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Academic year: 2022

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(1)

組 織

授課日期 :2020.03.

16

授課老師 : 馬翠婷

第 4 章

(2)

本章大綱

第一節 組織概論 第二節 組織結構 第三節 工作設計 第四節 授權

第五節 溝通與信任

(3)

組織概論 第一節  

第一節  

組織( organization )的意義:

1. 靜態意義: 「組織是由許多不同的部 分建構 完成 的一個整體」 ,例如部 門、職責、硬體環境及典章制度等。

2. 動態意義:「組織成員間交互行為形

成一個活動體」,一群人為達到組織

任務目標時的一致行動。

(4)

人類史料記載最早期的組織思維,始於西 元前五千年( 5000 B. C. ),發生於幼 發 拉 底 河 域 文 明 中 的 閃 族 ( sumeria n )。

接著早期的埃及、巴比倫、希臘及羅馬也 討論過相似的主題。

一 . 組織理論

(5)

直到工業革命前後各家學派興起:

古典理論( Classical Theory )

古典理論( Classical Theory )

新古典理論( Neoclassical Theory

新古典理論( Neoclassical Theory

近代理論( Modern Theory )

近代理論( Modern Theory )

(6)

20 世紀初期,探討正式組織中的自主 性,發揮組織效能是設計組織結構時 的最終目標。

代表人物:

 泰勒( Taylor )

 費堯( Fayol )

 韋伯( Weber )

一 . 組織理論

( 一 ) 古典理論

(7)

組織的四大要件:

1. 管轄幅度(

span of control

2. 命令傳達管道(

chain of command

3. 部門分工(

division and specialization of labo

r

4. 組織結構(

structure of the organizatio n

一 . 組織理論 ( 一 ) 古典理論

(8)

1930 年代

受人類行為學的影響,在強調結構性的 古 典 理 論 中 , 增 加 人 性 行 為 因 素 的 考 量。

代表人物及理論:

 馬斯洛( Maslow )的需要層級理論

 麥克葛雷格( McGregor )的 X 理論Y 理論

一 . 組織理論

( 二 ) 新古典理論

(9)

科學之目的是希望能夠認識、預測,甚 至控制某些現象。

藉著對組織的認識,能夠預測或控制未 來組織的現象。

理論:權變理論、系統理論。

4-1

便是運用系統理論來分析病人的 護理活動內容。

一 . 組織理論

( 三 ) 近代理論

(10)

表 4-1   以系統理論分析病人的護理活動內容

(11)

為了順利完成組織的目標,管理者與 領導者都需要許多知識上的協助。

有 關 在 組 織 中 領 導 者 與 管 理 者 的 功 能,請參考表 4-2

二 . 組織中的領導與管理

(12)

表 4-2   領導者與管理者在組織結構中的功能

(13)

管理者必須讓結構中的每一個層級之 員工都了解組織的大目標及自己應負 的責任、義務和權力。

鼓勵組織內的溝通,運用適當的管道 解決問題,推動基層參與做決策的行 列,並不時舉辦非正式的聚會,增進 組織內人員的互動機會。

二 . 組織中的領導與管理

(14)
(15)

「組織」也是管理者或領導者使用的 重要策略之一,運用組織改造( restr ucturing )的技巧,重新修正或調整 現有的組織架構,以因應大環境的改 變。

二 . 組織中的領導與管理

(16)

組織結構

組織的種類( organizational types )與 員工的行為有很大的關係,不同的組織結 構會影響員工對自己的看法。

組織結構的種類也會影響內部成員溝通的 形式、職涯的規劃、社交的方式及對工作 的滿意度。

第二節  

第二節  

(17)

一個有效的組織結構會闡明 :

縱向關係(上司與部屬間關係)及 橫向關係(與各工作部門間關係)

彼此搭配合作,提供一個良好的工作 環境,避免權責混淆的情況。

(18)

三者間存在有類似直線性關係,一端 是絕對集中管理的集權型式;另一端 是民主授權的分權型式(圖 4-1 )

一 . 組織結構的類型

官僚式組織

( Bureaucracy ) 官僚式組織

( Bureaucracy )

矩陣式組織( Matrix ) 矩陣式組織( Matrix )

扁平式組織( Flat ) 扁平式組織( Flat )

(19)

圖 4-1   組織結構的基本類型與管理模式

(20)

官僚式的行政體系代表集權與階級化 的管理,基本上有兩種型態:

一 . 組織結構的類型

( 一 ) 官僚式組織

金字塔型

直線-幕僚型

(21)

1. 金字塔型

又稱為典型階級型官僚( classical hiera rchical bureaucracy )或長型組織結構

( tall structure )(圖 4-2 )

金字塔型底部代表第一線工作的員工,

尖端狹窄的部分代表具有決定權的管理 人員。

職權由下而上遞增,單純而集中。

( 一 ) 官僚式組織

一 . 組織結構的類型

(22)

圖 4-2   金字塔型或長型結構

(23)
(24)
(25)

合作金庫銀行組織系統圖

(26)

天道盟組織

(27)

2. 直線-幕僚型

line and staff bureaucracy

當主管人員需要各種幕僚專家,協助解決 工作或管理上的問題時,衍生出側支橫向 關係的幕僚結構(圖 4-3 )

幕僚人員大多是具備特殊知識的專家。

幕僚人員的設置則具備跨部門的功能,但 對各部門不具有任何權力,只提供專業的 服務。

( 一 ) 官僚式組織

一 . 組織結構的類型

(28)

圖 4-3   直線-幕僚型組織

(29)

結 合 了 官 僚 體 系 的 直 線 型 命 令 路 線 , 與

「 專 案 分 工 」 的 水 平 式 命 令 路 線 ( 圖 4-

4 )

能有彈性地運用人力,成員都能被充分的 授權進行決策。

一 . 組織結構的類型

( 二 ) 矩陣式組織

(30)

圖 4-4   矩陣式組織

(31)

「專案分工」是指在組織內,因某種 特殊需要而成立「專案小組」,小組 負 責 人 的 權 限 僅 限 於 小 組 成 員 。 例 如:一位加護中心的護理長,如果他 同時也參加院內品質管理的稽核,則 他必須接受護理部督導、品質管理委 員會負責人,甚至加護中心主任三方 面來的指示(圖 4-5 )

( 二 ) 矩陣式組織

一 . 組織結構的類型

(32)

圖 4-5   其他矩陣式組織

(33)
(34)

扁平式組織是較新的組織架構。

一 . 組織結構的類型

( 三 ) 扁平式組織

(35)

特色:層級少、較開放、形式比較彈性而且 自由。

較缺乏具體的職責劃分,適合獨立、自主及 成熟度高的成員。

強調的「自由」是:分權運作( decentraliz ed operation )但集中控制( centralized co ntrol )。

( 三 ) 扁平式組織

一 . 組織結構的類型

(36)

設 立 部 門 收 益 中 心 ( profit cente r ),自負盈虧以電腦評值成效。

管理者必須善用資源、喜好挑戰、迎 接改變,而且能容納不同的意見。

( 三 ) 扁平式組織

一 . 組織結構的類型

(37)

同僚管理( collegial management )

扁平式組織的運作常見於歐洲,其中最有 名的一支派系又稱為「同僚管理」,由一 群為了避免獨裁,而肩負共同管理責任的 人組成,不分職位高低,也不設立主席或 負責人,領導人沒有實質決定權,不過有 絕對否定權,因此領導方式必須是民主、

尊重,而且使用大量「說服」的技巧,成 員彼此的關係可用「袍澤之情」來形容。

( 三 ) 扁平式組織

一 . 組織結構的類型

(38)

同 僚 管 理 最 大 的 問 題 是 缺 乏 時 間 效 率 , 因 為 為 了 獲 得 同 僚 間 一 致 的 決 定,往往要花上許多時間彼此溝通,

有時會成立委員會或不同小組( tea m ),由專人負責協調工作。

( 三 ) 扁平式組織

一 . 組織結構的類型

(39)

一 . 組織結構的類型

( 四 ) 其他形式的組織分類

功能性組織

Functional  

功能性組織

Functional  

正式與非正式組織

Formal vs. Informal

正式與非正式組織

Formal vs. Informal

長型與扁平式組織

Tall vs. Flat

長型與扁平式組織

Tall vs. Flat

集權式與分權式組織

Centralized vs. Decentralized

集權式與分權式組織

Centralized vs. Decentralized

(40)

最普遍的分類化方式。

根據不同部門的活動,將相近或相同 的功能,歸類成一個組織單位,即稱 為功能性組織(如圖 4-7 )。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

功能性組織

(41)

圖 4-7   功能別部門劃分(按功能將工作歸類)

(42)

屏東醫院

( 例 )

(43)

優點:加強團隊感、方便協調、增加 效率,在良好的領導下加強功能部門 間的合作。

缺 點 : 若 權 責 過 份 集 中 , 易 導 致 集 權,則可能發生部門間缺乏溝通、過 於 本 位 主 義 、 或 因 利 益 及 觀 點 上 不 同,而產生衝突或決策遲緩。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

功能性組織

(44)

1. 正式的結構( formal structure )

由管理階層依照工作的區分而設計出 來的架構,經過規劃( planned )且 必 須 公 開 ( publicized ) , 有 組 織 圖、組織章程、職位及工作說明,加 以規定。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

正式與非正式組織

(45)

屏東醫院

( 例 )

(46)

2. 非正式結構( informal structure )

組織內影響工作成效的潛在人際與社會關 係( personal and social relationship ),

未經規劃( unplanned )且隱藏式( cover t )的群體關係。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

正式與非正式組織

(47)

依照「工作關係」設計的層級式結 構。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

長型與扁平式組織

1. 長型的組織

(48)

由少數的上位管理者擁有大多數的 決策權,溝通需要經過許多層級的 轉達,大型醫院便是長型機構的代 表。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

長型與扁平式組織

1. 長型的組織

(49)

優點 : 是能將專才放置在正確的部門。

缺點 : 是這些專才往往被提升為該部門 的 主 管 , 負 責 監 督 的 工 作 , 因 此 造 成

「 不 會 做 的 人 在 做 , 會 做 的 人 在 監 督」。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

1. 長型的組織

長型與扁平式組織

(50)

依照「機構功能」設計出來的獨立架 構。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

2. 扁平式組織

長型與扁平式組織

(51)

優點:

① 溝通管道較直接、簡單且快速。

② 每個單位內都是專職、專才的工作人 員,應付問題的能力較高。

③ 使用民主的管理方式,員工士氣較高 昂。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

2. 扁平式組織

長型與扁平式組織

(52)

缺點:

① 對大型機構較不實用。

② 管理者所承擔的責任較重,但擁 有的權威較小。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

2. 扁平式組織

長型與扁平式組織

(53)

扁平式組織結構較符合現今政治與 社會強調「平等」的風氣,是新型 的領導者傾向選擇的結構方式。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

2. 扁平式組織

長型與扁平式組織

(54)

定義:做決策的權力,集中於在上 位的少數幾個人身上,職位的權限 在組織圖中,由上至下遞減,如人 事派任權及組織內政策制定權。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

集權式與分權式組織

1. 集權式組織

(55)

優點:

較適合大型的機構,可以建 立多種

部門的架構。由於權力集中,減少部 門

與部門間發生衝突的機會。

缺點:

組織士氣較低落,成員也較 被動。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

集權式與分權式組織

1. 集權式組織

(56)

定義:機構中每一個層級都有做決 策的權力,組織決策權下移到較低 層級之管理單位。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

集權式與分權式組織

2. 分權式組織

(57)
(58)

優點:

① 員工有決策權,很有動機及投入感。

② 員工覺得自由而且受尊重。

③ 工作有彈性,成員間彼此有良好的人際 關

係,有較高的忠誠度。

④ 上位管理者節省時間,轉而從事其他人 性

化的管理。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

集權式與分權式組織

2. 分權式組織

(59)

缺點:

① 機構必須有足夠的人數與財力,才能劃 分各個部門。

② 使部門間溝通增加,可能增加部門之間 衝突。

③ 上位者沒有權力,下位者沒有能力,決 策過程紊亂,缺乏有品質的決策。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

集權式與分權式組織

2. 分權式組織

(60)

(1) 基層主管決策多寡

決策越多,分權程度越高。

(2) 決策與問題發生場所的遠近: 場所越近,分權程度越高。

(3) 基層主管決策的重要程度

越重要的決策,分權程度越高。

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

集權式與分權式組織

3. 集權或分權的程度指標

(61)

集權式與分權式組織

( 四 ) 其他形式的組織分類 一 . 組織結構的類型

3. 集權或分權的程度指標

(4) 主管決策涵蓋的範圍大小:

決策範圍越大,分權程度越高。

(5)決策時向上級請示與報告的多寡:

越少向上級請示與報告,分權程度越高。

(6)組織允許主管自由裁決程度大小:

主管自由裁決的程度越大,分權程度越 高。

(62)

任何書面的任務、理念、目標,都是組 織有效運作必須依據的藍圖,也是每一 個管理階層在執行策劃時不可缺少的方 針。

各階層部門間必須緊緊相扣、協調一 致,才能確保基層的服務,不但具備整 個機構的支持,而且能將高階層管理的 理念,落實在第一線服務工作上。

二 . 組織結構的內在評估

(63)

定義:組織存在之主要目的。

組織運作的必要因素:

1. 溝通( communication )

2. 服務的意願( willingness to serve ) 3. 共同的目的( a common purpose )

二 . 組織結構的內在評估

( 一 ) 任務    Mission

(64)

任務宣言的內容與照顧的對象有關,而護 理面對的是兩種顧客:

1. 外在顧客( external customer ):病人

(目的為促進其健康)、無病者(目的 為預防疾病)及其家庭、臨床評鑑的委 員、學校的師生,甚至付稅的國民都是 服務的對象。

2. 內在顧客( internal customer ):是指 自己機構內的護理僱員。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

(65)

宗旨、願景、目標

屏東醫院

承襲衛生福利部使命 延續公醫角色目標

(66)

1. 必須代表著概括性的組織意圖( purpos e )

一個完整的任務宣言,必須涵蓋完成組織 工作的所有參與者,它必須既廣(廣泛)

且專(特定)。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

任務的特色

(67)

2. 必須具備持久性( enduring )

組織的任務必須經得起時間的考驗,

並且能具有代表性。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

任務的特色

(68)

3. 必須能強調組織的獨特性( uniquenes s )

陳述組織任務時,務必使組織內的成員或 對外所接觸的民眾,清楚地看到該機構的 與眾不同。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

任務的特色

(69)

4. 必須確立服務的範疇與經營的市場( sco pe )

陳述任務時,必須清楚闡明立場及服務 的模式,也須說明服務的對象,使員工 與顧客都有依循的指標。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

任務的特色

(70)

宗旨、願景、目標

屏東醫院

承襲衛生福利部使命 延續公醫角色目標

(71)

正確架構的任務陳述,也可迫使組織 的主管不斷地自我評估、反省,以檢 討自己的服務表現,以下是組織自我 評估應問的幾個重要問題:

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

組織自我評估應問的問題

(72)

1. 是否有些事該做卻還沒有做

例如一所醫學中心經過審慎的評估自己優 點、缺點及環境因素後,發現在市場的需求 及自己機構面對全民健保所帶來經濟衝擊面 下,有發展癌病中心或外傷中心的必要,因 此院方可以開始培育或徵募有關新工作所需 的人才,規劃空間或購置儀器設備等籌備事 宜。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

組織自我評估應問的問題

(73)

2. 是否有些事不該做卻仍在做

臨床人員或管理人員都應自省工作內容中,

有多少是與完成組織目標有絕對關係而且又 絕對必要的。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

組織自我評估應問的問題

(74)

如一所地區醫院開始嘗試使院內作業電腦 化,但在醫師開處方部分,醫師須將藥物 寫在醫囑單(及病歷)上,另外需要再謄 一份藥單,供護理人員將藥物輸入電腦,

最後這一張謄寫的藥單,還要交予勤務人 員送給藥局存查,藥局人員依據電腦列印 的報表配藥發給病房。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

組織自我評估應問的問題

3.

是否應該用其他方式來做目前正在做 的事

(75)

在這個流程中可以看出醫師需要花時間抄 寫兩份醫囑,護理人員需要花時間將醫囑 輸入電腦,而藥局則擔心輸藥會有錯誤,

因此一定要有藥單存查;原本是一件運用 電腦以減輕工作人員負擔的美事,反而因 流程設計不當或理念不清,而造成大家工 作量增加。

( 一 ) 任務

二 . 組織結構的內在評估

組織自我評估應問的問題

3.是否應該用其他方式來做目前正在做的事

(76)

執行護理的任務時,應該認同護理理 論家對護理所下的定義,作為臨床或 從事實務者的工作目標。

護理理論家對護理目的所下之定義:

二 . 組織結構的內在評估

( 二 ) 護理任務

(77)

1. 紐曼( Neuman )

護理之目的乃在維持個案系統的穩定( st able ),協助個案調適( adjust ),以達 到最理想的健康程度。

2. 羅伊( Roy )

護理之目的乃在釋放病人的能量,以促進 其適應力,進而應付外來的刺激。

( 二 ) 護理任務

二 . 組織結構的內在評估

(78)

3. 歐倫( Orem )

護理之目的乃在援助病人或家屬,有能力滿 足病人自我照顧的需求。具體而言,護理目 的是:

(1) 維持病人的健康狀態。

(2) 在病人生病或受傷時,能使其重獲正常或 幾近正常的健康狀態。

(3) 在慢性疾病狀況下,能穩定控制或盡量減 少病人的「失能( disability )」狀態。

( 二 ) 護理任務

二 . 組織結構的內在評估

(79)

4. 羅傑士( Rogers )

護理目的 : 乃在於促使個體經由參與改變 過程,以增進個體與其環境間和諧之互 動。

為達成此一目的,須藉由強化個體能場

( energy )之凝聚與整合,以引導( di rect )或重導向( redirect )個體及環境 能場之形式( pattern )。

( 二 ) 護理任務

二 . 組織結構的內在評估

(80)

工作設計

一個機構成立,依其營運目標及提供之關 鍵產品須做工作設計,完成工作設計,才 會產生各種職位,訂出該職位之條件、薪 資、績效、晉升及管轄權限等。

組織在外在壓力競爭下,對原先之工作設 計會進行工作分析或工作再設計,使該工 作能節省時間與人力、組織產能與績效能 提升,進而使組織獲利。

第三節  

第三節  

(81)

護理長在管理病房同時也承擔著病房運 作成效的責任,如遇到護理人力荒時,

即可運用工作分析與工作再設計概念,

重新檢討護理師的工作內容與照護作業 流程,來減輕護理師工作負荷。

(82)

透過工作再分析修改了原先護理師的 工作明書、增加了照顧服務員的工作 範圍與工作說明書,進行照顧服務員 招募、任用等投入病房工作,順利緩 解護理人力荒之危機。

(83)

工作設計即是將工作組織化,指派給 組 織 中 的 個 人 或 團 隊 的 特 定 工 作 活 動,以達到組織目標的一種程序。

一 . 工作設計 Job Design

(84)

工作設計過程通常會透過三個階段來進 行完成,第一及第三階段主要在決定工 作的內容,第二階段顯示工作將如何進 行。

以護理長職位舉例說明:

1. 個別任務的解釋

2. 每一任務執行方法的解釋

3. 綜合個別任務與特定工作指派給個人

一 . 工作設計

(85)

1. 個別任務的解釋

病房有住院病人需護理師照護,所以會 有病人照護工作分派,病房會使用衛材 及設備,需有人設定常備量、設備請購 維護等之管理工作,因此工作任務有:

①排班合理、安全分派病人;②病房衛 材與儀器等設備管理等。

一 . 工作設計

(86)

2. 每一任務執行方法的解釋

說明病房病人照護任務該如何執行?

如 「 排 班 合 理 安 全 分 派 病 人 」 之 執 行,依排班工作指導書原則於人事系 統作業安排,並依每班排定護理師人 數及年資,於單位病人動態本和護理 資訊派班系統分派病人。

一 . 工作設計

(87)

3. 綜合個別任務與特定工作指派給個人

統合病房病人照護不同的任務如何組成 形成工作。

統合後,這些工作需指派為病房管理 者,即稱為護理長,每單位設立一位,

在醫院中主要任務在病房管理,確保單 位病人照護業務順利運作。

一 . 工作設計

(88)

工作設計考量因素:

1. 工業技術:工作方法及標準時間。

2. 人因工程:工作體系配合人的感官、身 體、生理特性。

3. 工作專業化:設計出最佳工作步驟或程 序、流程。

4. 行為上的考量:透過簡單化、標準化到 重視人性化,安排合適工作環境、時間 分配等。

一 . 工作設計

(89)

Taylor ( 1911 )提倡工作設計,致力 於工作專業化、系統化、簡單化和標 準化,衍生工作設計的類型:

一 . 工作設計

(90)

1. 工作簡單化( job simplification )

將工作由繁化簡,細化分工,使工作單 純化,容易執行。

可提高效率、精簡人力、增加產量。

適合工廠之生產作業類型。

一 . 工作設計

(91)

2. 工作輪替( job rotation )

將員工從一工作轉換成另一工作,拓展 工作經驗。

可促使一人多工,亦利於人力短缺時之 調派彈性。

一 . 工作設計

(92)

3. 工作擴大化( job enlargement )

是 將 性 質 類 似 的 工 作 , 作 橫 向 的 擴 展,例如批價人員,透過掛號作業訓 練,可同時做批價和掛號的工作。

一 . 工作設計

(93)

4. 工作豐富化( job enrichment )

是把工作直向的擴大,增加工作不同 的內容和責任,例如急診科行政副主 任,將其管理範圍擴及重症科,變成 急 重 科 行 政 副 主 任 , 提 高 工 作 多 樣 性,改善員工工作挑戰性、動機與績 效。

一 . 工作設計

(94)

工作簡單化或專業化對員工成長和組 織營運均有良性的影響,其優點如表

4-3

一 . 工作設計

(95)

表 4-3   工作設計的優點

(96)

工作分析是指收集、檢視和解析某特 定職位的主要工作活動,及從事這些 活動所須具備特質的過程。

組織有新的生產線或業務導入,才會 進行工作分析。例如,醫院要新成立 高級健檢中心,則會責承人資室與相 關人員進行新業務之工作分析。

二 . 工作分析 Job Analysis

(97)

1. 決定工作分析的目的。

2. 事先準備資料。

3. 選擇具代表性的職位。

4. 收集資料。

5. 分析資料。

6. 撰寫工作說明書與工作規範。

( 一 ) 工作分析的程序

二 . 工作分析

(98)

可以運用下列工作分析方法進行資料 收集與分析。

( 二 ) 工作分析的方法

二 . 工作分析

(99)

1. 訪談法( interview method )

由人資室或顧問公司之工作分析專業人 員與實際從事該工作的員工、其直屬上 司、相關部門、專家等面談相關工作內 容、職責、任務及所需之工作知識與技 術等。

面談次數依所收集資料之足夠度而定,

且將每次面談內容記錄下來,作為後續 歸類分析之用。

( 二 ) 工作分析的方法 二 . 工作分析

(100)

2. 觀察法( observation method )

由人資室、指派特定人或顧問公司之工 作 分 析 專 業 人 員 去 對 工 作 分 析 徹 底 了 解,到工作現場實際觀察工作者工作情 形,並將工作活動資料有系統地記錄下 來,做為後續分析之用。

( 二 ) 工作分析的方法 二 . 工作分析

(101)

3. 工作日誌法( diary logs )

由工作者對每天工作活動作記錄,所紀 錄的內容包括做什麼工作、工作內容與 工作所花的時間等,此紀錄內容是後續 分析之素材。

( 二 ) 工作分析的方法 二 . 工作分析

(102)

4. 問卷調查法( questionnaires )

由人資室或指派特定人員,先設計與 工作相關內容之問卷,再分發給選定 的員工填寫問卷,於限定期限內填寫 完成回收,以獲取有關的資訊,供後 續分析之用。

( 二 ) 工作分析的方法 二 . 工作分析

(103)

工作說明書是該職位工作的內涵,是 有 關 工 作 職 責 、 工 作 活 動 、 工 作 條 件,及工作對人身安全危害程度等工 作特性方面的書面描述資訊。

可作為新進員工的工作指引與績效考 核的依據。

三 . 工作說明書 Job Description

(104)

工作說明書是組織正式的書面文件,約 1

~ 3 頁,內容須包括:

1. 撰寫日期:通常為到職日。

2. 工作狀態:全職或兼職;薪水或工資。

3. 職稱:通常為組織之位階職稱。

4. 工作摘要:工作責任的簡述。

5. 詳列職務及責任、接受的督導:工作持有 者需要向其報告的人士。

三 . 工作說明書

(105)

6. 主要的聯絡人:組織以外或以內。

7. 需要參加的有關會議與報告的撰寫:有 些組織不一定有此項目。

8. 能力或職位要求:曾擔任過相同或相關 職位之年資或證照等。

9. 所 需 教 育 及 經驗 : 畢 業學 系 或學 位要 求。

10.事業機動性:工作持有者可能符合另一 職位的資格。

三 . 工作說明書

(106)
(107)

工作規範是由工作說明書中,明訂完 成該項職務的工作者應具備的資格與 條件,亦稱為職位資格說明。其內容 包括:

四 . 工作規範    Job Specification

(108)

1. 教育程度:畢業學系、學位種類、相 關教育名稱與受訓時間和期間。

2. 過去相關工作經驗:專業經驗、管理 經驗、本職經驗等。

3. 基本心智能力:語文種類、語言表達 能力、邏輯思考能力、 IQ 等。

4. 工作相關知識:專業證照、工作相關 知識訓練通過證明等。

四 . 工作規範

(109)

5. 工作相關責任:職務權責。

6. 體能健康狀態:身高體重標準、排除 疾病要求(如需久站工作、不能有貧 血)等。

7. 工作環境:該職務之工作地點、設備 等。

8. 人 格 特 質 : 情 緒 壓 力 管 理 、 工 作 態 度、細心、負責、積極樂觀等。

四 . 工作規範

(110)

產出工作說明書與工作規範後,即可 根據此二份文件進行工作評價。

主要目的:評定該職位之工作價值,

確定在組織中各種職務工作間之相對 貢獻度,作為敘薪計算標準。

五 . 工作評價 Job Evaluation

(111)

方法:可分為工作排列法、工作分級 法、評分法、因素比較法等,亦即將 不同之職位工作依工作範圍和工作說 明 書 之 內 容 項 目 做 評 比 排 序 、 給 級 數、給分數或給點數而成。

越困難的工作、需特殊技能越多的工 作、負責任越多越大的工作,薪酬比 較高;反之亦然。

五 . 工作評價

(112)

授 權  

簡單定義為透過他人完成工作,或指揮一 人或多人完成組織的目標。

美國護士協會( ANA )和國際護理委員會

( NCSBN )指出,護理的授權定義,護 士指揮其他人去實行護理任務或行動的一 個過程。 ANA 陳述此是護士責任的轉移,

NCSBN 稱此是權力的轉移。

一 . 授權的定義

第四節  

第四節  

(113)

1. 授 權 任 務 給 部 屬 , 其 功 能 有 角 色 模 範、支持者和資源人員。

2. 鼓勵部屬使用授權,作為時間管理策 略和建立團隊的工具。

3. 協助部屬確認適當授權之情境。

二 . 授權在領導與管理的角色功能

( 一 ) 授權在領導中的角色

(114)

4. 授權任務時宜清楚地溝通。

5. 在 決 定 最 適 合 授 權 任 務 人 選 時 , 以

「能維護病人安全」當成最低的標準 考量。

6. 先計畫和授權,不要等到緊急或危急 時才授權。

( 一 ) 授權在領導中的角色

二 . 授權在領導與管理的角色功能

(115)

7. 傳遞自信的感覺和鼓勵接受授權任務的 個人。

8. 使用授權當成加強和迫使工作者去學習 新技能和成功的方法。

9. 營造互信的文化、團隊和開放式溝通,

致使授權變成健康照護者覺得自在,使 達成組織、病人和人事的目標。

( 一 ) 授權在領導中的角色

二 . 授權在領導與管理的角色功能

(116)

1. 對所有員工訂定工作說明和執業範疇。

2. 是有知識的且有合法責任監督部屬。

3. 當 授 權 時 準 確 地 評 估 部 屬 的 能 力 和 動 機。

4. 授予權力的層級必須能完成授權任務。

5. 對授權任務有共同分擔的義務或責任。

6. 在授權時,有意的企圖去觀察部屬對降 低可能的阻力的觀點。

( 二 ) 授權在管理中的功能

二 . 授權在領導與管理的角色功能

(117)

7. 對於所有授權任務要定期檢視其發展和執 行情形。

8. 藉由允許拒絕授權任務,以避免部屬過度 的負擔。

9. 對完成授權任務,提供褒獎或獎賞。

10. 在授權原則下,對人員提供正式的教育 和訓練的機會。

( 二 ) 授權在管理中的功能

二 . 授權在領導與管理的角色功能

(118)

1. 研擬授權計畫

當有任務確定要被執行,即要研擬授 權計畫,應於授權前仔細評估情境,

清楚描繪任務輪廓與期望結果。

三 . 授權的效益

( 一 ) 成功授權策略

(119)

2. 確定完成授權任務所需要之技能和教育 考慮合法性和所需之證照,如部分醫療 工作想授權給專科護理師,會考慮是否 有專科護理師證照,是否會違反醫師法 或醫療法等。已合法且有證照,則須經 教育訓練,技術考核通過後才能執行。

三 . 授權的效益 ( 一 ) 成功授權策略

(120)

3. 選擇符合才能的員工

了解員工之能力與時間選擇可授權此任 務的人。

此時管理者也要發掘潛能的員工,尤其 是願意學習成長的員工,或是具創新敢 冒險的員工。

三 . 授權的效益 ( 一 ) 成功授權策略

(121)

4. 清楚地說明目標

授權者必須溝通特定之任務是什麼、

如何做、任務的目的與目標、限制及 須回報之事項等。

5. 授權給被授權者

授權完成任務所需的權力和責任,包 含職權和資源。

三 . 授權的效益 ( 一 ) 成功授權策略

(122)

6. 設定期限和監視進展

設定授權任務完成期限,透過非正式但 常規排定會議監視任務如何被完成。

常規會議可提供持續溝通的機會,此溝 通包括澄清任何問題或對任務內涵之誤 解。

可保持管理者與部屬在授權任務執行中 之共同分擔責任。

三 . 授權的效益 ( 一 ) 成功授權策略

(123)

7. 角色模範和提供指引

管理者要傳遞有自信的感覺和鼓勵 員工接受授權任務。

如 果 員 工 傳 遞 出 授 權 任 務 有 困 難 時,管理者要成為角色模範,且確 定替代解決方案中的資源。

三 . 授權的效益 ( 一 ) 成功授權策略

(124)

8. 評值績效

任務完成後須評值授權經驗,包括 正向和負向。

授權成效評值內容包含:

① 目標達成的效果

② 完成目標的品質

③ 執行責任的程度

④ 建立所需人際關係的程度

三 . 授權的效益 ( 一 ) 成功授權策略

(125)

9. 獎賞成就

成功完成授權任務應給予適當的獎賞。

領導者通常是以團隊來衡量成功,所以 團隊成員越認知接受,越會認同榮耀會 歸給團隊的隊長。

三 . 授權的效益 ( 一 ) 成功授權策略

(126)

綜合以上闡述,成功授權的要素為:

1. 清楚、一致的溝通。

2. 明確、完整的目標和計畫。

3. 界定清楚的工作標準。

4. 主管對部屬的協助和支持,如此即 可掌握授權的精要。

三 . 授權的效益 ( 一 ) 成功授權策略

(127)

1. 領導者或管理者有效時間管理。

2. 促進員工能力之成長。

3. 增強員工的自信心。

4. 提高員工的工作意願。

( 二 ) 授權的好處

三 . 授權的效益

(128)

授權是管理者高層次的技能,須透過 實務磨練才會精進。當管理者增進成 熟度和自信心即能聰明授權,同時會 增加組織內外在的衝擊和權力。

授權常出現的錯誤有授權不足、過度 授權和不適當的授權。

四 . 常見的授權錯誤

(129)

原因:

1. 管理者認為授權代表是自己能力不足。

2. 管理者對部屬缺乏信心。如:護理師覺 得照護工作自己做比較好且快,所以不 願將工作交給照顧服務員做。

3. 沒有足夠的時間授權(說明及教導成員 執行任務的技能訓練)。

( 一 ) 授權不足 Underdelegating

四 . 常見的授權錯誤

(130)

解決方法:頻繁的雙方溝通,及執行 任務進展的查核,可降低減輕不信任 的恐懼,亦可讓授權者有一些掌握的 感覺。

思考縮短訓練時間的方法,授權提供 部屬機會使其有成就感和充實感,且 會增加產能。

( 一 ) 授權不足

四 . 常見的授權錯誤

(131)

原因:

1. 管理者因工作過度負荷,致使部屬 也工作過度負荷。

2. 管理者自己的時間管理不好,花費 大部分的時間去嘗試弄好編組。

3. 自己完成任務的能力沒有安全感,

所以事事授權由他人來完成。

( 二 ) 過度授權 Overdelegating

四 . 常見的授權錯誤

(132)

管理者對部屬工作負荷緊張感要能敏 銳察覺是很重要的事情,因為員工有 拒絕接受授權任務的權利。

管理者也必須小心不要過度授權給特 別優秀稱職的員工,因為他們可能因 此而過度負荷和疲累,而降低產能。

( 二 ) 過度授權

四 . 常見的授權錯誤

(133)

包括不適當的時間、授權給錯的人、不好 的授權理由、授權超過被授權人的能力。

幾乎所有的授權錯誤都可以「授權五對

( the five right of delegation ) 」 來 避 免:

( 三 ) 不適當的授權 Improper Delegating

四 . 常見的授權錯誤

(134)

1. 對的任務( right task ):對一特定的 病人照護授權。

2. 對的情境( right circumstances ):

合適的病人設置,有資源和其他有關 的因素考量。

3. 對的人( right person ):是指授權對 的任務給執行任務對的人。

( 三 ) 不適當的授權 四 . 常見的授權錯誤

(135)

4. 對的指揮/溝通 right direction/communicatio

n :清楚、簡明扼要的說明任務,包括任 務的目標、限制和期望。

5. 對的監督程度( right level of supervisio

n ):適當的監測,評值,視需要介入,和 回饋。

( 三 ) 不適當的授權 四 . 常見的授權錯誤

(136)

授權的障礙:

1. 組織方面:權責不清、程序規章繁瑣,

可透過訂定清楚的權責與制度改善。

2. 主管方面:優越感、控制慾、恐懼感,

可透過主管教育訓練來改善。

3. 部屬方面:不敢承擔責任、自曝其短、

缺乏自信,可透過員工培訓增加技能、

知識,進而提升能力和自我肯定來改善

( 三 ) 不適當的授權 四 . 常見的授權錯誤

(137)

授權過程是由準備期開始,接著是四 個步驟的過程期:

五 . 授權的過程

評估和計畫 評估和計畫

溝通溝通

管制和監督 管制和監督

評值和回饋 評值和回饋

(138)

決定授權須仔細和整體的評估,若 確定可授權需計畫任務內容、對象

、所需教育訓練等。授權護理任務 須依五個因素進行評估:

五 . 授權的過程

1. 評估和計畫

(139)

(1) 潛在傷害風險( potential for harm )

護理師須決定,授權之照護活動對病 人

之風險如何。

(2)任務的複雜程度( complexity of the tas k ):越複雜的任務越不可授權,諸如 只有護理師需要複雜之精神活動技能才 會執行的活動,和專業護理評估和判斷

,不適合授權。

五 . 授權的過程

1. 評估和計畫

(140)

(3) 問題解決量和創新需求( amount of problem solving and innovation requi red ):如果活動需要特別的專注、

應變,或對特殊的病人需要創新的方 式處理等,這類的就不可授權。

五 . 授權的過程

1.評估和計畫

(141)

(4) 無法預期的結果( unpredictability of o utcome ):病人對該活動之反應是未知 或不可預期的(依據病人病情穩定度)

,這種狀況之活動不可授權。

五 . 授權的過程

1.評估和計畫

(142)

(5) 病人人際互動程度( level of pati ent interaction ):病人壓力大與 人互動少,會影響信任關係之建 立,此類也不可授權。

五 . 授權的過程

1.評估和計畫

(143)

2. 溝通

充分溝通授權目的、目標、限制、期 望結果、如何執行任務、提供資源、

授權幅度的多寡等,以使被授權者知 道如何執行任務及回報進度。

五 . 授權的過程

(144)

3. 管制和監督

執行授權任務中,授權者監督任務進展。

控制流程應如同回饋系統,可以視情況規 劃為定期、隨機或更嚴密的控制。

五 . 授權的過程

(145)

4. 評值和回饋

完成授權任務後進行正向與負向的評 價,並給予被授權者整體各面向之回 饋。

五 . 授權的過程

(146)

1. 相互信賴

授權者與被授權者應相互信賴。

六 . 授權的原則

2. 量力授權

目標的設定、政策的研擬、士氣的提振、危機 的化解以及機密事件等最好不要輕易授權。

對員工第一次授權,主管必須在合理範圍內,

容忍員工的慎思明辨能力,而且對其可能犯錯 應有心理準備,並對錯誤負責。

(147)

3. 單一隸屬關係

一位部屬只接受一位主管指揮,且有層 層授權順序。

另需考量職位權,單位之管轄設有護理 長,之下為副護理長、護理師(含資深 和資淺者),若護理長出國,職務代理 之授權應是副護理長為優先。

六 . 授權的原則

(148)

4. 權責確立

授權須依據個人之工作範圍,因此授 權任務內容應與部屬職責範疇、專長 和能力有關。

六 . 授權的原則

(149)

5. 授權非授責

主管授與部屬執行授權任務之權力,

但最終責任仍由授權者承擔,故不可 將成敗之責任推給部屬。

6. 公開化

授權須公開,讓員工知道此任務授權 給誰執行。

六 . 授權的原則

(150)

7. 主管保留應盡職責

主管應時時監督掌握被授權者執行進度 與狀況,全力支持被授權員工所制定的 措施,當員工發生疑難時,應協助他尋 求解決方法。

不應允許被授權員工在未做妥即將工作 擲回。

六 . 授權的原則

(151)

溝通與信任

護理管理者可視溝通為達成工作任務與目 標的工具。

有效溝通是透過清楚、直接、易懂和頻繁 的訊息傳達來增強,而有效溝通的產生和 培養需要三個組成要素,即信任、尊重和 同理心。

作者:楊勤熒

第四節  

第四節  

(152)

溝 通 的 定 義 : 互 動 雙 方 彼 此 相 互 了 解、相互回應、並且期待經由溝通的 行為與歷程,建立接納及共識。

一 . 溝通的重要性與意義

(153)

溝通的重要性:

① 獲取和決策有關的資訊。

② 收集各種不同的意見。

③ 交換意見,完成觀念的互動。

④ 試圖影響他人,也被他人所影響。

溝通的意義:溝通是「互動性」,有 來有往,而非單一方向的行為表現。

一 . 溝通的重要性與意義

(154)

溝通的特質:

  1. 溝通是有目的的。

  2. 溝通訊息是有差異的。

  3. 溝通是連續的。

  4. 溝通是有關係性的。

  5. 溝通是可以學習的。

一 . 溝通的重要性與意義

(155)

由傳達者將訊息透過溝通管道,傳達 給接收者,接收者接到訊息理解後,

回應訊息給傳達者,接著傳達者接收 該訊息,如此完成一個溝通循環,可 重複多次,直到溝通目的達成而停止 溝通(圖 4-8 )

二 . 溝通的要素

(156)

圖 4-8   溝通的認知歷程

(157)

1. 傳達者

發出訊息者,先有溝通之動機與目 的才會成為傳達者,且動機與目的 須同時存在才會發出訊息。

二 . 溝通的要素

(158)

2. 傳達的訊息

可分為語言和非語言訊息。

語言訊息宜簡潔易懂;非語言訊息 包含眼神、姿勢、動作、表情等,

因所傳達之訊息無法確切知道接收 者會如何詮釋與解讀,易發生訊息 落差。

二 . 溝通的要素

(159)

3. 溝通管道

說話、比手畫腳,利用面對面、電話、

書信文件、 mail 、 Line 、視訊、會議 等方式進行。

不同的管道有不同的時效,可因不同目 的、時空和設備做選擇。

二 . 溝通的要素

(160)

4. 接收者

被溝通對象,例如試用考核會談新人即 是接收者,依著傳達者所給的訊息,去 讀懂訊息,以便回應給傳達者。

先了解溝通之目的可先做準備,較能參 與溝通及正確回覆訊息。

二 . 溝通的要素

(161)

5. 回應

亦即回饋,回饋速度會因接訊者對訊 息之理解而不一,若不理解則回饋延 遲或回饋錯誤的訊息,此時傳達者須 利用澄清技巧,以幫助接收者理解所 要傳達之正確訊息。

二 . 溝通的要素

(162)

在組織中因職位位階、管轄部門的定位 不同,有不同之溝通方向,可分為:

三 . 組織中的溝通

上行溝通 下行溝通 平行溝通

斜行溝通

小道消息傳聞

(163)

1. 上行溝通( upward )

低階職位向高階職位溝通,如護理 長向督導長報告異常事件調查結果 與檢討改善方案,或請示長官單位 人員異動安排等。

三 . 組織中的溝通

(164)

2. 下行溝通( downward )

高階職位向低階職位溝通,如督導 長向護理長指示單位照護品質或流 程之改善,傳達政策內容等。

病房常見之下行溝通有考核面談、

病 房 會 議 、 晨 會 、 指 導 護 理 人 員 等。

三 . 組織中的溝通

(165)

3. 平行溝通( horizontal )

同階職位間的溝通,例如護理部與 藥劑部溝通召開協調會議、白班護 理師與小夜班護理師交班等。

通常為各自業務宣導讓對方了解合 作,或解決相關問題與衝突,若有 僵持不下之可能時,需有上一級主 管擔任仲裁,才能有決議。

三 . 組織中的溝通

(166)

4. 斜行溝通( diagonal )

指 不 同 階 職 位 與 不 同 部 門 間 的 溝 通,如醫務部主任直接找護理長溝 通指派工作。

通常此類溝通易引起部門間之摩擦 與衝突,有越權之嫌。

三 . 組織中的溝通

(167)

5. 小道消息傳聞( grapevine )

亦稱葡萄藤式溝通,通常為非正式溝 通,訊息透過層層轉傳散布,會出現 多種版本,失真性頗高,須再求證並 將正確訊息以正式管道發布矯正。

三 . 組織中的溝通

(168)

依溝通目的及溝通效率,選擇適當之 溝通方式,包含:

四 . 溝通方式與選擇

面對面溝通 電話溝通

書信文件溝通

Line 溝通 視訊溝通

E-mail 溝通

會議溝通

(169)

1. 面對面溝通

最常使用的溝通方式,通常以口語 溝通,且能看見對方之表情動作。

可事先約定安排,如護理長安排約 談 預 離 職 護 理 師 ; 亦 可 隨 遇 即 交 談,如護理長巡房時,隨機指導護 理師壓傷預防照護。

四 . 溝通方式與選擇

(170)

2. 電話溝通

此方式使用亦頻繁,以口語溝通,

透過聲音、語調、口氣傳遞訊息,

無法看到表情,有錯誤解讀風險。

通常用於溝通簡單之事情。

四 . 溝通方式與選擇

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