中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：應用分析網路程序法建構金融業資訊部 門績效評估指標之研究
The Study of the Performance Evaluation Indicators of IT Sector in Financial Industry Using ANP
系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：E09403022 李 宗 樺 指導教授：陳 文 欽 博 士
中華民國九十五年七月
應用分析網路程序法建構金融業資訊部門績效評估 指標之研究
學生：李宗樺 指導教授：陳文欽博士
摘 要
對許多金融業而言，今日資訊部門對銀行經營的重要性更勝於往，銀行 間的競爭越來越據烈，資訊部門角色越來越重要，資訊科技已成為銀行核心 競爭力之一。因此，如何有效管理資訊部門運作及評估資訊部門整體績效，
成為當前重要的課題。
本研究採用平衡計分卡四大構面之觀點，建立金融業資訊部門整體績效 評估指標，並利用分析網路程序法（Analytic Network Process, ANP）評估資 訊部門整體之績效。 研究架構分為二階段，首先將財務、顧客、內部流程、
學習與成長四大構面，透過相關文獻與專家訪談，初步彙整各衡量構面相關 指標。在選取關鍵性績效衡量指標(KPI)部份，本研究應用因素分析法(Factor Analysis)篩選繁雜的指標，將重點集中在 16 個策略性指標上，最後在考量平 衡計分卡各評估構面之特性為相依與回饋的關係下，應用分析網路程序法
（Analytic Network Process, ANP），將各關鍵績效指標間之相關性，進行計算 與調整，決定相對權重，以作為客觀性關鍵績效指標之確認權重機制。
研究發現在「財務構面」方面，重視預算和費用控制目標，在「顧客構 面」方面，資訊部門希望藉由高品質及有效率的服務減少抱怨次數，在「內 部流程構面」方面，資訊部門相當重視品質、作業效率及回應時間，在「學 習與成長構面」方面，希望透過不斷的進修學習來提升專業技術能力。
關鍵詞：績效評估、平衡計分卡、資訊部門、因素分析、分析網路程序法(ANP)
The Study of the Peformance Evaluation Indicators of IT Sector in Financial Industry Using ANP
Student : Tzung-Hua Lee Advisor : Dr.Wen-Chin Chen
Abstract
For many financial institutes, information sector is more and more playing a crucial role for banking operation than ever before, and the competitions among the banks are dramatically increasing. Besides, advanced information technology (IT) has become a core competing advantage in banking arena. Therefore, how to manage the operation of information sector efficiently and measure its performance should be a currently significant subject.
This study represents the concept of balanced scorecard (BSC) with four perspectives (financial, customer, internal business processes, and learning and growth) to build the entirely performance measurement indicators of information sector and exploits analytic network process (ANP) method to evaluate its holistic performance. The research structure herein falls into two phases. In the first phase, four perspectives of BSC are dedicated to measure performance of banks through the literature survey and expert interview, and factor analysis (FA) is used to sieve out sixteen key strategic indicators from the population of performance indicators in terms of key performance indicators (KPI). In the second phase, using ANP package to calculate and adjust the dependencies among KPI and further determine the relative weights of objective KPI concerning the dependence and feedback characteristics of BSC perspectives.
The discoveries of the research are induced as follows: In the financial perspective, the information sector hopes to control its the level of budget and cost;
in the customer perspective, the information sector hopes to reduce the times of complaints by way of its high quality and efficient services; in the internal business processes perspective, the information sector attaches quite importance to its process quality, operation efficiency and response cycle time; in the learning and growth perspective, the information sector hopes to increase its professional
technical capacity through the continue studying and learning.
Keywords：Performance Evaluation, Balanced Scorecard, IT Sector,Factor
Analysis Method,ANP
誌 謝
經過多年的工作，再回到學校進行學術性研究，使我的視野及觀念獲得 更明確的體認，碩士學位的取得，正意謂著另一個嶄新的開始。在研究所求 學期間，承蒙指導教授陳文欽博士耐心、悉心的指導，無論在課業或是生活 上均給予最大的支持，其謙沖且嚴謹的待人處事與治學態度以及豐富且紮實 的學識，皆令學生萬分敬佩，亦是學生學習的典範。能在恩師的帶領下學習 與成長是學生莫大的榮幸。
本篇論文的完成，蔡志弘博士、田效文博士等口試委員於百忙之中撥空 指導，提供諸多寶貴意見，使得本論文得以更加完善，在此一併致謝。另外，
要感謝邦樓老師、恬晞老師對我課業上的指導，同時也在精神上給予最佳的 鼓勵，還有同窗好友智銘、立忠、耀仁、俊智、耀武..等人的協助。
最後僅以本論文獻給曾經關心、照顧我的師長、朋友以及家人,感謝所有 關心我的人在這一路上的支持與鼓勵。
李宗樺 謹識於中華科管所 中華民國95 年 7 月 20 日
目 錄
摘 要... i
Abstract ... ii
誌 謝... iv
目 錄... v
圖目錄... vii
表目錄... viii
第一章 緒論... 1
1.1 研究背景與動機... 1
1.2 研究目的... 2
1.3 研究流程... 2
1.4 論文結構... 3
第二章 文獻探討... 5
2.1 平衡計分卡... 5
2.1.1 平衡計分卡的起源 ... 5
2.1.2 平衡計分卡的基本觀念 ... 6
2.1.3 平衡計分卡的管理流程 ... 7
2.1.4 平衡計分卡的四個構面 ... 8
2.1.5 平衡計分卡的衡量指標 ... 13
2.2 績效評估... 14
2.2.1 績效評估指標之定義與原則 ... 15
2.2.2 資訊部門之績效評估 ... 15
2.3 分析網路程序法（ANALYTIC NETWORKPROCESS；ANP）... 17
第三章 研究方法... 31
3.1 研究流程... 31
3.2 績效評估指標之選取... 32
3.3 績效衡量指標考慮因素問卷設計... 33
3.4 資料分析方法... 34
3.4.1 敘述統計分析 ... 34
3.4.2 信度與效度 ... 34
3.4.3 因素分析(Factor analysis) ... 35
3.5 分析網路程序法(ANP)理論之應用... 37
3.5.1 應用分析網路程序法(ANP)確認關鍵績效評估指標權重 ... 37
3.5.2 Super Decisions 軟體簡介... 44
第四章 研究結果與分析... 47
4.1 第一階段問卷調查與資料分析... 47
4.1.1 問卷發放及回收情況 ... 47
4.1.2 衡量指標之敘述統計分析 ... 47
4.1.3 信度與效度分析 ... 50
4.1.4 因素分析結果 ... 50
4.2 第二階段應用ANP 確認績效評估指標權重結果分析 ... 58
4.2.1 建立問題之網路層級架構 ... 58
4.2.2 建立成對比較矩陣 ... 59
4.2.3 計算特徵向量 ... 61
4.2.4 一致性檢定 ... 61
4.2.5 超級矩陣運算結果 ... 62
4.2.6 彙整指標權重 ... 67
第五章 結論與建議... 69
5.1 結論... 69
5.2 研究限制... 70
5.3 建議與貢獻... 71
參考文獻... 72
附錄一、問卷調查... 76
附錄二、分析網路程序法(ANP)問卷 ... 81
圖目錄
圖1.1 研究流程圖... 3
圖2.1 平衡計分卡連結企業的願景、策略與行動... 6
圖2.2 平衡計分卡管理流程圖... 8
圖2.3 顧客構面之五大核心衡量... 10
圖2.4 內部企業程序價值鏈...11
圖2.5 學習及成長構面衡量架構圖... 12
圖2.6 ANP 基本網路架構圖 ... 19
圖2.7 ANP 內、外部相依關係圖 ... 20
圖2.8 ANP 回饋關係圖 ... 20
圖2.9 ANP 超級矩陣示意圖 ... 21
圖2.10 速食業市場佔有率模式... 25
圖3.1 研究流程圖... 31
圖3.2 本研究 BSC 之網路層級架構模型 ... 37
圖3.3 分析網路程序法之流程圖... 38
圖3.4 超級矩陣說明圖... 43
圖3.5 速食業市場佔有率模式之 ANP 模型圖... 45
圖3.6 速食業市場佔有率範例之超級矩陣... 45
圖3.7 速食業市場佔有率範例之極限化超級矩陣... 46
圖4.1 財務構面因素分析之陡坡圖... 51
圖4.2 顧客構面因素分析之陡坡圖... 53
圖4.3 內部流程構面因素分析之陡坡圖... 54
圖4.4 學習與成長構面因素分析之陡坡圖... 56
圖4.5 本研究於決策軟體中的 ANP 模型... 58
表目錄
表2.1 財務面議題的績效衡量表... 9
表2.2 顧客構面的五大核心衡量... 10
表2.3 金融業平衡計分卡的衡量指標... 13
表2.4 AHP 與 ANP 基本假設差異 ... 22
表2.5 AHP 與 ANP 方法比較表 ... 23
表2.6 範例群組間相互影響矩陣... 25
表2.7 範例未加權超級矩陣... 26
表2.8 範例已加權超級矩陣... 27
表3.1 KMO 統計量的判斷原理... 36
表3.2 ANP 評估尺度意義與尺度說明 ... 39
表3.3 ANP 之問卷範例 ... 40
表3.4 隨機指標（RI）表... 42
表4.1 問卷填寫者背景... 47
表4.2 資訊部門財務構面衡量指標重要性排序表... 48
表4.3 資訊部門顧客構面衡量指標重要性排序表... 48
表4.4 資訊部門內部流程構面衡量指標重要性排序表... 49
表4.5 資訊部門學習與成長構面衡量指標重要性排序表... 49
表4.6 各構面信度係數... 50
表4.7 財務構面 KMO 與 Bartlett 檢定 ... 51
表4.8 財務構面重要考慮因素主成份分析轉軸後之成份矩陣... 52
表4.9 顧客構面 KMO 與 Bartlett 檢定 ... 52
表4.10 顧客構面重要考慮因素主成份分析轉軸後之成份矩陣... 53
表4.11 內部流程構面 KMO 與 Bartlett 檢定 ... 54
表4.12 內部流程構面重要考慮因素主成份分析轉軸後之成份矩陣... 55
表4.13 學習與成長構面 KMO 與 Bartlett 檢定 ... 55
表4.14 學習與成長構面重要考慮因素主成份分析轉軸後之成份矩陣... 56
表4.15 關鍵績效評估指標一覽表... 57
表4.16 「財務構面」影響下構面間之成對比較矩陣... 59
表4.17 「內部流程構面」影響下構面間之成對比較矩陣... 59
表4.18 「學習與成長構面」影響下構面間之成對比較矩陣... 59
表4.19 「顧客構面」影響下構面間之成對比較矩陣... 59
表4.20 「經常費用之趨勢」指標影響下「財務構面」指標成對比較矩陣. 60 表4.21 「經常費用之趨勢」指標影響下「內部流程構面」指標成對比較矩陣 ... 60
表4.22 「經常費用之趨勢」指標影響下「學習與成長構面」指標成對比較矩 陣... 60
表4.23 「經常費用之趨勢」指標影響下「顧客構面」指標成對比較矩陣. 60 表4.24 各評估構面之特徵向量表... 61
表4.25 各評估構面成對比較矩陣一致性檢定表... 62
表4.26 「經常費用之趨勢」指標影響下各構面評估指標成對比較矩陣一致性 檢定表... 62
表4.27 構面層級之影響矩陣... 63
表4.28 未加權之超級矩陣... 64
表4.29 已加權之超級矩陣... 65
表4.30 極限化之超級矩陣... 66
表4.31 資訊部門關鍵績效指標之相對權重... 67
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
近年來政府不斷進行金融市場的改革，台灣金融業經歷各種不同的變動 與衝擊，新外商銀行以及國際大型證券投資機構等加入此一市場，帶來了新 的金融商品與新的商業模式，使得銀行間的競爭越來越據烈。此外，顧客需 求增加、對於品質與服務的要求提高,也因而導致企業對於資訊系統的需求提 升。
今日資訊部門角色已不同於以往，許多企業主管發現到運用資訊科技與 資訊系統已成為企業競爭的利器，而資訊部門為銀行組織中重要的一環，對 金融業而言，所使用之資訊科技不僅不容易被複製，且幾乎所有業務皆需要 資訊科技及資訊部門人員在背後作為協助,資訊部門人員被組織視為最重要 的資產，資訊部門及個人表現對組織整體績效影響至鉅。因此，如何有效管 理資訊部門運作及評估資訊部門整體績效，成為當前重要的課題。
對於企業組織而言，績效評估（performance evaluation）或績效衡量
（performance measurement），有其絕對之重要性。因為企業組織存在社會 之中，擁有資源並運用資源，其主要目的就是不斷追求目標達成，而企業組 織可透過績效評估之結果，瞭解其對於資源運用之效率與效能，而能作為管 理階層在未來訂定經營策略目標時參考指標。過去一般企業大多以財務面作 為評估績效優良與否的依據，此法較偏向主觀的看法，Kaplan and Norton【32】
提出平衡計分卡BSC（Balanced Scorecard）制度目前已成為眾多公司極有興 趣的策略性管理制度之一，因其具備將策略具體行動化的功能，且能夠將公 司的所有單位結合一體，擬具共識，發展出綜效，共同朝策略方向努力，最 後達到公司的目標。Brewer、Albright and Davis【23】亦指出，將公司之「目 標」及「策略」由概念性之觀點，轉化為可具體落實之有形衡量指標，對公 司而言是很重要的，而平衡計分卡正可發揮此方面之功效。然而，平衡計分 卡理論目前並無一套客觀之績效評估指標的篩選模式與權重決定的機制，針 對關鍵性評估指標之篩選與權重之決定，均有待進一步探討與建立。
有鑒於平衡計分卡評估構面與指標之間特性為相依與回饋(feedback)的
關係下，根本無法分解成簡單的層級關係，而 Saaty 所提出的分析網路程序 法（ANP）模型，吸引人之處在於 ANP 並不假設準則間互相獨立，但確能將 回饋關係一併考慮進去，正好能解決準則間具有相依及回饋的問題，故選擇 ANP 法來求解構面與指標之間的權重。
國內外近幾年來，已有許多績效評估與平衡計分卡相關之研究【9、11、
12、16、19】，唯研究對象以資訊部門為對象之研究較為少見。因此，本研究 以金融業資訊部門為對象，針對金融業資訊部門績效衡量指標做一深入探 討，俾使企業在評估資訊部門績效有所助益，以增強企業之競爭力。同時希 望藉由本研究讓銀行資訊部門相關主管更深入了解資訊部門績效衡量指標訂 定與業務目標之推行，且相互影響之關連性及相關指標與權重。
1.2 研究目的
本研究係針對金融業-資訊部門績效衡量指標之研究，透過本研究希望能 達成下列目的:
一、依據金融業資訊部門主管及學者之觀點，以平衡計分卡為評估模式架構 考量資訊部門特性，針對財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面 之績效衡量指標進行分析，建立合適、客觀且完善之金融業資訊部門績 效評估指標。
二、透過文獻及專家訪談來了解金融業資訊部門績效衡量指標，針對BSC 的 關鍵性績效衡量指標篩選機制的客觀性不足之問題，本研究應用因素分 析法，有效衡量指標之篩選機制。另外，採用分析網路程序法（ANP）
求取各個指標的權重及優先順序。
三、將此次研究提供金融業資訊部門主管作為績效衡量指標上之參考，以及 未來學術研究參考。
1.3 研究流程
本研究之研究流程，如圖 1.1 所示，首先先確定研究主題，然後經由文 獻的探討，彙整出在平衡計分卡四個構面下，適用於金融業資訊部門的衡量 指標，再經由問卷調查萃取出具有代表性的指標，最後以分析網路程序法
(ANP)之觀念，設計權重評估問卷，將問卷調查結果以 ANP 法進行研究分析，
並提出結論與建議。
圖1.1 研究流程圖 1.4 論文結構
本論文之研究內容結構，共分為以下五章：
第一章 緒論
介紹研究背景及動機、研究目的及研究流程。
第二章 文獻探討
確定研究主題
文獻探討
平衡計分卡四構面指標之整理
專家意見問卷設計與調查
關鍵指標建立
ANP 法進行問卷設計調查
ANP 資料分析
結論與建議
回顧及探討論文研究範圍之相關理論及文獻，將其歸納整理 後，以得到本研究之理論基礎。
第三章 研究方法
依據文獻與相關理論以及研究目的，建構出本研究之研究架 構。並且說明績效評估指標之選取、問卷設計、資料分析方法，最 後介紹分析網路程序法應用。
第四章 研究結果與分析
第一階段運用統計分析工具,整理分析回收之問卷。研究各樣本 之回收狀況與基本統計、信度檢驗、因素分析。第二階段應用ANP 確認績效評估指標權重。
第五章 結論與建議
綜合研究分析結果，將研究結果彙整。除了提出結論外，並提 供金融業資訊部門及後續研究一些建議。
第二章 文獻探討
本研究的主要目的在於建立金融業資訊部門績效評估指標。因此，本章 將針對平衡計分卡、績效評估、衡量指標、分析網路程序法(ANP)等相關文 獻進行探討。
2.1 平衡計分卡
2.1.1 平衡計分卡的起源
平衡計分卡係由哈佛大學教授 Robert Kaplan 與諾頓研究所最高執行長 David Norton 協同美國知名企業自 1992 年起，集合來自製造業、服務業、高 科技業等經理人員，以實作方式進行研究並發展嶄新的績效衡量方法，在他 們稱為:『企業未來績效衡量方法』的計劃中發展出一套將財務、顧客、企業 內部流程、學習與成長等四個評量企業績效的構面。即為平衡計分卡之發展 緣起。
Kaplan and Norton【31】提出平衡計分卡(Balanced Scorecard, 簡稱 BSC) 的概念，平衡計分卡主要功能用來衡量績效的量度，以彌補僅衡量過去績效 的財務量度之不足，他們認為 BSC 制度不僅是績效衡量的工具，BSC 更是 驅動組織未來成功因素的指標。Chow and Haddad【24】研究指出，平衡計分 卡主要的特色，在於它能整合組織的策略、架構及願景，幫助企業將長期的 策略與顧客價值等目標，轉換爲組織內外具體的行動。因此BSC 並不只是一 個績效衡量的工具，而是直接進入企業管理的核心制度。企業經由財務、顧 客、內部流程、學習與成長等四個構面在接納新競爭環境的多元化觀點，以 組織的未來成功因素為動因並與策略緊密連結在一起，再經由策略的獎勵制 度，與部門和個人願景的設定，應用策略執行回饋與學習的方法，建構一個 完整的策略性管理機制，如圖2.1 所示。
圖2.1 平衡計分卡連結企業的願景、策略與行動 資料來源：【40】
2.1.2 平衡計分卡的基本觀念
平衡計分卡有兩個主要的基本概念，其中第一個概念是你所衡量的就是 你所要達成的目標，強調衡量績效的內容、模式需求，必須與組織目標、策 略相結合，將公司的策略與目標納入衡量模式當中，幫助管理者將企業的策 略計劃，與營運及預算等作業流程整合，把企業的財務及物質資源作整體規 劃，建立策略目標與資源配置相配合的機制，以達成企業的營運目標。【25、
32】
平衡計分卡的第二個基本概念，是突破傳統單一財務面的衡量項度，即 僅依據投資報酬率及每股盈餘等財務指標，來判定組織績效的模式，而改以 財務 (Financial Perspective)、顧客（Customer Perspective)、企業內部流程 (Internal Business Perspective) 、 學 習 及 成 長 (Innovation and Learning Perspective)等四個構面，去衡量企業的營運表現，將組織的目標與策略，連 貫成一致的策略管理系統。【25、29】
平衡計分卡為何稱為「平衡」，是因為它具有以下幾點特性【3】：
一、它平衡外部衡量指標(股東與顧客)和內部指標(內部營運、技術、學習、
財務構面
為了要達成財務上成 果應如何面對我們的 股東？
顧客構面
為了要達成願景，應 如 何 滿 足 我 們 顧 客 的期望？
學習與成長構面 為 了 達 成 願 景 並 配 合時代脈動，應如何 提昇創新的能力？
願景策略
內部程序構面 為了要滿足我們的股 東及顧客，我們必須 採 取 哪 一 種 營 運 程 序？
創新與成長)。
二、它平衡了成果衡量指標(如利潤、市場佔有率)和動因衡量指標(如新產品 開發投資、員工訓練、資訊設備更新)。
三、它平衡了客觀衡量指標(如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數)和主觀衡 量指標(如顧客滿意度、員工忠誠度)。
四、它平衡了短期衡量指標(如利潤)和長期衡量指標(如顧客滿意度、員工訓 練成本與次數)。
2.1.3
平衡計分卡的管理流程平衡計分卡可以將策略轉換成營運的實際行動，共分為四個管理流程，
如圖2.2 所示：
一、澄清並詮釋願景與策略：以衡量標準做為澄清組織願景的共通語音，將 複雜的概念變成精確的目標而發展共識。
二、溝通並連結策略目標和量度：動員每一位員工採取行動以完成組織目標 瞭解個人的角色如何交互影響，彼此溝通並連結策略目標和量度。
三、規畫、設定指標並校準策略行動方案：採用一套平衡的成果量度與績效 驅動因素來規劃、設定指標並校準策略行方案，以消弭預期目標與目前 績效水準之間的落差。
四、加強策略的回饋與學習:提供管理階層組織學習能力，並在下一階段循環 開始之際，使其從檢討過去變成學習未來。
圖2.2 平衡計分卡管理流程圖 資料來源：【32】
2.1.4
平衡計分卡的四個構面傳統之績效衡量只著重於財務面，有以偏慨全的缺失，難以將組織績效 與策略相結合，以致於無法將組織策略具體的行動化。平衡計分卡以驅動未 來績效的量度，係由組織的願景與策略所發展出來，透過四個衡量構面分別 使財務、顧客、企業內部流程及學習與成長，藉此整合以促使策略及願景的 達成。
一、財務構面
財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，財務目標通常與獲 利能力有關，如快速的銷貨成長或産生現金流量等，而衡量標準往往是 營業收入、資本運用報酬率等。企業在不同的生命週期，有不同的財務
澄清與詮釋 願景與策略
＊澄清願景
＊取得共識
溝通與連結
＊溝通與教育
＊制定目標
＊獎勵與績效量度連結
澄清策略的回饋與學習
＊闡述共同願景
＊提供策略回饋
＊協助策略檢討與學習
規劃與設定指標
＊設定指標
＊校準策略行動方案
＊分配資源
＊建立里程碑
平衡計分卡
目標，然而企業的生命週期與衡量策略的財務議題可相互結合。企業將 生命週期分爲三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企 業策略，都受到三個財務性議題的影響，分別爲收益成長、降低成本、
資産利用。處於不同生命週期的企業可依照公司策略，分析出各財務議 題適合的績效衡量指標。財務構面如表2.1 所示。
表2.1 財務面議題的績效衡量表
財務面議題
收益成長 降低成本 資產利用
成長
各部門的銷售成長率 來自新產品、新服務 及新顧客的收入百分 比
每名員工的銷貨收入
投 資 佔 銷 貨 的 百 分 比、研究發展佔銷貨 的百分比
維持
目標客戶的佔有率、
來自開發產品之收益 百分比、顧客與生產 線的獲利率
與競爭者成本減少率 的比較、間接費用佔 銷貨的百分比
營 運 資 本 比 率( 現 金 循環)、重要資產的報 酬率、資產利用率 企
業 個 體 策 略
收割
顧客與生產線的獲利 率、將會為事業單位 帶來利潤
每一產出或每一交易
的單位成本 還本期間、產出 資料來源：【31】
二、顧客構面
顧客是企業獲利的主要來源；因此，滿足顧客的需求便成爲企業追 求的目標。管理階層在確立他們希望事業單位競逐的顧客和市場區隔 中，並隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。也協助企業能明確 的傳達自己的價值主張來吸引和保留顧客，且價值主張是顧客成長量度 的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取 率及顧客獲利率等。Kaplan and Norton 認為顧客構面的五大核心為市場 佔有率、現有顧客的維繫、新顧客的取得、顧客的滿意度、顧客的獲利 力(指顧客對公司獲利能力的影響)。五大核心的意義如表 2.2 所示，而其 間的關係如圖2.3 所示。
表2.2 顧客構面的五大核心衡量
市場佔有率 由顧客的數量、花費金額或售出的單位數量來反映公司在 一既定市場中的銷售比例。
顧客的維繫 以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或 企業比例。
顧客的取得 以絕對或相對的數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持 既有關係的比例。
顧客的滿意度 依照顧客價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意 度。
顧客的獲利力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或部門 的淨獲利。
資料來源：【31】
圖2.3 顧客構面之五大核心衡量 資料來源：【31】
三、內部流程構面
內部流程構面的目的在滿足股東及達成顧客構面目標，因此在內部 流程構面的目標與量度時，應先做企業價值鏈的分析，建立一個能解決 目前及未來需求的完整內部過程價值鏈，一個企業共通的內部價值鏈模 式，包含三個主要的企業流程：創新、營運及售後服務，由瞭解顧客需 求以創新並用以設計新的營運流程，而再經由售後服務流程到經由內部 價值鏈來滿足顧客和股東的目的。
內部企業營運面旨在達成顧客目標，因此在設計績效評估時，應先 市場佔有率
顧客的取得 顧客的獲利能力 顧客的維繫
顧客滿意度
分析企業的價值鏈，從革新程序(Innovation process)、營運程序(operation process)及售後服務程序(post-sale service)三方面，思考如何滿足顧客的 需要，進而建立各種可以達成目標的衡量指標，如圖2.4 所示
圖2.4 內部企業程序價值鏈 資料來源：【31】
四、學習與成長構面
此構面主要著重於員工績效的衡量，員工的成長等於企業的無形資 産，有助於企業的進步。學習與成長構面主要的目標爲達到其他三個構 面的目標提供了基礎架構，並且是完成前三個構面獲致卓越成果的動 力。爲了創造長期的成長與進步，確立企業的基礎架構，企業的學習與 成長來自三個方面：人、系統、組織；在其他三個構面中，企業可藉學 習與成長構面以達到縮小落差的目的，其衡量內容包括員工的滿意度、
延續率、培訓、技術等。
學習與成長構面之衡量指標為：員工的滿意度、員工留職率及員工 生產力，而其決定因素為：員工的才能、技術的結構或組織引導員工行 動的方法，核心衡量指標及特定情勢構成了學習及成長構面的架構，如 圖2.5 所示。
辨識 顧客
市場 辨識
產品服 務的 建立
產品 服務的 運送
顧客 服務 創造產品
的服務 的供給
或滿足 顧客的 需要 革新程序 營運程序 售後服務程序
圖2.5 學習及成長構面衡量架構圖 資料來源：【31】
結果
員工留職率 員工生產力
員工滿意度
員工的才能 技術的結構或組織 誘導員工行動的氣候
核心衡量指標動因
2.1.5
平衡計分卡的衡量指標經由文獻探討，茲將國內金融業相關實證文獻之平衡計分卡衡量指標，
整理如表2.3 所示：
表2.3 金融業平衡計分卡的衡量指標 張美月【10】
票券金融業
侯采雯【8】
銀行業
譚雯華【22】
銀行業
財務 構面
․資產報酬率
․預算盈餘達成 率
․應收帳款週轉 率
․ 自有資本率
․ 負債佔資產比率
․ 逾放比率
․ 股東權益報酬率
․ 資產報酬率
․ 總資金收益率
․ 盈餘成長率
․ 每股盈餘
․營業收入
․總資產
顧客 構面
․顧客價格排列
․顧客滿意指標
․顧客抱怨數
․平均等待時間
․ 顧客等待時間
․ 顧客抱怨件數
․ 客戶利益貢獻分析
․ 市場佔有率
․ 業務量成長率
․ 顧客回應滿意比率
․推銷費用
․平均服務員工數
內部 流程 構面
․員工生產力
․專案達成率
․ 全年推出新產品件 數
․ 出錯的機率
․ 資訊作業的穩定率
․ 營運設施收益性指 標
․金融業務成本
․自動櫃員機數
學習 成長 構面
․員工提案數
․員工態度指標
․員工教育點數
․ 員工績效考核
․ 員工滿意度
․ 員工流動率
․員工留任率
․員工薪資
資料來源：本研究整理
2.2 績效評估
一、績效評估的定義
績效(Performance)可說是為了實現企業的全體目標，構成企業各部 門、團體或個人所必須達成的業務上之成果。Lebas【35】定義「績效」
為成功的達成企業目標的一種衡量。「評估」是指某一評估期間內，有 效執行企業的目標。然而，績效與評估是不可分開的，良好的績效評估 有助於公司更有效的管理資源、衡量與控制目標。績效的評估，最簡單 的來說，是泛指有計畫地對人、事、及物的表現作評價與考核。
陳國嘉【14】定義所謂績效評估（Performance measurement）在本 質上即是指管理活動中的控制功能，控制功能本身有其消極和積極之意 義，消極意義係了解規劃之執行進度與狀況，如有差異並達到一定程度 時，即應採取修正的因應對策，積極意義則是希望藉由績效評估制度之 建立，能在事前或活動進行中、對於行動者之決策與行為產生影響或導 引作用，使其個人目標和組織目標能趨於一致，此為目標一致化的作用。
換言之，績效評估乃是指一系列正式而結構化的評估制度，在一評估期 間內用於衡量並控制目標，進而提供回饋與改善，達到企業目標。
二、績效評估常用的方法
Sumanth【43】認為績效評估是一種管理控制的工具，其目的不在 消極的排名次或指出缺失與問題，主要是經由績效評估結果，得到各機 關組織的資源使用效率、作為資源規劃的基礎、排定組織目標的優先次 序、界定增進生產力的策略、比較各機關組織的生產力水準、創造競爭 性行為、以及評定組織可作為集體議價（collective bargaining）的理性基 礎。因此，績效評估要達到真正的效益，績效評估指標的選擇是重要的，
而績效評估建構方法則會隨著評估的組織、目標、時間等不同而異。
績效評估的方法有很多，諸如比值分析法即「產出/投入」法，是傳 統 上 企 業 在 績 效 評 估 最 廣 為 使 用 的 方 法 。 資 料 包 絡 分 析 法 (Data Envelopment Analysis；DEA)為 Charnes 等人根據效率觀點所發展出來 的效率評估模式，藉由數學規劃的技巧，運用事後資料來評估效率。主 要是將觀測值以效率前緣方法予以包絡，由生產面來分析決策問題。層
級分析法(AHP)應用在不確定情況及具有多數個評估準則的決策問題 上。平衡計分卡結合企業內財務、顧客、內部流程與學習成長等四個構 面，協助企業執行策略目標。其他績效評估方法諸如量表分析法、排序 法、目標管理法、強迫選擇法等等。
2.2.1 績效評估指標之定義與原則
一、指標的定義
管理大師Peter Drucker【28】曾指出:「管理工作的基本要素之一就 是衡量與評估，管理者建立衡量尺度，對於組織成員之績效而言，很少 有其他因素如此重要」。其中建立衡量尺度所指的就是建立評估標準與衡 量模式，也就是所謂績效衡量(Performance Measurement)與績效指標 (Performance Indicators,Pls)體系的建立。指標不能保證結果，但缺乏適 切的指標，結果便是不可能達成；Kaufman【33】提出績效評估指標有 兩種用途，一是前瞻，定義什麼是應該達到的，二是回顧，驗證評估對 象的成功或失敗。
二、建立績效評估指標的原則
任何一個機構在從事績效衡量前均需考量幾項步驟，分別為：所要 蒐集的資料為何？如何蒐集？應使用何種標準與指標？資料如何分析以 及報告如何提出等。林建偉【4】認為因為不可能對所有可形成的指標全 部加以評估，因此績效指標的選定是績效評估中最具關鍵性的步驟。但 主要的基本原則有二：一是績效指標系統目標相關聯、相結合；二是指 標應多元化。指標設計應具有下列原則：代表性、區別性、可行性、精 確性、整合性。林武質【5】提出合理有效的衡量指標之特性應包括：1.
容易檢驗2.相對簡單 3.周延性 4.符合建立指標之成本／效益。
除了上述原則之外，Rose and Lawton【2】認為良好的績效指標尚須 具備信度(reliability)、效度(validity)、時限性(timeliness)、敏感性(sensitivity) 和成本效益(cost-effectiveness)等。
2.2.2 資訊部門之績效評估
企業處於相當激烈的競爭環境下，各行業均賴以資訊科技導入來提升競 爭力或加速達成企業的目標，所以資訊部門對組織的貢獻度日漸重要，其績 效會影響企業整體競爭力。目前企業內部衡量部門績效的方法，大都會因部 門業務性質的不同而有所差異，關於資訊部門績效之研究，過去已有許多學 者及研究【26、27、30】提出各種不同指標。除了效果與作業效率構面之外，
整體績效也是研究的範圍。
吳宗璠、謝清佳【1】認為資訊部門績效衡量指標應包括以下領域:成本 指標、人員流動率、服務之反應時間、服務品質指標(如當機次數等)、使用 抱怨次數、不正確輸出、使用服務之成長率及針對使用者滿意度之調查等。
湯宗泰【15】研究中提出資訊部門績效評估重要指標，包括有 1.資料的 安全性與隱密性。2.資訊系統是否符合使用者的需求。3.為企業日常運作不 可或缺的部門。4.使用單位因使用電腦而提高作業效率。5.資訊系統的整合 程度。6.電腦與系統作業的錯誤與延誤時間。7.電腦機房的安全性。8.資訊系 統的容易使用程度。9.資訊系統的回應時間。10.資訊部門處理使用單位要求 之時間。11.公司目標與資訊系統規劃的連結。12.使用者參與系統發展情形 的程度與感受。13.使用單位決策品質的提高。14.管理者與使用者對資訊系 統績效的認知。15.資訊系統與電腦周邊設備的使用率，15 項重要指標。
Saunder & Jones【42】研究中指出，由於企業內部資訊費用及預算逐漸 增加。因此，資訊部門績效評估成為企業重要的議題。但是早期的評估方法 一般都不適用於今日的組織，因為早期資訊系統的評估幾乎只限於作業及交 易系統，資訊部門主管只知道作業的效率、解決作業的問題，只重視機器可 靠度，專案如期完成的可能性和成本節省。但是，這卻未能衡量一些無形的 利益，例如，提供組織更強有力的策略優勢，改善決策的制訂，增加組織的 彈性。因此，Saunder & Jones 提出的資訊部門績效評估共 10 構面，包括有 對策略方向的影響、資訊系統和公司規劃的整合、資訊產出的品質、資訊系 統對組織財務面的貢獻、資訊系統的作業效率、使用者／管理者的態度、資 訊部門人員的能力、與組織其他部門相關技術的整合、系統發展實施的進度、
資訊部門人員的發展。
Raghunathan 等【39】則認為一個資訊部門經理所具有的關鍵成功因素 (CSFs)會影響到資訊部門的績效，他提出資訊專案的獲利性、採用資訊系統
解決組織所主要遇到的問題、改善決策的品質、改善使用者的績效、使用者 的滿意度及資訊系統使用的廣泛程度, 六個構面來評估資訊部門的績效。
周齊武等【6、7】研究認為，平衡計分卡應用於資訊部門的四項構面如 下：
一、「財務構面」：
不論製造產業或服務產業，資訊部門重視預算和費用控制目標及投 資報酬情況，相關的衡量指標包括：預算達成率和經常費用之趨勢、資 訊開發程式可以創造商業價值件數等。
二、「顧客構面」：
顧客通常包含內部與外部顧客兩種，因此，「提高顧客滿意度」成 為重要的目標之一。資訊部門希望藉由提供高品質、高效率的服務、及 減少抱怨，建立起本身的價值性。因此適當的衡量指標包括顧客滿意度、
及時性及抱怨數等。
三、「內部程序構面」：
資訊部門相當重視「回應時間及作業效率」，而相關衡量指標包括：
回應時間、問題限時解決率、資料處理時間等。另一方面，資訊部門也 相常重視對「品質」的追求，如減少系統錯誤率、發展卓越的軟體開程 序等，而相關衡量指標包括：程式錯誤率、系統上線後錯誤率和開發文 件之完整性等。
四、「創新與學習構面」：
資訊人員不斷的進修學習，以及資訊系統的持續性改善，是兩個重 要的目標方向，而相關衡量指標包括：資訊人員的進修數、資訊人員的 進修支出、各項資訊系統的更新速度和新系統的開發數與品質衡量率等。
2.3 分析網路程序法（Analytic NetworkProcess；ANP）
層級分析法(Analytic Hierarchy Process; AHP)是 Saaty【41、49、51】在
1971 年替美國國防部進行有關應變計劃問題研究時所提出的，主要應用於不 確定情況下及具有多個評估準則之決策問題上。而在1972 年 Saaty 運用 AHP 方法替美國國家科學基金會針對產業對國家福利的貢獻程度來決定電力的分 配，進而在1973 年因 Saaty 主持蘇丹運輸之研究而更趨成熟。而層級分析法 (AHP)的理論發展主要係用來提供解決非結構化的經濟、社會及管理科學等 問題。決策者先針對問題訂出總目標，根據總目標發展出次目標，(即為下層 元素)，反覆直到最後層之元素，建構完成後藉由 1-9 尺度(Scale)方式進行成 偶比對(Pairwise Comparison)，求出特徵向量做為評估各元素間的權重，最後 透過綜合加權求得整體目標之優先順序。【34、36、37、43】
Saaty 所提出的 AHP 法【49】以層級的形式將複雜的問題以系統化的方 式來呈現，假設準則(criteria)與替代方案(alternative)之間有關，準則與準則間 必須獨立(independence)，每一層級只影響另一層級，同時只受另一層級的影 響，但這卻隱含了此層級架構在使用上的限制，因為現實生活中並不是所有 問 題 都 能 恰 巧 滿 足 這 樣 的 層 級 關 係 和 基 本 假 設 ， 而 是 經 常 存 在 著 相 依 (dependence)或者回饋(feedback)的關係, 而隨著問題愈大，相依或回饋關係也 愈錯綜複雜，此時若再使用獨立性的假設，則有可能過度簡化問題，致使評 估結果產生偏差, 因此，Saaty 為避免前述缺點，於 1975 年提出考慮相依及 回饋關係的分析網路程序法(ANP)【47、52】就是要解決這一項基本假設的 限制。
ANP 法主要為 AHP 方法之延伸，可將前述之相依及回饋關係加以解 決，此種結構模式類似於網路結構模式，以下介紹ANP 法之特性。
一、分析網路程序法之特性
在現實生活中有著許多的決策問題無法以結構化階層清楚表示，因 為在上下層級間存在彼此相互作用且具有相依特性，不是單純的由上而 下的線性關係，而是比較類似於網路的關係架構。而 Saaty 認為構成在 群組(Clusters)與元素(Element)之間相依性的交互影響關係可以用圖形方 式去分析說明，而圖形中每一個元素必須相連，不可以區分成二個或二 個以上不相連的圖形。【46】ANP 法允許群組(cluster)內的相互回饋(inner dependence)及群組與群組之間的相互回饋(outer dependence)，它提供了 一個完整架構其中包含群組與元素之間的連結，並以決策者所期望的方
式去研究整個問題程序，研究者可從問題中找出各個元素與群組之間的 相互影響，再推導出各方案之優先順序比例尺度。以下將ANP 法之特性 歸納如下：
(一) 具有網路架構模式
在ANP 中運用網路圖的方式，清楚的顯示因素間相互影響的關 係；而箭頭本身的方向代表著對某項因素之影響，如圖 2.6 中 Alternative 因素為例，Alternative 本身受到 Cluster A 和 Cluster D 的 影響，同時也影響了ClusterA。
圖2.6 ANP 基本網路架構圖 資料來源：【44】
(二) 具有因子間相互關聯性
當Cluster A 內所包含之因子彼此間存有相互的影響關係，稱為 內部相關（Inner Independence），當Cluster B 內的因子與其他 Cluster C 內 的 因 子 發 生 影 響 關 係 時 ， 則 稱 為 外 部 相 關 （ Outer Independence），如圖 2.7 所示。
圖2.7 ANP 內、外部相依關係圖 資料來源：【44】
(三) 具有回饋機制
ANP 法最大的特色在於具有「回饋關係」，當 Cluster A 支配 著Cluster B 的同時，Cluster B 也支配 Cluster A，兩者之間具有相互 支配或依賴關係，如圖2.8 所示。
圖2.8 ANP 回饋關係圖 資料來源：【44】
(四) 運用超級矩陣計算
所謂的超級矩陣（Super matrix）如圖 2.9，是將各群組與其包 含之因素，依序列於矩陣左側與上方而形成多個子矩陣所組成，而
Cluster A
Cluster B
子矩陣是由因素與因素間彼此交互比對之特徵向量所組成，而在超 級矩陣中若有空白或為0 則表示出因素和群組間是彼此獨立沒有相 關性，其好處在於可運用來評估相關性及表現因素間的相互關係與 強度。圖中 之 e11，e12․․․eNN都是經由成偶比對計算後的特徵向 量值，經由這樣計算，可以解決因子A 影響因子 B，而因子 B 又會 影響因子 C 的影響傳遞情形。所以 ANP 法是一種相依性的量測方 式，從個別的比例尺度中取得混合順序的比例尺度，來表示因子對 控制準則、指標的影響程度。可以用來進行預測或決策中競爭者之 間相互的關係與影響的強烈程度。
圖2.9 ANP 超級矩陣示意圖 資料來源：【44】
二、分析網路程序法(ANP)的基本假設：
分析網路程序法(ANP)是 AHP 層級分析法的延伸，兩種方法仍存有 些許相似的地方，在AHP 法中許多假設在 ANP 中仍然成立，以下先說 明AHP 法的基本假設【20、21】：
(一) 一個系統可被分解成許多種類（Class）或成分(Components)，並形 成有向網層的層級結構。
(二) 在層級結構中，每一層要素均假設具獨立性。
(三) 每一層級內的要素，可以運用上一層級內某些或所有要素為基準，
進行評估作業。
(四) 比較評估時可將絕對、數值尺度換成比例尺度(ratio scale)。
(五) 在進行成對或兩兩比較(Pair-wise comparison)後， 可以使用正倒值 矩陣(Positive reciprocal matrix)進行處理。
(六) 偏好關係滿足遞移性（Transitivity），不僅優劣之關係滿足遞移原 則(A 優於 B，B 優於 C，則 A 優於 C）、而要素的優勢程度經由 加權法則(weighting principle)而求得；同時強度關係也滿足遞移性 (即是 A 優於 B 兩倍，B 優於 C 三倍，則 A 優於 C 六倍)。
(七) 完全具備遞移性不容易，因此容許非完全遞移性的存在，但必須測 試一致性 (consistency)的程度。
(八) 任何要素只要出現在階層架構中，不論其優勢程度多小，都被認為 與整個評估架構有關，並非檢核階層結構之獨立性。
而上述基本假設，除了第一項「形成有向網層的層級結構」與第二 項之「要素均假設具獨立性」外，其餘在分析網路程序法(ANP)中亦都 成立。
表2.4 AHP 與 ANP 基本假設差異
假設 ANP AHP
一 各個系統可被分解成許多種類 或成分，形成網層的層級結構較 為複雜。
各個系統可被分解成許多種類 或成分，並形成像網層的簡易層 級結構。
二 層級結構中，每一層的要素並不 具有獨立性。
層級結構中，每一層的要素均假 設具獨立性。
三、分析網路程序法（ANP）與層級分析法(AHP )之比較
ANP 法與 AHP 法之差別，在於 AHP 方法之層級架構為線性架構，
而ANP 法為非線性網路架構，因 ANP 法具有相依與回饋之特性，並使
用超級矩陣計算權重，兩種方法之相異之處如表2.5 所示。
表2.5 AHP 與 ANP 方法比較表 方法
特性 AHP 法 ANP 法
元素間相互關係 因素間互為獨立 因素間容許相互影響與相 依問題
問題結構特性 線性階層 非線性的網路
回饋關係 無 可存在回饋
權重計算方式 單純矩陣 超級矩陣
元素比較基礎 目標 指定評估項目
四、分析網路程序法（ANP）的決策程序
Meade 與 Roger【38】認為 ANP 法是以 AHP 法為基礎運作，並將 ANP 法分成四個階段，分別為：
(一) 形成架構與問題(Mode construction and problem structuring) (二) 相互依賴群組的成對比對
(三) 形成超級矩陣(Supermatrix formation)
(四) 最後選擇最佳方案(Selection of best alternative)
Saaty 【45】建議在研究過程中採用以下七個步驟，分別是：
(一) 準則比較，假設各準則彼此是獨立的，兩兩比較得出準則權重 (二) 以各準則為主比較各專案之權重，假設各專案之間彼此是獨立的 (三) 考量各準則間相互依賴的關係
(四) 就各準則條件下考量各專案間相互依賴的關係
(五) 從步驟一到步驟三，綜合計算各準則相互依賴情況下的權重
(六) 從步驟二和步驟四，綜合計算各準則情況下各專案的權重 (七) 最後，綜合步驟五和步驟六，計算得出各專案的權重 五、ANP 法範例說明
下面將以Meade and Roger【38】所提之 ANP 法步驟來說明 ANP 法 四個階段，分別為：
(一) 形成架構與問題(Mode construction and problem structuring)
以satty【45】中的實例說明：判斷速食業目前及未來市場佔有 率的優先順序。以麥當勞、漢堡王和溫蒂為例，每年花數十億改變 消費者對產品、服務與公司的認知，一般認為廣告最為重要，明顯 影響消費者對產品與服務的認知，且嚴重關係到公司的命運。考量 這三家公司長期市場佔有率因素模式可以建構如圖2.10：模式可分 為四為群組(clusters)，分別為競爭者、廣告、其他與食物品質。其 中群組內容說明如下：
1. 競爭者(Competition)：包括麥當勞、漢堡王和溫蒂三個公司。
2. 廣告(Advertisng)：包括創意、促銷與播放頻率。
3. 食物品質(Quality of Food)：包括營養、口味與搭配。
4. 其他(Other)：包括價格、位置、服務、速度、清潔、菜單、外帶 聲譽。
圖2.10 速食業市場佔有率模式 資料來源：【45】
(二) 相互依賴群組的成對比對
決策者必須針對兩兩群組相互比較，成偶比對每一群組，如圖 2.10，廣告群組影響競爭者群組，即為外部相依(Outer dependence)，
而競爭者群組間各元素如麥當勞、漢堡王與溫帝三者又彼此相互影 響，則為內部相依(Inner dependence)關係。
成偶比對可分成二部分，一是對群組的成偶比對，二是元素的 成偶比對。元素的成偶比對又分為同一群組的元素成偶比對與不同 群組的元素成偶比對，比較強度與分析層級程序法(AHP)一樣，並 以求得的特徵向量(eigenvector)做為超級矩陣(supermatrix)之值，用 以反應出群組間的依賴關係與相對的重要性。
表2.6 範例群組間相互影響矩陣
1. 2. 3. 4.
1.Alternatives 2.Advertising 3.Quality of Food 4.Other
0.2128 0.2956 0.5000 0.1304 0.5319 0.2571 0.0000 0.6079 0.0659 0.0000 0.0000 0.0655 0.1893 0.4473 0.5000 0.1961
Competition
Quality of Food
Advertising Other
(三) 形成超級矩陣(Supermatrix formation)
超級矩陣(Supermatrix Formation)是一個有效的解決系統中元 素相互依賴的方法，由多個子矩陣組合而成，每一個子矩陣包含每 個群組本身元素的交互關係，並與其他群組元素的交互成偶比對。
每 一 個 子 矩 陣 的 值 都 是 經 由 成 偶 比 對 後 所 計 算 出 的 特 徵 向 量 (eigenvector)做為子矩陣之權重值，逐一計算出各子矩陣之值，而形 成超級矩陣(Supermatrix Formation)。若矩陣元素彼此相依，則矩陣 多次相乘後將會得到一個固定的收歛極值，且極值將固定不變，
2 1
lim K
k→∞
A
+ 即可求得權重值。【46】表2.7 範例未加權超級矩陣
1 Alternatives 2 Advertising 3 Quality of Food 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
Alternatives 1 McDonald's 0.00 0.83 0.75 0.61 0.72 0.72 0.25 0.29 0.60 2 Burger King 0.80 0.00 0.25 0.27 0.19 0.19 0.16 0.10 0.13 3 Wendy's 0.20 0.17 0.00 0.12 0.09 0.09 0.60 0.61 0.27 2
Advertising 1 Creativity 0.21 0.18 0.28 0.00 0.33 0.50 0.00 0.00 0.00 2 Promotion 0.13 0.11 0.07 0.13 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 3 Frequency 0.66 0.71 0.65 0.88 0.67 0.00 0.00 0.00 0.00 3 Quality of
Food 1 Nutrition 0.33 0.28 0.62 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2 Taste 0.14 0.07 0.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 Portion 0.53 0.65 0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4 Other 1 Price 0.03 0.24 0.03 0.00 0.83 0.00 0.00 0.00 0.86 2 Location 0.11 0.22 0.14 0.71 0.00 0.20 0.00 0.00 0.00 3 Service 0.02 0.14 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4 Speed 0.05 0.14 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5 Cleanliness 0.33 0.11 0.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6 Menu Item 0.16 0.05 0.16 0.14 0.17 0.31 0.00 0.00 0.00 7 Take-out 0.07 0.05 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.14 8 Reputation 0.22 0.04 0.21 0.15 0.00 0.49 0.00 0.00 0.00
4Other
1 2 3 4 5 6 7 8 1
Alternatives 1 McDonald's 0.65 0.65 0.33 0.54 0.25 0.49 0.48 0.67
2 Burger King 0.25 0.25 0.14 0.36 0.25 0.20 0.31 0.22 3 Wendy's 0.10 0.10 0.53 0.10 0.50 0.31 0.20 0.10 2
Advertising 1 Creativity 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.08 2 Promotion 0.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.17 0.00 0.37 3 Frequency 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.75 0.00 0.55 3 Quality of
Food 1 Nutrition 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.09 2 Taste 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.70 0.00 0.62 3 Portion 0.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.23 0.00 0.28 4 Other 1 Price 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.12 0.00 0.06 2 Location 0.50 0.00 0.10 0.00 0.17 0.05 0.66 0.27 3 Service 0.00 0.00 0.00 0.19 0.08 0.00 0.05 0.04 4 Speed 0.00 0.00 0.29 0.00 0.75 0.19 0.29 0.08 5 Cleanliness 0.00 0.00 0.52 0.00 0.00 0.64 0.00 0.24 6 Menu Item 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.19 7 Take-out 0.50 0.00 0.00 0.73 0.00 0.00 0.00 0.06 8 Reputation 0.00 0.00 0.10 0.08 0.00 0.00 0.00 0.06
表2.8 範例已加權超級矩陣
1 Alternatives 2 Advertising 3 Quality of Food 1 McDo- 2 Burg- 3 Wend 1 Crea- 2 Prom- 3 Freq- 1 Nutr- 2 Tast- 3 Port- 1 Alternatives 1 McDonald's 0.0000 0.1774 0.1596 0.1815 0.2121 0.2121 0.2488 0.2899 0.2995 2 Burger King 0.1703 0.0000 0.0532 0.0794 0.0574 0.0574 0.1561 0.1040 0.0631 3 Wendy's 0.0426 0.0355 0.0000 0.0347 0.0261 0.0261 0.5951 0.6061 0.1375 2 Advertising 1 Creativity 0.1103 0.0949 0.1495 0.0000 0.0857 0.1286 0.0000 0.0000 0.0000 2 Promotion 0.0690 0.0596 0.0383 0.0321 0.0000 0.1286 0.0000 0.0000 0.0000 3 Frequency 0.3526 0.3775 0.3442 0.2250 0.1714 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 3 Quality of
Food
1 Nutrition 0.0219 0.0185 0.0411 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000
2 Taste 0.0091 0.0047 0.0186 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 3 Portion 0.0349 0.0427 0.0062 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 4 Other 1 Price 0.0062 0.0456 0.0057 0.0000 0.3727 0.0000 0.0000 0.0000 0.4286 2 Location 0.0201 0.0422 0.0268 0.3173 0.0000 0.0876 0.0000 0.0000 0.0000 3 Service 0.0045 0.0268 0.0123 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 4 Speed 0.0091 0.0266 0.0121 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 5 Cleanliness 0.0630 0.0207 0.0522 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000
6 Menu Item 0.0302 0.0097 0.0297 0.0616 0.0745 0.1390 0.0000 0.0000 0.0000 7 Take-out 0.0139 0.0096 0.0112 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0714 8 Reputation 0.0422 0.0080 0.0393 0.0684 0.0000 0.2207 0.0000 0.0000 0.0000
4 Other
1 Price 2 Loca- 3 Serv- 4 Spee- 5 Clean- 6 Men- 7 Take- 8 Repu-
1 Alternatives 1 McDonald's 0.0852 0.6531 0.1326 0.2151 0.0998 0.0643 0.1932 0.0880
2 Burger King 0.0327 0.2507 0.0554 0.1447 0.0998 0.0255 0.1251 0.0292
3 Wendy's 0.0125 0.0962 0.2114 0.0395 0.1997 0.0405 0.0810 0.0132
2 Advertising 1 Creativity 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0474 0.0000 0.0498
2 Promotion 0.5066 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.1040 0.0000 0.2236
3 Frequency 0.1013 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.4565 0.0000 0.3345
3 Quality of Food
1 Nutrition 0.0109 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0050 0.0000 0.0061
2 Taste 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0456 0.0000 0.0409
3 Portion 0.0546 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0150 0.0000 0.0185
4 Other 1 Price 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0226 0.0000 0.0123
2 Location 0.0981 0.0000 0.0589 0.0000 0.1028 0.0103 0.3947 0.0520
3 Service 0.0000 0.0000 0.0000 0.1125 0.0469 0.0000 0.0329 0.0087
4 Speed 0.0000 0.0000 0.1716 0.0000 0.4510 0.0382 0.1730 0.0164
5 Cleanliness 0.0000 0.0000 0.3112 0.0000 0.0000 0.1250 0.0000 0.0466
6 Menu Item 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0378
7 Take-out 0.0981 0.0000 0.0000 0.4393 0.0000 0.0000 0.0000 0.0111
8 Reputation 0.0000 0.0000 0.0589 0.0489 0.0000 0.0000 0.0000 0.0111
1 Alternatives 2 Advertising 3 Quality of Food
1 McD 2 Burg- 3 Wen- 1 Crea- 2 Prom 3 Freq- 1 Nutr- 2 Tast- 3 Port-
1 Alternatives 1 McDonald's 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175 2 Burger King 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 3 Wendy's 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052
2 Advertising 1 Creativity 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073 2 Promotion 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 3 Frequency 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191 3 Quality of
Food
1 Nutrition 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009
2 Taste 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008 3 Portion 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 4 Other 1 Price 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 2 Location 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068 3 Service 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 4 Speed 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 5 Cleanliness 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027 6 Menu Item 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047 7 Take-out 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 8 Reputation 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060
4 Other
1 Price 2 Loca- 3 Serv- 4 Spee- 5 Clea- 6 Men- 7 Tak- 8 Rep-
1 Alternatives 1 McDonald's 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175 0.175
2 Burger King 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088
3 Wendy's 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052 0.052
2 Advertising 1 Creativity 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073 0.073
2 Promotion 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088 0.088
3 Frequency 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191 0.191
3 Quality of Food
1 Nutrition 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009
2 Taste 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008 0.008
3 Portion 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015
4 Other 1 Price 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046
2 Location 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068 0.068
3 Service 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009
4 Speed 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025
5 Cleanliness 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027 0.027
6 Menu Item 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047 0.047
7 Take-out 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021
8 Reputation 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060 0.060 (四) 最後選擇最佳方案(Selection of best alternative)
根據超級矩陣(Supermatrix Formation)多次相乘後所得之極值 即可做為評選之依據。
表2.9 範例優勢向量表
Name Priorities from
Limit Matrix Priorities Normalized By Cluster 1 McDonald's 0.174854 0.55488 2 Burger King 0.088287 0.28017 1.Alternatives
3 Wendy's 0.051982 0.16496 1 Creativity 0.072668 0.20705 2 Promotion 0.087786 0.25012 2.Advertising
3 Frequency 0.190515 0.54283 1 Nutrition 0.008704 0.28251 2 Taste 0.007583 0.24613 3Quality of food
3 Portion 0.014522 0.47136 1 Price 0.046156 0.15228 2 Location 0.068092 0.22465 3 Service 0.009057 0.02988 4 Speed 0.024762 0.08170 5 Cleanliness 0.027084 0.08936 6 Menu Item 0.047431 0.15649 7 Take-out 0.020964 0.06917 4 Other
8 Reputation 0.059552 0.19648
範例－計算結果
預估市場佔有率 1 McDonald's 55.48%
2 Burger King 28.01%
3 Wendy's 16.49%
第三章 研究方法
本章節將就績效評估指標之選取、問卷設計、資料分析方法、ANP 理論 之應用加以說明。
3.1 研究流程
本研究架構分為二階段，第一階段績效評估指標之選取，首先以相關文 獻及專家意見為基礎彙整出績效評估初步指標，然後以問卷調查方式瞭解資 訊部門主管及學者專家對指標之重要性認知，接著將資料加以分析，經由因 素分析法篩選出關鍵績效指標(KPI)。第二階段透過專家問卷以分析網路程序 法(ANP)探討各關鍵績效指標間之相互關係及決定相對權重，最後提出結論 與建議。
圖3.1 研究流程圖
平衡計分卡-四個構面績效評估指標初步彙整
第一階段問卷調查
應用因素分析法篩選出關鍵績效指標(KPI)
第二階段ANP 專家問卷
分析網路程序法(ANP)確認關鍵績效指標權重
結論與建議
