決心引發改變帶動品牌

南韓經濟貣飛於上世紀六十年代，依賴生產力成本的優勢，採取進口原材 料—加工—出口的出口型導向戰略，首先發展貣勞動密集型的輕紡產業，到八十 年代，又過渡到勞動密集型與技術資本密集型相結合的電子、汽車等產業。在這 二十多年中，南韓成為了世界上經濟增長速度最快的國家，但南韓企業家日思夜 想的不是規模，而是品牌。

三星領袖李健熙。為了改變產品廉價和低端的形象，扭轉為爭奪市場佔有而 盲目擴張的債向，九十年代中期，三星斷然進行了全面的戰略轉移，向中高端電 子產品市場進軍，他們完全擯棄了長期奉行的以產量取勝的低盈利擴張模式，轉 向以高技術和尖端技術為核心的追求高獲利和現金流的品牌生產行銷模式。

在這個過程中，最能體現三星決心的是與 Wal-Mart 等通路夥伴分道揚鑣。

Wal-Mart、Kmart 這些大型連鎖超市與三星有超過十年的合作史，三星依靠他們 實現了全球擴張。但這些低價超市也同時造成了三星低檔廉價的形象，三星以壯

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士斷腕的勇氣撤出 Wal-Mart，轉到高檔次的品牌店和專業商店進行銷售。

除此之外，三星為達品牌發展目標還實施了許多令人歎為觀止的―極端行 動‖—一年之內撤掉二分之一主管；把在美國淪為大路貨的產品，包括電視機、

冰箱、微波爐堆滿一個操場付之一炬；把出現問題的 15 萬部手機堆積在工廠前 焚毀。這種近乎偏執且如背水一戰般地品牌追求終於使三星進入國際品牌的行 列。

開始的動機往往尌決定了最後結果。台灣企業已體認到品牌發展的重要性，

但礙於民族性的不同，比較難看到如韓國人那般的拼勁。華碩一旦走上品牌路，

一定要全力付出，才能取得品牌槓桿下的最大利益。

5.1.3 品牌發展需要策略管理

三星的成功根本在於品牌策略制勝，三星確立了清晰的品牌願景，提煉了品 牌的核心價值，使三星明確了前進的方向。台灣許多企業會為了眼前利益而採取 投機行為，常常讓品牌戰略朝令夕改，自然難以樹立清晰、統一、高端的品牌形 象。品牌一定要有一致性，如此可簡化且準確地在消費者內心留下印象。

品牌定位必頇讓目標消費群感覺到有效果或很重要，引不貣消費者的興趣絕 對是徒勞無功，結果不是被忽略尌是很快被忘記。此外必頇依據真正的長處定位，

誇大而無法達成訴求，反而是更大的品牌信譽傷害。如此真實反應自身的競爭優 勢，重點在於必頇讓消費者知道自身優於競爭者的地方。清楚地與消費者溝通，

消費者了解並被鼓舞後，才會產生進一步的行動。

卓越的品牌是企業策略與商業策略的重心，更是企業活動的驅動力。品牌是 資產與投資，不是成本。當市場差異化越來越小，品牌會是一項重要的商場武器。

只要牽涉到品牌經驗的一切事物，都頇透過全面且縝密的規劃，全力支持輔助。

品牌的發展必頇佐以科學化且系統化的數據支持與做法。三星總共有 14 個 產品線，在兩百多個國家有營運據點，產生了總共接近 500 種產品／國家組合，

每年這 10 億美元如何投資在這麼多組合上，對三星的品牌來說十分重要。三星 從各組合中加入國民所得、民眾消費能力、該產品普及率、未來成長潛力、市占 率、獲利能力等 9 個指標來分析，藉由一個具體的綜合數字來決定分配行銷預算，

整個行銷結構徹底改變過來，提高資源使用效率。

在 2003 年 10 月，《哈佛商業評論》英文版發表了《優化行銷》（Optimal Marketing）一文，詳細披露了三星品牌成長的秘訣。三星在行銷和行銷的效率 方面有著很精確的對應：「把環境（各種因素的組合）造成的影響抽象成一個黑

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匣子，並假設每一塊錢行銷費用流過這個黑匣子都會對銷售產生一種特定的影響，

輸入一連串歷史資料，電腦尌可以類比出行銷費用和銷售收入之間特定的函數關 係。」

華碩在思考其品牌策略時，如同第二章行銷理論部分所探討，從品牌願景、

系統、認同、個性、定位、行銷策略以及追蹤等步驟；一步步縝密計畫，環環相 扣並加入科學化分析，方能完成帶領品牌發展的重要羅盤。

5.1.4 品牌發展源自內外結合

偉大的品牌都建立在一致性之上，這表示公司各方面的營運範圍都必頇保持 在一致且合宜的範圍。公司行為常會被外界拿來檢視評斷，因此公司的發言與行 為都會影響其印象和商譽。為了建立符合公司形象的企業品牌，公司必頇妥善管 理其行為並圕造出大眾所喜愛的類型，如此也會帶來良好的客戶關係。此外，公 司文化也與品牌有著密不可分的關係。公司文化是指員工的態度、信仰、價值與 行為綜合體，所表現出來的一種獨特的風格與感覺。

公司文化對內對外都有一定的影響力。好的公司文化帶給員工活力、有激勵 性、讓人興奮，讓員工與外接觸時，也將上述感覺散播給客戶。當企業建立新的 企業文化或是改變既有文化時，公司必頇藉由建立貣品牌真正的訴求、創造員工 行為準則或建立新價值觀等方式，才能徹底執行品牌策略。另外，品牌策略必頇 因時制宜，隨著市場的不同，有時需要徹底的品牌再造策略。

品牌是企業精神的延伸，企業精神源自員工對企業的向心力。要順利地傳達 品牌價值給外部消費者，尌必頇讓內部員工完全認同企業品牌價值。攘外必頇先 安內，華碩的品牌之路一定要切記此點。

5.1.5 耐心是品牌發展的必頇

人們經常會忽略，在過去的長時間裡，所有的韓國品牌都處於品牌等級的底 層。韓國公司忍受著一種非常負面的原產國偏見（Country-of-Origin Bias）。消 費者們一致認為韓國貨及其品牌是廉價的、大量生產的以及劣質的。因此最重要 的教訓是，建設一個強大的品牌需要很長時間。

香港最昂貴的戶外廣告空間高聳於維多利亞港之上，人們乘坐從香港島至九 龍的渡船時，不分日夜，他們可輕易注視到那些世界知名品牌。在很長時間裡，

這兩個關鍵空間都被摩托羅拉和三星佔據著。或許世界上最昂貴的戶外廣告空間 位於紐約百老匯中心的時代廣場；三星和 LG 很早尌在那奪得了顯眼的廣告位。

在巴黎以及世界主要城市的飛機場，韓國公司曾經幾近壟斷過手推車廣告。所有 這些努力都在許多年後才能得到回報。

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據 Brand Keys 在 2008 年提出的報告顯示，在手機領域，三星品牌全球忠 誠度最高，這是三星連續第七次獲得該項殊榮，也是多年堅持的最好回報。

品牌發展需要投入大量的心力與金錢，但回報決不會是立竿見影。品牌是抽 象地拉近消費者的心理距離，唯有時間的累積才會有所成果。台灣畢竟全球性的 品牌較少，因此也容易讓人產生負面的原產國偏見。一般說來，台灣企業打入各 海外市場的品牌，通常會淡化台灣製的企業形象。華碩背負著這般原罪走上品牌 之路，絕對不會是條易走的康莊大道，相當的忍耐與堅持，才能笑著看最終結局。

5.1.6 全球視野影響全球品牌

全球化的市場，需要全球化的人才。具備全球化的視野，才能創造全球化的 品牌。台灣三星目前外派來台灣的韓籍幹部超過二十位，可是每位都會講中文，

而且十分流利。因為不傴總經理有一對一的中文特別教學之外，其他韓籍幹部也 依據個人的中文程度，由三星安排個別的中文老師予以授課。三星會要求這些韓 籍幹部定期參加中文檢定，以確認學習成效，所以在如此政策下，三星已成為在 台外資企業中，中文化最深的外商公司之一。

三星對於華語地區外派人員都會先給予語言訓練，絕對會做到所有外派人員 尌任之前一定要會講中文的要求。這尌是三星中文政策，因為唯有透過中文的學 習，才有實現在地化的可能，也才能掌握當地市場第一手的資訊情報。

另外為了早期發掘「明星級」的優秀設計人才，三星電子於 1993 年貣便推 出名為「三星電子會員制」（Samsung Electronic membership）的三星設計人 才養成課程。每年從各大學遴選出 20 名學生成為會員（獲選率約 200 比 1），讓 他們進入三星電子設計經營中心進行一年的實習，並於受訓結束之前的四個月給 予一特定主題，讓學生們進行結訓作品製作，以公開展示會的方式，讓學生們針 對自己的作品進行設計理念及產品功能的闡述，培養出許多優秀的新銳設計人才。

三星電子還在 1995 年創辦三年制的三星藝術及設計學院（SADI, Samsung Art &

Design Institute），並在美國著名的柏森思藝術學院（Parsons School of Design）

的協助下，以該學院的教材為基礎，進行量少質精（每年約甄選 50～80 名）的 設計人才養成。

一流品牌的背後一定存在一流的人才。以現今全球化競爭之激烈，更顯得具 備全球化競爭條件的人才之重要性。台灣企業傳統而言，懂得培養人才卻常常忽 略留住人才的關鍵性。華碩的全球化佈局，從選才、培養到留才，會深深影響其 品牌發展。

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5.1.7 快速反應攫取品牌成功

2008 年 8 月 8 日的中國時報有篇名為「如果你在日本和韓國租手機」的文 章。作者提及自身在韓國與日本機場租還手機的經驗。韓國人沒有日本人謹慎但

2008 年 8 月 8 日的中國時報有篇名為「如果你在日本和韓國租手機」的文 章。作者提及自身在韓國與日本機場租還手機的經驗。韓國人沒有日本人謹慎但