傳統上，領導理論研究取向大致不出前述三大範疇，然自1980年 代以降，許多新興領導理論或模式開始蓬勃發展，並且衝擊著三大取 向，其批評在於：過去領導理論忽略了領導者在組織活動中所應扮演
環境因素 任務結構 正式權威系統
工作團隊 領導行為
指導型 支持型 參與型
成就導向型 部屬特性
內外控信念 經驗 能力
領導效果 績效 工作滿足感
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的積極性角色、忽略了組織成員自我引導與要求的可能性、未能辨明 管理者與領導者的主要任務為何？常將「領導者」與「管理者」混為 一談。而新興領導理論所特別強調的則是領導者與部屬間需求、人格 特 質 上 的 互 動 ， 以 及 情 境 因 素 對 領 導 行 為 所 造 成 的 影 響 (Bargal &
Schmid, 1989)。
吳勁甫(2008)認為新興領導理論的研究可合併成兩個主要典範：
一、傳統的、保守的或社會事實途徑；二、文化的、激進的或賦予社 會意義途徑。亦即，現代領導理論的發展已較符合社會潮流及一般人 的觀念，朝向多元、複雜與專業化邁進，不再強調複雜的理論。茲將 重要領導理論與模式呈現如下(蔡進雄，2001；吳清山、林天祐，2002；
孫瑞霙，2002；陳書梅，2002；林明地等(譯)，2003；陳文宗，2004；
謝文全，2005；江澈，2006；何雍慶、楊易源、周政德，2007；李彥 慶，2007；吳勁甫，2008；Robbins, 2001)：
1.互易領導與轉型領導：
根據蔡進雄(2001)的說法，互易領導(transactional leadership) 本著社會交換理論(social exchange)的原理，領導者基於澄清角色、
工作要求及交換的基礎上，對部屬運用懲罰、協議、互惠等方式，
以使部屬努力工作的一種領導。它包含了三種領導行為層面 (陳書 梅，2002)：
(1)消極的例外管理(passive management by exception)：領導者不會 主動介入組織內的事務，除非有事情發生。
(2)積極的例外管理(active management by exception)：領導者會主動 發現問題，採行必要的行動與修正措施，以避免員工錯誤的發生。
(3)條件交換式的酬賞(contingent reward)：領導者會事先告之員工在 完成指定工作後，會予以公開表揚及獎勵。
轉型領導(transformational leadership)的觀念首先由 Downton 於 1973 年提出，Burns 參考其觀念於 1978 年在「領導」(Leadership)
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一書中提出兩個主要領導類型，分別為互易領導與轉型領導，並對 二者做一對比研究。而轉型領導的基本概念是領導者鼓勵部屬將組 織利益置於個人私利之上，且對部屬有著深厚、特別的影響力。亦 即，領導者運用個人之魅力及激勵策略，激發部屬智能，使其自我 實現及更加努力，超越預期表現，並願為組織目標多付出心力的一 種領導型態。至於轉型領導其主要領導行為分為五種：
(1)理想化影響(idealized influence)：指在部屬心中建立信任與尊重，
並在其工作組織變革時提供一個精神支柱。
(2)啟發式動機(inspirational motivation)：指促使部屬致力於創造具吸 引力的組織願景，並清楚傳達他們所期待的需求。
(3)智性激勵(intellectual stimulation)：指激發部屬運用新方法來審視 舊情境的問題，提升部屬解決問題的能力，使自己變得更有創意。
(4)個別化關懷(individualized consideration)：領導者特別關注每位個 別成員的成就與成長需求，係一對一、非正式的雙向溝通。
(5)領袖魅力(attributed charisma)：係領導者個人具吸引力，而引發部 屬的忠誠與熱忱，並為部屬所追隨。
總 結 言 之 ， 互 易 領 導 者 係 追 求 一 種 成 本 ─ 效 益 的 經 濟 交 換 模 式，用酬賞與獎勵的承諾換取部屬的努力，並回應部屬的立即利益 需求；轉型領導者則運用個人的價值觀與認同方式的詮釋，並整合 部屬改變其目標與信念，進而使部屬產生高層次的工作表現。轉型 領導無法取代互易領導，但卻能擴增部屬的動機、滿意度及工作表 現的影響力，亦如謝文全(2005)所言：互易領導的動機是外鑠的，轉 型領導的動機則為內發的。
2.魅力領導：
魅力領導(charismatic leadership)的研究重點，大多數學者趨向於 鑑別何種行為是魅力型或非魅力型的個人特質與行為特徵。此時期
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重要的魅力領導理論有 House 的魅力領導、Bass 的魅力領導、Conger 和 Kanungo 的魅力領導等。
Weber(1947) 將 魅 力 視 為 一 種 影 響 力 的 模 式 ， 領 導 者 依 個 人 魅 力，使部屬認為領導者即代表組織，自願去服從他的命令，樂意付 出更多的努力，表現出更多的工作滿足感。這是一種被領導者主觀 的認知，當他看到領導者的特定行為時，會將領導者型塑為一位英 雄式或非凡型的領導人物，依孫瑞霙(2002)的說法：領導者需具有極 度自信及願景、明白表達該願景的能力、對理想堅信不移、知道自 己的力量並妥善利用、行為不落俗套、對環境具敏感性等特徵。
3.願景領導：
所謂願景領導(visionary leadership)係指透過組織願景(vision)的 建構，來領導成員完成組織任務的一種領導方式，且所發展出的願 景應具有未來性、前瞻性、開創性、全盤性、擴展性及冒險性等特 質。而領導的重點則在於形成願景、推展願景與催化願景等內涵及 步驟。
然 願 景 領 導 具 有 那 些 功 能 呢 ？ 包 含 ： (1)想 像 組 織 未 來 發 展 圖 像，以利界定組織目標與任務；(2)激勵組織成員朝向組織目標邁進，
實現組織目標；(3)幫助組織的任務與成員工作行為相連接，發揮成 員工作效果；(4)提升組織核心價值，發展組織特色。因此，願景的 形成不論係從上或由下，應是循序漸進，按部就班方式進行，絕非 一蹴可幾，過程亦需不斷反思、行動和再檢視，所以領導者在組織 中扮演著關鍵性人物。
4.競值領導：
競值領導(competing value leadership)觀點係由 Quinn(1984)所提 出，起源於對一連串組織效能概念的實證性研究，其核心構念在強 調多元性與均衡性，他認為組織有其複雜性，應將複雜性因素納入 考量，所以採並排競列方式處理領導者個人的價值觀問題，及以不
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同角色功能扮演來因應組織環境的變遷，主張兼容並蓄思維，改變 了過去「楚河漢界」那種思考模式。此領導模型的基本主題為：所 有抽象知識是由人類知覺價值的架構所建構而成，領導者需考慮所 有組織理論，呈現對立與矛盾兩難現象在情境中的競值分析，以提 供一套解決方案。
競值架構由一條縱軸(從彈性到控制)及一條橫軸(從內部到外部 焦點)，相互交織而成四個象限與八種領導者的角色，表達出組織不 同的需求，雖然四個模式各自都有不同的觀點，但它們還是能被視 為是關係緊密以及彼此可交織在一起的，此一理論模式認為有效能 的領導者乃是在此四種模式、八種角色上具有均衡的能力。每個象 限代表著不同的效能模式：「人群關係模式」、「開放系統模式」、
「理性目標模式」及「內部過程模式」；而模型中的領導角色又可 分 為 指 導 者 (director)、 生 產 者 (producer)、 經 紀 人 (broker)、 改 革 者 (innovator)、良師(mentor)、促進者(facilitator)、監督者(monitor)及協 調者(coordinator)等八種，茲將其構念敘述如下(如圖2-7)：
(1)理性目標模式
位於右下象限，此模式強調任務性的領導功能，運用計劃、
效率來達成產出最大及最佳的目標，亦即為直接的目標與任務取 向的模式，此種市場類型的組織價值為競爭力和生產力。此象限 包括指導者與生產者兩種角色。
(2)開放系統模式
位於右上象限，此模式強調適應性的領導功能，由組織外部 取得支持和資源，注重彈性與革新，個體不是被控制而是被鼓勵，
注重成員挑戰性的激發，藉由持續地改善、快速反應等來創造出 新的標準。此象限包括經紀人與改革者兩種角色。
(3)人群關係模式
位於左上象限，強調信任與歸屬的領導功能，重視組織的凝聚
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