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1 透不过气的东京

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1  透不过气的东京 知人者智;自知者明。

胜人者有力;自胜者强。

——《道德经》

东京——1991 年 10 月

对车展的朝圣者而言,这是一个参观的好天气。艳阳高照,秋风一扫东 京惯有的乌烟瘴气。车龙在通往幕张(Makuhari)的首都快速道路上缓缓推 进,两旁是市区周围的工商区。塞车在这条交通要道上是很平常的事情,通 常得花 45 分钟才能走完这段路。但是这一天游客从下榻饭店的华丽大厅出来 已经两个多小时了。

这是东京汽车大展的开幕之前的媒体记者参观日,每个人都想早一点到 达才盖好两年的幕张会议展览中心(Makuhari Messe ),这是一栋专供大型 展览和商展之用的办公/旅馆大楼。幕张和东京狄斯尼乐园近在咫尺,游客从 高速公路就可以看到梦幻城堡的尖塔。

来自美国纽约贾维茨中心(Jacob Javits Center)或是底特律科博大楼

(Cobo Hall)的美国佬,会对东京车展整个交通、人潮和围绕在车展上的未 来景象感到新奇。就参观人数和对世界汽车业的宣传媒体及产业领袖的吸引 程度而言,东京车展的规模不下于日内瓦、法兰克福和巴黎等世界顶尖级的 汽车大展。虽然美国曾经是汽车产业的大本营达一世纪之久,但是车展的规 模一直不大,通常只需花一个下午的时间就可以逛完。尽管最近底特律方面 试图改变作为,但是,仍然无法达到像东京车展那种令人对未来充满憧憬的 效果。

东京方面则全然不同,不只是风格迥异,连实质内容也大异其趣。每两 年举办一次的东京汽车大展,是重要的商场盛会,前往参观的人潮,包括外 国汽车公司的主管、世界各国的汽车商和日本的汽车迷,争相一睹时下最新 的款式。它不只是一个陈列新产品的展示场,汽车业希望靠它来促进本国市 场的销售状况。在短短一周之内,就有 200 多万人次参观。参观者多半不是 搭乘汽车前往,而是搭乘火车——离东京市中心只有 30 分钟的车程。

为了证明日本重视产业,尤其是汽车产业,皇太子浩宫亲自莅临会场为 大会揭幕,和裕仁天皇四年前为车展揭幕一样。虽然他的出席象征意义大于 实质(很难想象未来的天皇亲自驾车的景象),但这说明了日本企业和国家 之间的密切关联。每家日本汽车厂的主管都排队向皇太子行礼致意,并热切 地引导他到处参观。在丰田的展示场,德高望重的会长丰田英二,他的侄子、

也是公司社长的丰田章一郎博士,以及公司其他重要主管,依照职位高低,

列队向三十一岁的皇太子鞠躬致意。每个人都毕恭毕敬地行礼,身为皇位继 承人的皇太子则简单回礼。

尽管仪式隆重热闹,但是欢愉的气氛显得有些做作。日本人对于展览非 常重视,每个节目的时间都安排得非常精确。展览的安全措施十分严密,这 在日本是典型的做法。入场处身着制服的警卫逐一查验证件,虽然彬彬有礼,

但是绝不含糊。

已经是第二十九届的东京汽车大展,是有史以来最大的一次盛会。除了 日本本国的民众之外,更吸引了数千名外国参观者、媒体记者和汽车同业。

在幕张方圆十英里之内,皆感染到车展的活力。东京及会议中心附近的饭店

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都人满为患,并且举办许多会议,记者招待会、午餐会和各大汽车制造商自 己举办的酒大会充满未来主义的主题:“发现人类新关系:人、车、地球三 位一体”(Discovering a New Relationship:Man, Car and Earth as One),

透露出在冲突之间追求和谐的宗旨——意味着“绿色”意识、高科技的眼光 和尊崇真正驾驭力量的人类精神。

这次车展的目的在迷惑和告知——尤其强调前者。声光充斥整个会场,

漂亮的新车在展示台上旋转,年轻貌美的日本小姐身着亮丽的服装和戴着滞 洒的帽子,到处可见,成为展览场内不可或缺的一部分。每家公司竞相推出 最吸引人或不寻常的车型和最美丽的小姐,以博取电视采访人员的青睐,当 晚便有机会出现在日本顾客家中的电视频道上。媒体和应邀的参观者挤在闪 闪发光的展示会场,仿佛进入太空一般,金黄、银白和电光蓝色让人目不暇 接。到处都是汽车一—为了得到最大的吸引力,有些配合车展推出的新车型 还只在概念阶段。这些“概念车”使人能一窥未来发展的趋势。尽管有些汽 车款式太过怪异,可能永远不会生产,但是却足以吸引摄影师的注意。有取 名“Cappuccino”(一种意大利咖啡)的可爱车子;有用铝、钛和复合塑料 制成的轻巧迷你车;有用氢、甲醇、电力等替代能源的汽车;还有能加强夜 间视线、引导汽车行进,或是当汽车遇到障碍会发出警报的“智慧车”。

马自达公司展示的是有透明罩的 HR-X 银色太空舱型车,以氢为燃料,蓄 势升空的姿态令人印象深刻。日产公司的魔茧(Cocoon)是日产加州设计实 验室的杰作,明显带有加州梦想者的理念,配备如母体子宫般的厚实内装,

后门有宠物专用的小门,还有防止瞌睡的警报监视装置,当驾车人昏昏欲睡 时,车子会自动发出警报及喷洒清醒剂。本田公司推出全铝车身的轿车 FS-

X,和像战斗机一般的前后排列双人座跑车 ERX。

另外还有一些新奇的车子,虽然不实用但是噱头十足。五十铃公司的 Nagisa 宣称是第一辆水陆两用的汽车,将汽车展开之后便成为一艘船。铃木 公司的丑小鸭(Ug1y Duck)是一辆适应各种地形的全能摩托车,全黄的车身 和大型气胎,配备像鸭眼般的前灯和有如鸭喙般的挡泥板。

席卷美国小型车市场多年的丰田公司,利用这一次展览进一步进攻美国 传统车市场,推出了像“跑乐”(Fun Runner)之类的汽车,一种宽敞的四 人座车,具有天窗及后座阳台;较豪华的 Aristo(蜂刺)是 GS 300 的延续 车种,也将在美国上市。另外还有与众不同的概念车 Avalon;和蝙蝠车的设 计理念类似,配备椭圆形的罩框,当车子不用时可将车身罩住;但是不像一 般的敞篷车,它缺乏保护汽车配件的设施,只能在气候良好的时候驾驶,不 够实用。但是 Avalon 的创意却吸引了大批人潮在丰田的展示场前伫足。

在会场的另外一头陈列的是电动车。虽然不像传统汽车吸引这么多的注 意,但是未来前景看好。大发公司的橄榄球(Rugged)型汽车时速可达 25 英里;日产公司的电气总统(Electric President)时速 12 英里。电动车尚 未达到商品化的阶段,但是足以显示日本已经作好准备,一旦市场需求确定,

他们就有办法供应。

德国的汽车厂在日本竞争对手之间就显得冷清稀落。他们的大部分新车 在六周前的法兰克福汽车大展中,就已经亮过相。

当时大众就己经展示过全新的高尔夫(Golf)车,宣布全车可完全回收,

当车子寿命终了时,车厂将负责回收,颇获好评。

但是当大众揭幕推出奥迪的 Avulse Quattro 时,它立即成为东京车展的

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瞩目焦点,在开幕日下午 4 点钟,大众总裁卡尔・哈恩(Carl Hahn)在美丽 影星玛丽・海明威(Mariel Hemintgway)的协助之下,将这辆新车介绍给蜂 拥而至的媒体记者。与衣着整齐的日本模特儿相比较,海明威小姐玲珑有致 的身材显然更具号召力。

Avus 具有流线的全铝车身及超大的轮胎,令人想起 30 年代的汽车大奖 赛(Auto Union Grand Prix)和破纪录的赛车。这辆车的时速高达 212 英里。

倒也不必在意现代世界的高速公路车辆太多,使 Avus 在现实世界英雄无 用武之地。日本人非常倾心高科技的装置、流线的造型和 Avus 是德国车的事 实。他们尊崇德国的工艺,甚至不惜使对德国的汽车贸易出现逆差的局面。

奥迪公司能在幕张展出这款重要的车型,使他们觉得十分高兴,有如登上颠 峰。

启人疑窦的是,大众的高级豪华汽车子公司奥迪公司的董事长和总裁费 迪南德・皮区(Ferdinand Pinch)并未出席。官方的说法是他的肾脏有问题。

私底下谣传是哈恩让他不要出席。哈恩喜欢让自己成为众所瞩目的焦点,无 奈大众漂亮的展品竟是奥迪立下的功劳,使他不悦。

皮区或许不在意在家休养。尽管他是一个杰出的工程师,然而他的社交 手腕却还不如哈恩。日本汽车公司的主管们不时会谈论到皮区上次到日本访 问的事情。有一天皮区被安排参观靖国神社,由神社神官带领参观古代武士 刀的收藏。皮区挑起一把最漂亮的武士刀把玩,交还给解说人员前还很仔细 地研究,最后苦笑着鞠躬致意。他告诉神官这把刀是赝品,当时全场愕然。

日本的传统礼节不允许这么鲁莽直接的说法。皮区的主人对于他的批评十分 尴尬,尽管事后证实他的说法是对的。这件事情说明皮区只要站在真理的同 一边,就顾不得世俗礼节的要求了。哈恩的作风就完全不同。他是个懂得讨 人欢喜的专家。在东京车展的会场上,有海明威小姐的相伴,哈恩显得容光 焕发。当然,东道主们乐于待他有如上宾。事实上,如果你是西方的名流或 是实业家,没有地方比得上日本能让你有这种感觉。你会觉得自己备受重视,

所有记者都会注意你所说的每一句话,有如聆听上帝的教诲。这样的尊敬有 些做作,不切实际,但是却令人自我膨胀。

尽管哈恩因为时差显得有些疲惫,但他在会场上还是表现出玲珑八面长 袖善舞的本性。他喜欢在大庭广众前公开主张德国必须开放市场,不像美国 人小气地抱怨日本人。德国汽车厂和日本一样仰仗出口,哈恩不愿意攻击日 本而成为众矢之的。大家心知肚明他的主意是要扩张大众的新市场,包括日 本在内。

哈恩在日本被视为朋友,而非敌人。在日本市场,大众是销售第一的进 口车。日产还曾经为大众装配 Passat 牌汽车达数年之久。虽然 Passat 的销 售成绩平平,但是毕竟这是唯一在日本当地生产的外国车。大众和丰田也有 一段特别的关系,因为丰田的平底货车是委托大众在欧洲建造的。在大众位 于沃福斯堡(Wolfsburg)的接待厅中,哈恩还会很骄傲地向客人展示丰田章 一郎博士送给他祝贺两德统一的纪念品,他觉得这份礼物是他和日本关系特 殊的明证。

幻想当然是东京车展的重头戏——只是不知道是太空时代的科技远景,

还是无所不在的美女引人遐想,她们在打开的车门前,送上饮料或者在闪光 发亮的汽车四周的平台上,随着音乐一前一后地扭动摇晃。

展示的东西经常超乎现实生活中的实体,让人瞠目结舌,叹为观止。寿

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司、啤酒,甚至香槟在会场上随处可见,这对日本人而言是很大的转变。他 们在以前经济拮据的时代严格限制铺张浪费,宴会请柬上写明酒要自备。和 欧洲车展的穷极奢华不可同日而语。眼前这幅兴隆的景象显示,世界汽车市 场由日本车主宰的时代已经来临。他们新贵的地位要求他们必须善待佳宾。

不关心的门外汉(甚至一些较具知识的行家)绝对想不到,星光闪烁的 展览会背后,正暗藏波涛汹涌的玄机,日本人的梦想即将破灭。在幕张闪亮 的灯光之下,日本汽车公司的总裁们个个忧心忡忡。表面上他们谈笑风生,

但是日本证券市场每天都创新低,他们在东京汽车大展上的信心,就像数里 之外的梦幻乐园的五彩霓虹一样,明灭不定。

他们内心的恐惧掩饰得很好,即使是能透过假象洞悉内幕的久经世故的 资深产业观察家,也以为这次车展是有史以来最重要的汽车盛会之一。

少数例外的是美国汽车公司的总裁们。尽管他们推出的车子已经比以前 进步许多,但是在展览会场上却显得并无新意。日本消费者急于一睹通用公 司风采的土星牌汽车(Saturn)却赶不及参展。在德国摊位挤满记者的同时,

美国摊位几乎门可罗雀。即使美国的汽车厂已经尽力试图制造更多噱头,但 总引不起太大的注意。日本人根本不重视美国车。他们的态度是,如果你开 得起奔驰(Mercedes-Benz)或是宝马(BMW),为什么要开凯迪拉克呢?再 加上美国车并不生产驾驶座在右边的车型,吸引力就更小了。经常抱怨日本 人排斥美国车的人,却忽略了美国车价位高、缺乏应有的形象和认同的简单 事实。

这时通用公司的总裁劳埃德・罗伊斯(Lloyd Reuss)在走道上闲逛,面 无表情却带着一丝推销员常有的微笑。当他经过迫使他陷于窘境的竞争对手 的摊位前,看着别人一整排的新车,便生气地拉下脸孔。媒体记者尾随其后,

想听听这位世界最大、但有些黯然失色的汽车公司总裁有何高见。他最后耸 耸肩无奈地表示“没什么看头”,认为世界汽车业在东京车展上并没有突出 的表现。即使事实摆在眼前,他无法,或是根本拒绝给日本车厂应有的评价。

美国汽车制造商还在等日本车的神勇在一夕之间烟消云散。他们在展览 会场上黯然的神色似乎在昭告世人:“我们不承认日本车的威胁,所以它们 根本不存在。”罗伊斯和其他有相同想法的人还不明白,在二十多年的努力 之后,日本汽车业的成功绝非侥幸。

东京——1992 年 1 月

这是第二次朝圣。美国总统乔治・布什搭乘蓝白相间的 747 总统专机,

降落在离东京 40 英里、拥挤破旧的成田机场。机场一片混乱,陈旧的柜台及 候机室人满为患,烟雾弥漫。只有一条起降跑道的机场,外围用布满铁丝网 的高墙围绕,以防止附近的农民团体,及有时会聚众抗议的左派分子闯入机 场。机场的用地是从农民手中强取过来的,少数农民至今依然扬言要报复。

几年前,农民团体一度控制机场的管制塔台并摧毁部分设施。那次事件的阴 霾让政府官员伤透脑筋,深怕旧事重演。

布什此行的目的是扮演“美国企业领袖”的角色,揣有二项任务:第一 项是催促日本开放市场,进口更多的美国产品。美日贸易逆差日益严重,其 中有四分之三是汽车和汽车零件。1991 年美国共出售三万二千辆汽车给日 本,其中大部分是日本公司设在美国的工厂所生产的。相反地,同期的日本 共销售二百三十多万辆汽车到美国。虽然日本一再保证会缩短贸易差距,但

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是事实显示差距反而越来越大。布什希望提出密歇根州参议员唐纳德・里格 尔(Donald Riegle)的“经济珍珠港事件”控诉。

布什的第二项任务,是鼓励日本在美国能够做一个好公民,尤其是日本 的汽车制造厂。虽然除了大发汽车公司之外,所有的日本车厂在北美都设有 装配工厂并且雇用美目劳工,但是这不过是冰山的一角,装配工厂并不包含 所有的生产设备,有些零件和部件必须仰赖从日本进口。所谓的移植工厂,

显示出零件制造对产业创造财富的重要性。美国零件制造厂抱怨,他们根本 无法打破日本车厂只向特定集团成员的零部件供应厂商采购零件的会社结 构。最近在欧洲也出现相同的问题。

布什想借这次日本之行为总统大选制造声势,显示他关心美国人的工作 机会及把他们的利益作为他全球奔波的重点。布什一直受到批评,说他把太 多时间花在外国事务上,不顾美国国内日益恶化的经济状况。事实上,为了 表示他重视国内事务,他已经将原本订在去年 11 月的行程延到今年 1 月。当 他最后决定成行时,他又企图利用随行成员的组合,显示他的目的主要是为 美国人争取工作机会。美国的衰退依然低迷,而汽车制造业更创 1982 年衰退 以来的新谷底。失业率居高不下,布什需要援助。他希望此行能达成一些他 在国内无法达到的目标。

随同布什访问日本,共有 20 多位美国企业界的领袖,其中最引人注目的 是底特律三大汽车公司的董事长:高而垂肩、看起来冷酷疲惫的通用公司董 事长鲍勃・斯坦普尔(Bob Stempei);精力充沛、傲慢自大的克莱斯勒董事 长李・艾科卡(Leelacocca),他一直都很仇日(在尼克松水门事件的录音 带中就听见他用“小日本”(Japs)的轻蔑字眼);以及沉默寡语、红发的 福特董事长哈洛德・波林(Harold Poling)。他们的同行决非偶然仓促地决 定。早在 10 月份的东京汽车大展期间,美国商务部早就运筹帷幄居中拉线,

安排美日两国汽车厂的主管会谈。当布什总统重新排定行程时,三大公司的 董事长自然成为重要的随行成员。他们的出席旨在昭示美国人,已经做好“放 手一搏”的准备,但是此行却颇有被征服者向胜利者摇尾乞怜的意味。有位 观察家认为,布什此行让他想起 1962 年日本首相到巴黎拜会戴高乐的情景,

法国人不屑地将日本首相斥为“晶体管推销员”。

当时日本首相宫泽喜一表现出急于会见布什总统和他的随从密使的样 子,和他以往的言论背道而驰。他曾经狡诈他说,“通用汽车公司对于美国 的重要性有如他们的国旗,我可以理解这家公司被日本人击垮时所产生的震 动。”

日本汽车经销商协会会长小友(Atsushi Otomo)和宫泽一样直言无讳,

但是态度更加傲慢。他说,“如果美国车能够吸引日本顾客,我们绝对乐于 销售。但是美国车并不符合日本人的需求。车体太大,驾驶座又在左边。”

小友问道,如果说是日本设置关卡阻碍进口,那么为什么欧洲车在日本却销 售顺畅呢?在 1991 年,光是宝马一家汽车公司的销售数量,就超过美国三大 汽车公司的总和。事实上,当美国车在日本销售节节下降的同时,德国车在 过去十五年间共增长五倍。尽管德国车只占日本市场的 2%,但是整个信息 很明白:德国车受欢迎是因为它有号召力,没有人想买驾驶座在左边的美国 车。现在似乎要靠总统来当推销员,强迫没有意愿的日本消费者购买。

虽然这次访问已经筹划了好几个月,但是准备工作做得并不理想。日本 方面知道布什此行的目的和随行的成员,却不清楚他们希望达到的程度。由

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于美国总统大选即将来临,日本人也想卖一点人情给布什,毕竟布什连任的 稳定局面,比民主党执政的风险要小。在初选期间,民主党已明确表示若执 政将加强贸易限制。尽管日本有意助布什一臂之力,但是布什的幕僚却未订 出明确具体的目标。

美国汽车厂的主管们被安排参加一连串与日本产业首脑的会谈,地点设 在美国大使馆对街的小仓饭店(Hotel Okura)。代表日本汽车业出席会议的 成员是丰田、日产、本田、马自达和三菱的主管。美国人打算出“波林牌”。

这是福特董事长波林提出的计划,企图以贸易限制逼日本就范。他是继艾科 卡之后的贸易煞星,他的主张得到其他同业的支持。根据美国人的说法,日 本汽车公司的表现不像一个称职的全球公民。他们在美国市场大量倾销汽 车,但是国内市场却不容外人侵入。对于日本人而言,他们深表赞同必须化 解两国人民的敌意并缩短贸易差距。但是他们坚持美国汽车产业是自食恶 果,而非日本人从中作怪。他们很纳闷为什么美国人不设法提高自己的竞争 力,却一味地试图通过贸易壁垒来解决本身的问题。

这次会谈日本让步不大,艾科卡也不掩盖他心中的忿怒。艾科卡抱怨说,

“日本人说所有的问题都是我们的错,好像珍珠港事件是美国军队自己准备 不周似的。”

鲍勃・斯坦普尔则把矛头指向丰田。他挖苦他说,“丰田是野蛮的竞争 者。应该把他们归类为武士。什么防御与闪避,根本是砍伐与杀戮。”

事后斯坦普尔抱怨道,“我根本不想去,我向董事会报告,此行只会产 生更糟糕的负面宣传,事实果然不出我所料。”

本田社长川本信彦(Nobuhiko Kawamoto)的反驳,显得有些含蓄。他说,

“美国人说他们的竞争力不下于其他外国厂牌的汽车。这个信息恐怕尚未正 确地传达给日本的顾客吧!”

原本打算“狠狠地对付日本人”,最后反而是布什和他的底特律伙伴自 己难堪。老实说,含糊笼统的应允是得到了,因为到处都是笑脸“永远殷勤 有礼的日本人,甚至当布什总统在国宴上吐得日本首相一身时还保持风度。

布什回国之后,除了日本同意多买美国汽车和零件及鼓励进口美国车外,没 有什么成绩值得向国人交代。事实上,布什此行的确卖出了好些汽车,有几 家日本企业的主管争相买辆凯迪拉克或是林肯轿车作为座车。这个举动只是 做个姿态,并没有太大的实质意义。

布什和他的随行人员都知道此行的收获不大,麦金西咨询公司( Mc Kinsey Consulting)东京分处的总裁大前研一也证实这一点。他承认日本公 司可以毫无困难地达成他们的承诺,而无需真正购买美国货。

他说,“我们日本人会买轮胎,于是布里奇斯通轮胎公司(Bridge Stone)

买下了费尔斯通轮胎橡胶公司(Firestone)。住友橡胶(Sumitomo Rubber)

拥有邓禄普轮胎公司(Dunlop)。横滨橡胶控制摩霍克(M0hawk)。”大前 的批评说明了一个让人不悦的新事实:人们可以通过购买日本控制的工厂的 产品购买“美国货”。

布什回到美国不到一个星期,攻讦的言论就在太平洋两岸漫天飞舞。日 本某位国会议员首先发难,发表了考虑欠周详的批评言论,指责美国工人懒 惰及教育水准低落。美国觉得备受屈辱,以爱用美国货的活动回应。这不是 日本人第一次口无遮栏。每隔一段时间,相同的情节就会重演一次。1987 年 日本通产省(Ministry of international Trade and industry,MITI)副

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大臣黑田诚(Makoto Kuroda)就曾经因为措词不当,使美国国会决议对日本 半导体产品施以关税报复。讽刺的是,最近的事件并未使日本的处境恶化,

因为美国人十分担心日本猖撅地收购美国的个动产。一些著名的地标,如佩 布尔海滩高尔夫球场(Pebble Heach Golf Course)、哥伦比亚电影公司和 洛克菲勒中心,—一落入日本财团的手中。这次布什访日,虽然给人山姆叔 叔黔驴技穷,以政治手段逼迫日本开放市场的恶劣印象,却也因此唤起美国 民众的不安全感。他们早就被高失业率和不景气压得透不过气来。艾科卡以 他惯有的暴躁脾气率先回击,他忿怒他说,“我受够了日本人老是说美国的 问题全是我们自己的错。通用、福特、克莱斯勒和所有零件供应厂的老板都 不是白痴,我们的工人也不懒惰、愚蠢。”

这个回击的背后,反映出美国酝酿已久的反日情绪。根据 1992 年太平洋 学会(Pacific institute)的研究报告显示,过去二十年来美国人对于日本 的印象毁誉参半,但是整体而言,还是偏向将日本视为友邦的正面态度。然 而,这份报告指出,“在最近两年,民意调查反映出一项惊人的转变。”持 续进行的盖洛普民意调查显示,将日本评为“非常”或是“最好”类别的美 国人数,比以往减少 33%,这份报告认为随着俄国军事威胁的解除,日本的 经济威胁将是美国人民心目中最大的阴影。

美国人有理由对日本人的优越感忿怒,企业界领袖更有理由对日本公司 的影响担忧。但是根本上两国人民失和的主要原因是日本的文化与人民,很 难用西方社会的思维逻辑去分析。美日两国的差异,是地理、民族文化和宗 教等诸多因素的综合结果。美国人很难想象,1.23 亿的人口(大约是美国人 口的一半),挤在只相当于蒙大拿州大的土地上的情景。日本人是生活在一 个不容异端的单元社会,没有强烈的宗教观束缚他们的价值观和道德行为,

但是佛教、儒家思想和几乎是日本国教的神道教的共同力量,创造出一个高 度一致的社会。每个人各得其所,并且安于自己的地位及规范。融合祭拜祖 先和奉祀天皇的神道,在政治意识形态上的重要性,高于对道德及民族行为 的约束力。日本人种族优越性的起源,在于神道的教义揭示日本人是太阳女 神的子民,因此他们在世界上应享有独特的地位。太阳女神的家乡在五十铃 川(1suzu River)(五十铃汽车公司就是因此命名),其他诸神都是由此衍 生出来的。

日本人被这样的神话传统蒙蔽了许久,19 世纪末期以前,日本在天皇的 幕府制度统治之下,一直是一个完全封闭的农业社会。和西方社会接触的行 为根本不被允许。即使在明治维新开放门户之后,日本人在文化上,依然盲 目地爱国,并继续奉行其文化优势的传统观念。

尽管日本人宣称,他们一直受到西方世界的威胁,但是他们很少承认自 己文化上的缺乏。民族意识在学校教育中植根,然后在商场上发扬光大。举 例来说,日本政府宣称日本人的血液和西方人种的血液不同,规定在欧洲或 是美国核准的药物,必须追加五年的试验才能在日本上市。就在他们无视于 本身的种族意识的同时,又喜欢对西方国家冠上种族主义的罪名,尤其是针 对美国。日本国会议员石原慎太郎(Shintaro lshihara)在颇受争议的《敢 说不的日本》(The Japan That Can Say No)一书中,粗率地写道,“第二 次世界大战时……美国轰炸德国的城市及杀害许多德国百姓,却未对德国使 用原子弹。美国飞机会对日本投掷原子弹,是因为我们是日本人。我接触过 的美国人,都否认是种族差异的原因。但事实显示,原子弹就是落在广岛和

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长崎。我们不应该忘记,同样充满敌意的种族主义,也深藏在美日之间的贸 易摩擦里。”

美国人可能会反诘,他们没有理由不对日本偷袭珍珠港感到忿怒。但是 日本人早就准备好充分的借口,说他们之所以会出此下策,完全是因为美国 拒绝出售钢铁和石油给日本。作为一个资源贫乏的国家,他们能怎么办?两 边的争论就这么一来一往,甚至搬出最合乎逻辑的话,来掩饰两国之间早已 深埋的敌意。

威廉・霍尔斯坦(William Ho1stein)在《日本的权力游戏》(The Japanese Power Game)一书中,对于日本未来扩张经济力量的看法是:“日本是一个 追求权力至上的社会……只问目的,不择手段。在日本根本没有和西方社会

‘公平’(fair)一字完全对等的字眼,他们另有一番解释。其中的说法之 一是,只要我的力量强过你,你在表面上就必须臣服,尽管私底下你可能设 法扭转局势。”

美国人和德国人也不是杰出的世界公民。美国也有自我优越的种族情 结,觉得自己没有受到应有的待遇而不满。从日本方面感受到的威胁,使美 国人丑陋的一面浮现出来,即使是国家领袖也不例外。另外德国也有以自我 民族为中心的毛病,在许多方面和日本非常类似,他们一直拘泥于德国人的 做事方法。

在世界经济逐步趋向相互依存的时代,世界经济强权的瓦解是不可避免 的,这在上一代根本无法预见。然而敌对和保护主义的主张,完全忽略了 90 年代全球企业的本质。实际上,谁也没有办法肯定他说哪件产品是完全由日 本、美国或德国制造的。如果只是针对就业问题而言,不得不承认美国目前 有超过 4 万人在日本的汽车厂里工作。然而,或许有 8 万以上的美国劳工,

在进口车和效率较高、用人较少的移植工厂的双重竞争下失去工作。合资和 技术合作使这种分野愈发模糊。

但是大家似乎无意探究问题的根本,或是承认把头埋在沙中,鸵鸟的保 护主义在这个日益复杂、相互关联的世界已经失去意义。

欧洲共同体有担心“日本入侵”的理由。虽然德国汽车在日本市场上的 销售情形比美国车好,另一方面,日本车只占整个欧洲市场的 11.6%(与美 国市场的 30%相比较),但是保护主义的争议在欧洲非常热烈,尤其是当丰 田和本田宣布将在英国成立装配工厂之后。日产在英国早已设立工厂,并准 备开设第二家工厂。从 1992 年起,欧洲各国已开始对日本车实施配额限制,

并将持续实施到 1999 年,希望在日本车席卷西欧和进犯东欧之前,能给欧洲 车厂一些喘息的机会。欧洲国家已经决定,不让日本车有像自由进出美国一 样的便利。欧洲不欢迎日本车的姿态非常明显,日本车厂要求合资的提议也 被拒绝。像美日合伙的情形,就不可能发生在欧洲。生产速霸陆汽车的富士 重工,向法国申请成立装配工厂时,法国的企业和政府便断然拒绝道,“滚 吧!法国不欢迎日本车设厂。”

在德国,只要人们谈到汽车,强烈的民族意识便油然而生。德国人相信 他们的汽车是世界上最优良的汽车,认为买德国车的买主是世界上最精明挑 剔的消费青。在许多地方,消费者还担心买到日本车或是美国车。

在欧洲人确定他们不欢迎日本车入侵他们市场的同时,他们的处境也非 常不利,尤其是柏林墙倒塌之后,局势就更加复杂了。

原先的欢欣鼓舞不久就被残酷的经济现实所取代。欧洲的汽车厂无法顶

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估前东欧集团国家的远景,长期的销售潜力究竟是助力还是阻力。

*       *       *

20 世纪最后十年的汽车制造有时注重风格,有时重视实质内涵,关键是 如何两全其美。1991 年东京汽车大展的讽刺之处,在于即使来访的外国汽车 主管,在看了日本新的出击之后奉承不已,即使车展本身已显示日本车厂已 成各国畏惧(尤其是美国)的车坛新霸,日本车厂明白他们国内市场已经开 始出现裂缝,因此衷心地希望这次大展能够挽回颓势。由于经济不景气,日 本对于汽车的需求也开始疲软。从 1986 年到 1990 年的景气期间,日本消费 者钱包饱满,对新车情有独钟。现在需求消退,大家遂收紧钱包,尤其是潜 在的购车者,眼看他们的股票价值每况愈下时更为明显。人们开始意识到从 前乱花钱的不明智,对车型追新逐异的兴趣减退。于是 70%的新车买主,改 用贷款的方式购车,这在几年前是前所未闻的。

在都市地区问题更糟,法律规定只有能够出示合法停车空间的市民,才 有权利购买汽车。街头(尤其是东京地区)违规停车严重到人行道及路边全 都塞满了车,几乎到了寸步难行的地步。过去停车空间规定的法律有漏洞,

汽车商人通常会租用几个车位供顾客购车之用。但是车厂担心警察部门严格 执行的决心,会使原本已经很脆弱的销售状况更加恶化。

日本汽车也许曾经是世界上最好的汽车,但是使日本汽车成功的因素,

如旺盛的不动产市场、廉价的日元和飙升的股市,皆已盛况不再。危险的程 度甚于经济萧条。在 80 年代的景气期间,许多日本公司已经放弃他们的基本 原则,同时他们庞大的股票市场和不动产资产,掩盖了他们不再简朴的事实。

日本的车厂不断扩张,甚至无视销售潜力,便大举推出各种新车一一这在精 简时期根本是难以想象的策略。甚至当日本消费者都已认清现实的压力,使 他们再也负担不起豪华轿车时,丰田还鲁莽地制造高级、昂贵的豪华新车。

新的冠乐拉(Corolla)打破日币 Z00 万元的价位让购车人望而却步,蜂刺

(Arisio)的情况也相同。丰田的产品策略未能预见当头的景气衰退——只 知道制造更多、更大的汽车。但是在日本公司的心田深处,残酷的事实摆在 眼前:那就是美景不再。即使如此,车厂还是寄望东京汽车大展能够再度刺 激顾客的购买欲。他们深知这次车展的重要性。

*       *       *

全世界的大汽车公司都已经开始转变,到了 90 年代,大家都不愿意安于 现状。旧王朝的瓦解、文化的分歧和经济的恶化,也波及通用、丰田及大众 三家公司,它们都是财力雄厚、足以脾睨其他车厂的全球企业。每家公司对 于未来汽车产业整体,也都想拥有深远的影响力,每家公司都有足以引发核 子爆炸般的惊人潜力。

现在还看不出来谁会是最后的赢家。在每家车厂的主管办公室内,堆满 了过去成功与荣耀的历史,毕竟成功绝非偶然。但是过去的致胜秘诀一—甚 至是最近的成功策略—一在这个速变的世界,马上就变得过时落伍。现在每 家公司所面临的难题,将是新旧方法、孤立化与全球化和停滞与冒险之间的 整体战争。每家公司都必须和超乎他们掌握的经济力量相抗衡。

三家车厂的领导人——底恃律的斯坦普尔,名古屋的丰田章一郎和沃福 斯堡的卡尔・哈恩一—有着比他们自己公开承认的更多的相同点。每一个人 都是雄霸一方的领导者,也都需要开拓全球市场以维系增长,更是同样受到 企业文化抗拒改革的拖累。他们在 1992 年间全都面临能够同时创造出混乱、

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危险与机会的权力冲突。

坐在 90 年代大汽车公司的驾驶座上,意味着驶向 21 世纪不可知的旅途,

背负的重任不亚于整个国家的经济前途。在 80 年代,经营汽车产业成功的人 士,其中不乏具有远见的企业家,得力于消费者需求旺盛和经济情况稳定的 双重优势。世界局势容易预期,产业难题也容易解决。但是 90 年代的问题就 复杂得多,解决的对策也更难以捉摸,允许犯错的空间就愈发狭窄。这是一 个沉重的负担;因为汽车产业的兴衰命运,一直都掌握在少数个人的手中。

至少,到目前为止从未改变过。

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2  通用汽车的危机

如果有你为无名企业的自助团体的话,通用汽车一定是主要成员。

——《新闻周刊》

底特律——1991 年 11 月

如果劳埃德・罗伊斯在 1991 年东京汽车大展上显得心神涣散和粗暴的 话,或许他有正当的理由。当时他和董事长彼此都明白,通用输了今年这场 仗,而且美国市场的占有率,在强敌环伺的竞争之下节节下降。同时,即使 是以前不闻不问的董事会,现在也察觉出事态严重。当罗伊斯在幕张的会场 走道上踱步的同时,斯坦普尔留在底特律试图解决这个难题,并安抚董事会 的不满。

有一段时间,董事会的部分董事曾经设法探究通用和经营音的真实状 态。越来越多的董事要求经营者对公司日益恶化的状况,及不能在利润、现 金流量和市场占有率等方面达标承担责任。不只是董事会的好奇与勤于问事 打破传统,事实上他们也不喜来硬的。

斯坦普尔深受董事们的爱戴,认为他改善了 80 年代的罗杰・史密斯

(Rogcr Smith)的任性的和失败的管理。斯坦普尔具备前几任经营者所欠缺 的经营车厂的专业知识。他接任董事长给通用带来一线生机,同时他开放的 胸襟和当初史密斯的呆板作风完全不同。私底下他是一个亲切有思想的人,

喜欢与部属对话而不是发号施令。他似乎是一个很好的听众,会常常要求别 人提供意见,开会时必定勤作笔记。6 英尺 4 英寸的魁梧身材,加上年轻时 便是橄榄球员的体魄,光是外表就让人敬畏三分。更理想的是,套句底特律 的说法,他是“汽车人”(car guy),即工程技术人员,不像前几任出身财 务的总裁,把公司搞得一团混乱。董事会很希望斯坦普尔能够继续留任,但 是他们实在无法容忍每况愈下的经营业绩,甚至他们本身的信誉也开始受到 考验。他们准备要求斯坦普尔放弃不再热门的“革命”途径,在解决通用公 司切身问题上采取更积极的态度。

斯坦普尔不愿意承认这个事实,但是他已经危在旦夕。他把问题归咎于 自己无法控制的因素,并不断告诉人们只要经济景气恢复,通用的业绩也会 跟着好转。他在作风上也许和罗杰・史密斯迎然不同,但是在内心深处还是 忠诚的通用员工。相信所有问题都是暂时性的,一切难关迟早都会度过(只 要景气复苏或是日本人垮台)。而且没有问题能够拖垮像通用这种规模和财 力的企业。即使董事会最近担心的问题他也不以为意,他擅于用富于思考和 从容的态度和丰富的专业知识,安抚人心的恐惧。

在通用大楼专供主管们办公的独立舒适的第十四楼,1991 年底的决议根 本是自我安慰:事情正在好转,我们已经稳定局势,马上就会改观,我们现 在的方向完全正确。事实上,斯坦普尔已经开始撤除一些他在 1984 年通用大 规模(注定要失败的)改组时亲自设立的结构和组织。但是这次斯坦普尔决 定一步一步慢慢来。他认为公司无法再一次承受这种大规模的改变。缓慢的 步调显示通用逐渐恶化的问题,使斯坦普尔的承诺,变得空洞不实。尤其是 在董事会上,现实与幻想之间越来越大的差距,开始让关心的董事们警觉到 事态的严重。

在 80 年代,罗杰・史密斯以他作的决定及投资是长期的需要时间证明为

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由,掩饰他的错误时,董事会的成员多半勉强同意,很少例外。其中一个例 外是通用的主管们认为他自己也做得一团糟的普罗克特。甘布尔(Procter

&Gamble)公司董事长兼总裁的约翰・斯梅尔(John Smale)。他质疑为什 么通用的生产成本比福特还高。斯梅尔知道财务人员的回答在打迷糊仗,但 是当时他的确人单势孤,起不了作用。当通用公司推出新车型时,市场占有 率就会回升到 40%,罗杰・史密斯一直以此来抵挡董事会对销售和市场占有 率下降的疑问,大多数董事也就不再提出质疑。但是他的预售却一再落空—

—甚至在 80 年代也不敢这么挥霍的福特公司和克莱斯勒公司,在面对不景气 时的表现都比通用要好。一家公司究竟能够容忍多久、其财务表现像自由落 体般的直线下降才拉伞着陆?的确令人好奇。

或许通用的主管们养尊处优,与世隔绝的时间太久了,通用大楼的十四 楼简直有如仙境。在底特律和汽车界,“十四楼说”就相当于“教皇说”,

每个人都知道这句话的含义。十四楼的神秘力量,正是通用问题的根源,它 已远离寻常企业的真实世界。迈克尔・摩尔(Michael Moore)在影片《罗杰 与我》(Roger and Me)中,企图步步高升最后徒劳无功就是最好的写照。

即使有像摩尔这样的寻常百姓梦想一步登天,事实上根本没有人能够穿门而 入。滴水不漏的安全系统,使主管们在防弹玻璃的笼罩下高枕无忧。在大楼 里面可能感受没有这么明显;在这个恐怖的时代,严密的安全系统必须时刻 伴随着企业主管。然而一旦长期身处其中,必然会觉得枯燥。毛呢装饰的壁 饰与家具,以及安静空荡的厅廊完全没有创造的活力。当人们知道公司日渐 严重的财务危机时,企业主管的许多特权似乎变得污秽卑劣。免费的私人座 车、专用的饭厅、各种额外的津贴、丰厚的薪水和红利——所有这些特殊待 遇甚至当他们步履蹒跚时还继续维持。这种主管根本没有自我牺牲的危机意 识。

通用大楼本身就是另外一个时代的产物——巨富企业的标忐。它反映出 设计与工艺时代的富丽外观,经常使在里面工作的人感受不到。通用反映出 底特律核心都市的衰落,甚于它本身花岗岩与大理石建材的耐久性。

虽然形容这些高高在上的主管朱门酒肉臭,有点酸葡萄的意味,但是通 用主管的许多特权已经不止是象征意味而已。这也反映出从斯坦普尔开始的 高级主管,对于事情不比往昔那么了解。通用再怎么说,也负担不起现在这 样的奢侈浪费,但为什么仍一切依然如故?到通用大楼十四楼参观,仿佛进 入通用光荣历史的时光隧道,便可知道通用是当代企业主管报酬与绩效完全 无关的典型病例。

斯坦普尔刻意培养的外表让人觉得无异于常人,但是他有一种与众不同 的自大。他不了解董事会和媒体对他的看法,也不相信事实已经糟透了。他 对公司真实状况的无知,使他在 1990 年 10 月,也就是他接任董事长后的几 个月,签下通用有史以来代价最高的劳工协议。这份协议只有在经济景气、

产品实力和销售旺盛三者兼具的条件下才有意义。身为一个“汽车人”,斯 坦普尔应该很清楚这些条件无一存在,尤其是产品方面。但是他认为通用的 质量问题,可以通过提供劳工就业保障,促使工人同心协力的方式解决。虽 然他有心缓和工人的忧虑,但是他应允给与解雇员工三年工资的承诺,显示 出他不切实际的期望。

斯坦普尔不是凭空而降的通用董事长,他在担任董事长之前己有两年总 裁的历练了,但是他似乎一直没有认清通用沉疴已久的事实。直到最近,为

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数 2.1 万名的解雇员工嚷着要求偿付应允的遣散费时,斯坦普尔才被迫认清 这份协议的不合理性。通用迫切需要用于支付新产品开发的现金储备,就这 么用来津贴失业在家的劳工。

负面压力和广泛挫折的刺眼强光,使斯坦普尔作出自我防御,并且越来 越期望时间或是经济奇迹能够证明他是对的。有讽刺意味的是,就基本层面 而言,通用汽车本身应该表现更好。根据一份 J・D・鲍尔斯(Powers)对通 用、福特和克莱斯勒三家车厂出厂新车故障比例的调查研究显示,三个月内,

每辆车的平均故障次数是 1.5 次,几乎和日本车不相上下。但是汽车销售的 竞争地位,不只是靠平均故障的统计次数,还包括造型与工程技术,更逞论 整个组织的经营效率。在这方面,通用的脚步似乎配合不上。虽然经营者一 直在谈论要协调设计人员、工程人员和制造人员,以便以更短的时间和更少 的费用创造出新的车型(和日本的做法一样),但始终无法执行。1984 年组 织重整,给通用留下一个效率不彰和成本高昂的不良结构,这段期间推出的 新车成本惊人,例如耗费 70 亿美元开发的中型汽车 GMI0,以及 1991 年推出 的“幻想者”(Caprice),普遍的反应是设计不良和外型丑陋——顾客都摇 手拒绝。

大家似乎不知道,装配线的设计与工程的决策,关系成本甚巨,有没有 使用机器人反而是其次。一项从 1989 年开始,称为“制造设计”(Design for Manufacturing,DFM)的迟到计划,开始指出这个问题。但是和过去的许多 计划一样,都只接触到问题的单一层面。除非组织整体动员起来,使制造设 计的结果与发现,发挥到极限,否则很难产生效果。

最困扰的是,斯坦普尔认为一切良好的公开声明,或许可以疏解经销商 和大众的疑虑,但是在公司内部,这些言论便使一切致力于改革的努力和心 血破坏殆尽。斯坦普尔忽略了激烈的措施可能会获得认同,并可解决组织和 产品的根本问题。并不是所有的员工都同意他的乐观看法。一些希望斯坦普 尔时代能够有所作为扭转局势的局内人,私底下失望地表示,斯坦普尔已经 无法挽回颓势。一位气馁的主管说,“斯坦普尔似乎从未真正全力以赴。他 没有勇气面对难题,也不喜欢艰巨任务的冒险行为,拒绝承认问题的存在并 无法解决问题。”另一位主管则补充道,“这样下去,最后一定会拖垮公司。”

斯坦普尔的确有些退缩。他承认在公司里面没有多少知心的朋友。和魔 笛手派卜的勇敢作风完全相反,他拒绝采取强硬的作为。当事情恶化时,他 就用寻找借口和玩数字游戏的老伎俩应付——通常是针对金融界的媒体及反 对者而发。

更糟的是,斯坦普尔被一群公司老班底组成的管理群所拖累,尤其是劳 埃德・罗伊斯和财务主管罗伯特・奥康奈尔(Robert O ’Connell),两人过 去在工作上一直是斯坦普尔的竞争对手。即使如此,斯坦普尔还是必须对通 用的问题负责。毕竟他在 1990 年成为董事长之前已经担任两年总裁的职务

(1988—1990 年)。在此之前,他是通用六大汽车集团之一 BOC(Buck 别克

—Old smobile 奥斯摩比尔—Cadillac 凯迪拉克)集团的负责人,同时也兼 任卡车和客车部门的首脑。他应该比任何人都清楚通用的问题,包括罗杰・史 密斯在内,因为斯坦普尔是职能单位升上来的人,对于公司的实际经营情况 应该一清二楚。他应该知道,早在 80 年代,通用的成本结构就已经不具竞争 力,产品也不如人。其中许多车型还是从他手中推出的。现在通用是汽车界 高成本的制造者,它旗下六个部门的车种彼此竞争。

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早先,斯坦普尔对于解决过去通用汽车质量不佳的问题贡献良多,但是 他似乎不了解如何同时解决通用的诸多问题。斯坦普尔最值得一提的事情,

是在 1990 年公司挑选继任董事长的人选时,他因为是两个候选人中缺点较少 的一个,所以脱颖而出。另一个人是罗伊斯。罗伊斯的失败相当出名,他后 来被任命为总裁就是彼得原则(Peter Principle)的好例子。人们可能觉得 纳闷,以通用的规模和声誉,应该有很多优秀的人才才对。但是从总裁的选 拔中可以发现,最有才能和实力的人未必升得上来。斯坦普尔和罗伊斯都是 重视忠诚和资历甚于一切的通用企业文化的产物。

罗伊斯原本是一个狡黠圆滑的政客,早已练就一身求生存的好本领,即 使在公司之内也不太受人欢迎。当他被任命为总裁的消息发布时,在 CPC 集 团(Chevrolet 雪佛兰—pontiac 庞蒂亚克—GM-Canada 通用加拿大厂,是罗 伊斯亲手创建的集团)的礼堂中,讪笑的嘘声哄堂四起。对于许多人而言,

他们最担心的事情终于发生了。罗伊斯把别克轿车传统形象改变成强调肌肉 的动力机器的举动,几乎毁了别克。他创造了绩效不彰的 CPC 集团,又东施 效颦地模仿丰田的生产奇迹,天真及徒劳无功地成立别克城(Buick City)。

他担任通用总裁期间败仗连连。罗伊斯的命令被称作 LSD,即“劳埃德吩咐 这么做”(Lloyd Says Do lt)。显然劳埃德交待的命令经常不易理解。

1991 年美国市场的占有率跌到 34%,北美市场的营运每个月亏损 6 亿美 元。这个骇人的数字使通用股票连番下跌,经销商也吵着要求比较好的车型,

并扬言考虑放弃通用的代理权,另结新欢。1991 年 11 月,信用评估机构警 告通用,如果他们无法提供充分的证据支持通用的情况会好转,则考虑降低 通用的评估等级。

虽然罗伊斯从未显示他解决问题的本领,却依然步步高升。一位消息人 士指出:“更糟的事情是斯坦普尔退居幕后而由罗伊斯管事。”这种安排无 助于解决问题,因为罗伊斯的优先考虑并不在解决问题,而在于说服人们相 信事情已经解决了。和其他在十四楼办公的通用主管一样,罗伊斯拒绝接受 坏消息的事实,好像只要不相信,事实就会自然消逝一样。曾经有人这么说 罗伊斯,“他身边围绕着一群逢迎拍马的人,不管他说什么,一律点头称是。”

斯坦普尔让肥胖、爱管闲事的奥康奈尔留任财务主管。在 80 年代时,奥 康奈尔就已是史密斯忠心耿耿的左右手。他曾经尽力运用连串的会计变更,

使通用的财务状况变得比较好看。在这段期间,他利用和史密斯之间的深厚 交情,获得不少权力。在 1980 年史密斯担任董事长之前,通用的财务实力一 直被保守的会计方法所低估。到 1990 年时,通用自由的会计政策经常传为金 融界的笑柄。斯坦普尔的个性,加上他对财务方面一无所知,自然是继续留 任奥康奈尔担任财务长。

虽然一些董事从未真正信赖过这位狡黠的财务主管(不像大部分的财务 主管,奥康奈尔并未担任公司的董事),但是他在公司服务多年,使他成为 公司经营组合的基本成员。奥康奈尔本人一直相信他孜孜不倦的工作狂式的 投入,总有一天他会赢得董事氏的宝座。早年他在纽约财政单位任职的时候,

曾经一连数天侍在办公室里加班,靠一支支的香烟,大量的披萨饼和可乐支 持,甚至连衣服也没换。到底特律工作之后,他每天要求司机把一大堆的报 表和公文搬回家里的习惯,给公司的基层员工带来许多茶余饭后的笑料。没 人相信一个普通人每晚真的能够翻阅这么多的文件。

斯坦普尔和罗伊斯一直都不亲密,在 80 年代中期,两人分别成为通用两

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个新成立部门的负责人时,角逐董事长宝座的竞争就己展开。他们两人的管 理风格截然不同——斯坦普尔比较重视团队精神,罗伊斯则偏向个人主义。

1988 年当吉姆・麦克唐纳(Jim Mc Donald)从总裁的职务退休后,斯坦普 尔击败罗伊斯接任总裁。曾经谣传罗伊斯将离开公司另谋高就,但是后来他 还是留了下来,是通用的忠诚员工。当斯坦普尔在 1990 年升任董事长时,不 顾部分董事的反对,极力推荐罗伊斯担任总裁。斯坦普尔未必完全认同罗伊 斯,但是至少肯定他对公司的忠诚和服务。罗伊斯最后还是担任总裁,但是 并非执行董事,这表示董事会怀疑他的能力。

另外还有几位角逐总裁职位失败,但是值得一提的人物:杰克・史密斯

(Jack Smith)(和罗杰,史密斯没有亲戚关系)原本是通用欧洲部门负责 国际业务的执行副总裁,1988 年才调回美国,一直未能进入权力核心。最后 被任命力副总裁,比安慰奖的地位稍高一点;比尔・霍格伦(Bili Foglund)

是个有才能、受欢迎的主管。他第一次受到高级主管的注意,是他在 80 年代 初期推出的广告运动——“制造刺激,庞蒂亚克”(We build exciie-ment,

Pontiac)。他是土星车系的首任负责人,斯坦普尔担任通用总裁时,他被调 到底特律担任别克—奥斯摩比尔—凯迪拉克(BOC)集团的负责人,现在是零 组件部门的执行副总裁;以高级主管的职位而言,霍格伦被认为太直言不讳,

尽管大部分的圈内人都看好他。另外一个黑马姿态的候选人是艾伦・史密斯

(AlanSmith,他和罗杰・史密斯及杰克・史密斯也未沾亲带故),和蔼可亲、

满头银发,是服务部门的执行副总裁,后来成为公司的董事。他问鼎总裁的 机会,在离婚绯闻闹得满城风雨之后,便大大地降低。

1991 年末,斯坦普尔面对董事会不悦的责难,开始怀疑起罗伊斯和其他 主管的办事能力。从前董事会从未采取过强硬、独立的立场,但是这次连斯 坦普尔本人也无法预测董事会将如何表达他们的失望。

*       *       *

像一个巨人从昏睡中刚刚苏醒过来,通用的董事会逐渐认清艰难的现实 处境。情势迫使他们觉醒,虽然迟了些。董事会的观点和管理者的看法如出 一辙,都是二十年前的陈腔老调。这些对汽车业所知不多的外行董事,在 80 年代只能听任罗杰・史密斯宰割;过去从未听说董事之间能够相互讨论公司 的问题,也未闻过董事们能够单独和公司员工甚至最资深的主管共同讨论有 关汽车经营的问题。罗斯・佩罗(Ross、Perot,一度有意角逐美国总统的得 州大亨)有一次就嘲笑通用董事会,是“宠物的摇篮”(Pet Rocks)。

史密斯完全控制传达给董事会的信息,每次会议他都会亲自拟定议程,

并且避免深入回答问题。例如有董事表示关切通用汽车的质量时,史密斯就 会用准备好的杂志评论和片面的报道,呈现出个别车种最好的一面。他是提 供片断信息的能手。公司的问题越严重,董事会接收到的信息就越少。当董 事们要求对他们关切的问题进行调查时,罗杰・史密斯就会和他们个别面谈,

然后再向整个董事会提出报告,通过这种方式,他让董事们以为自己是多虑。

罗杰・史密斯很担心董事会不赞同他挑选斯坦普尔继任的决定,所以一直等 到提名委员会完全通过之后,他才放下心头重担。

不论是史密斯还是斯坦普尔,两人都对相关信息严加控制。至少到 1991 年止,董事会还一直以为公司的财务状况很好。同时董事们也不愿努力通过 其他渠道发掘真相。和其他美国公司的董事会一样,他们和董事长之间有一 种违背伦常的暧昧关系,主要是长期的私人交情和慷慨大方的津贴制度。董

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事们每三个月可以自由挑选一辆公司为他们特别准备的通用新车,接洽商务 时可以搭乘公司专用的喷气式飞机,另外还有许多特权、荣誉和金钱报酬。

通用擅长照顾和呵护董事会的成员。每件事情都成为惯例,他们自然顺理成 章地比照办理。大部分的董事都以身为通用董事为荣。此外,他们也都忙于 本身的前途和事业,大部分董事本身也是其他企业的负责人,多半站在被人 围攻的总裁这一边,对于媒体和华尔街的传闻,也多持怀疑的态度。

如果有人问为什么董事会这么久才采取行动,相同的问题也可能指向国 际商用机器公司(IBM)、西尔斯公司(Sears)、美国运通、西屋和其他许 多美国的大型企业。和其他公司的董事会一样,通用的董事会也是由一群保 守、但是顶尖聪明的人士组成,他们自认相当称职。在史密斯和斯坦普尔蓄 意的掩饰之下,他们无法接触到公司的财务真象,自然没有理由相信外面的 传言———直到事情爆发出来,他们才见到所谓的真象。

几个不属于汽车业的董事,在 1991 年事态严重之前,早已失去耐心,并 要求改革。其中 4 个“活跃分子”是哥伦比亚广播公司(CBS)前任总裁托马 斯・怀曼(Thomas Wvman);前任劳工部长安・麦克劳林(Ann McLaughlin);

马里奥特公司总裁 J・威拉德・马里奥特(J. Willard Marriott)和 J・P・摩 根公司的丹尼斯・韦瑟史东(Dennis Weatherstone)——他们都是由史密斯 亲自任命力董事的。听过多年的老调重弹,他们对于史密斯的借口感到不耐 烦了。如果福特和克菜斯勒也和通用一样,每况愈下,他们或许不会这么怀 疑。如果正如斯坦普尔所言,是美国萧条的经济和日本蛮横的竞争造成的问 题,那么其他两家车厂应该也岌岌不保才对。但是就在通用持续巨额亏损、

市场占有率连连下跌和面临信誉评等降级威胁的同时,福特的表现相对好多 了。甚至一度营运不佳的克莱斯勒,也推出一套完善的重整计划,即将推出 的新车也让人印象深刻。通用只有在欧洲的表现还差强人意。

在 12 月底的董事会议中,董事会要求斯坦普尔提出应付的计划。接着就 是被称为“九日奇迹”(Nine Day Wonder)的笑话,也就是从斯坦普尔答应 提出应付计划,到宣布找出“解决”的办法,前后只花了九天的时间。在这 九天之内,斯坦普尔和他的亲信呕心沥血共同拟出一份包含各种可能行动的 庞大计划。其中一项提案——削减主管薪资——一直被否决。最后的产物是 像满汉全席一样多的行动计划,根本毫无策略可言。

12 月 8 日斯坦普尔宣布,通用将关闭六座装配工厂和十五座其他工厂,

并视程度裁减员工。他只提出一些模糊的大纲,并列出下一阶段可能关闭的 工厂名单。他试图突出他重视搏节成本的程度,但是即使上榜的工厂名单,

也有浮夸虚报的成分。至少:一些榜上有名的工厂(所谓的未来工厂,设在 萨吉诺)早就关闭了。其他榜上有名的单位根本不是工厂,只是一些和其他 事业合并的部门。

斯坦普尔的计划,让事前毫不知情的董事会吓一大跳。显然斯坦普尔相 信自己还有能力,让董事会看不出破绽。其中一位董事,在斯坦普尔宣布关 闭工厂的当天早上,还私下问我,知不知道斯坦普尔会怎么说。我一时不知 如何回答,便反问他,“你不知道吗?”他说他也毫不知情。

后来通用的报道指出,这项决定完全获得董事会的同意。显然董事会只 同意必须提出整顿计划,并未赞同计划的细节内容。

现在董事会已经大感不悦,发现整个措施完全不恰当。最糟的是,计划 的行动显得零零落落——依然缺乏降低成本和巩固市场的整体计划。整个计

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划不知掌握重点,削减的项目根本不是问题的核心。董事会低估了斯坦普尔,

他根本不愿意做否定他和罗杰・史密斯一手创造出来的局面的痛苦决定。

通 用 的 老 对 头 早 已 摩 拳 擦 掌 , 准 备 好 好 地 收 拾 它 。 《 汽 车 杂 志 》

(Automobile)的编辑兼发行人戴维・戴维斯(David E. Davis)在“华盛 顿汽车新闻协会”(Washington Auto Press As-Sociation)的演说中,狠 狠地抨击通用过去和现在的管理。戴维斯说:“通用疏于管理、计划、重整、

分析和对外咨询,结果沦落到汽车业的二流地位。没有人打算毁了通用,但 是通用最后是否会落得如此下场,就不得而知了。”

戴维斯严厉的批评,使他的杂志得到拒刊广告的惩罚,有人传言是罗伊 斯的意思。通用经常用这种手段对付不利于他们的文章报道,《幸福》、《汽 车新闻》(Automotive News)就常吃这种苦头。

这么做其实无济于事。

1991 年的统计数字说明了一切糟糕的情况。根据通用自己的报告,该年 他们就亏损了 70 亿美元,在美国市场的占有率也跌到 34%的谷底。恶化的 情形似乎无法遏止。

12 月底董事会聘请现在已经从普罗克特—甘布尔公司退休的约翰・斯梅 尔,以按日计酬的方式约谈通用的主管,试图找出问题的症结。到目前为止,

董事会只听过斯坦普尔的一面之词。

斯坦普尔和他的同济知道董事会已经无法驾驭了,但是他们绝对意想不 到斯梅尔努力的结果。表面上斯梅尔的姿态很低(他曾自称是个迟钝的人),

但是意志坚决。当斯坦普尔和罗伊斯极力地想防堵漏洞,并表示出有利的繁 荣景象时,斯梅尔暗中早已开始调查事实真象了。

1 月份时,董事们在董事会上都很气馁。他们想给斯坦普尔一个扳回颓 势的机会,但是以目前的人事组合来看,董事会没有大大的信心,董事会认 为罗伊斯是更大的障碍。董事会后不久,董事们一起参观在纽约举行的北美 国际汽车大展,通用的主管要求他们不要对媒体发表任何评论。他们搭乘电 动高尔夫球车在会场参观时,身旁伴随着通用的公关人员,试图规避采访的 记者。其中一位记者突破重围访问到安・麦克劳林,请她发表对最近事件的 看法。她小心谨慎地回答道,“只听说斯坦普尔和罗伊斯有些麻烦。”他们 还有机会扳回颓势,尽管机会渺茫

2 月 24 日,斯坦普尔又在原先的主要计划中加入更多的具体计划。在劳 埃德・罗伊斯的指导之下,北美地区的业务将作八年之内的第二次重整。为 使工厂能在 1995 年完全发挥产能,通用将陆续关闭二十一座工厂;现在他要 宣布那些可能被关闭的工厂名单。其中包括密歇根州的威洛伦(WiIlow Run)

厂和纽约州的塔里敦(Tarrytown)厂。整个计划将在 1995 年以前裁撤 7.4 万名蓝领和白领职工。

像关闭威洛伦厂的故事,在通用将越来越普遍。 12 月时斯坦普尔宣布 像雪佛兰的“幻想者”和别克“路王”(Roadmaster)等后轮传动的大型车 将合并,因为它们的销路不佳。(威洛伦厂的一位工人描述,当时大家听到 这个消息时的反应是,这是第一次这种事情降临在“幻想者”身上。人们望 着车子喃喃说道,“下回就轮到我们工作不保了。”)于是威洛伦厂和得州 的阿灵顿(Arlington)厂便开始竞争(他们也生产同型的汽车),争取不关 闭的命运。关闭工厂对整个小镇有很大的影响,威洛伦厂共雇网 2400 名工人

(另外 1800 人十八个月前就被裁撤了),是支持小镇生存的命脉。它离通用

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底特律的总公司只有 30 英里的距离。两座工厂的工人都不愿意狠心地看对方 工厂被关闭,实在是被通用的政策逼得不得不铁石心肠。工会严厉地指出这 种做法简直有如“鞭笞”,并且公开谴责通用关闭工厂的方式冷酷无情,甚 至在工人已经倾全力配合降低成本时,通用还是依然如故。

威洛伦厂相信他们比较占优势,至少它所处的位置,使每辆车的运输成 本要比阿灵顿厂低 325 美元。它素有高品质的声誉——尽管阿灵顿厂也不 差。而且不久之前,通用才对这座工厂投资 7500 万美元的现代化设备。工厂 的管理阶层信心十足地认为,斯坦普尔 2 月 24 日宣布关闭名单时,威洛伦厂 绝不会名列其中。所以他们还订购了 5000 条热狗,准备为工人庆祝,甚至还 搭建一座胜利演说的讲台。当通用一位经理上台宣布他们将被关闭的消息 时,台下先是一片愕然,接着哭泣、昏厥和混乱便充满整个会场。没人明白 为什么威洛伦厂会败给阿灵顿厂。斯坦普尔和其他有关人士都不愿正面回答

(在威洛伦厂和通用总公司的诉讼档案文件中可以发现,阿灵顿厂的劳工成 本较低及工人愿意接受三班制,似乎是主要的决定因素)。

斯坦普尔的计划范围太窄,时机又迟,同时他通过自然损耗的方式裁减 职位,根本是不可能达成的诺言。80 年代浪费资金和对产品缺乏一致性的眼 光,现在由工人付出代价。斯坦普尔把责任归咎给日本人、媒体,甚至波斯 湾战争,他企图为通用的市场失利开脱责任。“我们的计划是在不论市场占 有率多少,都能获利的基础下拟定的,”斯坦普尔如是说。然而通用自 1987 年以来,已经关闭了十一座工厂,而且本国市场的占有率比以往任何一年都 低。市场占有率下降——顾客流失,导致工厂关闭。一位通用的经济分析师 就曾无力地说,“我们无法使工厂关闭的速度,赶上市场占有率滑落的速度;

我们需要先稳住市场占有率,才能计算出究竟需要多少产能,”他的说法是 正确的。如果没有事先考虑哪些工厂是公司生存的关键,哪些工厂关闭的代 价较低,那么斯坦普尔任意关闭工厂的举动根本毫无意义。由于根本没有人 真正知道未来三五年内究竟可以卖出多少汽车,所以所有的决策都是凭空想 象。

斯坦普尔关闭工厂的宣布,使全国笼罩在一片愁云惨雾之中,唯独华尔 街一片欢欣鼓舞,原来他们主张勒紧裤带的紧缩措施,终于得到认同。报纸 以头条新闻报道这则消息,并且以很大的篇幅让忿怒、惊慌的通用工人发表 感想。即使如此,斯坦普尔还是拒绝承认公司士气受到打击。他说,“工厂 的员工都能认识到,如果我们要继续生存,就必须提高产能、生产力和质量。”

这么做根本是把错误归咎给受害者。工会对通用公司把过错推给无辜的工人 很愤怒。汽车工会的主席欧文・贝博(Owcn Beiber)认为错在公司主管,他 们粗心和不公平的政策才是问题的症结。贝博的见解不无道理,似乎工人是 和管理者合作的,但是工厂关闭,所以合作与否无关紧要。

就在斯坦普尔和罗伊斯执行他们的计划,并把新组织结构的故事透露给 媒体时,董事会依然坚持己见。尽管越来越大的责任困扰着斯坦普尔,但是 他从不明白董事会已经准备反击了。权宜之计的整顿和借口已经用了太久,

但是从前董事会从未真正插手介入。为什么现在会呢?董事会坚持他应该开 始改革管理并开除一些老干部,斯坦普尔从未认真对待。当董事会开始施加 压力要求罗伊斯离职时,斯坦普尔变得恼羞成怒。2 月份时他还在闭路电视 上公开表示,“劳埃德是我的人。”后来他暗示,如果罗伊斯被炒鱿鱼,他 将不惜辞职。

參考文獻

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