1960 年代以後，有鑑於領導特質論與行為論對領導行為和效能解 釋的不足，一部分學者乃在前述兩項理論基礎上，另發展出情境論點，
以探 究高 效能 的領 導 行為。 情境 論者 兼採 心理學 與社 會學 兩種 研究 法，認為有效的領導是受領導者特質、行為、被領導者特質，及領導 情境等因素的交互影響(謝文全，2005)，非僅受單一因素影響，係將 情境視為領導效能的重要變項。亦即，其基本概念認為任何一種領導 方式並不能普遍應用於所有的情況，必須將情境的因素考慮進去(李彥 慶，2007)，且其效能的高低端視領導者的特質、行為與情境的契合程 度，程度愈高則效能愈高，反之則愈低。
李文正(2004)綜觀相關研究後發現，情境論具有以下幾項特色：
(1)強調人才培植的重 要性，相信人人都是 一位潛在的高績效者 。 (2) 強調領導者應運用不同的領導方式對待不同的部屬，亦即隨著部屬不 同的準備度，採取適當的領導型式，這是此理論最大的特色之一。(3) 強調實務性的領導技巧和策略，如溝通、診斷情境的技巧等，有助於 將組織轉向有利的方向，及增進團體效能。但因兼容並蓄，顯得較為 複雜且研究時費時費力，尤以要建構領導型式與效能間之關係，更是 不易，至目前雖已有些成果，惟仍未發現一致的結論(謝文全，2005)。
在此一時期情境論者提出諸多領導理論與模式，有些學者將焦點 集中在領導者的內在狀態及特質，有些則將焦點置於領導者的知覺行 為(吳勁甫，2008)，茲將重要理論模式敘述如下(陳文宗，2004；謝文
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全，2005；任凱譯，2005；李彥慶，2007；蔡德輝、李修安、劉璟薇，
2008)：
1. Fiedler 權變理論：
美國伊利諾大學教授費德勒可說是權變理論的先驅。他採特質 論的觀點，認為領導行為是領導者的一種人格特質，因此將領導型 式分為「工作導向」與「人際關係導向」，並認為沒有固定不變的 領導方式，有效的領導方式需依情境而定，這取決於領導者內在的 需求，而決定領導行為效果的好壞又取決於三種情境因素：領導者 與成員的關係(leader-member relationships)、工作結構(task structure) 及職務職權(position power)，其中以領導者與成員的關係影響最大。
Fiedler 再將每一情境變項分成兩種狀況，領導者與成員關係好 與壞、工作結構明確與不明確、職務職權強與弱，兩兩組合成八個 領導情境。他認為在情境極端有利及不利之情況下，工作導向的領 導較為有效，其餘則採人際關係導向較佳。
Fiedler 為描述領導者的領導者型式，與其同事共同發展出「最 不受歡迎同事量表」(The Least Preferred Co-Worker Scale，LPC)，讓 填答者描述一位「工作上最不受歡迎的同事」之人格，量表分數高 者(高 LPC)屬「人際關係導向」領導者，量表分數低者(低 LPC)屬「工 作導向」領導者。然此模式亦有底下幾個缺點：情境因素較為複雜，
難以評估；未考慮員工的特質對模式的影響；研究結果的相關係數 不高。如圖 2-4 所示。
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一 二 三 四 五 六 七 八
(非常有利) 情境分類 (非常不利) 領 導 者
-成員關係
好 壞
工作結構 高 低 高 低
職務職權 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱
控制力 高控制 中控制 低控制
圖 2-4 Fiedler 權變領導理論概要圖
資料來源：謝文全(2003)。教育行政學(頁 306)。臺北市：高點。
2.生命週期論：
Hersey 和 Blanchard 曾在美國俄亥俄州立大學領導研究中心服 務，於 1977 年綜合發展出情境領導理論，其主張成功領導的先決條 件，依員工對工作的成熟程度(maturity)而定，這包含了「工作導向」
與「關係導向」；而所謂成熟程度係指員工願意承擔工作責任的信 念和知能。
根據此理論，二構面交互組合成四種成熟程度，強度由低至 中、
再至高，依序以 M1、M2、M3 及 M4 表示；而四種領導型式，以 S1、
S2、S3 及 S4 代表(如圖 2-5)，其所顯現的領導行為組合中，任一種 都有可能具有高效能，亦可能效能不彰，端視情境而定：
.8 高 LPC .7
︵ .6 領 .5 導 .4 型 .3 式 .2 與 .1 效 0 能 -.1 之 -.2 相 -.3 關 -.4 係 -.5 數 -.6
︶ -.7 低 LPC -.8
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(1)指示型(directive)(S1)：員工為低成熟度、無能力也無意願時，採取 此「高工作低關係導向」領導方式較有效。
(2)支持型(supportive)(S2)：員工為中下成熟度、意願高但能力低時，
採取此「高工作高關係導向」領導方式。
(3)參與型(participating)(S3)：員工為中上成熟度、意願低但能力高時，
採取此「低工作高關係導向」領導方式。
資料來源：Management of organizational behavior: Utilizing human resources (7th ed.) (p.134), by Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. , 1996, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
3.途徑-目標論：
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途徑，協助清除途徑的障礙等，這是決定領導成功的關鍵。此理論 係由幾個部分所組成(如圖 2-6)：
(1)原因變項：指領導行為，包含了四種領導型式。
○1 指導型(instrumental behavior)：使員工瞭解領導者的期望。
○2 支持型(supportive behavior)：領導者應表現出關心員工的滿足 與情感的需求。
○3 參與型(participative behavior)：領導者應讓員工參與決策並採納 其意見。
○4 成就導向型(achievement-oriented behavior)：領導者訂定具挑戰 性的目標，並期望員工能有良好的表現。
(2)中介變項：指部屬特性及環境因素。部屬特性包含內外控信念、
經驗、能力；環境因素包含任務結構、正式權威系統、工作團體。
(3)結果變項：指領導效果，包含了績效、工作滿足感。
圖 2-6 House 途徑目標理論架構
資料來源：Organizational behavior(9th ed.)(p.324), by Robbins, S. P., 2001, Upper Saddle River,NJ: Prentice-Hall.