6 個原則，成功打造專案
作者：蕭西君
出處：Cheers 第 006 期 2001/03/01 出刊 專案是上班族每天要面對的挑戰，
該如何確立目標、找到資源、並且溝通協調、協助團隊完成任務？
最近獲得好評的「總統府的故事」特展，
以及意識形態廣告所執行的 Nissan Sentra180 房車上市活動，
都可以告訴你，藉由幾個原則，讓永遠不盡完美的專案，趨於完美。
是不是曾有這樣的經驗？晚上 10 點，當所有同事都已經下班離去，空空蕩蕩 的辦公室裡，只剩下一杯咖啡、一台螢光閃爍的電腦，陪伴著為了明天的專案報 告，而腸枯思竭的你？
或者，你的工作就在一個又一個專案間不斷交替？更懊惱的是，你的專案進度 總是延遲？甚至因為專案涵蓋的協調單位太多，忘了專案的目的及策略效果?
專案在現代的企業運作中扮演越來越重要的角色，是上班族每天都要面對的挑 戰。「企業的策略，其實就是由公司內部大小專案組合出來的，」昱泉管理發展 中心講師李肇家這麼說。
企業策略的成敗，就繫於這些看似平凡瑣碎的事務當中。
英國組織理論學者 Trevor L. Young 在其著作《Successful project management》一 書指出，專案成功與否，並沒有一定的評估標準，而是由所有與專案相關的人來 評價決定。這其中，包括專案領導人本身、專案小組、主管、協助單位、贊助者、
客戶等等。想要讓這些人都對專案成果感到滿意，幾乎是一件不可能的任務。
一旦被任命為專案領導人時，有沒有辦法讓專案成功呢？
最近廣受好評的「總統府的故事」特展，以及善於造勢行銷的裕隆汽車與意識 形態廣告，不久前所執行的 Nissan Sentra180 房車上市活動，都可以告訴你，藉 由幾個原則，讓永遠不盡完美的專案，被多數人所喜歡與接受。
1.找出策略目標
李肇家認為，專案經常是透過任務授與的方式，交付給專案領導人，領導人接 受專案後，一定要請交付任務的人讓他了解：客戶是誰？目標是什麼？要完成什 麼？
策略目標跟策略結果不同，舉例而言，Sentra180 每月訂單超過 2500 份，這是 策略結果；策略目標卻可能是，協助裕隆汽車增加銷售量。
策略目標是客戶的真正需求。
找出策略目標最重要的，必須聆聽客戶在想什麼，同時也要讓團隊成員分享客 戶的目標。
意識形態廣告業務副總（client service director）裘民輝舉例，以 Sentra180 的電 視廣告提案來說，裕隆希望廣告訴求著重在國內第一部完整的智慧型「e 化」家 庭房車，堅持在短短 60 秒的電視廣告短片（TVCF）裡面，有更多 e 配備的介紹。
但是，對於做創意的廣告公司而言，廣告片若以功能為主，就會大大降低創意 發揮的可能性，裘民輝更從廣告的角度向客戶表示，「愈是名牌，廣告愈不商品 化，廣告販賣的是價值。」經過雙方人員對 Sentra180 的行銷目標、策略與結果 反覆辯論、質疑，最後，「裕隆說服了我們，」裘民輝承認，「術業有專攻，裕 隆的任務觀點非常清楚。」
同是 Nissan 小組成員的意識形態廣告創意總監張恆榮也體認到，「裕隆對於他 們品牌有一定的自信和能力，他們知道透過廣告能做到什麼。」於是，他們嘗試 將創意透過拍攝手法、劇情編排等方式表現出來，成為後來消費者在電視廣告看 到的兩支廣告 CF。其中一支 CF，藉由兩名使用者的比較，強調出 Navi（智慧衛 星導航系統）的功能；另一支則是一對年輕夫妻、一名小女孩在 Sentra180 上使 用 Navi。兩支廣告 CF 達到客戶希望有更多 e 配備介紹的要求，也合乎廣告創意 表現的水準。
2.找對的人做對的事
提到專案成功的要素，任何一個有經驗的主管都會告訴你：專案領導人，決定 了專案的成敗。
李肇家分析，好的專案領導人，至少要做到 3 件事：第一，創造好的工作環境，
讓小組成員發揮能力，這個角色有些類似人力資源主管。第二，能整合資源、時 間和金錢。所以協調能力很重要。第三，有能力帶領團隊完成目標。領導者要能 掌控進度，讓專案如期完成。
擁有一個好的專案領導人，專案就等於成功了一半。
成功運用媒體企劃，協助裕隆 Nissan Sentra180，突破業績目標的裘民輝，就是 這樣的一個人。在裘民輝的想法中，與其說他是專案領導人，不如說他是專案協 調人，因為他的工作就是協調資源，幫助小組成員如期完成每項工作。
爭取資源，在裘民輝看來非常重要，他的原則是「寧大不小」。每當替客戶做 媒體企劃時，從一開始的媒體提案，他就把每項傳播活動分成一個個不同模組，
比如公關、廣告、店頭活動、直效行銷等，分別估算出不同模組所需要的成本，
一次提供所有的模組，讓客戶挑選、組合。
所有的模組都在眼前，跟客戶開會時，他所需要做的，是逐項跟客戶溝通這些 傳播模組的必要性，一次談定，不用等到以後才去追加其他活動或預算。雖然溝 通時花費的時間很長，但原則確立後，執行起來就很簡單了。裘民輝補充，「不 論客戶最後的選項是什麼，都要讓客戶知道，要把事情做好，需要多少資源。」
確認了資源之後，接下來，就是執行的部份。裘民輝認為，專案成功的關鍵要 素是執行。
他提出一個公式：成功=idea（點子）×執行度。他舉例，如果創意有 80 分，執 行度只有 20 分，成功的可能性只有 16%；但如果創意有 40 分，執行度 100 分，
成功可能性就有 40%。
「有沒有好的點子是不可控制的因素，執行度才是可以控制的。如果不能確實 執行，好的點子反而無法呈現，」他說。
裘民輝對於執行的嚴格要求，徹底反應在專案進度的控制上。以推動裕隆 Nissan Sentra180 上市的專案為例，去年年初，裕隆給定傳播目標，訂定 6 月 1 日 為產品上市日期後，裘民輝就開始評估，傳播策略是什麼，應該從事哪些傳播活 動。
他習慣將工作任務先進行切割，比如 Sentra180 的傳播活動包括廣告、公關與 event（事件行銷），他就將每一項活動的 deadline（完成期限）分別訂出來，然 後將公關、廣告、event 等的工作細節，與每項細節應完成時間，訂得一清二楚。
「deadline 就等於是我的 schedule（流程），我要 push 所有事情，在我內在的 警報系統響起前，都能及時完成，」他說。
3.舉辦 kick-off（開球）會議
確立目標、找到資源，並且有了專案規劃後，領導人就要開始執行專案了，不 過在這之前，李肇家提醒，切記不要忘了舉辦 kick-off 會議。
kick-off 會議的目的，是向公司老闆以及內部同仁宣告，專案即將開始執行。
透過會議，一來可以整合各部門資源；二來可以要求各部門提供經驗、給予協助。
有時候，專案小組的成員可能來自其他不同部門，就更需要這樣的宣示過程，讓 專案小組獲得合法性。所以，kick-off 會議，最好能邀齊公司的高階主管、各部 門主管，邀請到的主管階級愈高愈好。
裕隆汽車行銷部副理陳俊還記得，當初 Sentra180 請意識型態進行媒體提案時，
包括裕隆汽車行銷部經理白清源、副總經理陳國榮，以及意識形態副董事長許舜 英，通通到場參與。這樣的陣容，讓所有人都了解到專案的重要性，也進一步認 可了裘民輝領導專案小組的身分。
李肇家笑著解釋，「其實 kick-off 會議說穿了，就是讓專案管理者拿雞毛當令 箭，正式告訴眾人，你已經被授權了。」
在專案進行的過程，授權，常常是個令人頭痛的問題。不只是專案領導人疑惑：
我到底有多大的權力？可以動用多少資源？交付專案的主管也很難判斷，授權該 怎麼做才不至於讓專案失去控制？
4.定時做專案檢討
「授權不等於濫權，授權一定要有系統化的輔助工具，」吳睿弘解釋自己的觀 點。專案檢討會議的記錄與報告，就是最好的輔助工具。
喜盟公關執行長吳睿弘以去年 10 月推動「總統府的故事」特展媒體規劃為例，
當時，喜盟公關內部負責這項專案的執行人，是行銷企劃林佳芬。每個星期二，
林佳芬必須與特展的各個協辦單位，包括總統府、文建會、台灣歷史博物館籌備 處等十幾個單位，固定開一次會，進行專案檢討。
檢討會議的內容，並不是檢討已經完成的事情，而是去討論下一步應該怎麼 做，才會讓專案更順利。同時，也配合外在環境的變化，隨時修正策略，趁著檢 討會議，即時整合、協調各單位的資源。
每次開完會，林佳芬就會向吳睿弘報告當天重要議決事項，讓他掌握住專案狀 況；隔天，完整的會議記錄也會由主辦單位快遞到各個單位。不過，吳睿弘承認，
厚厚一疊會議記錄，他未必都會看、也未必看得完，林佳芬的重點報告，幫他節 省了很多時間。
專案領導人該向主管報告哪些重點呢？吳睿弘認為沒有一個判斷標準，只能歸 出兩個類型：爭議性高的事項，以及明顯重大決策，「其他的只能看默契了，」
吳睿弘一再強調，「挑選一個好的專案領導人很重要。」
從另一個角度來解釋，檢討會議也讓專案管理者避免事情出錯時，給老闆太大 的 surprise。
李肇家也肯定，專案小組一定要固定舉行檢討會議，「做專案規劃時，就應該 把檢討會議的時間先訂下來。」
他進一步建議，專案管理人本身應該訓練出足夠的敏感度，察覺什麼問題可能 會發生，不要等到會議上，聽到別人報告才後知後覺。敏感度與經驗和知識庫
（story book）有關，除了多跟資深的人請益，多看案例也是個好方法。李肇家舉 例，好醫生往往是讀過最多案例的醫生，story book 足夠，才能對問題做出應變。
5.協助團隊成員完成任務
專案領導人有沒有好日子過，完全看團隊成員是否了解目標。李肇家認為，進 行專案時，每個人要做什麼事情，權責很難區分得清楚，專案領導人只能協助小 組成員確認他們的工作目標。
專案領導人的協助方式是，陪伴成員尋找資源，而不是代替小組成員去完成工 作。
作為專案領導者必須體認到，這份工作是相當辛苦的，因為好的（qualified）
專案一定要付出代價。「職位愈高、愈資深，本來該扛的責任就愈多，有時候真 的會做死，」裘民輝苦笑著說。
為了激勵團隊士氣，專案管理人更肩負著製造娛樂效果的責任，李肇家的建議 是，要「薄」愛，也就是關心每一個小組成員，經常跟他們溝通，這種關心是不 帶壓力的。
溝通管道有很多種，也許是一封手寫的短信，也許花個 5 分鐘跟小組成員來個 coffee time，問他們：你能替他們做什麼？不過，李肇家相當反對用電子郵件作 為溝通管道，在他眼中，冷冰冰的電腦螢幕無法表現出誠意。
美國《高速企業》（Fast Company）雜誌同意這個觀點，運用電子郵件傳遞的 訊息，內容往往毫無組織，讓收信者感到困惑，作為專案領導人不該使用電子郵 件來傳遞訊息，也應該想辦法避免小組成員使用。
溝通，是取得團隊向心力的不二法門，當專案領導人受到小組成員的認同，也 就能凝聚團隊力量，讓專案的進行事半功倍。
6.「意願」決定專案成敗
很多人被指派為專案管理者時，往往對這份工作都感到心不甘情不願，但是，
李肇家反問：在組織中的個人，有什麼工作不是被任命、指派的呢？
專案成功與否，完全繫於一念之間。「當你承諾 I will（我願意）時，才能正 面的看問題，才有機會成功，」李肇家說。
有時候，不敢接手專案，是因為風險，裘民輝提出他的看法，「我們都會擔心 風險問題，但是有哪一個專案沒有風險？」失敗的風險無法被明確的計算出來。
在他眼中，沒有不可行的專案，只有願不願意的問題。他舉自己的經驗為例，
Cefiro 舉辦上市發表會時，他大膽採用戲劇手法來呈現，這個方式，之前在汽車 界沒有人嘗試過，但他評估自己有劇場經驗，認為可行，就去做了，結果也大受 好評。
掌握原則之後，做專案其實不困難，困難的是，如何及時回應專案進行中突然 冒出的問題。對於突發狀況的掌握，除了經驗，只能靠專案管理者不斷學習。所 以對上班族來說，成功做好專案的不二法門，就是要不斷地爭取機會做專案。
