第二章 文獻探討
在深入探討顧客知識管理之前，我們必須先了解資料、資訊與知識的分野。
Davenport & Prusak(1999)曾指出，知識不是資料、也不是資訊，雖三者息息相 關，但許多公司受困於混淆不清的觀念，往往在耗費巨資之後卻又得不到預期 的成果，才了解到自己真正需要什麼，組織需要清楚自己需要哪一項、擁有哪 一項、能幫你做什麼以及不能幫你做什麼，這往往是成敗的關鍵。而 Wayland &
Cole(1999)也曾指出，如果企業真的想要了解顧客，企業內的管理者所需要做 的不應只是蒐集並分析量化的資訊，資訊的累積只不過是建立顧客知識的第一 步。顧客資訊就如同原物料一般，需要透過組織、分析與了解，才能被轉化唯 有用的顧客知識。因此我們必須在了解顧客知識與顧客知識管理之前，必須要 先了解這三者的區別。
2.1 資料、資訊與知識
根據 Davenport & Prusak(1999)對於三者的定義，其將資料、資訊與知識做 了以下的定義：
1. 資料是對事與物審慎、客觀的記錄。他是創造資訊的重要原料。
2. 資訊是具有意義的，具有關聯性與目標。
3. 知識是一種綜合體，其包含了結構性的經驗、價值觀、環境脈絡資訊與專家 的見解，其提供了一個架構，可用來評估與吸收新經驗與資訊。其價值在於，
知識比資料與資訊都更接近行動，其價值的評估應以對決策或行動造成的影 響為準。
而 Davenport & Prusak(1999)對於三者的關係又做了以下的定義：(見圖 2-1、表 2-1、表 2-2)
資料 資訊 知識
條理化(contextualization) 比較(comparison) 分類(categorized) 因果(consequences) 計算(calculated) 連結(connections)
對話(conversation) 更正(corrected)
濃縮(condensed)
圖 2 – 1 資料、資訊與知識的關係 資料來源：Davenport & Prusak(1999)
表 2 – 1 資料轉成資訊的方式 資料轉成資訊的方式 內涵
條理化 使我們了解數據蒐集的目的
分類 使我們了解數據分類的重要項目與分析單位
計算 透過數學與統計方法來分析資料
更正 將資料中的錯誤修正
濃縮 將資料加以整理，以彙總或簡潔的方式表達
資料來源：Davenport & Prusak(1999)
表 2 – 2 資訊轉成知識的方式 資訊轉成知識的方式 內涵
比較 這情況和以往我們曾碰過的有什麼不同
因果 這資訊對決策與行動有什麼啟示
連結 這知識和其他部份的知識有什麼關聯
對話 其他人覺得這些資訊如何
資料來源：Davenport & Prusak(1999)
勤業管理顧問公司(2000)則將三者做以下定義：
1. 資料：就是原始資料，可以顯示某一時點的狀況。
2. 資訊：把資料視為題材，有目的地予以整理，藉以傳達某種訊息。
3. 知識：藉由分析資訊來掌握先機的能力。
馬曉雲(2001)則將三者做以下定義：
1. 資料：未經處理的文字與數字，例如費用憑證、當月營業額、顧客 抱怨。
2. 資訊：有脈絡的資料整理，例如每月營業額的比較。
3. 知識：資訊加上經驗的分析結果，例如各項調查結果與報告。
司徒達賢(2004)將知識做了的意義解析如表 2-3：
表 2 – 3 知識的內涵與實例
知識的內涵 舉例
變項及其間的因果關係網 廣告金額、價格等變項會影像產品需求變項 變項的定義 何謂廣告金額、價格水準、產品需求？
變項可能的水準與選項 共有幾種廣告水準？共有幾種可能價格？
觀察與衡量變項的方式 產品需求的高低如何衡量？
因果關係的強弱 每增加十萬元廣告金額，對需求有何影響？
形成因果關係的理由 為何增加廣告會提高產品需求？
因果關係的適用情況 何種產品或顧客，對價格的比較敏感？
何種產品或顧客，廣告的作用比較大？
資料來源：司徒達賢(2004)
本文綜合以上對資料、資訊與知識的文獻，將此三者區定義與關係做以下 區分：
1. 資料：是未經處理的文字與數字。
2. 資訊：是有目的地予以整理資料所產生。其產生的方式，是要將蒐 集得到的資料，做整理與分類，並且能分辨其中錯誤並更正。有必 要時還可以將其濃縮。
3. 知識：在 Davenport & Prusak(1999)對於知識的定義中，其所描述的 所謂有架構的經驗、價值觀、環境脈絡資訊，其實與司徒達賢(2004) 所描述的因果關係網是類似的概念，只是 Davenport & Prusak(1999) 在定義中還描述了知識有助於於對新經驗與資訊的吸收，就偏重於 強調知識的人身依附性，而司徒達賢(2004)就以比較客觀的方式來
描述知識。參照兩者的定義之後，本文將知識定義為：是將資訊做 變數定義，並做因果探討、連結與比較的方式，使得變數與變數之 間產生因果關係。而在不斷地因果探討、連結與比較的過程，其因 果關係會越來越複雜，就會成為一個因果關係網，其將有助於新經 驗與新資訊的吸收。另外，知識的價值在於他更接近行動，而管理 知識就是希望能夠用知識做決策或採取行動，才能展現知識的價 值，也因此知識也比須必須要符合能夠此條件，才可以成為知識，
光是有因果關係網絡是沒有意義的，因此本文的焦點是對企業決策 或行動有實質意義的知識，才能真正彰顯知識管理的效益。
而以下本文將資料、資訊與知識三者的關係定義如下(圖 2-2)：
資料 資訊 知識
蒐集 整理 分類 更正 濃縮
因果 連結 比較
圖 2 – 2 修正後的資料、資訊與知識的關係
於 Davenport & Prusak(1999)對於資訊與知識的關係，其中的對話只是將 資訊
在提出此架構之後，本研究試圖在探究組織如何獲取顧客知識上，會以此 架構
資料來源：本研究整理
關
之間的因果表達，是一種傳遞知識的方式，本身並不會將資訊轉成知識，
所以此模式在此做一修正。
僅可能做區分顧客資料、資訊與知識時，來探究顧客知識管理活動在組織 中逐步地將資料轉成知識的知識創造歷程。
2.2 顧客知識的內涵
在學術文獻中，顧客知識的觀念首見於一個跟顧客知識相關的名詞：顧客 知識
1. 定期和顧客會面以了解顧客的現有與潛在需求。
焦點團體和意見調查來蒐集顧客的
4. 處理與分析顧客資訊。
之中。
究顧客的營運活動。
Li & Calantone(1998)的研究目的是探究市場知識能力的前置因素，與市場 知識
ayland & Cole(1999)則以依據顧客知識產生的方式，將顧客知識區分為三類：
流程(Customer Knowledge Process)。這個名詞是由 Li & Calantone(1998) 其 沿用了 Jaworski & Kohli(1993)，Narver & Slater(1990)的市場知識能力(market knowledge competence)的概念而提出的。所謂的市場知識，就是關於市場的、
經過系統化處理的、經過意義給予的資訊；而所謂市場知識能力，就是指產生 與整合市場知識的流程集合。在其文獻探討的推導中指出：雖然 Jaworski &
Kohli(1993)，Narver & Slater(1990)將市場知識能力分成顧客導向與競爭者導向 兩種概念是相當有貢獻的，其操作性定義上並沒有將兩者分開，然而在實務上 兩種資訊的產生管道是十分不同的，所以 Li & Calantone(1998)又將市場知識能 力 區 分 為 顧 客 知 識 流 程 (customer knowledge process) 與 競 爭 者 知 識 流 程 (competitor knowledge process)。其研究對於顧客知識流程的觀念性定義為：由 顧 客 資 訊 取 得 (acquisition) 、 顧 客 資 訊 解 讀 (interpretation) 與 顧 客 資 訊 整 合 (integration)組成的三個連續的面向。在此觀念性定義中，由於顧客資訊整合已 經經過了解讀的程序，根據本文先前對於資訊與知識的區分，我們可以知道 Li
& Calantone(1998)所指的顧客資訊整合，其整合的應為顧客知識。而 Li &
Calantone(1998)對顧客知識流程的操作性定義如下：
2. 擁有完整周密的顧客需求知識。
3. 定期使用研究方法例如個人面談、
資訊。
有系統地
5. 顧客資訊完整地被整合到軟體設計 6. 經常透過顧客來測試與評估新產品。
7. 完全了解顧客的事業。
8. 經常為了新產品發展而研
能力對新產品優勢，進而對市場績效的影響。我們從 Li & Calantone(1998) 的觀念性定義與操作性定義的比較可以得知，Li & Calantone(1998)對顧客知識 流程的觀念性定義中所提的顧客知識整合，是將跟顧客相關的知識整合到軟體 的設計當中。因此 Li & Calantone(1998)提到的整合應是指知識的轉移、吸收與 應用，然而其未先為顧客知識做一個定義。
W
1. 對話性顧客知識：
式的對話，以及客戶與企業員工、企業員工與供
2. 觀察性顧客知識：
服務的狀況所獲得的顧客知識。
3. 預測性顧客知識：
模式以預測可能的結果。
Wayland & Cole(1999)又將對話性與觀察性顧客知識以顧客心理、產品的可 被觀
資料來源：Wayland & Cole(1997) 透過彼此正式或非正
應商之間等關係的互動，來了解顧客的需要(wants)。
透過觀察客戶使用或
藉由特殊設計的分析
察度兩個變數，將對話性知識與觀察性知識的重點區分出來(圖 2-3)。這個 分類的意義是：如果在消費程序中顧客心理以情感的居多，則對話性知識與觀 察性知識需要以會影響消費者消費程序的情感性因素，如個人社會階層、自我 認同、安全感等因素；而如果產品的可被觀察度高，則較可用觀察的方式來探 討顧客知識，如果產品的可被觀察度低，可能以對話來挖掘顧客未曾言明，但 足以影響顧客決定購買的潛在價值與需求。
圖 2 – 3 建構正確的顧客知識 產品的可被觀察度 高低
顧客心理
理性的 情感的
辦公室用品
電話服務
汽車
保險
此外，Davenport, o They Know Their Customers So Well”一文，為知識管理學者跨入顧客知識管理的專文，其中有提 到顧
arris &
ohli(2001) 直接來自於人的資料的概念，更深入探討經由公司與消費者互動時 會產
. 顧客擁有的知識，是和顧客有興趣購買的產品與服務相關的議題。
2. 公司應有的知識，公司可用來幫助消費者做出購買決策。
G ia-Murillo
Annabi(2002)對顧客知識的探討，將顧客知識下定義，其認為在 CRM 流程中 的顧
nowledge for customers)：
是顧客需要的知識，例如：產品、市場與廠商的知識。
2.
累積用來了解顧客消費動機的知識，例如：例如顧客消費記錄、顧 買行為。
3.
顧客擁有的知識，有關於產品、市場與廠商的知識。這些知識可以 例如：服務改善與新
陳心瑜 ，顧客知識是在企業取得其顧客的基本資料、交易資
、服務資料、特性資料、偏好資料與促銷資料(見表 2-4)之後，將之有系統地 整理
Harris & Kohli(2001)在其”How D
客知識管理的名詞，也將顧客資料分成兩種：交易性資料(transaction data)、
直接來自於人資料(human data)。然而其並未明確定義顧客知識為何。
其後，Garcia-Murillo & Annabi(2002)延續並且聚焦在 Davenport, H K
生的知識。Garcia-Murillo & Annabi(2002)根據公司和顧客知識交換的互動 過程中，有時顧客會提供資訊，有時公司會提供資訊，因此其將顧客知識分為 兩種：
1
ebert et al.(2003) 則依循 Davenport, Harris & Kohli(2001)與 Garc
&
客知識流可分為三類：
1. 給予顧客的知識(K
關於顧客的知識(Knowledge about customers)：
是
客的連結、顧客的請求、顧客的期望與顧客的購
來自顧客的知識(Knowledge from customers)：
是
在和顧客的互動中被蒐集，來做持續性的改善，
產品發展。
(2001)則提出 料
，成為易於傳遞的顧客資訊，而再將顧客資訊做適當地轉換與移轉之後，
顧客知識的涵蓋面向，可以更精確地定義為：顧客基本知識、顧客交易知識、
顧客服務知識、顧客特性知識、顧客偏好知識與顧客促銷知識。
表 2 – 4 顧客資料的內涵 類
別
衡量變項 涵蓋項目
分類資料 所屬產業代碼(SIC)、公司規模代碼(員工人數)、
廠商編號、分支單位代號 公司願景 願景、目標、政策
產業資料 顧客所屬產業的概況
營運資料 資本額、員工薪資、營業收入與支出、
財務穩定性、市場佔有率、主要業務、
工廠數、國際企業或國內廠商
研發狀況 研發費用、研發目的、研發人力結構、
專利註冊數、技術購買、新產品計劃 設備投資 產能設備的擴充、設備的汰舊換新、
研究發展的設備 產能規劃 包括目前和未來 顧
客 基 本 資 料
企業整合規劃 垂直整合策略、水平整合策略
連絡資料 負責人、公司電話、公司或分公司所在地理位置 交易量 訂量大小、顧客對供應商的重要程度
顧 客 交 易 資 料
訂貨資料 付費記錄、採購單、退貨記錄
產品之維修狀況 維修記錄、維修情況描述
售後服務情形 售後服務記錄、售後服務內容描述 購買歷史 顧客購買的歷史資料
銷售管道 顧客購買產品的管道 顧
客 服 務 資 料
客訴資料 申訴管道、申訴記錄
信用狀況 往來銀行、信用狀況
企業文化 集權程度、領導者的價值觀
採購決策參與者特性 人口統計特性、職位、專業程度、
對過去採購的滿意度、忠誠度 採購部門的特性 採購部門地位、採購決策過程、
採購程序、採購制度 顧
客 特 性 資 料
聲譽 聲譽和口碑
顧 產品強度 產品偏好、使用頻率、購買能力、購買意願
預期產品需求 顧客對產品的需求 知覺價值 對產品屬性的評估權重
知覺定位 產品的各個定位屬性在顧客心中的定位情況 消費情境 消費動機、消費考慮因素
客 偏 好 資
料 採購決策參與者偏好 採購評估基準、對供應商品牌的態度及偏好
回應資料 對銷售活動的反應、與顧客互動的故事 促銷活動記錄 對顧客曾做過哪些促銷活動、
使用哪種媒體與溝通策略 顧
客 促 銷 資 料
媒體通路 較常接觸的媒體
資料來源：陳心瑜(2001)
由以上對於顧客知識管理的文獻探討，我們可以發現，其實文獻都避免直 為顧客知識下一個完整的定義。Wayland & Cole(1999)的定義中，其並未直接定 義何為顧客知識。Gebert et al.(2003)也並未直接定義，其是以其流向來分類顧 客知識，而檢視其細項中的說明則可發現其某些細項混淆了資訊與知識，也因 此其研究中並未聚焦在企業如何將資訊轉化為知識的管理活動，就無法凸顯企 業從事顧客知識管理活動的價值。而陳心瑜(2001)的研究所提出的顧客知識架 構，雖然似乎是對顧客知識做更詳盡的分類，然而其也簡化了從資訊到知識的 知識產生過程，直接將資訊替代為知識就成為其對顧客知識的架構，顯然有過 度簡化之虞，而且從其分類可了解，其分類較屬於由以往各文獻結合而成，並 未做一個整體性的思考。
而因為本文在文獻中無法找到對顧客知識的直接定義，所以本文結合研究 的背景與目的：企業希望能夠持續地藉由和顧客的互動當中產生對於顧客的深 度了解，在此為顧客知識下了一個定義：
顧客知識是企業將其與顧客的互動中，所取得的顧客資料整理成資訊，並 經過組織內部處理而成的對顧客的了解。因此顧客知識流程會從企業和顧客的 互動接觸點為開端，而經過顧客知識流程所產生的顧客知識，應用之後可改善 企業營運，持續維持高度的顧客滿意。
2.3 顧客知識管理
2.3.1 知識管理探討的方法論
Gebert et al.(2003) 曾 分 析 過 知 識 管 理 模 式 的 研 究 形 態 ， 分 為 認 識 論 (epistemology)與本體論(ontology)兩支。認識論是探討知識存在的本質，又可以 分為兩種看法：認知論(cognitivistic)認為知識是以特定的知識結構存在，是可以 單獨存在於人之外的，而自我再生論(autopoietic)則強調知識是具脈絡敏感性 (context sensitive)，而且基本上是存在於人的。本體論則是在尋找存在的系統性 解釋，他主要是在探究知識和其存在環境的交互關係，其又可以分為兩種研究導 向：流程導向(process-oriented)聚焦在知識生命週期中的特徵，其分析影響知識 發展、擴散(dissemination)、修正與使用這個過程的關係與環境變數，而代理人 導向(agent oriented)則聚焦在知識在人與人之間流動時候的特徵，其分析阻礙或 促進知識在社會網路中流動的變數。本文基本上是以存有論的流程導向作為研究 方法，探索顧客知識流程，並探討影響其流程的變數。
2.3.2 顧客知識管理的內涵
本文在探討顧客知識管理之時，將整理與引用知識管理與顧客知識管理的相 關文獻，並在經過交叉比對後，提出一個流程架構，作為本文探討顧客知識管理 的基礎，以及探討可能影響顧客知識流程的因素。
Li & Calantone(1998)根據組織學習理論，認為顧客知識流程的觀念性定義 為：顧客資訊取得(acquisition)、顧客資訊解讀(interpretation)與顧客資訊整合 (integration)組成的三個連續的面向。在實務上，顧客對新產品需求的相關資訊可 以經由公司和顧客的互動活動來取得，例如：經常性的面對面的會議與討論、個 人訪談或焦點團體與問題解決會議。而取得這些資訊可以經由各式的分析程序來 解讀，如辨認、結構化顧客需求，並排列需求的優先順序。最後分析過的資訊，
可以經由一些技術來將產品屬性和需求搭配以從事新產品開發。而顧客知識流程 可以提升產品的競爭優勢，因為他可以讓公司得以藉由新產生的市場需求來探索 創新的機會，並且減低潛在的不符合顧客需求的風險。其研究結果顯示，顧客知 識流程與顧客特徵，例如他們的挑剔程度與專業程度，有正相關的關係，另外，
顧客知識流程與高階主管認定顧客知識流程的重要性，也有正相關的關係。而顧 客知識流程也會正向影響新產品的競爭優勢。
此外，Li & Calantone(1998)在未來研究方向上也提出，有幾項因素可能會影 響顧客知識在流程上的管理：
1. 高階主管的參與程度：高階主管可以參與不同的流程發展階段，包 含流程設計，流程實施或者流程維護階段，高階主管參與的程度可 能和流程的有效性有相關性存在。
2. 組織的機制：因為顧客知識流程都在於一些組織的的運作機制當 中，那顧客知識是存在於哪些機制當中，而機制的不同是否會影響 顧客知識流程也是可以去探討的。
3. 流程中的績效評估與獎酬制度：目前在顧客知識流程中，是不是有 績效評估與獎酬制度來增進個人在從事顧客知識流程的績效，也是 可以做進一步探討的。
Wayland & Cole(1999)指出，客戶知識管理的三個要素：客戶、知識、管理 有一種互相依存的關係。為盡可能求取最大價值，他們必須同時被置於一個封閉 式的迴路環境。這是一個著重從正確的顧客中，獲取正確顧客知識的特定環境。
在這個系統中，企業運用這些顧客知識從顧客關係中尋求獲取最大價值的具體行 動。其提供的顧客知識管理封閉的迴路程序如下(圖 2-4)：
圖 2 – 4 顧客知識管理的封閉迴路 資料來源：Wayland & Cole(1999)
由於現在的企業大多屬於跨國企業組織，獲取顧客知識的工作就必須由各個 創造
顧客知識 計畫
整合及分析
運用 鎖定正確
目標顧客
分享
不同功能的部門合力來完成，顧客知識管理的封閉迴路系統，可以幫助企業建立 一種一致性的客戶觀點，並為客戶提供一個易於認識企業的管道。其後 Wayland
& Cole 又把顧客知識管理主要的討論焦點放在三個重點上，以將顧客知識運用 於封閉式迴路：
1. 聚焦(Focusing)
其重點在於，要考慮所需要顧客知識的層級，層級可以分為五層，由範圍最 大的到最小的分別為：整個市場、特定區隔、採購單位、影響者、個人。如果與 顧客建立關係後可獲得價值的變異性較高，層級就趨於範圍越小的；如果顧客需 求的變異性越高，層級也會趨於範圍越小的(其關係如下圖 2-5)；再者要考量所 需要顧客知識的深度。
圖 2 – 5 顧客組合的管理策略圖
. 產生(Generating)
解顧客的慾求(wants)，此項目標的困難度在於，人們通常 不知
) 對話性顧客知識：
式的對話，以及客戶與企業員工、企業員工與供應 資料來源：Wayland & Cole(1999)
2
其重點在於，要了
道他們要什麼，所以依據顧客知識產生的方式，可以將顧客知識分為三種：
(1
透過彼此正式或非正
商之間等關係的互動，來了解顧客的需要(wants)。
關係價值變異性 高
團體層次 個人層次
低
市場層次 團體層次
客戶需求變異性
低 高
(2)
服務的狀況所獲得的顧客知識。
(3)
模式以預測可能的結果。
. 運用(Leveraging)
白顧客需求之後，要延伸顧客知識，並且將這些客戶知識 作為
Davenport, Harris & Kohli(2001)將顧客知識管理的研究中，其歸納能成功管 理顧
1. 將顧客知識管活動理聚焦在最有價值的顧客身上。
理目標結合，
3. ，並追求最佳的顧客知識組合。
用以增進關係、提供推廣促銷的
6. 識。在取得和產生(collection
7.
8. 識流程與工具來執行顧客知識管理。
Garcia-Murillo and Annabi(2002)以銷售人員為蒐集顧客知識的管道來建立顧 客關
St1.知識透露：銷售人員藉由顧客的知識分享，(1)了解顧客對產品或服務在各屬
St2.知識分類：銷售人員開始描繪顧客需求地圖，分類了顧客對產品級服務的需 觀察性顧客知識：
透過觀察客戶使用或 預測性顧客知識：
藉由特殊設計的分析
3
其重點在於，在明
成效評量的依據，與達成一定成效的工具。
客知識的企業在顧客知識管理的執行上都有以下的特質：
2. 定義顧客知識管理的目標，將其與策略和顧客關係管
可能的目標包括：區隔顧客群、排列顧客的優先順序、知道你的顧 客想知道什麼、了解顧客的網路使用行為、根據顧客需求模式提高 跨級與交叉銷售的成功機率、觀察顧客使用方法創新現有產品、依 據顧客需求擴增產品或服務。
同時使用量化與質化的顧客知識 4. 避免使用單一的資料儲存系統。
5. 有效地使用交易資料，將交易資料 產品或服務、增加顧客的忠誠度。
有效管理由和顧客的接觸上取得的知
and generation)的議題有：如何克服因為蒐集資料需要時間而使得和 顧客接觸人員會抗拒、如何促使顧客合作。在分流(distribution)的議 題有：如何分流、什麼和多少知識要分流，如何使用人來分流。
建立新的職位來協助管理顧客知識、組織重整、將企業文化轉型為 以顧客為中心。
建立明確的顧客知
係管理的模式。其模式注重在銷售人員蒐集顧客知識的過程，為一個循環，
包含了三階段(見圖 2-6)：
性上的偏好與要求，(2)比較具有類似屬性的產品與服務，(3)了解 產業中顧客的偏好趨勢。
求及期望。
顧客取得了足
St3.知識平準： 夠的產品與服務知識，銷售人員也充分了解了顧客
而銷售人員在各階段所獲取的顧客知識，將都可以透過編碼的方式，轉成公 司的
1. 產品改善。
率。
求。
。
在其研究結果中提到，一些傳統的獎酬制度會阻礙銷售人員對顧客知識的蒐 集，
的知識。
顧客知識，而公司的顧客知識可以透過分享的方式轉成其他銷售人員對顧客 需求的分類，因此銷售人員對顧客的分類將越來越精細。而公司在取得銷售人員 的顧客知識之後，就可以做到七項工作(見圖 2-6)：
2. 服務改善。
3. 顧客滿意度。
4. 增加銷售。
5. 增加顧客保留
6. 透露新的顧客知識需
7. 公司獲得對特定顧客的知識
可能會促使銷售人員想趕快成交而忽略了顧客知識的蒐集。而如果顧客和銷 售人員接觸的機會有限，銷售人員就必須受到訓練，以能在短時間提供顧客足夠 的資訊，以和顧客建立良好的關係，就有可能會完成交易。此外，銷售人員也要 接受訓練以習得獲取顧客知識的技能。
知識分類
公司知識
圖 2 – 6 顧客知識管理循環圖
資料來 002)
范惟翔(2001)認為，顧客知識管理的實施與維持須從組織文化和資訊科技兩 方面
源：Garcia-Murillo and Annabi(2
進行，並藉由團隊工作過程加以整合內化。其提出的架構如下(圖 2-7)：
知識透露 知識平準
編碼 編碼
編碼 共享
1. 產品改善 服務改善 顧客滿意 增加銷售
增加顧客保留率
透露新的顧客知 需求 識 2.
度 3.
4.
5.
識 6.
公司獲得對特定顧客的知 7.
顧客知識管理實施與維持
組織文化 資訊科技
知識分享 創新 高層支持 結合營運策略 標準化 目標導向 客戶組合管理 建構網路有關系統
整合內化
圖 2 – 7 顧客知識管理的實施與維持架構圖 資料來源：范惟翔(2001)
黃文仙(2002)指出，雖然各學者對組織之顧客知識管理的做法，因為觀察的 角度不同而有差異，但是整體而言是指顧客知識管理流程和顧客知識管理基礎建 設，兩者缺一不可。倘若徒有流程而無基礎建設，則無法促使顧客知識的有效存 取、擴散和保護；徒有基礎建設而無流程，則無法鼓勵個人知識的轉換、分享和 應用。任何企業想要成功實行顧客知識管理，就必須同時重視顧客知識管理流程 及相關基礎建設。
Marshak2(2002)則提出顧客情報(Customer Intelligence)在流程上應分為：
St1.蒐集顧客資料。
St2.分析該資料。
St3.依據此分析形成策略以確認顧客價值。
St4.根據此策略採取行動。
而達成此顧客情報流程有六大類重要的工具：
2 出自Greenberg, Paul. 2002. CRM at the Speed of Light: Capturing and Keeping Customers in
1. 蒐集(gathering)顧客資訊的工具。
2. 儲存(storing)顧客資訊的工具。
3. 取得(accessing)顧客資訊的工具。
4. 處理(processing)顧客資料的工具。
5. 組織(organizing)顧客資料的工具。
6. 設立模型與分析(modeling and analyzing)顧客資料的工具。
Bose and Sugumaran(2003)認為，如果將操作型 CRM 的資料與從企業中各處 的知識加以整合，企業將可以利用分析型 CRM 的能力，並且做出以顧客為中心 的決策。例如，企業可以依據顧客先前所購買的東西，預先提供適合該顧客需求 的商品或服務，或者提供最高價值等級的客戶專人服務，這些專人是了解他們的 過去記錄與偏好習慣的。其提供的知識管理的流程如下：
St1.知識辨認與產生(knowledge identification and generation)
在此流程中，需要辨認成功建立顧客關係活動所需的相關顧客、流程與產業 知識，並且經由監控顧客與競爭者活動來獲取或產生知識。
St2.知識編碼與儲存(knowledge codification and storage)
在此流程中，需要繪製知識地圖來達到正式化，並且將知識轉化成可以在企 業內展現，並且儲存在企業內部的儲藏空間，以使得所有的利害關係人都可以使 用。
St3.知識分流(Knowledge distribution)
在此流程中，需要將知識在組織中擴散，並且處理對於在特定情境特定所需 知識的請求(request)。
St4.知識利用與回饋(Knowledge utilization and feedback)
在此流程中，利用知識可以產生新的知識，並且進一步再將之放入企業內部 的儲藏空間。
Holsapple and Jones(2004)嘗試提出知識鏈的概念，這是一個知識管理的流程 性架構。其提出的架構如下(圖 2-8)：
z 知識鏈的主要活動(primary activity classes)
1. 知識獲取(acquisition)：
由外部來源獲取知識，並使之適於組織內部的後續利用。包含：從外部來源 辨認適當的知識、從外部來源擷取已辨認的知識、將已被組織過的知識轉移給馬
上要用的使用者、或者要吸收此知識給要做後續使用的人。又可分為直接的知識 獲取與間接的知識獲取。
2. 知識選擇(selection)：
由內部選擇所需要的知識，並使之適於組織內部的後續利用。其與知識獲取 相對，知識獲取是看組織外部，而知識選擇則是看組織內部。包含：從組織內部 既有的知識資源辨別出適當的知識、從內部來源擷取已辨認的知識、將已被組織 過的知識轉移給需要立即使用的使用者、或者要吸收此知識以作為後續使用。又 可分為行動導向的知識選擇與文件導向的知識選擇。
3. 知識產生(generation)：
經由現有知識中發現或變異中產生知識。包含：透過引發必需的選擇與獲取 活動，來監控組織內的知識資源與外部環境、為達到知識產生因而以知識的實用 性來評估已獲取或已選擇的知識、從現有知識基礎來產生知識、將所產生的知識 移轉以利於應用或吸收。又可分為知識發現與知識變異。
4. 知識吸收(assimilation)：
經由內部分流，以及儲存已獲取的、已選擇的或已產生知識的方式，來改變 組織知識資源的狀態。包含：評估要被吸收的知識，鎖定將被吸收衝擊的知識資 源、將知識重新結構化以適於目標資源的方式加以表達、將知識傳達給被鎖定的 知識資源。又可分為出版發行與互動。
5. 知識釋出(emission)：
將知識和組織的價值創造結果相結合。包含：鎖定產出、藉由應用、體現、
控制、槓桿現存知識於目標產出的方式來生產產出。其與知識吸收相對，知識吸 收是將知識留在組織中，而知識釋出是將知識釋出到環境中。又可分為正式與非 正式。
z 知識鏈的次要活動(secondary activity classes)
1. 知識測量(measurement)：
評估知識資源與知識處理者的價值，與其分布情況。
2. 知識控制(control)：
確認所需的知識處理者與資源，在安全考量下，品質和數量上是無虞的。
3. 知識協調(coordination)：
管理知識活動間的相依關係，以確保在適當的時機，適當的流程與資源都會
4. 知識領導(leadership)：
建立一種環境條件，使得組織內可以發生豐富的知識管理行為。
而由以上文獻探討我們發現，其實各種顧客知識管理或知識管理的理論，並 未對顧客知識流程有一個一致性的定義，也因此本文就綜合以上的文獻，發展出 一個架構。表 2-5 就是以這個架構來整理過去文獻所得到的結果。
到位。
知識獲取 知識選擇
資料來源：Holsapple and Jones(2004) 圖 2 – 8 知識鏈架構圖
知識產生 知識吸收 知識釋出 知識領導
知識測量 知識控制 知識協調
投射學習
表 2 – 5 文獻探討整理表
研究提出者 資訊蒐集 資訊儲存 知識產生 知識移轉 知識應用 其他因素
Li & Calantone (1998)
z 顧客資訊取 得
(acquisition)
z 顧客資訊解 讀
(interpretation)
z 顧客資訊整合(integration) z 高階主管的 參與程度 z 組織的機制 z 流程中的績
效評估與獎 酬制度 Wayland & Cole
(1999)
z 聚焦 (Focusing)
z 創造顧客知 識
z 整合及分析 z 產生
(Generating)
z 分享 z 運用
(Leveraging)
Davenport, Harris & Kohli (2001)
z 同時使用量 化與質化的 顧客知識，並 追求最佳的 顧客知識組 合。
z 避免使用單 一的資料儲 存系統。
z 分流
(distribution) 的議題有：
如何分流、
什麼和多少 知識要分 流，如何使 用人來分 流。
z 將顧客知識 管活動理聚 焦在最有價 值的客戶身 上。
z 同時使用量 化與質化的 顧客知識，
並追求最佳 的顧客知識 組合。
z 有效地使用
z 如何克服因 為蒐集資料 需要時間而 使得和顧客 接觸人員會 抗拒、如何 促使顧客合 作。
z 將顧客知識 管活動理聚 焦在最有價 值的客戶身
交易資料，
將交易資料 用以增進關 係、提供推 廣促銷的產 品或服務、
增加顧客的 忠誠度。
上
z 建立新的職 位來協助管 理顧客知 識、組織重 整。
z 將企業文化 轉型為以顧 客為中心。
z 建立明確的 顧客知識流 程與工具來 執行顧客知 識管理。
Garcia-Murillo and Annabi (2002)
z 銷售人員蒐集顧客知識 St1.知識透露
St2.知識分類 St3.知識平準
z 銷售人員也要接受訓練以習得獲取顧客知識的技能。
z 過編碼的方 式，轉成公 司的顧客知 識。
z 公司的顧客 知識可以透 過分享的方 式轉成其他 銷售人員對 顧客需求的 分類。
z 應用方式 上：
1. 產品改善。
2. 服務改善。
3. 顧客滿意 度。
4. 增加銷售。
5. 增加顧客保 留率。
6. 透露新的顧 客知識需 求。
z 傳統的獎酬 制度會阻礙 銷售人員對 顧客知識的 蒐集。
7. 公司獲得對 特定顧客的 知識。
范惟翔 (2001)
z 組織文化 z 資訊科技 黃文仙
(2002)
z 存取 z 擴散
z 有基礎建設 而無流程，
則無法鼓勵 個人知識的 轉換、分享 和應用。
Marshak (2002)
z 蒐集顧客資 料
z 處理
(processing) 顧客資料的 工具 z 組織
(organizing) 顧客資料的 工具 z 蒐集
(gathering)顧 客資訊的工 具
z 儲存(storing) 顧客資訊的 工具。
z 取得 (accessing) 顧客資訊的 工具。
z 分析該資 料。
z 依據此分析 形成策略以 確認顧客價 值。
z 設立模型與 分析
(modeling and
analyzing)顧 客資料的工 具。
z 根據此策略 採取行動。
Bose and z 知識辨認與產生(knowledge identification and z 知識編碼與 z 知識利用與
Sugumaran (2003)
generation) 儲存
(knowledge codification and storage) z 知識分流
(Knowledge distribution)
回饋
(Knowledge utilization and feedback)
Holsapple and Jones(2004)
z 知識獲取(acquisition) z 知識選擇(selection) z 知識產生(generation)
z 知識吸收 (assimilation)
z 知識釋出 (emission)
z 知識測測 (measurement) z 知識控制
(control) z 知識協調
(coordination) z 知識領導
(leadership)
資料來源：本研究整理
