第一章 緒 論
環境的快速變化帶動產業的變革，企業自工業革命以來，再 度面臨新舊轉型的衝擊，如何提高企業的競爭力以渡過危機，達 到永續經營的目標，成為當前最受矚目的課題。
再造工程（Re-engineering）為企業提供迎接生機的方法，
於是業界紛紛規劃再造策略，希望藉著再造工程帶來競爭優勢，
只是有的成功、有的失敗、有的贊成、有的反對，主要原因是至 今仍無一套公認普遍可行的模式，本論文希望針對企業的組織重 建來探討知識管理的運用，提出可供企業實際採行的模式，作為 企業建立知識型組織的參考。
1.1 研究背景與動機
1993 年，美國管理大師 Hammer & Champy 【27】在他們的 著作中提出「企業再造工程」一詞，為企業在動盪與遽變的環境 中點出一條生存之道，企業於是相繼革新。再造既然是企業改革 必經之路，便應該找出最有效的方法來進行改造，改造的重點可 依據組織的策略目標，做更詳盡與更實際的規劃，其內容包含企 業流程再造、組織變革、資訊的運用、人力資源等。而改造的目 的是將組織的人力、物力、財力做最有利的調配，以營造企業邁 向成功的有利條件。
組織變革是企業再造的根本，進行組織的重建不僅要承接傳
統既有的價值模式，例如以人為本及以顧客為主的人性化考量，
並應探討面對資訊社會，組織變革所該扮演的角色及因應方法。
而建立學習型組織可以為再造工程奠定良好的根基，加強知識管 理的模式更可以提高組織重建的效果，為企業蘊育未來競爭的優 勢。
1.2 研究目的
本研究是希望為企業提供一個改造的參考方法，強調知識的 力量能帶給組織新的競爭力，協助企業建構知識型組織並達到以 下的目的：
一、由分析組織重建的要素，架構未來組織改造的模式，並探討 由學習型組織建立知識管理對企業的貢獻。
二、運用限制理論探討建立知識管理組織之變革模式，提供企業 進行再造時的參考。
1.3 研究方法與架構
首先瞭解企業目前再造的需求與環境，探討組織變革對企業 的影響，及企業再造的先決條件。
知識管理是傳統企業較弱的一環，建構知識管理的組織可為 企業帶來新的競爭力，為了使此理論更具實用性，本研究運用限 制理論的原則與方法，來建構知識管理組織的改革模式，希望規 劃改造策略，為組織重建提供更具體的方案。本研究的架構如圖
1.1 所示。
企業再造環境的診斷
探討組織變革的角色與推動變 革模式
知識管理的理論與發展
TOC 建立知識型組織 的架構探討
結 論 圖 1.1 研究架構
1.4 研究範圍與限制
本研究探討如何建構知識型組織，做為企業再造的模式，雖 已全力蒐集影響組織變革的因素，但是沒能以一個特定產業的角 色來探討，仍有失整體性的全面考量。本研究範圍與限制分述如 下：
一、本研究以知識作為組織改革、創新的主要論點，但仍不免有 失探討企業實際經營的侷限。
二、不具統一性的研究
企業目前尚未有一標準、統一的知識管理系統，適合每 一企業來實施，故本研究運用限制理論的基本方法來探討，
僅提供一個理論的模式，學術研究成份者多，實務驗證者少，
亦為本論文不夠完全客觀之處。
三、未完成實例驗證
以知識作為管理的指導，改革成果的具体成效很難在短 時間內顯現，須仰賴時間及比較實施後的相關統計數字才能 彰顯效果，故無法全盤追蹤以印證效果，也是本研究的不足 之處。
第二章 文獻探討
知識是未來產業的競爭利器，掌握知識即擁有未來。企業再 造的目的是要讓企業以斬新的姿態面對資訊爆炸的世界，持續創 新並能永續經營。企業環境急遽的變化，網路拉進彼此的距離，
虛擬企業如幻似真帶給企業前所未有的競爭壓力，改造企業已經 是刻不容緩，重建組織的結構是展現企業策略的根本，本章擬就 企業如何利用知識管理進行組織重建，以成就企業再造進行文獻 的探討。
2.1 企業再造
2.1.1 企業再造的時代意義與分類 一、再造的意義
企業存在的根本，在追求永續經營與持續成長，所以企 業應不斷的嘗試學習，持續改造才能脫胎換骨
，追求更高的願景。
透過對整體環境的認知，再造的模式也為了因應世局而 不斷的改變，應用再造的原則並賦與時代的意義，方能使企 業再造模式成為企業成長的動力。
所 謂 「 企 業 再 造 工 程 」（ Business Process Reengineering）是指企業最終績效的改善。從 1993 Michael
Hammer & James Champy 【27】提出後開始風行，他們強調 再造的意義是「根本重新思考，徹底翻新作業流程」， 成 為 現代新的管理理論。
二、再造的分類
對於企業再造的實施分類，大致可以歸納出底下的幾 個層面【41】：
表 1.1 企業再造分類的層面
分類層面 改造內容
作業面 流程、資訊科技、工作方式、企業運作的變革 等
組織面 組織結構與設計的變革等
思想面 價值觀與信仰、企業與組織文化、管理原理的 變革等
管理面 管理與評估系統、人力政策、獎勵方式、領導 和激勵方式、策略的變革等
綜觀目前諸多學者的研究、對於整個再造的理論，大都殊途 同歸，雖然會因配合不同企業的特性與目標而有所不同，但仍可 針對企業共同的競爭環境及時代背景，掌握組織變革的重心，達 成企業追求的再造目的。
2.1.2 企業再造與資訊科技的關聯
企業進入全球性的競爭，並由傳統競爭方式進入網路無國界 的競爭，時間取代了距離，速度決定了企業的競爭優勢。
資訊技術（ Information Technology, IT）進步神速，造成另一 波的工業革命，企業的改造也逐漸走出傳統模式而與資訊結合，
資訊技術已然成為影響企業經營型態與策略規劃的最大挑戰。
一、資訊技術改變企業的競爭型態
台科大許總欣博士【 25】強調資訊產業的進步，除了可 以直接對企業提供助力之外，也帶來各種商業機會，改變企 業的競爭型態。
1.企業經營型態的改變或新經營型態的出現
例如網路書店、多媒體促銷（影音光碟、網路促銷 等）、電子商務等無店面行銷所佔比例將日益增加。
2.企業上下游的有效整合越形重要
透過網路的聯結，上下游間的溝通可以更為快速、有 效。上下游的關係愈緊密，業務的相互依賴性愈高，使得 無法有效運用資訊技術的企業會漸被淘汰。
二、利用資訊奠定再造決勝的根基
電子商務打破傳統銷售方式，影響企業的經營與生存，
伍忠賢教授對於企業策略理論的沿革與趨勢，預見企業造資 訊化將是未來主流，企業策略管理的沿革與趨勢可歸納成表 2.1 所示【16】：
西元 企業環境 理論與趨勢
1980 第三波購併熱潮：複 合式（方向）購併
資源基礎理論 --資產
--能力 1990
-1994
反購併，以避免過度 多角化、產能過剩
1. 企業再造 2. 重建 3. 組織學習 1995
-1999
網際網路
WTO 各國紛紛自由 化
1. 1997 年起美國第四波 購併熱潮，大者恆大的 老大主義
2. 時基策略—以快取勝
•全球運籌管理
•先者恆先 3. 知識管理
•資訊技術
•虛擬企業 2000 少量多樣的小市
場，跟歷史斷絕的後 現代主義
同上，
但產業典範快速改寫，策 略管理中的商機預測愈來 愈重
2.2 流程再造中的組織變革
組織變革是企業再造的本體，在新世紀的前夕，企業是否能 因應未來的局勢，把變動變成優勢，就要看組織重建能否成功，
變革的過程中包括了事前的組織診斷、評估及規劃等。
傳統企業的許多問題都必需透過組織架構來解決，但改造後 的組織架構趨向扁平，組織重建的成功與否關係著企業是否能因
表 2.1 企業策略管理的沿革與趨勢圖
應未來的局勢。
2.2.1 組織變革的推動模式與成效
第五項修練（The Fifth Discipline）【27】一書中提到學 習型組織是最成功的企業，學習是組織生 命的泉源，透過個人的 成長使組織茁壯。
企業組織的新結構應該由階層式改為網路式，兩種建構模式 如下【18】：
一、利用資訊電子系統及革命來重新定義組織形式，以資訊系統 作為公司的中樞神經來架構組織，如電子商務改變企業經營 模式及利用視訊電腦達到遠距管理。
二、從階層式的組織轉變為內部獨立行銷網路，改變管理的重心 為任務導向的流程管理。
進行組織重整須設定目標，但如何將目標轉換成知識與技術 的需求，是知識管理能否成功的關鍵，組織重建可利用目前企業 已略為熟悉的學習型組織來加速實踐知識管理的推展。
2.3 知識管理與企業發展
人類文明邁入以知識經濟為主流的 21 世紀，知識代替了勞 動、資本，成為企業最重要的資源。知識生產力成為競爭和發展 的關鍵，因此知識管理將帶動企業再造風潮
，成為組織再造的主要變革。
2.3.1 知識是什麼？
廣義的知識是結合資料、資訊、知識與智慧之價值，
它們之間的差別如圖 2.1 所示：
知識也不同於技術，技術是有形知識的一部份，是產品與服 務的具體組合，因此，可用知識做為技術創新、產品創新的基礎。
相關關係如圖 2.2 所示：
知 識 管 理
資訊 有脈絡的資料處理，藉以傳達某些訊息
知識 資訊經過學習與價值認知，即資訊加經
驗
智慧 以知識為根基，運用人類思考與實踐能
力
資料 泛指未處理過的文字，原始資料
圖 2.1 資料、資訊、知識與智慧關係圖
知識是一種藉著分析資訊來創造價值的能力，個人擁有知識 成為知識份子、組織擁有知識成為知識型組織，當社會經濟強烈 受到知識的影響便成為知識經濟。
2.3.2 知識的分類
對於知識的分類，若只對知識本身內容而言，可根據其主題 意義來分類，如科學、社會、經濟等，除此之外，較為常見的是 依其種類或性質來分，簡述如表 2.2 所示：
表 2.2 知識的分類表
個人知識 屬於個人知識與智慧，如創意、
經驗、感覺等 依種類分
組織知識 可以互相流通的、有助於創造組 織價值的，
內隱知識 個人化的、主觀獨特的、不易口 語化，如個人經驗、技術、習慣 等
依性質分
外顯知識 具體客觀的、可以明確的語言形 容，有結構性
資訊 知識 技術
輸入 輸出
圖 2.2 資訊、知識、技術的關係圖
組織若要適應環境，就必須轉化個人知識為組織知識、將個 人化的內隱知識轉化成可以流通傳遞的外顯知識，藉著確認和拓 展已存在的知識資本來創造價值。
2.3.3 知識管理的意義與組織的關聯 一、何謂知識管理？
知識管理是一個意識性的策略，是指能即時、合適 的提供給需要的人及時的知識，據此去實施並改善組織 的價值功能；亦是一個綜合的程序，結合創造、辨識、
蒐集、摘取並利用知識之管理。換言之，就是有系統的 取得、整理、創造、儲存、共同化、學習和使用資訊的 過程。
二、知識管理與組織的關係
企業必須提高競爭力才能跟上多變的時代，而保持 競爭優勢的唯一方式，就是讓組織持續的學習
，唯有員工獲得組織進步所需的知識與技術後，才能確 實改善組織的績效，做好知識管理以實現組織改造的夢 想。亦即，知識管理的目的乃在塑造企業成為一個學習 型組織，一個積極的組織學習情境可以提昇知識管理的 效果。
實踐知識管理可以達到以下目的【38】：
一、建立符合時代所需要的企業經營方式，並且改進業務 效率。
二、憑藉創造性的研發使產品具有革新性，並且提高市場 的適應能力。
三、活用知識與減少成本。
四、增加組織知識的共享程度，以提升解決問題的能力。
五、藉由競爭優勢的提高，來增加企業的收益。
另有其他學者也提出知識管理重建組織的目的如下【10】： 一、創造企業新競爭價值。
二、增加企業利潤。
三、降低企業成本。
四、提高企業效率。
五、建立企業分享新文化。
中山大學劉常勇教授認為組織知識管理的目的為【50】： 一、增加組織整體知識的存量與價值。
二、應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效及組 織整體對外的競爭力。
三、 促進組織 內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率。
四、指導組織知識創新的方向。
五、協助組織發展核心技術能力。
六、有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。
七、提昇組織個體與整體的知識學習能力。
八、形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。
2 . 4 知識型組織的設計與導入
知 識 管 理 是 現 階 段 的 管 理 思 潮 ， 衍 生 出 來 的 就 是 知 識 型 組 織，藉由科技的幫助讓員工能隨時取得所需的資訊，因此一個結 合員工與組織運作的知識型組織，能使員工不斷的參與改造、創 新產品、技術及流程，並能使企業在智識經濟中獲得利基。
2 . 4 . 1 如何推動組織的知識管理
關於企業應如何有效的推動組織的知識管理，可歸納如下：
一、資訊的收集與利用，有效的蒐集，使組織知識具有經 濟效益，知識既被利用，又再不斷的創新使知識具備 生產力。
二、利用技術分享知識，達到訊息傳遞的目的。建立組織 的科技基礎建設，如電腦網路、資訊軟體、多媒體等 技術，並成立負責單位、知識管理負責人等。
三、制訂策略，如訂定統一的標準系統、決策或執行方案，
如隱性資料轉化為顯性知識，使易於標準化、儲存、
利用。另對於知識管理訂定明確的目的及定義。
四、做好內部溝通、協調聯絡組織各個部門，取得組織內
成員的共識與支持。
五、建立有效的分享貢獻激勵機制，包括物質、精神的誘 因，建立員工互相信任、公開交流、學習、分享的良 性循環。
六、建立資料庫、累積知識、傳承組織文化並改革、建構
更高價值的記憶，利於員工運用、分享、創造利益。
七、高階主管的支持，主管要支持並參與，才能奠定管理 的基礎。
八、建立學習型組織模式，員工的學習心態是組織重建成 功與否的關鍵，知識管理的目的在於塑造企業成為學 習型組織，唯有團隊學習才是企業最大的力量。
2 . 4 . 2 知識管理的成功關鍵因素
在思科的知識管理中顯示了四個成功的因素【34】：
一 、 管 理 者 的 領導 風 格 （Management leadership ）： 領 導 者想要創造的是什麼企業？
二、科技（Technology）：必須具備能幫助達到目的的資訊 科技。
三、執行者（People）：負責執行的人必須具備企業所須的 核心專長，以及利用網路技術改善工作流程的能力。
四、紀律（Dominancy）：組織必須有紀律，以明確的獎懲 規範來貫徹組織的政策。
Davenport & Prusak 認為管理若要成功，則應具下列九點 要素【20】：
一、知識導向的文化
有關知識的積極導向，員工是聰明的、好奇的，
而且願意對新的事務進行探索，因此組織文化中不能 蘊藏著知識的阻力，主管也要放手讓員工進行知識創 造的活動，員工不能對公司心存不滿，而且無須擔心 和他人分享知識會危及自己的工作。
二、高層主管的支持
主管支持的型態通常包括如散發出訊息，讓大家 了解知識管理與組織學習是組織成功的關鍵；清除知 識 管 理 的 障 礙 ， 並 撥 款 資 助 知 識 管 理 計 劃 所 需 的 架 構；明確的闡釋知識型態對組織的重要性等。
三、技術與組織結構
技術的架構通常是指電腦與通訊設備；至於管理 的組織架構，則是專案中所需要的角色、技能與結構，
如知識的執行長、知識的專案經理、知識的報導與編 輯人員、以及負責協助知識網路運作的人員等。
四、具備經濟效益或是產業價值
知識管理會耗費組織不少成本，因此所帶來的經 濟效益相對的也必需提昇許多。
五、過程導向
知識管理計劃必需著重其過程與步驟。
六、明確的目標與用語
知識管理領域的用語很多，因此組織必需闡明管 理的目標及用語，員工才有遵循的依歸。
七、有份量的獎勵措施
組織必須鼓勵員工去創造、分享和利用知識，提 供具體的獎勵措施必須和員工的評量以及薪資結構進 行長期性的整合。
八、應具有某種程度的知識結構
某種程度的知識結構將有利於知識管理，如建構 資料庫或專家網路公司，將知識的內容分門別類、或 是列出關鍵項目等的知識結構。
九、多層的知識移轉管道
組織中除了建立像 Lotus Notes、全球資訊網等資 訊科技的知識移轉管道外，還須另有面對面的知識移 轉管道。
政大洪順慶教授則認為知識管理的成功關鍵為【35】：
一、情報收集：由外而內，從顧客服務到行銷業務之資料 取得。
二、訊息的傳遞：確保部門間有傳遞訊息的機制，加速情 報流通形成共識。
三、制訂策略：根據共識，制訂策略或行動方案。
四、組織記憶：整合資料庫成為組織的記憶，靈活運用在 公司內。
2.4.3 設計與導入步驟
企業的經驗包括每一個個案程序，都是企業中非常有價值的 知識，若能藉著知識管理的系統整合、儲存與利用，即可使之成 為企業中最重要的核心知識資產，而這也是導入知識管理最重要 的內涵。
首先利用管理技巧中常用的 5W1H 法來思考如何導入與建置 知識管理系統，如表 3.1 所示【39】：
表 3.1 導入 5W1H 分析建置知識管理系統
Why
.思考為何要導入知識管理系統？主要目的為何？
策略意義為何？
.企業或部門導入知識管理系統的戰略性目標為 何？戰術性目標為何？降低成本？提升競爭力？
或是改善作業流程品質？
What
.應該由企業中的什麼部門？什麼領域開始實施知 識管理？
.知識管理系統應具備那些功能？
How
How to…
.如何導入知識管理系統？優先順序為何？
.組織及作業流程應該調整，以配合知識管理系統的 實施？
How much…
.企業或部門對於知識管理系統所編列的預算為 何？
Who
.應由誰或什麼部門負責規劃及導入知識管理系 統？
.最先實施知識管理的對象，應該是企業中的那些部 門或成員？
.企業中負責知識管理的組織型態和層級為何？如 何調整？
When .導入知識管理系統的時程為何？
.優先緩急的次序為何？
Where
.應由什麼部門最先導入？
.實施知識管理的組織，所在實體位置與組織在網路 中的虛擬環境，如何相搭配。
一、設計
知識管理在設計之前要考慮以知識策略為設計的基 礎，並以成功導入為目標，設計共有三步驟，如圖 2.3 所示【39】。
明確定義重要的知識
• 了解並定義核心的業務流程
• 企業策略中重要的知識物件必須符合核心 的業務流程
• 對參與交易過程的相關重要人物和參加者 做訪談
• 初步建構社群
既有知識管理活動的掌握
• 對現行的知識管理加以系統的理解，明確指 出並共享學習成果
• 舉行研討會共享企業內部最佳策略
• 透過行動學習以獲得經驗或資訊的共 享
• 提出可以推行於全公司的創意
知識管理概要設計
• 差異分析，對於組織實踐知識管理與否可能 產生的差異有所認知
• 實踐的優先次序
• 知識管理的概要設計、評估與改善
• 試驗對象的確認和了解
為了建立有效利用知識的流程，必須整合新舊的知識 管理活動，而且要持續的學習以建立學習型組織，與知識 管理相輔相成。
二、導入
有效的知識管理模式在導入的步驟中，可能因企業的 圖 2.3 知識管理設計之步驟
性質不同或組織差異而有不一樣的程序與結果。在此舉出 三個建構模式以便探討。
Earl, M.認為有效的知識管理模式應包含四個要素如 圖 2.4 所示【20】：
另有其他學者歸類出導入知識管理的要項與關 係，如圖 2.5 所示【39】：
知識工作者
（knowledge workers）
核心人物 (core people)
技術（skills）
英才教育(meritocracies）
知識系統
（knowledge systems）
獲取系統(capture systems)
資料庫（databases） 決策工具（decision tools）
網路（networks）
當地的（local）
公司的（corporate）
外部的（external）
學習型組織
（learning organization）
合作（collaboration）
訓練（training）
風氣（ethos）
圖 2.4 Earl, M. 知識管理模式四要素
此知識網路以知識管理導入當「入口」，亦即當入口決定時，
則依照導入、實行的過程依次決定「階段」，形成知識網路，藉 以落實知識管理。
MaAdam & McCreedy（1999）兩位學者以流程觀點探討 Demerest（1997）知識管理的模式，如下圖 2.6【19】所示：
組織的學習 知識策略
組織管理
解決方案 績效考評 社群
Knowledge Space
資訊科技
知識網路
價值、願景 訓練、行動學習
學習 目的 企業文化再造
資訊技術策略 企業內部網路 網際網路 電子郵件、資訊倉儲
績效 考評指標
整合 擴充
圖 2.5 知識管理之要項圖
此種模式認為在知識的建構上，應明示出科學典範和社會典 範兩個不同來源的知識建構，且知識的使用也分為企業利益與員 工解放兩個方向。
綜合學者的看法，進行知識管理的模式可歸納成如圖 2.7 所 示的幾個要素：
知識建構
（Knowledge construction）
社會典範
（Social Paradigm） 科學典範
（Scientific Paradigm）
知識具體化
（Knowledge Embodiment）
知識傳播
（knowledge Dissemination）
使用
Use
企業利益
（Business Benefits）
員工解放
（Employee Emancipation）
圖 2.6 MaAdam & McCreedy 的知識管理模式
2.4.4 知識管理的障礙與解決方法
實施知識管理能讓企業再造競爭優勢，但目前推動知識管理 仍以大型企業較多，如台積電、微軟、IBM、思科等公司。中小 企業尚未能運用知識管理創造出新的價值，綜觀其原因如下：
一、投資成本高，知識管理需運用資訊科技，但是目前有些 公司仍未普遍自動化，故不易推行。
二、獨家秘方的心態、且較難接受或學習新知識，員工若不 積極改變現有狀況則施行不易。
三、人才缺乏，了解公司業務狀況的資訊管理者不易訓練。
圖 2.7 知識管理導入之要項圖 激勵獎懲的辦法
組織重建型式確立 -- 學習型組織
員工溝通共識 擬
定 K M 策 略
知 知識工作者 識 獲取資料 系 建構資料庫及 統 維護
創新資料
共享與 利用
價 值
持續 成長
四、員工無知識管理共識，組織無法持續的學習。
五、管理者沒有持之有恒。
企業要面對新的挑戰，唯有組織學習的再造才能導正內部組 織成功的變革，可藉由建立知識管理而落實組織的學習，但如何 克服知識管理推動的阻礙需要一些確切的體認，綜合歸納如下：
一、要認知知識管理是改革並創造新知識
知識管理最終目的乃在創造知識新價值，在組織環 境中創新價值會形成組織新的核心能力，因此策略整合 是必需的，改革也是無可避免的，組織知識經由彙集成 為組織的智慧，為組織創造最大的競爭力。
二、了解組織學習和知識累積是需要放下自我重新學習，並 設定組織學習目標才能強化核心能力。
三、知識管理初期效果不易顯現，組織知識管理範圍或大或 小都是要投入成本與人力，故評估不可操之過急，知識 是需要累積才有成效，故管理者的支持是不可忽視的。
四、教育員工重視知識管理並建立共識以邁向組織願景。有 計劃的制定規則措施，有效的讓全體執行，除了舉辦講 習之外，並要執行員工訓練，對知識有一定的認識，使 所有員工都能成為知識管理工作者，才能徹底實踐。
五、學習要包含技術與理念
網路世界讓產業不得不因應改革，故可利用資訊科
技、 線上學習及透過知識網路虛擬的學習環境提昇學習 成效；員工要有組織學習的理念，一面學習一面累積創 立企業新文化。
六、 整個知識管理是有系統、有計劃的，也要有專人投入，
故培育人才是不可或缺，一面學習一面累積創立企業新 文化。知識工作者的專業訓練有助於知識管理的穩定和 發展。
七、了解知識分享並傳承組織文化之重要，組織學習增強團 體的力量，知識管理刻不容緩。
第三章 限制理論
限制理論是 Eliyahu Moshe Goldratt 博士於 1986 年所創 的，他將限制的因素定義為「任何可限制一系統以較優績效達到 目標之因素」。他認為限制存在於任何組織系統，並提出一種推 理思考方法，用因果關係來分析，對組織系統進行持續要求改善 以達企業目標，並且強調企業不應追求局部最佳化，而要尋求達 到組織整體績效的最佳化。
3 . 1 限制理論簡介
以下就限制理論的因果關係、關鍵特性之原理分別介紹：
一、因果關系的法則
企業經營的成功與失敗其實都可以追溯原因，限制理論 就是運用這個法則來建構實體間的因果關係，一個果實體可 由一個或者二個以上的因實體造成的，如圖 3.1 所示，其中 A 和 C 是因實體、B 為果實體。
A
B
A C
B
或
也可以是一個實體分解成一個以上之實體，如圖 3.2
二、關鍵特性
限制理論利用網狀結構（ Grid）表達組織系統的問題。起初 由許多的環（Chain）構成鍊（Link），由鍊而組成網狀結構，由 其中最弱的一環 ，就是組織的核心問題（Core Problem），系統 的這些關鍵問題決定了系統的結構強度。它們就是影響組織最多 的因實體（Cause），找出系統的核心問題加以改善，為此限制理 論的重點。如圖 3.3 所示
A B
C
圖 3.2 實體因果關係圖之二
3 . 2 限制理論的運用架構與改善步驟
除了上述的運用原則之外，以下再說明其運用架構與改善步 驟：
一、運用架構
Goldratt 利用三個處理的架構來解決組織系統改善與 變革。
1. 什麼需要改變？（What to change ?）
找出組織的核心問題，才能對症下藥。此時利用的是「 現 狀樹圖」。
2. 改變成什麼？（To What to change ?）
利用「撥雲見日圖」、「未來狀況樹圖」建立組織策略目 標、針對核心問題來改善組織使達到新的願景。
3. 如何去改變？（How to cause the change ?）
利用建構「必要條件樹圖」、「轉換樹圖」，有系統的針 對核心問題去規劃策略，訂出實施的可行方案。
二、改善的五個步驟
1. 確認組織系統的限制（最弱的環）
2. 充份利用組織系統的限制，找出問題。
3. 非限制資源全力配合限制資源。
4. 突破系統的限制。
5. 如在步驟 4 已打破限制，則重回步驟 1 再 執行，不要使惰性成為限制。
3 . 3 限制理論之應用程序及其相互關係
綜合前面的三個架構及改善的五個步驟，運用其法則與特性 發展出運用程序與關係，如圖 3.4 所示【4】：
核心問題 不利因素 不利因素
不利因素 不利因素
理想
目標 激勵方案
需求#2 必要條件2 需求#1 必要條件1
矛 盾
激勵方案
激勵方案 有利因素
理想目標 有利因素
有利因素
行動準則 行動準則
中間目標 中間目標 激勵方案
激勵方案
中間目標 中間目標 阻礙
阻礙
阻礙 阻礙
圖 3.4 程序與相互關係圖 改變成什麼？
改變什麼？
如何改變？
現況樹
撥雲見日圖
未來狀況樹
轉換樹
必要條件樹
由以上的應用程序與相互關係圖， 可知一開始須找出組織的 核心問題，列舉出發展的不利因素，以構建成現狀樹，達到組織
「改變什麼？」的目的。
而後進行設定組織理想目標，找出激勵方案，此時利用撥雲 見日圖表示「改變什麼？」的方向。再運用前面的關係，有效的 訂 定 理 想 目 標 ， 利 用 建 構 未 來 樹 狀 況 圖 來 表 達 組 織 「 改 變 成 什 麼？」的目的
有了目標後，再逐一將影響執行方案的阻礙提出，並找出解 決的方法作為達成激勵方案的中間目標，此時以構建必要條件樹 來表示其串聯的關係。
最後以實行行動準則來達到預期目標，構建轉換樹來表示出 組織「如何進行改變？」。
第四章 建構知識管理組織
知識管理的真正意義，是要達到知識共享的目的，良好的知 識管理是企業成功的開始，而如何架構一個知識管理的環境，關 係著組織知識創造和累積的成功與否，現就限制理論運用於建構 知識管理的組織及架構的實施模式
，做詳細的說明。
4 . 1 企業組織的現況樹構建
利用找出企業改革的不利條件，建構現況樹構建需求圖，如 圖 4.1 所示，之後再依此建構組織的現況樹圖，如圖 4.2 所示，
以求了解現有需要急切改進的核心問題。
主題：現況樹構建
不利條件：1.層級化、部門化的組織設計（C0090）
2.溝通不良（C0070）
3.權威的管理（C0085）
4.員工無法發揮主動的精神（C0080）
5.反應慢，缺乏彈性（C0020）
6.忽略組織的願景（C0050）
7 競爭力薄弱（C0030）
圖 4.1 組織的現況樹構建需求圖
C0010
缺乏創造力的組織
C0090
層級化、部門化的組織設計 C0086
命令一致 有條不紊
C0053
權責區別分明 C0085
權威的管理
C0070 溝通不良 C0080
員工缺乏 主動積極
C0052 員工缺乏服 務熱誠
C0050
忽略組織的願景
C0045 各自為政
C0051 強調專 業分工 C0060
迅速多元 的市場變 化
C0020
反應慢缺乏彈性
C0040 相互猜忌
C0030
競爭力薄弱的團隊
C0054 經營部門 專業化
4 . 2 企業組織的撥雲見日圖構建
原有的組織面對未來環境的關鍵問題，在於競爭力的日趨 薄弱，所以尋求改革之道以達成理想目標，說明如下：
主題：撥雲見日圖構建 理想目標：創造競爭優勢
目的：尋求改革之需求、必要條件與激發方案達成企業持 續學習和永續經營
由撥雲見日圖的構建，知道企業欲達成的理想目標，為創造 競爭優勢保持永續經營，改革之路有兩個方向，一為確定目標提 昇效率、一為建立組織學習。企業要提昇效率及競爭力，組織必 須投資有形的設備來提高生產力，這是短期的目標；而另一面，
要建立學習的能力，必須投資在無形的組織文化的改變上，這是 長期的目標，此兩個必要條件對於資源的利用有矛盾的地方，如
A 共識 創造競爭優勢
D 必要條件
利用資訊增加智識
D’必要條件
利用設備提高生產力 B 需求
建立組織學習
C 需求
確訂目標提昇效率
矛盾
圖 4.3 組織撥雲見日圖（三之一）
圖 4.3 所示。
另可由表 4.1 的分析，提出其參考環境、假設因素及激勵方 案，藉以肯定知識管理的實施價值。
表 4.1 組織撥雲見日圖（三之二）
關 係
參考環境 假設因素 激勵方案 AB 沒有儲存組織
文化的壓力
研發的功能強 建立多功能的團隊 AC 產品成熟期 產業環境趨於
穩定
建立組織共同願景 BD 知識儲存 探討資訊價值 員工都是專家 CD’ 佔有市場 組織持續成長 建立知識管理組織
由以上論點探討出一解決方案，就是建立知識管理組 織以達 成共同目標，增進組織團隊學習並能解決提昇組織生產效率，藉 以改造企業的目的，如圖 4.4 所示。
A
創造競爭優勢
B
建立組織學習
D
利用資訊增加智識
C
確訂目標提昇效率
D’
利用設備提高生產力 矛盾
建立知識管 理組織
4 . 3 企業組織未來樹構建
為建立知識管理組織以達企業改造之理想目標，建構未來樹 圖的需求，找出實施激發方案的有利因素與不利因素，如圖 4.5 所示。
主題：未來狀況樹構建
激發方案：建立知識管理組織 理想目標：創造企業再造競爭優勢
有利因素： 不利因素：
1.建構學習型組織（F0050） 1.層級化、部門化的組織設計
（C0090）
2.建立網狀式的溝通系統 2.溝通不良（C0070）
(F0070)
3.利用資訊科技技術（F0060） 3.權威的管理（C0085）
4.建立有效的獎勵措施 4.員工無法發揮主動的精神
（F0178） （C0080）
5.個人專家生涯發展（F0172） 5.反應慢，缺乏彈性（C0020）
6.建構共同願景（F0174） 6.忽略組織的願景（C0050）
7.多功能的團隊（F0164） 7.競爭力薄弱（C0030）
圖 4.5 組織未來狀況樹構建需求圖
利用建立知識管理組織的有利因素，建構組織未來狀況樹 圖。從建立學習型組織為主，再推展至利用知識創新價值之發 展，進而達到創造競爭優勢的目標，如圖 4.6 所示。
F0010
創造企業競爭優勢 F0150
利用知識創新價值
F0090
建構知識管理模式 F0050
建立學習型組織
F0060 利用資訊 科技技術 F0070
建立網狀式的溝通系統 F0178
建立有效的獎 勵措施
F0176
資訊情報的蒐集
F0165
e-learning 組織學習 F0157
系統資料庫 建立
F0156
知識移轉 F0164
多功能的團隊 F0162 虛擬企業
F0174
建立共同願景
F0155 快速回應
F0160 團體的智慧
F0172
個人專家生涯發展 F0170
知識分享
4 . 4 企業組織必要條件樹構建
尋求建構知識管理組織阻礙之可能因素，針對阻礙去解決或 尋求過渡目標做為執行準則，如圖 4.7 所示。
依據組織必要條件樹構建需求，建構組織必要條件樹圖，以 說明建構組織共同願景，達到知識管理組織目標的因應與執行方 案，如圖 4.8 所示，其中阻礙因素以梯形圖表示之。
主題：必要條件樹構建
激發方案：建立知識管理組織 目的：尋求過渡目標
阻礙因素： 1. 投資成本高（P36）
2. 獨家心態不易分享（P33）
3. 缺乏專業人才（P35）
4. 員工無共識（P34）
5. 管理者無持之以恆（P31）
6. 分散式的學習（P32）
圖 4.7 組織必要條件樹構建需求圖
P14
建立知識管理的組織
P01
建構組織共同願景 P03
組織重整模式建構 P05
建構社群 P37
現有人力 不足
P07
利用資訊科 技進行管理
P36
投資成本高 P08
建構網狀式 的溝通系統
P02
資訊的蒐集與儲存 P06
建立資料庫 P35 缺乏專 業人才
P10
確訂組織整體 學習策略
P34
員工的抗拒 P09
訓練員工對認識 知識管理的重要
P33 獨家的 心態 P11
教育員工知識分享 P12
訂定有份量的獎勵制度
P13
建立學習型組織 P32 分散式的 學習 P31
管理者不 持之以恆
P29
組織學習再造企業 為成長的有機組織
P20
建立知識管理的組織架構 P22
建立組織學 習目標 P21
知識管理的整體規劃 P23
知識長 人才培訓
P36
投資成本高
P13
建立學習型組織 P24
利用資訊科技建立網 狀式的溝通模式
P28
獎勵創立智慧新價值
P27
傳承組織記憶並提供利用
P26 資源分享 P35
專業人才不 足
P25
訓練員工皆為知識工作 者
P34 員工的抗 拒
P33 獨家心態
圖 4 .9 組織必要條件樹圖
4 . 5 企業組織轉變樹構建
由 前 面 所 建 構 的 模 式 ， 逐 一 探 討 並 實 現 企 業 組 織 改 造 的 理 想，經由轉變樹的構建需求，以完成中間目標，建立知識管理組 織，如圖 4.9 所示。
再由圖 4.10，4.11 所示之組織轉變樹構建構，一窺透過建立 知識管理組織完成企業重建的全貌。
主題：組織轉變樹構建
激發方案：建立知識管理組織
中間目標： 1.建構組織共同願景（P01）
2.建立學習型組織（P13）
3.訂定有份量的獎勵制度（P12）
4.知識長人才培訓（P23）
5.建構網狀式的溝通系統（P08）
6.利用資訊科技進行管理（P07）
7.建立資料庫（P06）
8.訓練員工皆為知識工作者（P25）
圖 4.10 組織轉變樹構建需求圖
P14
建立知識管理的組織
P01
建構組織共同願景 P03
組織重整 模式建構 P05
建構社群
P07
利用資訊科技 進行管理 P08
建構網狀式的 溝通系統
P02
資訊的蒐集 與儲存 P06 建立 資料庫
P10
確訂組織整體學習策略 P09
訓練員工對認識 知識管理的重要 P11
教育員工知識分享 P12
訂定有份量的獎勵制度 P13 建立學習 型組織
圖 4.11 組織轉變樹圖
P29
組織學習再造企業 為成長的有機組織
P20
建立知識管理的組織架構 P22
建立組織學習 P21 目標
知識管理的整體規劃 P23
知識長 人才培訓
P13
建立學習型組織 P24
利用資訊科技建立 網狀式的溝通模式
P28
獎勵創立智慧新價值
P27
傳承組織記憶並提供利用
P26 資源分享
P25
訓練員工皆為 知識工作者
第五章 結論
知識成為二十一世紀企業能力的象徵，全球走入知識經濟的 洪流，企業不進則退。知識管理帶動組織的學習，團體的力量代 替以往個人獨特的風格，社會價值重新分配及衡量。無論組織如 何應變，唯有保有知識，創造新價值，企業才能挑戰瞬息萬變的 時代。
企業組織在未來的環境必需不斷的學習，不斷的成長並且持 續的創新才能生存。本文利用限制理論方法，運用各種建構模式 來說明企業建構知識管理組織的作法，並提供建構知識管理組織 的準則。
一、利用限制理論的處理架構，「什麼需要改變？」、「改變成什 麼？」、「如何去改變？」，來進行對企業的組織改善的診斷 與改革。
二、首先運用「現況樹圖」針對組織目前的概況作分析與了解核 心問題的所在，找出必 須改善的原因，促使改革更具體也 更切實際。
三、應用「撥雲見日圖」建構如何邁向組織共同願景，找出組織 要達到的共識與必要條件，導出利用建立知識管理的組織 為策略，實現組織共同願景。
四、應用「未來狀況樹」針對組織最弱的環節尋求有利因素，培 育團體學習增進團體的知識，訂立激發方案達成利用知識
創新價值，增進組織的競爭力。
五、應用限制理論中「必要條件樹」的構建，了解企業在建立知 識管理組織過程的可能阻礙，包括成本的考量、人力的培 育、管理者的決心、員工的共識等，並尋求過渡目標幫助 推動組織的變革。
六、建構「轉變樹」圖，導出完成中間目標，如達到建立學習型 組織創新力量、培養專業人才進行管理、利用資訊科技分 享知識，落實建構 知識管理組織，記憶並傳承組織文化以 供利用。
在整個實施的過程中，首先是確定組織中的改革重點
，而後克服實施的障礙，找出激勵方案、中間目標，訂定策略與 實施準則，達成組織的共同的理想。
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