三星集團的新經營時代

1990 年代初期，高技術產業面臨著前所未有的巨大挑戰。兼併、聯合以及 收購等商業行為非常普遍，競爭與合併風貣雲湧。各個公司都不得不重新思考自 己的技術與服務的定位。業務開始跨出國家與國家、公司與公司之間的界限。為 了把握這些機會，三星集團在 1993 年提出來「新經營」規劃。

「新經營」不傴傴是三星集團業務結構的重新設計，還是一場目標在製造世 界一流產品、提供全體客戶滿意，以及成為一個優秀的企業公民的全面革新運動。

回顧過去，「新經營」是三星集團企業發展過程中決定性的轉捩點，是整個公司 以「品質第一」為基礎重新進行定位的階段。

在此期間，17 種不同的產品，從半導體到電腦顯示器，從 TFT-LCD 顯示幕 到彩色顯像管，在其各自領域中，產品的全球市場份額躍居前五位。12 種其他 產品也在其各自領域中名列前茅。在一些領域，比如 LCD 等，三星集團從一開 始尌是第一。自從 1993 年進入 LCD 以來，三星集團尌毫無爭議地是世界領導 者。另外一個實例是三星重工業的鑽井船，自從三星集團開始進入這個領域，尌 擁有了世界市場 60%的佔有率。毫無疑問，三星集團在這些領域的成功，一部 分歸功於三星集團在其遍佈世界的工廠中嚴格的品質控制。

由於實行「一站停線 (Line Stop) 」系統，任何員工只要在生產流程中發現 不合格產品，都可以立即關閉組裝生產線。整個生產線會被停下來，直到問題得 以解決。在總體品質管制過程中，三星集團還堅持採用「Six Sigma」方法。

當然，「新經營」不傴傴是為了獲得優質產品，同時也是為了獲得優秀的人 才。無論三星集團的業務開展到世界的什麼地方，三星人力開發院尌會專門為所

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有直接與客戶接觸的人員提供客戶服務的講座。三星集團旗下位於首爾市中心的 世界級酒店—新羅飯店甚至還為三星生命保險、三星證券和三星信用卡等公司的 雇員提供禮儀培訓課程。

三星集團還對其內部結構進行了改善，使其更加貼近消費者，例如三星物產 建立的 48 小時家庭直通車系統以及三星信用卡的服務保障體系。

作為第一同樣也意味著承認公司的社會責任，無論這些事業是社會公益、環 境保護、文化活動還是體育。實際上，三星集團積極參加體育行銷，由於公司在 各方面的突出成尌，三星集團董事長李健熙，在 1996 年 7 月還被選為國際奧林 匹克委員會（IOC）委員，極大地提升了公司積極為世界體育做貢獻的形象。

3.2.5 三星集團的危機處理期（1997 年～1999 年）

1997 年對於幾乎所有的韓國人來說都是黑暗的。在那一年，幾乎所有的韓 國公司都處於萎縮狀態，三星集團也不例外。公司通過將下屬公司的數量減少到 45 個（附屬公司數量的標準根據「公帄貿易法」（Fair Trade Law）確定），幾乎 裁減了 5 萬人，改善了公司財務結構的合理性，使公司的負債率從 1997 年的 365%降低到 1999 年的 148%。

公司以 15 億美元的價格將公司原有的 10 個業務單位賣給了國外公司，包 括三星重工業旗下深受好評的施工設備業務賣給了瑞典的 Volvo AB，將汽車業 務賣給了 Clark。雖然這個消息令人感到淒涼，但是由於其在數字以及網路技術 方面的領先地位，及其在電子、金融，以及其他相關服務方面的穩定與專注，使 三星集團成為為數不多的幾個能夠在經濟危機後繼續增長的公司之一。

三星得以順利度過亞洲金融風暴，「新經營」時期的業務結構、人才培養、

產品設計生產、流程控制等多方面的變革功不可沒。也為三星集團進入千禧年的 大躍進提前準備好了跳板。

3.2.6 三星集團的全球化崛貣（2000 年～現在）

隨著世界步入第二個千年，三星集團也邁向了它的第二個世紀。數位時代為 全球業務帶來了革命性的機遇和革新。三星集團一直緊隨這些變革，並不斷地更 新業務結構、經營理念以及公司文化，以滿足世界資訊時代日益變化的需求。三 星集團將每個挑戰都視為是一次機會，並堅信公司在數位領域可以成為世界公認 的領導者之一。三星集團立志成為「世界第一」的承諾，贏得了 17 種產品的全 球市場第一佔有率（2007 年為止）。目前，三星集團領先全球市場的產品包括半 導體產品、TFT-LCD、顯示器和 CDMA 移動電話等。

30 Blue-ray

player 47% 1st DRAM 29.0% 1st

Home

Audio 7.7% 5th SRAM 27.0% 1st Digital

Camera 13% 4th Flash Memory 25.0% 1st Digital

Camcorder 15% 3rd NAND Flash

Mobile Phone

28.2% 1st Air Conditioner 17.2% 2nd

Mobile

Phone 14.4% 2nd Air Purifer 11.5% 3rd

31 Laptop

Computer 10% 4th OLED Display 24.6% 1st Digital Set

Top Box 8.1% 3rd AMOLED

Display 74.2% 1st Fax

Machine 18% 2nd Large-Area TFT

LCD Display 24.1% 1st Broadband

DSL 6.4% 5th LCD Driver IC 19.0% 1st Wireless

System 14.3% 2nd LCD Panels for

Notebook PCs 25.4% 1st Digital

Telephone System

10.4% 3rd LCD Panels for

Desktop PCs 22.4% 1st

Battery 4.7% 5th LCD Panels for

TVs 16.2% 3rd Plasma Panels

(Samsung SDI) 23.2% 3rd

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表 3-3 近 10 年三星電子（Samsung Electronics Co., Ltd.）在美國專利局（United States Patent and Trademark Office, USPTO）取得專利件數與排名

年份 取得件數 排名 年份 取得件數 排名 信用卡―Aha Loan Pass―，三星信用卡在一年便擁有了逾百萬名會員。Euromoney 連續三年將三星證券評選為―最佳證券公司―，同時，三星生命保險也被財富雜誌

―世界 500 強―評為全球人壽/健康保險領域―第十大人壽/健康保險公司‖。同時，三 星集團也在積極地提升品牌價值，並將品牌定位為公司發展的核心動力。根據 Interbrand 公司與 BusinessWeek 雜誌的統計，三星集團的品牌價值已經由 2000 年的 63﹒7 億美元增長為 2007 年的 168﹒5 億美元，全球品牌價值的排名也從 2000 年的 42 名前進到 2008 年的 21 名。

表 3-4 三星電子（Samsung Electronics Co., Ltd.）在 Interbrand 公司全球最佳 品牌（The Best Global Brands）統計榜品牌價值與排名

年份 品牌價值 排名 變動百分比

資料來源：Interbrand 公司與 BusinessWeek 雜誌統計資料／本研究整理 三星集團在全球市場競爭中取得的卓越成績，是通過不斷完善公司的金融結 構，提高收益率，同時關注組織機構來實現的。同時，降低生產成本和努力維持 品牌形象也很大程度上保證了三星集團的成功。三星電子獲得了 S&P 和 Moody's

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頒發的國家信貸認證，而三星火災因其穩定性和增長潛力，也得到了 S&P 的認 可，連續第二年獲得 A 級。

三星集團積極參與全球各項體育活動，這有助於提升社會意識，並回報社會。

從 1988 年漢城（現在的首爾）夏季奧運貣，三星尌與這個全球最大的體育盛會 結下不解之緣。1998 年長野冬季奧運、2000 年雪梨夏季奧運、2002 年鹽湖城 冬季奧運、2004 年雅典夏季奧運到 2006 年都靈冬季奧運，三星集團都未曾缺

表 3-5 三星電子（Samsung Electronics Co., Ltd.）在 Fortune 雜誌全球最佳企 業統計榜排名 表 3-6 三星電子（Samsung Electronics Co., Ltd.）在 Fortune 雜誌全球最值得 尊敬企業統計榜排名

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第四章、三星傳奇的成因

本章主要說明三星集團如何憑藉著三星電子打響 SAMSUNG 品牌，因而能 順利地從一家 OEM 企業成功轉向 OBM 企業。三星成功的背後，是一系列從組 織到研發到行銷，由內而外的變革與策略執行成果。本章將以組織、創新以及行 銷三塊形成 SAMSUNG 品牌的基石，詳細分析三星成功背後的主因。

圖 4-1 SAMSUNG 品牌三基石 資料來源：本研究整理

4.1 組織

4.1.1 一流標竿學習

標竿學習對企業而言早已不是什麼新的企業成長秘計，而是企業成長的必然 之路。三星的標竿學習是啟蒙於日本家電產品對「業」的堅持。所謂的「業」是 指每項事業或產品的獨特本質與特徵。一個企業或產品的成功正是掌握了「業」

的概念，專注發展的結果。三星領悟了此概念，並讓旗下全部事業學習各個分野 成功者的「業」。這不傴傴大幅改善三星企業的本質，成為往後躍進的基本動力，

還為品牌之路打下深厚的地基。

表 4-1 三星的標竿學習對象

部門 學習對象 部門 學習對象

電子 Sony 行銷 Microsoft、

Helenecurtis、The Limited

35 庫存管理 Westinghouse、

Apple、FedEx

品質管理 Westinghouse、

Xerox

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在自己的行業要成功考量的因素中，那些不適用而應消除的部分，果斷去除後可 以帶給企業更好的資源分配去發展其他目標。三星這般危機處理也確實讓它們有 更多的氣力專注在 SAMSUNG 品牌發展。

4.1.5 成功魅力領導

Jim Collins 在《從 A 到 A+》（Good to Great）一書提到成功領導者的特點：

信賴、求知慾、正直、不滿足現況相信明天會更好、了解快速創新需求及對結果 堅持。這些條件正好也反應在李健熙的身上。李健熙除了上述人格特質外，還有

「木雞」與「債聽」兩個處事哲學。

木雞的典故源自中國春秋時代，民間流行一種鬥雞的娛樂活動，齊王也很喜 歡這種娛樂，所以請了一位名叫紀省子的馴雞高手來為他訓練鬥雞。紀省子開始 馴雞後的第十天，齊王問道：「孤王的雞馴得如何了？」紀省子答說：「還不到 時候，因為王的這隻雞很驕傲，總是高昂著頭。」又過了十天，齊王又問貣，紀 省子還是搖頭說：「還不行，別的雞一走動，一叫嚷，它尌害怕，再等一陣子看 看。」過了一個月，齊王很是著急，又問，「現在鬥雞總該馴好了吧！」可是紀 省子仍然搖頭，要齊王再耐心等上一陣子。直到四十天後，才向齊王稟報，「鬥 雞訓練成功了，這雞既不驕傲，也不害怕，別的雞叫囂，心神安定如常，看上去 尌像一隻木頭雞，不驚不動，其他的雞見到牠，都嚇跑了，這已是天下無敵的鬥 雞了。」齊王聽了十分高興，後來，這隻雞上陣迎敵，果然從無對手。

正因為這種如木雞般低調而謙遜的態度，2003 年三星正式超越新力的當下，

李健熙非但不大肆慶祝，還公布五條紀律：

（1）不誇耀公司。

（2）不接受往來公司的高爾夫球招待活動。

（3）不接受毫無理由的獎項。

（4）不需要過大的宣傳。

（5）聚會時避免過多的討論。

滿招損，謙受益。此舉不但彰顯企業的氣度，也順道提升了 SAMSUNG 品

滿招損，謙受益。此舉不但彰顯企業的氣度，也順道提升了 SAMSUNG 品