國立臺灣大學管理學院碩士在職專班國際企業管理組 碩士論文
Executive MBA Program in International Business Management College of Management
National Taiwan University Master Thesis
企業管理培訓公司在中國之經營策略：
HPO 企業管理諮詢公司個案研究
Strategies for Management Training Companies in China:
HPO Inc. Case Study
朱彥昌 Yen-Chang Chu
指導教授：湯明哲 博士 Advisor: Ming-Je Tang, Ph.D.
中華民國 102 年 1 月 Jan, 2013
誌 謝
本論文之完成，首先衷心感謝恩師湯明哲教授的悉心指導與鼓勵，
老師除了授課、日理萬機之餘，仍設法挪出空檔，指導及協助論文的 完成，另外，老師的「策略精論」一書（分基礎篇及進階篇），對我 完成本論文，助益很大，這本書在我進行產業分析、整理關鍵成功因 素、進行競爭策略分析等幾方面，給了很多的指導及啟發。
感謝我的家人對我的支持，讓我可以心無旁騖的在大陸工作，四年 多的大陸培訓工作，使我累積很多培訓市場經驗，最終得以完成本論 文。
最後，要感謝我的 EMBA 94 級同學，你們是我 EMBA 求學階段的 好夥伴，也是一輩子的朋友及老師。
朱彥昌 謹識
於台大管理學院
民國 102 年 1 月
中文摘要
本研究著重於中國管理培訓公司的經營策略，我將以 HPO 做為個 案研究的標的，分析並建議 HPO 未來可以採用的經營策略。
本研究將先介紹中國管理培訓市場過去 30 多年的發展階段，接下 來再探討管理培訓產業目前的商業模式，商業模式的研究將涵蓋培訓 機構的種類、教學模式、產品來源、師資來源及獲利模式。
在完成管理培訓產業的商業模式分析後，本研究將進行 HPO 公司 的個案研究，分析 HPO 在大陸市場崛起的模式，包含 HPO 目前的競 爭優勢、商業模式及核心競爭力，並且說明 HPO 未來的挑戰。
本研究的最終目的，是針對 HPO 未來的競爭策略給出合理的建 議，為了達成這個目的，本研究還將分析管理培訓市場的產業特性，
藉由產業分析，了解管理培訓市場的競爭結構，並整理出關鍵成功因 素。
本研究最終將根據 HPO 的核心競爭力、未來挑戰，及管理培訓市 場的產業分析、關鍵成功因素等進行綜合分析，以對 HPO 未來的競 爭策略提出具體建議。
關鍵字：核心競爭力、關鍵成功因素、產業分析、管理培訓公司
THESIS ABSTRACT
SENIOR PUBLIC ADMINISTRATION COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY
NAME：Yen-Chang Chu MONTH/YEAR：JANUARY, 2013 ADVISER：Ming-Je Tang, Ph.D.
TITLE：Strategies for Management Training Companies in China: HPO Inc. Case Study
This research focuses on business strategies of management training companies in China. I will use HPO Inc. as the target of case study to analyze and suggest the business strategies that HPO can adopt in the future.
This research will first introduce the development stages of China management training market in the past 30 years followed by exploring the current business model of management training industry. The research of business model will contain the types of management training organizations, the teaching and learning modes, the sources of products, the sources of trainers or facilitators, and the profits earning models.
After the analysis of business model of management training industry, this research will conduct the case study of HPO Inc. This case study will analyze the HPO’s rise in the Chinese management training market including its competitive strength, business model and core competencies. Also, I will illustrate HPO’s business challenges in the future.
The final purpose of this research is to give reasonable and realistic suggestions for HPO’s future business strategies. For achieving this goal, this research will further analyze the industry competitive characteristics of the management training market.
Through the industry analysis, we will understand the competitive structure of the management training market and get this market’s key success factors.
Finally, through the comprehensive analysis of HPO’s core competencies and future challenges, the industry competitive analysis and the key success factors of management training market, this research will generate the realistic suggestions of future business strategies for HPO.
Keywords:
Core competency, key success factor, industry analysis, management training company
目 錄
誌謝 ... ii
中文摘要 ... iii
英文摘要 ... iv
目 錄 ... vi
圖目錄 ... ix
表目錄 ... x
第一章 緒 論... 1
第一節 研究背景及動機 ... 1
第二節 研究目的 ... 4
第三節 研究架構 ... 4
第四節 研究限制 ... 6
第二章 文獻回顧 ... 7
第一節 中國管理培訓歷史回顧 ... 7
第二節 影響中國企業管理的培訓課程 ... 9
第三節 落實培訓的關鍵因素... 10
第三章 管理培訓產業的商業模式 ... 13
第一節 培訓機構的種類 ... 13
一、管理培訓公司及諮詢公司 ... 13
二、高等院校 ... 14
三、協會 ... 14
四、企業大學 ... 15
第二節 培訓項目的教學模式... 17
一、傳統的講授式 ... 17
二、互動式教學 ... 17
三、體驗式教學 ... 18
四、沙盤模擬 ... 19
五、行動學習 ... 20
六、教練輔導 ... 21
第三節 培訓機構的產品來源... 22
一、自行研發 ... 22
二、代理國外版權課程 ... 22
三、獨立師資（Free Lancer） ... 23
四、抄襲 ... 23
第四節 培訓機構的師資來源... 24
一、專職師資 ... 24
二、獨立師資（Free Lancer） ... 24
三、高等院校的教授 ... 25
四、社會名流 ... 26
五、企業內主管 ... 26
第五節 培訓機構的獲利模式... 26
一、目前管理培訓市場的主流產品 ... 26
二、產品或服務的主要行銷方式 ... 27
三、產品或服務的提供模式 ... 29
四、產品定價及主要收入來源 ... 31
五、主要支出 ... 31
第四章 管理培訓市場的產業分析 ... 33
第一節 管理培訓產業的五力分析 ... 33
第二節 關鍵成功因素分析 ... 40
第五章 案例分析：美國耶比歐企業管理諮詢(HPO)的個案研究 ... 43
第一節 HPO 的歷史及發展 ... 43
第二節 HPO 在大陸市場崛起的成功模式 ... 44
一、HPO 的六大優勢 ... 44
二、HPO 的商業模式及核心競爭力 ... 51
第三節 HPO 面臨的挑戰 ... 54
第六章 HPO 如何提昇市場競爭力 ... 56
第一節 市場定位 ... 57
第二節 差異化 ... 58
一、產品及解決方案部分 ... 58
二、方法論部分 ... 60
三、10/20/70 能力發展法則... 62
四、可信任的工具 ... 63
第三節 其他 ... 64
第七章 結論 ... 66
第一節 研究結論 ... 66
第二節 研究貢獻 ... 67
第三節 後續研究之建議 ... 68
參考文獻 ... 69
圖目錄
圖 1 本研究的架構………...…………5
圖 2 HRA 的影響力.……….15
圖 3 The Experiential Learning Cycle……….18
圖 4 案例-諮詢式項目規劃.……….30
圖 5 波特的五力模型.……….……….………….34
圖 6 DDI 的 IMEX 系列課程的課程結構.……….……….………..…41
圖 7 HPO 的課程體系.………..46
圖 8 HPO 的體驗式課程與講授式課程搭配範例.……….……….47
圖 9 HPO 的服務流程.……….……….49
圖 10 「解決方案」的簡單例子……….………60
圖 11 DDI 人才管理體系……….……….……61
圖 12 DDI 領導力發展的成功架構……….……….……61
圖 13 DDI 中層主管領導力發展學習旅程範例……….……….62
表目錄
表 1 影響中國企業培訓或管理的課程與思維……….……….10
表 2 領導力發展相關主題………...27
表 3 管理培訓公司的類型………...37
表 4 HPO 的商業模式（Business Model）……...52
表 5 10/20/70 法則的技能與方法………...63
表 6 中層領導力課程與崗位能力匹配的範例...64
第一章 緒 論
第一節 研究背景及動機
2008 年 10 月我帶著自信，但也夾雜著些許不安的心情來到北京，擔任 HPO 企 業管理諮詢有限公司北京分公司的副總經理，當時我對中國的培訓市場幾乎一無 所知，唯一知道的，就是台灣同事臨行前的的警告：「那邊（北京）的市場不好做，
自 2007 年 7 月成立北京分公司以來，你是第五位管理者，但從來沒有人能把業績 做起來過。」也許是這樣的警告，讓我格外戰戰兢兢，我帶著業務團隊（當時只 有四人）衝鋒陷陣，拜訪無數企業，終於 2008 年 12 月初傳來第一個喜訊。
總部設在天津的康師傅為了培養第三代領導人，董事長魏應洲親自定了一個 培訓項目，叫做「200 專案」，預計挑選 150 位中到中高層管理者接受這項為期一 年，以領導及管理課程為主，每人總培訓時數 200 小時的培育計畫。很幸運地，
2009 年 1 月 HPO 的方案設計在無數競爭者中雀屏中選，由魏董事長親自挑選為這 個計畫的主要供應商。
自 2009 年 1 月下旬開始，我們在康師傅進行了一連串的訪談，試圖客製出最 符合康師傅的課程及培訓體系。按照康師傅的傳統，學員的培訓需求，只有他們 的領導最清楚，我們按著客戶的思維，針對各事業單位的培訓負責人及近 40 位高 管做了訪談及調研，並規劃了完善的課程內容、培訓架構及培訓後的成效落實方 案。但是隨後的培訓實施，卻讓我震撼不已。
「200 專案」的第一個培訓課程是為期 2 天的「高階經理人的績效藍圖」，課 程共四單元，分別是高階領導者的角色認知、領導力、執行力及監督力。培訓的 第一天，我及講師都是第一次接觸到學員，我仔細觀察了學員與講師的互動，內 心卻越來越不安，我暗想著：這批學員的程度並未如他們的主管所形容的那麼高，
顯然課程的內容及深度已經超出了學員的需求。第一天課程結束時，康師傅的集
團幕僚長很匆忙地找我們的講師及顧問師開會，他要表達的，正是我內心憂慮的。
當天晚上我們挑燈夜戰，依據講師第一天的上課觀察及心得，調整第二天的部份 課程內容及重點。
康師傅「200 專案」的學員，職務以各省或區域的營銷最高主管（稱作省長），
以及生產線的廠長為主，部屬人數動輒數百人，但年齡主要分佈在 32~35 歲之間，
非常年輕，主管經歷雖不長，但已擔任重要職務。他們的上級領導很清楚他們要 扛起目前的重擔必須要有什麼能力，但是卻忽略了他們現在的程度及循序漸進的 需求。
經過了第一次上課的教訓及經驗，我們對課程內容及體系重新做了調整，而 康師傅也成立所謂「七人小組」，在每個課程開課前一個月與授課講師深入檢討課 程內容的適用性，並且將學員的工作實際狀況及案例與講師充分溝通，而講師也 利用所蒐集到的資訊設計學員的課前問卷，於課前蒐集並瞭解學員的意見及迫切 需要解決的問題，並據以調整培訓內容。
經過雙方的努力，整個「200 專案」於 2010 年順利執行完畢，HPO 在康師傅 也很成功地樹立了非常好的口碑。
在康師傅「200 專案」執行的同時，另一個另我難忘的事情發生在百度
（baidu.com）。2009 年 HPO 參與了百度領導力課程的競標，在競標廠商說明會上，
我聽到百度的專案負責人這樣一段陳述：「由於公司業務拓展神速，員工人數每年 都大幅增加，百度人自大學畢業後第六個月開始，就要領導 10 個部屬，我們的主 管都非常年輕，但是他們都非常聰明，也很勇於挑戰現狀，一般的課程是無法滿 足我們的主管的……。」我一聽到這樣的陳述，一方面非常震驚於：畢業 6 個月 就可以帶領 10 個部屬；一方面又聯想到康師傅「200 專案」第一次上課時的情景。
以上所提到的康師傅及百度，其實只是中國培訓產業內，常常發生的例子，
這些現象反應了中國大陸培訓市場的幾個反常現象：
一、大陸改革開放 30 年了，不僅是「世界工廠」，也是「世界市場」，工商發 展迅速，人才需求量大又急，在無法找到適當人才的情況下，只能培養年輕幹部 擔任重要的職位，因此各層級的主管普遍比先進國家年輕 5~10 歲，崗位上所需要 的技能、經驗及知識普遍缺乏，培訓成為亡羊補牢的必要手段及工具。
二、在主管年輕化的情況下，各企業的培訓負責人素質一樣參差不齊，或者 培訓規劃經驗不夠，或者培訓專業不到位，無法擬定適合公司未來發展的培育規 劃，甚至誤導培訓機構提供方向偏差的培訓內容。
三、在不得不軋苗助長，又要快速培養員工能力的情況下，造就了培訓市場 的蓬勃發展，每年都有不少新成立的培訓公司，進入這個市場。
四、培訓公司大量成立（數以萬計），本身同樣有人才尋覓不易的問題，成立 的目的常常就是為了賺錢，專業及資源不足的結果，導致很多企業花錢受氣，對 培訓公司又懼又愛又恨，新成立的培訓公司很難取得客戶信任。
五、在中國很多企業（尤其是國企及央企），是不會像康師傅一樣，與培訓機 構一起檢討培訓內容對學員的適切性，常常過度吹捧學員的素質，而不考慮學員 真正該培養什麼能力或技巧，導致學員的口味越來越重，不重視自己怎麼落實，
只求新穎，課可能聽得很多，但行為沒改變多少。這也導致培訓公司的壓力越來 越大，不停要有新東西出來，否則客戶可能就離你而去。
六、由於企業的培訓負責人專業不到位，對自己企業的培訓需求很可能無法 掌握或不清楚，為求培訓結果不出事，培訓內容及方向到不到位反而不太重要，
講師能否調動學員的情緒，能否讓學員「爽」，變成是自己的保命符。
七、客戶對講師的要求越來越高，培訓公司是否能掌握到夠多的「好」講師，
成了在市場勝出的關鍵因素。
HPO（北京） 經過了二年多（2008~2010）的努力，在北京市場已經小有知 名度，但是自 2011 年第二季度末開始，業績的成長卻開始趨於緩慢，如何在市場 尚未成熟，但又競爭激烈的環境下，保持業績的成長，是 HPO 目前面臨的課題，
也是本研究的動機。
第二節 研究目的
中國的培訓市場份額到底有多大，目前並沒有足夠權威的調研及統計數據可 以說明，但是 AC 尼爾森在 2007 年的一項統計數據顯示，2006 年中國培訓業的收 入達到 3000 億人民幣，並且預估這個數字將以每年 30%的速度遞增。我們無法確 知這項數據是否足以有效說明目前中國培訓市場的份額，但是足以證明這個市場 的「大」。
中國培訓市場目前仍處於成長階段，最重要的有四個領域，分別為：一、IT 類 的培訓，例如網頁設計師、軟體工程師、網絡工程師的培訓；二、外語類的培訓，
主要是英文的培訓；三、職業類的培訓，例如大型機械操作師、廚師、飛行器的 培訓；四、管理類的培訓，主要是管理、領導、營銷方面的培訓。
本研究針對的是中國管理培訓公司的經營策略，我將以 HPO 做為個案研究的 標的，並透過對管理培訓市場的產業分析，及研究市場上主要（或者說成功的）
管理培訓機構的核心競爭力及競爭優勢，以歸納出管理培訓公司的關鍵成功因 素，然後再據以分析並建議 HPO 未來可以採用的經營策略。
第三節 研究架構
圖一說明本研究的架構。第二章的文獻回顧中，扼要介紹中國管理培訓的歷 史及培訓實施的 13 個關鍵因素。第三章分析了目前管理培訓產業的商業模式，從 培訓課程的運課模式、產品、師資及獲利模式詳細探討。第四章針對管理培訓市 場進行產業分析，並且探討市場上主要培訓機構（Key Players）的競爭優勢，最後 歸納出培訓機構的關鍵成功因素。第五章進行案例分析，以 HPO 作為個案研究的 標的，探討其業務迅速擴充的成功因素，以及面臨的挑戰及瓶頸。第六章旨在依 據前面章節的分析，對 HPO 未來的競爭策略給予建設性的建議。最後章節中提出
結論及建議未來研究方案。
管理培訓產業的商業模式分析
管理培訓市場的產業分析
管理培訓產業的關鍵成功因素
案例分析：HPO 個案研究
HPO 競爭策略建議
結論與未來研究建議
圖 1：本研究的架構
第四節 研究限制
本研究受限於研究規模及產業競爭之快速變化，無法得到完整之公開訊息。
最後的競爭策略建議，主要用於 HPO 的未來發展，不盡然適用於所有培訓機構，
但可作為策略發展的參考。另外，本研究主要針對營利性質的管理培訓機構，非 營利組織的高等教育機構並非本研究的標的，但是營利的管理培訓機構仍應關注 高等教育機構未來的發展及對管理培訓產業的影響。
第二章 文獻回顧
第一節 中國管理培訓歷史回顧
中國管理培訓產業的發展，是與中國改革開放 30 年的節拍一致的。從起初的 霧裏探花、懵懵懂懂，到今天培訓業已經成長為一個龐大且百家爭鳴的行業，全 世界知名的管理培訓公司無不在中國設立據點，或透過課程授權模式將課程引進 中國市場，中國企業，無論是私企、國企、合資企業現在都可以接觸到全世界最 好的培訓課程、工具、體系及講師。依據中國培訓雜誌的研究及我個人在培訓業 的經驗與心得，中國管理培訓可以分為以下幾個發展階段：
第一階段:啟蒙階段
中國的管理培訓起源於政府的創辦，目的是為了因應改革開放政策，改變企 業管理落後的狀況，提高國企的經營管理水準。1979 年 10 月，中國與日本就企業 經營管理的學習與導入簽訂協議，並於次年，日本派遣第一批企業培訓專家到天 津講課，而中國也送出 20 位研習生到日本學習。這次的中日合作，開啟了中國管 理培訓的新紀元。
1980 年代的企業管理培訓以官辦為主，根本目的是想借鏡及學習國外現代管 理理論、經營方法來提高重點的大中型國有企業的經營管理能力，以促進國家經 濟的穩定發展。隨著民營企業、合資企業及外資企業的興起，80 年代中期以後，
各種性質的培訓機構迅速發展，這時的培訓主要是提供新穎的管理理念為主，因 為中國企業的發展還在萌芽階段，任何新的「點子」或「說法」都會讓企業或學 員驚艷，培訓機構或受培訓方的人力資源單位，其實都是在學習階段，尚無專業 度可言，只能靠所謂的「大師」或專家傳達理念及知識理論。
第二階段：資源整合階段
1990 年代中期開始，隨著國外培訓機構以及國際知名管理課程湧入市場，中
國的培訓業才開始進入專業化發展階段。我們現在耳熟能詳的 Paul Hersey 及 Ken Blanchard 所發表的情境領導（Situational Leadership） 、Stephen Covey 的高效能 人士的 7 個習慣（7 Habits of High Effective People）、De Bono 的六頂思考帽（Six Thinking Hats）都在這個時期進入中國並且對中國企業的管理運營產生很深遠的影 響。
因為國外培訓機構及課程體系的影響，在這個階段也開始有一批中國本土的 培訓機構及培訓師開始學習國外的培訓經驗及課程內容的架構，發展比較符合中 國國情及特有文化的培訓方法及課程，並且贏得了顧客的信賴。所謂「中國式管 理」也在這個階段出現，而與國外培訓課程分庭抗禮，不過基本上，所有的管理 培訓還是以西方所發展出來的知識理論為主。
第三階段：迅猛發展階段
2000 年以後，伴隨著網際網路的發展，任何資訊的傳播更加迅速，企業的人 力資源部人員、公司領導、員工甚至培訓機構都可經由網路知道大量的知名培訓 課程、培訓方法、管理案例、管理書籍、培訓體系建置的方法工具等，大量成功 的培訓課程、方法及師資也在網路上迅速傳開來，再隨著中國經濟發展的成功，
人才需求量大增，人才培育成了企業最重要發展策略之一，促使了中國培訓業面 臨前所未有的發展機會，一大批諮詢培訓機構脫穎而出，一大批企管名師修成正 果，大型的企業管理論壇、高峰會接踵而至。
中國政府也在這時候發佈了一項潛規則，要求所有國企及央企的每年培訓預 算不得低於員工總薪資的 1.5%，這個潛規則幾乎成了企業培訓預算的最低標準，
並且更進一步促進了培訓業的發展。中國在 2010 年共有 8 億的就業人口數，要是 所有企業每年至少編列員工總薪資的 1.5% 作為培訓預算，那整個培訓市場份額是 非常驚人的。
高等教育機構的 EMBA 及 EDP（Executive Development Program）課程也在這 個時開始進入市場 ，扭轉了企業高層管理者的培訓生態，高層管理者大量進入
己的培訓體系。
第四階段：混合發展階段
約 2006 年開始，隨著中國企業的壯大，許多企業對管理培訓的要求不再只是 上上課，而是希望培訓企業能夠提供管理的整體解決方案，「學習地圖」、「能 力素質模型」的概念被很多企業採用，更進一步帶動管理培訓公司往專業化發展。
諮詢式培訓將慢慢變成市場主流，企業希望管理培訓公司能更深入瞭解其需求及 企業的問題，並且提出有針對性的培訓課程、體系或解決方案，而不是提供一個 標準課程。客戶化或客製化的能力，也在這時候變成管理培訓機構能否在市場上 勝出的關鍵。
培訓後的效果如何落實及追蹤，也是這時候越來越被重視的課題，課後評估 工具開始發展。另外，不同形式的培訓方式開始被重視，例如：體驗式、教練式、
行動學習等，這些培訓方式之所以讓企業越來越重視，最重要的因素之一是它們 可能比較有效。
另外，因為越來越多大型企業認為委外的培訓機構無法真正有效解決其需求 及問題，因此企業大學也更加得到重視，企業自己培養師資並且發展適合自己的 課程體系及案例，慢慢得到企業高層的支持。
第二節 影響中國企業管理的培訓課程
在一項培訓雜誌所作的調研裏，列出了過去 30 年對中國企業培訓或企業管理 最有影響力的課程或思維，透過對這些課程的理解，我們可以瞭解中國企業目前 的管理思維，其實受到西方國家的影響非常巨大：
表 1 影響中國企業培訓或管理的課程與思維
6 個西格瑪
高效人士的七個習慣
情境領導
六頂思考帽
關鍵時刻（MOT）
德魯克領導管理思維
學習型組織
全面品質管理（TQM）
項目管理或專案管理
人際風格溝通（例如：
DISC 或九型人格）
目標管理或績效管理
客戶服務
時間管理
銷售領導力
顧客導向的銷售技巧
顧問式銷售
資本運作與企業購併
供應鏈管理
精益生產運營模式
學習路徑 注：改編自培訓雜誌 2009 年 10 月號
第三節 落實培訓的關鍵因素
在第一節我們探討了過去 30 年中國管理培訓的發展歷程，第二節則列出了對 中國企業管理及培訓影響最大的課程。中國管理培訓經過 30 年演進及西方國家先 進的管理課程及培訓觀念影響，基本上，企業的人力資源管理部門或培訓負責單 位大都已經瞭解到一個培訓課程或培訓項目要得到效果，有幾個關鍵因素是必須 要做到位的，以下我們將簡單介紹這些關鍵因素。但是，我仍要強調：知道是一 回事，做得到又是另一回事，做得好就更難了。目前中國的企業，在這幾個重要 因素上，做得好並且專業的，其實並不多，而且大多集中在外商公司。這其中原 因，有的是因為培訓負責單位沒有足夠的資源去落實，有的是因為沒有專業的人 才去執行，有的則是因為企業根本不把培訓當成是一件重要的事或者不認為需要 費心找專業的人來落實培訓。
落實培訓的關鍵因素：
1. 組織層面的思考－培訓是為了組織與組織內部員工的需求而服務的。因此 在設計培訓項目時，必須考慮到組織的文化、使命、願景、策略及目標等，以及 這些因素對培訓的影響。
2. 關鍵人物－是哪個層級的人在主導培訓方案的規劃和實施？必須釐清有 哪些關鍵人物在對培訓負責，他們是否扮演組織內部戰略或營運決策的重要角 色？他們對培訓的看法是積極的還是消極的？人力資源職能在組織內部的地位如 何？
3. 人力資源整體策略－培訓負責人員需要對公司的人力資源策略或政策有 整體認識，公司人資策略的核心是什麼？有哪些關鍵的政策或流程？公司的崗位 能力及績效管理制度是怎樣的？
4. 員工－在培訓方案的實施中，最關鍵的就是員工本身。如果沒有正確的心 態、內在激勵及投入，員工即使參加培訓，成效必定不彰。因此瞭解員工的目標、
期望、需要解決的問題及迫切需要提昇的能力，都是很重要的。
5. 需求分析－一個有效的需求分析，可以讓公司高層充分瞭解各層級主管及 員工的期望與需求。需求分析的焦點在於組織內部對培訓的想法、怎樣的培訓手 段及方法最為適合、培訓的目的是解決問題呢？或學習新知識？還是提昇崗位所 需要的專業或管理能力？
6. 方案的目標－在確立培訓方案的過程中，培訓目標、組織目標、員工個人 目標的關聯必須明確，這有助於提昇員工的投入程度。而且通過明確的目標，培 訓成效才有辦法評估，也才有可能據以規劃正確的培訓項目或方案及合適的目標 人群參加。
7. 方案的類型或培訓方式－現在的培訓已經發展出相當多的方式：講演方 式、互動式或引導式、教練輔導、體驗式、拓展、案例教學、研討會等等，我在 下一章將有更詳細的介紹，但是任何方式或類型的選擇必須與培訓目標及員工需 要相匹配。
8. 培訓機構－中國擁有數以萬計的培訓機構，培訓機構的選擇是相當不容易 的，但是一定要依據企業的培訓需要、培訓目標以及人才培育的發展規劃來選擇
合作對象。
9. 培訓經理－培訓經理屬於人力資源管理體系的一環，他必須對人力資源工 作的方方面面都有充分的瞭解，包括公司的願景、人才的選育用留規劃、績效管 理體系等。他同時還必須有能力將培訓的資源進行有效的規劃與管理。
10. 培訓師－在中國，培訓師被認為是培訓成敗的最重要因素。培訓師的學 經歷背景、授課經歷及課堂的控場能力固然重要，課前是否願意花時間去瞭解受 訓企業的境況資料、培訓目標、需求以及學員的期望，並據以調整自己的授課內 容，其實是非常重要的。
11. 重視培訓成效－培訓成效要好，必須要有培訓機構、培訓師、企業培訓 負責單位、受訓學員及學員的主管的共同努力，即使有很好的課後落實工具，也 必須這五方共同配合執行才能成功。但是很多企業缺少這樣的認識，以至於最後 變成培訓是否有效果，完全是培訓機構及培訓師的責任。
12. 考核－想要衡量培訓的成效，考核是必須的，考核可以在培訓項目實施 前（例如:前測）、培訓中（例如：記錄課堂表現）或培訓結束後（例如：後測）
進行。另外，培訓考核一定要跟公司的績效考核制度掛勾才有更大的效果。培訓 考核必須投入的精力、時間及人力是很大的，甚至要得到高層的支持，以至於目 前很少有企業的培訓單位願意投注心力在培訓考核上。
第三章 管理培訓產業的商業模式
本論文研究的最終目的，在於分析並建議 HPO 未來可以採用的經營策略。在 具體的經營策略或競爭策略產出以前，我們有必要先針對目前中國的管理培訓產 業的商業模式進行分析。
本章將先針對培訓機構的種類進行分析，瞭解不同培訓機構的運作方式；其 次再分別針對培訓項目的運課模式、產品來源、師資來源及獲利模式進行分析。
在瞭解產業的商業模式後，第四章將針對市場的競爭態勢進行產業分析，之後，
我們就可以探討並分析 HPO 現階段的商業模式及競爭策略。
第一節 培訓機構的種類
目前中國的管理培訓機構，可以概分為五類：
一、管理培訓公司及諮詢公司
關於本文所提的 HPO 公司案例，HPO 就是一家管理培訓公司，以營利為目的，
主要產品或服務就是提供管理(針對領導者)或通用技能(例如：溝通、問題分析與 解決、項目管理等)的訓練。
諮詢公司一般都會從診斷開始，先診斷問題、確定問題再提供解決方案，至 於培訓，則只是眾多解決方案的一種選擇。例如：經過諮詢公司的診斷，某公司 的跨部門合作問題導因於部門的職責不明確，則解決方案可能包含了重新疏理並 明確工作流程；透過組織改造提昇工作效率；給予部門主管跨部門合作相關課程 的培訓等等。
由於市場的需要，企業一般都希望管理培訓機構能夠先對組織面臨的問題有 清楚認知後再提供適合的培訓課程，或者確定課程後，要求培訓公司針對企業提
出的內部問題，有針對性的客製內容，以求更貼近需求，除可以傳授學員必要的 知識及技能外，還可以真正解決企業內部問題或者有目的的改變員工行為。因此 培訓公司諮詢化已經是一種趨勢，在中國有規模的培訓公司或多或少都會提供諮 詢服務，HPO 及知名的 AMA 都是以培訓為主，但都提供一定程度的諮詢服務。
此外，管理諮詢公司為求服務一站到位，也開始提供培訓服務，諮詢公司如 Hay Group、DDI 及北大縱橫等都提供培訓服務。
本論文的研究或分析標的，基本上是以管理培訓公司或諮詢公司為主。
二、高等院校
西元 2005 年以後，中國 EMBA 興起，知名學府如北京大學、清華大學、人 民大學、復旦大學等等都提供高階主管 EMBA 學位，知名企業高階主管的培訓，
EMBA 扮演了很重要的角色。EMBA 除提供管理知識外，更重要的一點是：它是 高階主管建立人脈的重要平臺，越是知名的學校，越是如此。越是知名學府的 EMBA 學費也非常昂貴，以北京大學為例，完成 EMBA 學位（兩年）約需要人民 幣 54 萬元（折合新台幣約 250 萬元）。
伴隨 EMBA 興起的是中高階管理者的 EDP（Executive Development Program）
管理課程研習班，EDP 不提供正式學位，結業時間從一個月到一年不等，對學員 入學資格的要求也較低，學費從人民幣 1.5 萬到 5 萬元不等，研習班的種類也相 當多樣化，一般分 3 類：按主管層級分（例如：總裁班、總監班等）；按產業分(例 如：房地產、製造業等)；按職能分（例如：生產、人力資源、財務等)。研習班 名稱基本上就由這三種類別組合，例如房地產總裁班、人力資源總監班、總裁高 級研修班、企業總監班等等。學生來源以企業派訓為主。
三、協會
中國有一些非營利機構（例如產業同業協會）也提供其會員一些培訓服務，
雖然是非營利，但其實是很營利的，這些機構提供的培訓服務幾乎都是公開課程 (Public Workshop)，也就是由會員員工或社會人士自由報名，課程多半與產業內相
Human Resource Association for Chinese & Foreign Enterprises, Beijing）。
HRA 成立於 1996 年，是中國規模最大、最有影響力的人力資源協會。目前公 司會員 800 餘家，大多為財富 500 強公司和中國各行各業的領先企業。HRA 成立的 宗旨為探索、借鑒、推廣和發展人力資源管理理念和實踐、培養現代人力資源管 理專業人才、為人力資源專業人士提供交流和學習的平臺，同時成為企業與政府 溝通的橋樑。
HRA 憑藉其成立宗旨及影響力（如圖 2），一年開辦近 200 個公開班課程，課 程涵蓋人力資源各領域，平均每人每日收費約人民幣 1500 元，並不便宜，培訓收 入成為其主要收入來源。不過值得一提的是，HRA 公開課的主要合作對像是培訓 公司或個人師資或企業人士，某種程度上看，它與培訓公司不存在競爭關係。
圖 2 HRA 的影響力
四、企業大學
企業大學是指由企業出資，以企業高級管理人員、外部特聘講師及內部專職 培訓師為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，以培養 企業管理人才為目的的企業內部人才培育機構。企業大學的人才培育方針必須充
分配合企業目前及未來的經營戰略。具體來講，企業大學有以下特徵：
1.企業性。企業大學在管理、課程、講師、學員等等方面都帶有明顯的企業 色彩，因為它是為企業服務的，帶有企業的烙印也是理所當然。
2.戰略性。企業大學是企業戰略發展的助手，根據企業的發展戰略運作，並 推動企業的發展戰略的實施。
3.集成性。集成主要是指資源的集成，即企業內外的各類學習培訓資源都集 中於企業大學，保證企業大學的資源充足並良好運行。
4.自主性。企業大學相對於其他職能部門來說，自主性很強，可以獨立運行，
並自主的開發課程、挖掘培訓講師、開發新的培訓項目等等。
5.針對性。由於是為某一企業服務，課程具有很強的針對性。
中國的大型企業員工人數動輒上萬人至幾十萬人，組織結構更為多元複雜，
一般管理培訓公司很難滿足其人才培育的需求，更貼切的說，企業內部必須有專 責機構負責將企業的經營戰略與人才培育政策做更緊密的結合及規劃，以使人才 戰略能夠符合企業未來發展及成長的需要。因應中國大型企業(包含在中國的外國 企業)業務的急速擴充，企業大學發展迅速，比較著名者如海爾大學、用友大學、
民生銀行培訓學院、中國移動培訓學院、MOTO 大學、惠普商學院等等。企業大 學必須與專責人力資源管理的 HR 部門合作無間，共同策劃企業人才管理戰略，一 般而言企業大學負責人才的培育與養成，HR 部門專責於人才招聘、考績、薪酬福 利、獎懲等等。
在中國，一些運作相當成功的企業大學，如用友大學、MOTO 大學及惠普商 學院等，除服務自己的企業外，也對外部企業提供營利的培訓服務，由於這些企 業大學擁有卓越的實務操作經驗及成功案例，其所研發的課程及培育模式具有很 強的可操作性，因此也頗受不少企業的歡迎。這些企業大學儼然已經成了管理培 訓公司的競爭對手。
第二節 培訓項目的教學模式
一、傳統的講授方式
傳統的講授方式泛指透過講師個人講課來傳遞知識及技能，偶爾搭配課堂討 論及學員提問，講師的魅力主要來自口才，講師與學員的互動較少。目前管理培 訓公司的講師單靠講課來傳遞知識與技能的，已不多見，但是在大學院校還是比 較常見，一般稱之為學院派講師。學院派講師在中國的國企或央企還是頗受歡迎，
主要是國企或央企的中層以上主管比較拘謹，並且擔心上課發言過多容易在部屬 面前漏餡或顯現自己的缺點，為保持主管的自尊或尊嚴，上課多不喜發言，希望 老師多講，而自己多聽。
二、互動式教學
互動教學就是在傳統演講式培訓中，再加入以下幾種元素：
1.分組討論及小組報告
講師拋出問題或案例，由小組成員相互討論或交換心得，共同研討問題並尋 求行動方案，再由小組推派代表發成果，相互觀摩各小組的意見或方案。
2.情境活動
講師安排與培訓主題相關的活動或遊戲（活動時間約5-30分鐘），藉由活動練 習讓學員體驗或學習課程所要闡述的重要知識點或技能。
3.影片觀摩與研討
影片能使學員身歷其境，並就內容相互討論，思考若是自己碰上這些情境會 怎麼做或如何應用課程所學。另一個目的是讓學員觀察影片中各種角色的行為模 式，並且學習或避免這些行為。
4.角色扮演
針對重要技能，讓學員個別或相互模擬演練，在實際的行動中，學習並瞭解 各種技巧運用的訣竅，以內化到自己的行為之中。
5.案例研討
以實際或編纂的工作或企業案例來激發學員的思考、分析能力及解決問題的 創意，並學習將課堂所學應用於案例之中。
互動教學的成敗，除了內容的設計外，講師的點評到不到位非常的重要，其 難度也高，因為互動過程中，學員的回應是事先無法完全掌握的。講師的點評功 力取決於對企業的了解程度、過去的經驗及學識的積累，目前在中國，點評功力 高的老師明顯少於點評不到位的講師。
三、體驗式教學
體驗式學習是一種寓教於樂的教學方式，這種方式的目的是希望經由情境式 活動的體驗（可以是室內或室外，時間從 1.5 小時到 1 天不等）來串連知識技能 與實務工作，從體驗中讓學員有被「當頭棒喝」的觀念啟發，繼而改變學員的行 為，使績效或產生力極大化。
體驗式課程或教學有四個重要的流程:
圖 3 The Experiential Learning Cycle, Eagle’s Flight Inc.
體驗活動
反思體驗
連結工作 行為改變
1. 體驗活動：以生動有趣的教具及活動讓學員實際體驗，活動是依據實際工 作中會發生的事情(例如：執行力)，變換成另一種故事情境(例如：沙漠挖 寶及探險)來體現
2. 反思體驗：講師于活動結束後，引導學員反思剛剛的活動發生什麼事，哪 裡做得好？哪裡做得不好？該如何改善？
3. 連結工作：體驗活動與實際工作有什麼關連？活動中，學員所展現的行為
，若發生在實際工作中，會有什麼影響？又該如何因應？
4. 行為改變：透過以上三個步驟，回到工作中，學員該如何展現正確的行為
體驗式教學在中國已經是一種非常受歡迎的教學方式，主要是因為這種方式非 常符合成人的学习模式：喜欢互动学习，并且自己体验看看，从感悟中找答案。
世界上最有名的體驗式學習顧問公司是加拿大 Eagle’s Flight，目前中國國內培訓公 司的體驗式課程，或多或少抄襲或模仿自這家公司。
四、沙盤模擬
沙盤模擬教學以一套沙盤教具為載體，它與體驗式學習最大的不同點，在於 它是以實際的企業運營活動為主，例如：生產製造、營銷策劃、財務管理、庫存 管理、採購及物流等，而不是富想像力的活動（例如：挖寶、鐵路建築、考古等 等），所以沙盤模擬更偏向於學習企業的管理及經營技能，而體驗式課程則偏向於 學習領導力及通用技能（例如：執行力、合作、溝通等）。
沙盤模擬的教學目標是透過小組的團隊合作去完成一個具體的企業運營活動
（例如：財務管理）以學習相關技能（例如：解讀四大財務報表），在活動中小組 的任何一個決定都會影響未來的產出或結果（例如：經營績效）。它的學習循環與 體驗式學習類似，但是活動都是室內完成。
瑞典的 Celemi 公司是相當出名的沙盤模擬產品及服務提供商，目前中國國內 培訓公司的沙盤模擬課程，或多或少抄襲或模仿這家公司。
五、行動學習
行動學習（Action Learning）是一種培育人才的方法，它與管理培訓公司或諮 詢 公 司所 提供 的管 理或 領導 課程 是不 一 樣的 概 念， 行動 學習 屬於 在職 學 習
（on-job-training）的一種方法，它可以協助企業員工及領導者將在培訓課程中所 學到的知識及技能與實際工作結合，更好的處理問題及面臨的挑戰，我們之所以 提到行動學習，最主要的原因是這種學習方法可能會大大影響到培訓公司的經營 策略及產品策略（這部份，在本論文後面會有更多分析）。基本上，企業可以透過 培訓公司或諮詢公司將行動學習的操作技術及應用技巧轉移到企業內部，當然，
能夠提供這種技術轉移服務的培訓或諮詢公司並不多。
到底什麼是行動學習？行動學習法之父Reg Revans給了這麼一個定義：
A means of development – intellectual, emotional and physical – that requires people to be involved in real, complex business issues focusing on achieving change in the business and change in the behavior of participating individuals.(行動學習的起源和成長，Reg Revans 著)
簡單的說，行動學習是一種發展能力的工具，它不只是要提升參與者的行為 能力，同時也要促進組織效能的增加。它是一個持續的、高度集中的小組學習過 程，在小組學習的過程中，小組成員依靠相互幫助解決當前面臨的實際問題——
同時從中獲得學習。學習的主要來源，是學習者試圖解決生活和工作中遇到的實 際問題的持續行動，以及對這些行動所進行的反思。因此，概括地說，行動學習 是一個反覆進行的、體驗的循環過程，這個循環包括：行動－反思－改進的計劃
－新的行動。
行動學習有五個基本要素：問題、小組、小組成員、小組促進者（或叫催化 師）和過程。
問題：對於行動學習的參與者來說必須是最突出的部分。換句話說，問題的 解決對行動學習的參與者來說是真正有意義並且重要的。解決問題，既是參與行 動學習的主要動機，又是投入行動學習的主要動力。
小組及成員：是指參與行動學習，共同解決問題的 4 到 6 個行動學習成員。
對於小組成員來說，每個人都是他人的顧問、指導者和質疑者。小組成員不需要 是專家，但是他們必須能夠勝任和履行行動學習的過程。
小組促進者(或叫做催化師)：是小組的指導者。促進者的角色在行動學習過 程開始的時候是最重要的。之後，小組的參與者可以逐漸行使起這一角色。小組 促進者向小組成員解釋行動學習的過程，必要的時候，幫助小組建立起適當的人 際關係，以增強小組的凝聚力。另外，小組促進者還幫助成員建立解決問題的信 心，提高大家對小組承擔義務的責任心。一旦小組行動學習進入軌道，促進者可 以幫助他們建立更好的自我感覺，並將自己視為一種專家資源，為他們提出適當 的問題和提供適當的參考資料。
過程：包括觀察發現問題、思考和假設問題的解決方法，以及採取行動解決 問題。行動學習是一個循環的過程，每一次新的過程都是在反思改進的基礎上的 新的行動。
中國的中糧集團及華潤集團在行動學習的應用上取得很大的成功，經過培訓 公司及媒體的吹捧及宣傳，使得行動學習法的聲名大噪。行動學習是一種很好的 在職學習工具，但是它的問題是催化師培養不易，而催化師是行動學習小組開始 運作時的一個關鍵角色，他提供行動學習小組必要的技術支持及引導。另外，行 動學習是否能夠成功，高管的支持是必要條件，否則很容易會虎頭蛇尾，不了了 之，中糧及華潤的成功，都是高階主管意志力貫徹的結果。
六、教練輔導
“教練”可以是領導力的培訓課程或諮詢項目，就如同“績效管理”一樣。
但是在此處指的並非課程，而是輔助培訓成效的工具。
很多企業都會認為單單倚靠培訓是無法真正提昇員工或主管的能力，因此會
希望在培訓後，能夠再針對課程重點給予學員必要的輔導。作法有幾種：
1.一對一輔導：一般是針對高管或中高管，才會採取這種一對一的方式，成 本也相當的高，這種輔導不需要發生在上課之後，只要企業認為有必要，隨時可 以針對企業或主管的需求進行輔導。
2.群體輔導或重點人員輔導：針對課程重點，對全部上課學員或部分學員給 予輔導，時間一般為半天或一天，進行的方式以學員提問為主，講師（或教練）
再針對疑惑或困難點給予指導。有時也會由講師（或教練）來提問，利用提問來 促動學員思考並引導學員自己找到答案或解決方案，然後講師（或教練）再給予 回饋。
3.培訓公司培訓企業內部人員（一般為中層以上主管或內部專職師資）擔任 教練的角色，課後的輔導就由企業內的教練來主持。
教練式輔導最常用的技巧是提問與反饋，輔導者必須：1)讓受輔導者充分信 任他；2)設定學習目標；3)善用提問技巧引發思考，而不是直接給答案；4)善於 反饋，反饋可以是正面或負面；5)必要時提供建議。
第三節 培訓機構的產品來源
培訓機構的產品（培訓課程）來源，主要有四種：
一、自行研發
中國本土的培訓機構，自主研發的產品並不多，即使號稱自己研發的課程，
仍多參考國外版權課程或知名學者、企業家及知名人士的著作或案例為主，然後 再加上機構內講師或顧問過去的授課經驗或工作經驗編纂而成。
真正有實力自主研發課程及產品的，仍以國外培訓及諮詢公司為主。
二、代理國外版權課程
除了在中國的國外培訓或諮詢公司（例如：DDI、Celemi、Achieve Global 等）
擁有自主研發的產品外，中國本土比較有實力的培訓公司都會尋求代理國外知名 培訓或諮詢機構的版權課程，例如：HPO 代理了 Eagle’s Flight 的體驗式課程；前 程無憂（51job）代理了 Ken Blanchard 的情境領導課程；競越代理了 Persona 的 人際風格課程等等。
國外版權課程的優勢是架構分明、體系清楚，更重要的是能夠與時俱進，反 應最新的觀念及理論，而且大都有國際知名企業的實踐經驗。在中國的跨國企業 受母公司影響，即使價格昂貴，仍然喜歡採購這些版權課程。
在中國，能夠代理國外知名課程的培訓公司，對客戶而言，也能反映出它的 實力及價值。
三、獨立師資（Free Lancer）
很多培訓或諮詢公司並沒有自己的課程或產品，也沒有自己的全職師資，因 此完全仰賴簽約的自由講師提供課程。或者除了自己公司的全職師資外，還有一 些兼職的簽約講師提供課程。
這些獨立師資的課程，很多都號稱自主研發，但大部分都是依據自己的從業 經驗再集各家之精華而成。
四、抄襲
在中國培訓業，抄襲或模仿是很普遍的行為或現象，因為法令的不完善或者 政府的放縱，使得抄襲或模仿別人智慧財產的行為變得很自然或很一般，擁有智 慧版權者（尤其是國外的版權擁有者）基本上很難得到合理的保障。例如：Ken Blanchard 及 Paul Hersey 的【情境領導】課程、Celemi 的沙盤模擬課程、Eagle’s Flight 的體驗式課程等，到處被抄襲模仿，有時連名稱都一樣，甚至都號稱自己才 是真正的代理商，很多企業甚至搞不清自己上的是盜版的，還是正版的。而這些 課程的國外原始開發者也毫無辦法，只能任其發生。
不過，可喜的是這種狀況有改善的跡象，主要是擁有品牌的中國企業的崛起，
品牌公司起了帶頭作用，他們越來越能將心比心，希望自己的品牌或智慧產權能 夠受到尊重，也因此更願意去尊重別人的智慧產權。海爾、聯想、李寧都是這類 型的企業。
第四節 培訓機構的師資來源
培訓機構的師資來源，主要有五種：
一、專職師資
中國較有實力的培訓公司一般都以專職師資為主來提供培訓服務，專職師資 實際上就是培訓公司的員工，培訓公司一般對專職師資的授課品質及內容都會訂 定一套標準，這對客戶而言會比較有保障；另外，面對客戶提出的客製化要求，
專職師資的配合度也比較高，容易滿足客戶調整課程內容的期望；專職師資未教 課的時後，一般必須協助銷售人員進行客戶訪談，畢竟很多企業都希望見過講師 並深入了解後再進行合作;最後，重視研發的培訓公司也會培養專職師資，通常培 訓淡季是講師充電及研發課程最好的時間。
同樣條件的講師，通常擔任兼職講師的收入會比專職師資高，但是擔任專職 師資有二大優點：一是兼職師資有時必須自己擔任業務人員開發客戶或者必須時 常注意維繫客戶關係，而專職師資則都是由培訓公司主動排課；此外，聘任專職 師資的培訓公司，通常都會代理國外版權課程，只有專職 師資或簽有排他性 (exclusive)條款的兼職師資才能學習這些課程，這些版權課程提供專職師資很好的 進修及成長機會，尤其是較資淺的講師。
二、獨立師資（Free Lancer）
中國的培訓公司數量龐大，大部分的培訓公司還是以獨立師資或自由講師做 為合作對象，很多自由講師會同時跟很多家培訓公司合作，造成自己打自己的有 趣現象，同一位老師講同一個課，價格卻不相同。當然，除了與培訓公司合作外，
他們也會直接與企業合作。
獨立師資一般都會有比較豐富的實務經驗，講課內容可能會更貼近企業實際 狀況，可操作性或針對性較強；對於他們專精的課程，往往會有很好的感染力，
而成本通常又比專職師資來得低。因此，很多企業的培訓或人力資源部門會很喜 歡使用自由講師。另外，基於成本考量，普通員工或基層主管的培訓，大部分企 業還是會更常與這些獨立師資配合。
市場上，獨立師資的授課價格非常紊亂，沒有標準，從每天 3 千到 20 萬人民 幣都有。有些能力不錯但是沒有名氣的講師，會用很便宜的價格與企業合作，為 自己打造知名度。
獨立師資最被詬病的是“永遠都是那一套“，一套教材走天下，通常對於企 業的客製化要求比較難配合。另外，很多有名的自由講師靠的是口才與經驗，課 程的結構性及系統性相對缺乏，甚至不同課程往往會出現比例不小的重複性內 容，這種雜亂的現象並不利於學員的學習。
目前市場上一些比較大的培訓公司，因為專職師資培養不易，也會與這些獨 立講師合作，但是一般會簽署排他性(exclusive)條款，限制他們在合作之外的講課 內容與課程，以免產生利益衝突並且保護自己的智慧版權；有時培訓公司也會買 斷他們的時間，只允許他們為自己的客戶授課，但是相對的，就必須保障這些獨 立師資的收入。
三、高等院校的教授
在本章第二節已經提到，中國的國企或央企特別喜歡學院派講師，另外，EMBA 及 EDP 的學員（通常都是高階主管），也會請一些他們認為不錯的老師到自己的企 業內講課，因此，高校的教授在企業的管理培訓上（主要是企業內訓）是有一定 份量的。他們除了企業的主動邀請外，有時也會與培訓公司合作。但是值得注意 的是，很多名校，例如：北京大學、清華大學，因為都有自己的 EMBA 及各式各
樣的研修班課程，為了避免教授自行接課而與學校產生利益衝突，因此開始限制 或禁止教授自行與企業或培訓公司合作。
四、社會名流
一些知名企業的企業主（例如阿里巴巴的馬云）、某個領域的專家（中國式管 理的曾仕強）、因某事件而聲名大噪的名人（中國打工皇帝的唐駿）等等，都可能 是培訓界的講師，不過，這部份不是本論文所關注的。
五、企業內主管
很多企業會要求自己的領導幹部扮演講師的角色，尤其是績效優良的幹部或 企業高管，在已經成立企業大學的公司，這種現象更為普遍。當然，在企業特許 的情況下，這些主管也可以對外講課。
企業的幹部擔任講師，最大的優點是他們了解自己的公司，授課可以完全引 用自己企業的案例，針對性特別強。但是課程內容怎麼來？內容品質如何？對這 些幹部而言是個挑戰，有些企業為解決這個問題，會成立專責部門（例如：企業 大學）自行開發課程或委託培訓公司代為開發教材及課程，有時也會對外購買版 權課程。另外，績效好的領導者、層級高的幹部不見得是好講師，詞不達意也會 大大影響培訓效果，魚與熊掌不能兼得的情況下，有時也只能培養內部專職師資 來講課。
第五節 培訓機構的獲利模式
一、目前管理培訓市場的主流產品
根據權威的萬佳（Universal Ideas）諮詢公司所出版的【中國培訓業指南】，在 2008~2012 的調查中，中國企業對外採購的管理培訓課程，領導力發展所佔的比例 最大，最高可以達 50%；領導力課程主要的培訓對象以中層及中高層領導幹部為
主。領導力發展以外，則以人際互動(例如：溝通技巧、團隊合作等)、銷售技巧(例 如：實戰銷售技巧、顧問式銷售技巧、大客戶銷售技巧等)所佔比例較高。至於領 導力發展的課程或主題，可參考下述列表：
表 2 領導力發展相關主題
教練輔導
高效人士的七個習慣
情境領導
授權
變革管理
領導者管理系統
激勵自我與他人
績效管理
組織影響力
高績效團隊領導
跨部門協作
模範領導
執行力
新任主管領導力發展
人才的選育用留
溝通(向上溝通、人際 風格溝通、挑戰性對話 處理等)
上述列表，僅能作為參考，畢竟領導力的課程涵蓋甚廣，上述只是一些較受 歡迎的主題，很多企業還是會依據自身情況選擇不同的主題或者要求培訓公司針 對需求調整內容。
另外，還有一些課程或主題雖然非領導力領域，但是還是很多企業是有需求 的，例如：企業內部講師培訓、創新思維、問題分析與解決等等。
二、產品或服務的主要行銷方式
中國培訓公司銷售產品或服務最常用的方式是:透過業務人員約訪客戶並推 薦產品、服務及解決方案。但是在 2012 年【中國培訓業指南】的調研報告指出，
企業在選擇培訓公司時，最重要的參考指標是聲譽（Reputation），我們從擁有良好 聲譽的公司，例如：AMA 及 DDI 都可以發現，它們的收入，至少有 40%是企業 主動找上它們（Call- In），這就是聲譽的威力，可節省很多精力，我們都知道要開 發一個新客戶通常都要比維護一個舊客戶多幾倍的心力，但是擁有聲譽，很多客 戶是自己來的。
而培訓公司的聲譽與它的產品、解決方案及講師講課水平有很直接的關係，
那麼，要如何培養聲譽呢？也就是要如何讓企業知道產品、解決方案及講師品質 有多好呢？如何吸引越多企業來合作？客戶越多，聲譽越卓著。有三種方式非常 有效，即使是聲譽卓著的公司也會不定期或定期使用：
1. 開辦公開課（Public Workshop）：
隨著網路信息的爆炸，人們學習知識的管道更加便利；加上企業越來越重 視培訓，自己開辦內訓（in-house training）課程已經形成一種常態。這些 因素，造成盛行一時的公開課程逐漸衰落。但是把它視為一種行銷利器，
倒不失為一種好的方式。很多企業願意透過公開課程先去完整了解一個課 程及講師，對企業而言，這是一種降低合作或培訓風險的方式，先透過公 開課的了解，再決定是否與這家培訓公司合作某個課程或解決方案。對培 訓公司而言，把公開課當成一種行銷手段，不見得會虧錢，即使他們只是 為了考察；有些企業則同時是為了考察及培訓目的而派員工參加，讓使用 者（員工）決定課程對他們的價值。所以重點在於培訓公司是否端出一盤 好菜。
2. 舉辦論壇或沙龍（Salon）：
舉辦這類型的活動有幾種目的，1)展現培訓公司的實力，包含參加來賓的 質量，越是知名企業的高管，效果越好；假如是論壇，則主講者（Keynote Speaker）的份量要夠，不見得有名，但是要有權威。2）維繫重要客戶的 關係，這是一種互利關係，企業的人力資源部或培訓主管也非常希望建立 人際網絡，這種網絡可以協助並方便他們平時的交流與諮詢。透過這種活 動，培訓公司及企業人力資源相關主管之間都可以建立很好的關係，有利 於未來的合作。3）很自然的發表比較複雜的解決方案或培訓體系。操作 得宜的話，參與者不會有被行銷的感覺，反而會覺得學到很多，當然少量 的銷售行為，並不會引起反感，畢竟這種活動大部分是免費的。
3. 不定期舉辦產品發表會：
培訓主管的任務之一是發掘好課程、好方案，所以假如有新課程、新的解 決方案等，一定要利用機會好好宣傳，這時辦理產品發表會是一種很好的
讓未來授課講師來主講，效果更好。
除上述幾種方式外，當然還有其它行銷手段，例如：參加協會（HRA）、買廣 告、媒體合作、參展等等，但效果比較一般。
三、產品或服務的提供方式
這裡所提到的產品或服務的提供方式，指的是產品或服務怎麼賣出去，一般 會有四種方式：
1. 單次產品或服務採購：
這種方式，望文生義，就是簡單的買賣關係，客戶要什麼，我就給什麼，
也就是提供客戶所需要的課程或培訓以及指定的講師（或直接由培訓公司 介紹）。對培訓公司而言，尤其是沒有諮詢能力的培訓公司，這是一種非 常簡單的銷售方式，因為銷售週期短，所以現金流非常快速，相信所有的 培訓公司及講師都很喜歡這種模式。
2. 課程客製化：
當客戶信任一家培訓公司，而又在市場上找不到合適的培訓產品時，很可 能就會要求進行課程內容的客製化。客製化可以很簡單，只要講師針對企 業人力資源部門、受培訓單位的主管、授課學員進行訪談，稍作課程內容 修改即可。最複雜的客製化，就是完全的內容客製，所有的內容、案例及 課程架構完全依據客戶的需求，重新調整及改寫，這種方式通常涉及更為 全面的訪談及問卷調查，一般的培訓公司比較難做到，通常必須要有諮詢 或顧問能力的培訓公司，例如：本文的案例標的：HPO 公司。通常會要 求完全客製的公司，大都是大型企業為主，例如本文一開始提到的康師傅。
培訓公司可以依照客製的複雜程度，向企業收取諮詢費或課程設計費。
3. 咨询式项目规划
諮詢式項目，一般泛指執行時間長（時間由季到年不等）的項目，在項目
中，培訓是成體系的，課程循序漸進。最簡單的項目，如同單次採購，客 戶清楚自己的需要，只是希望成體系的培訓或課程規劃，培訓公司只需要 針對客戶需求，提出合乎邏輯、成體系的培訓或課程安排即可。
至於複雜的諮詢式項目規劃，從開始的培訓設計，到最後的成效落實方 案，都涵蓋在內，有時甚至包含課程內容的設計及授權。下圖是一個複雜 的諮詢式項目規劃的真實案例，執行時間超過 3 年，每個階段都可以收到 一筆可觀的諮詢或培訓費用。
圖 4：案例-諮詢式項目規劃
4. 課程授權
當企業有內部師資時，一方面可能自行研發課程，另一方面也可能直接向 培訓公司購買課程的授權，由內部師資自行講授培訓公司的課程。能夠提 供這種授權的培訓公司並不多，通常這類公司可能與國外先進的諮詢公司 有合作，代理國外的版權課程，再授權給國內的企業授課；另一種是國內 的培訓公司（或國外培訓公司的分支機構）自行研發的課程，直接授權給 企業講課，這種公司更少，因為課程授權，通常還涉及提供相當詳細的講 師手冊、輔助的錄像帶、學員手冊給客戶，以協助內部師資快速學習課程 內容，但國內培訓公司鮮少能做到這樣的研發工作。
培訓公司進行課程授權時，通常可以收到企業內部講師培訓費、教材費、
課程授權費用等等。
四、產品定價及主要收入來源
培訓公司的主要收入來源就是培訓費或課程講授費。這部份的定價，並無統 一或可依循的標準，一般每日價格普遍落在人民幣 15,000 元到 30,000 元之間，
但是有知名度(Reputation)的培訓公司，其價格很少低於人民幣 25,000 元(天)。
若是國外的版權課程，每日價格普遍在人民幣 35,000 元到 45,000 元之間，而且 每班人數都有嚴格限制，通常都不能超過 24 人。以知名的 Ken Blanchard 的情境 領導為例，一班 24 人，二天的課程，定價是人民幣 88,400 元(含講義費)。
培訓公司的其他收入包含講義費（通常發生在國外版權課）、課程客製或設計 費、課程授權的授權費、項目規劃所涵蓋的諮詢費或顧問費等等，但是這些項目 的定價非常混亂，因培訓或諮詢公司而異。
五、主要支出
除了日常支出以外，最大的成本負擔是講師的費用，兼職師資的成本一般從 每日人民幣 4,500 元到 120,00 元較為普遍，價格根據講師資歷、知名度以及講授
的課程而有差別。至於專職師資，很難有一個公認的數，但是養一個受客戶肯定 及歡迎的師資，每年的成本不會低於人民幣 60 萬元。培訓公司通常都很注重毛利 率，亦即收入減去講師或顧問成本、教材費及授權費之後的獲利，一般約落於 40%~60%之間。
第四章 管理培訓市場的產業分析
本文的研究標的是中國的管理培訓公司（營利性質的培訓公司，非營利的學 校或協會等，不在研究範圍）的經營策略，管理培訓公司的主要業務是管理及領 導能力的培訓，在大陸很多企業的培訓負責人也稱之為通用管理能力的培訓，所 謂「 通用」指的是這類型的培訓內容可以共用於不同的公司、不同的產業。本文 第三章已經介紹了中國培訓產業的商業模式，包含了培訓機構的種類、教學模式、
產品來源、師資來源及獲利模式。
本章將以 Michael Porter 的五力模型來進行管理培訓市場的產業分析，之後再 進一步探討管理培訓產業的關鍵成功因素 (KSF, Key Success Factors)。下一章將 針對本論文的研究案例－HPO 公司，進行分析及探討，包含 HPO 的發展模式及 競爭優勢；而在第六章中將就 HPO 未來的競爭策略做出建議。
第一節 管理培訓產業的五力分析
Porter 將影響產業競爭結構及決定競爭強度的五種力量，稱為「五力競爭架 構」（Porter’s Five Forces of Competition Framework）。五力模型主要是在預測一個 產業的競爭狀況和潛在利潤，這五種力量分別是購買者的交涉能力、供應商的交 涉能力、替代產品或替代服務的威脅、新加入者的威脅與現有廠商的競爭強度。
這五種競爭因素也分別代表「產業結構」的功能，也是支撐該產業經濟與技術發 展的重要力量。茲以五力分析（圖5）來了解中國管理培訓市場的競爭環境，之後 再推導出產業關鍵成功因素。
圖5:波特的五力模型
一、替代品的威脅
在中國CSTD（China Society of Training And Development,中國企業大學聯 盟），所做的一項調研【CSTD-2011中國企業學習與發展報告】中，列舉了企業培 訓負責人在設計學習項目時的常用方式，包含了：圖書/雜誌/文章、沙龍分享會、
文憑認證、移動學習（m-Learning）、在線學習（e-Learning）、參觀考察、外派學 習(例如：公開班)、外請專家、內部講授等。調查結果顯示與管理培訓公司直接 相關的外派學習(例如：公開班)、外請專家仍是企業主要的學習形式。內部講授 雖然比例很高，但是內部講授一般是以專業知識培訓、產品知識培訓及對大部分 管理培訓公司較無威脅的新員工培訓等。這個結果顯示對管理培訓公司而言，替 代品的威脅並不大。
不過，個人認為有兩個可能的替代品在未來有可能形成威脅，只是時間早晚 問題。
一是e-Learning，在線學習非本研究要探討的主題，在CSTD的調研報告中，
它也還不是企業培育員工的主流工具，主要的原因在於e-Learning 的學習成效比課
