕耘，一分收穫，雖 然辛苦一點，但是很踏實。現在媒體報導很多年輕人，很smart、用很多方法賺很 多錢，我覺得都不是很可靠、不是很實在。我們花很多力氣希望給社會一個有信 任感的公司。
大家現在過於強調法律。我個人經營的理念是「理、情、法」。我的順序是先 講理、再講情、再講法。我認為只有彼此不信任的人才會去定一個很嚴謹的法。
天底下沒有完美的法律，雙方以誠信做為基礎，愈親密的人，法應該是擺在最後 一位，法擺在第一位是因為大家信任度不夠。
信任雖然抽象，但信任的表現要非常具體。
鴻海最近買了墨西哥跟芬蘭的廠，我先後去了五次。我給經營團隊承諾，我們 不但不裁員，還會增加工作機會。過去摩托羅拉墨西哥廠是美國人來管，我說我 現在在台灣那麼遠，你們只有自己管，可是我信任你們，我給你們機會。結果他
們比過去一堆制度、一堆法條管的時候，做得還要好。現在連帳都自己記，墨 西哥人自己去經營墨西哥人，三千個人的公司我只派三個台灣的幹部過去。
信任要真誠，強者要先伸手出去。
關公是山西人，也是個武財神。非常講義氣，我覺得信任從某些角度來講，也 是義氣。當年曹瞞兵敗走華容，與關公狹路相逢，只為當初恩義重。「捉放曹」
故事說明信任跟義氣是一體的兩面，有時候會矛盾。
信任是人家最困難的時候，你有能力幫他，而且不要求回報。
（採訪／狄英．楊艾俐．蕭錦綿 整理／蕭錦綿．黃亦筠）
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