品牌權益的建構

Jean-Noël Kapferer（1992）在《策略性品牌管理》（Strategic Brand Management）一書中探討品牌識別（Brand Identity）與品牌建立的關係，並定 義品牌識別為文字、形象、意念與顧客對品牌感受的綜合。Lynn B. Upshaw（1995）

認為與品牌價值一體兩面的品牌識別是品牌權益的一部分，能吸引潛在顧客消費。

David A. Aaker（1995）延續 Lynn B. Upshaw 觀點，認為品牌識別為建構品牌 權益的出發點。他同時還定義品牌辨識是由下列四大面向及十二小類所構成：

（1）產品面：產品範圍、產品特質、品質／價值、使用經驗、使用者、原 產國。

（2）組織面：組織特質、本土公司 vs. 全球公司。

（3）人性面：品牌個性、顧客／品牌關係。

（4）符號面：視覺形象／暗喻、品牌傳承。

Kevin L. Keller（1998）提出建構品牌權益的三途徑依序為最初品牌元素

（Brand Elements）的選擇；支援性行銷方案和整合品牌與支援性行銷方案的 工具；以及與品牌權益相連結的其他間接性聯想。他同時提出五個評估品牌元素 的標準：記憶性（Memorability）、意義性（Meaningfulness）、移轉性

（Transferability）、適應性（Adaptability）以及保護性（Protectability）。

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品牌權益的建構除了上述幾個關鍵要素外，David A. Aaker（1996）還補充 說明要實現品牌識別，首先要做好品牌定位。Kevin L. Keller（1998）統整各方 學者意見，建立了一套建立品牌權益的行銷策略架構。

圖 2-3 建立品牌權益的行銷策略

資料來源：Kevin L. Keller（1998）Strategic Brand Management：Building, Measuring and Managing Brand Equity. NJ：Prentice-Hall／本研究整理

2.1.6 全球化品牌的策略性管理

品牌管理在國際行銷的運用有四個層次：有品牌與無品牌、私有品牌與製造 商品牌、個別品牌與家族品牌、地區性品牌與全球性品牌。David A. Aaker（1991）

說明品牌的全球化應包含許多面向，如名稱、標誌、象徵符號、品質認定、品牌 聯想等多方面均頇考量。但並非所有條件滿足才行，含有部分特定條件即有可能 成為全球化品牌，當然這條件是因品牌而異。正確的品牌策略是將可帶來利潤的 品牌元素全球化，並允許其他的品牌資產在地化。

Michael E. Porter 對於採行全球化策略，提出下面十點策略上的運用概念：

（1）全球化應當建立在獨一無二的競爭定位基礎上。

（2）以一致的定位進行國際市場滲透。

（3）針對每一類產業，建立一個明確的母國基地。

（4）利用不同地點，調節產品線的母國基地。

（5）分散活動以延伸母國基地的優勢。

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（6）在事業單位中保留國家識別。

（7）結盟是全球化重要工具，而非全球化策略。

（8）在享有地點優勢的產業與產業區隔中進行事業擴散。

（9）母國基地升級。

（10）必要時可以重新選擇母國基地。

國立台灣交通大學 成敏華客座講師在品牌體驗行銷的課程中，彙整出一個 策略性的品牌管理程序。

圖 2-4 策略性品牌管理程序

資料來源：國立交通大學成敏華（2007）品牌體驗行銷課堂資料／本研究整理

綜觀上述品牌相關理論的探討，衡量品牌價值並有效管理是顯而易見的課題。

目前製作每年全球品牌排名的 Interbrand 公司，是根據三個面向評估品牌價值：

（1）財務狀況分析：預測現在與未來品牌可帶來的財物利益。

（2）品牌角色分析：評估品牌在消費者購買行為發生時的影響力。

（3）品牌力量分析：審視品牌滿足持續需求的能力。（忠誠／回購／維持）

14 Innovator’s Solution）、《創新者的修練》（Seeing What’s Next）等三大著作中，

將創新區分為維持性創新（Sustaining Innovation）與破壞性創新（Disruptive Innovation）。其中破壞性創新又可以細分為低階市場的破壞性創新（Low-end Disruptions）與創新市場的破壞性創新（New-market Disruptions）。低階市場 的破壞性創新旨在爭取現有產品市場的低端消費者，創新市場的破壞性創新則是

表 2-4 Clayton M. Christensen 的維持性創新分類

分類 發生 含意

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表 2-4 Clayton M. Christensen 的維持性創新分類（續）

急遽的維持性創新 ＊在相互依賴的介面上發生 的複雜改變，通常需要整個 系統升級。

＊在主流市場主要競爭基礎 上產生顯著改善。

＊必頇由在位者領導。

＊為市場投下一震撼彈，

可顯著改善競爭地位。

漸進式維持性創新 ＊在相互依賴介面上。

＊瞄準主流市場。

＊在主流市場的主要競爭基 礎上產生相同或稍佳的改 善。

＊在位者的謀生之道；新 進者多半失敗。

＊先行者優勢。

＊競爭結構發生適度、但 多半是暫時的改變。

資料來源：Clayton M. Christensen（2005）創新者的修練（書籍）／本研究整 理

1 維持性創新 把更好的產品帶到現有的市場上

2 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧 客

3 創新市場的破壞性創新 爭取尚未消費的顧客及開創新市場 圖 2-5 Clayton M. Christensen 的創新理論

資料來源：Clayton M. Christensen（2005）創新者的修練（書籍）／本研究整 理

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破壞性創新理論的概念源自於 Clayton M. Christensen 對硬碟產業的研究結 果。研究中，Clayton M. Christensen 將可辨識的 100 多種創新分為維持性創新 及破壞性創新。維持性創新讓廠商提供更佳及更具獲利性的產品給顧客，破壞性 創新則是提供性能較差、眼前高要求的顧客無法滿意的產品。研究的結果顯示，

市場領導者總是精於維持性創新，但往往無法應付破壞性創新。也尌是說，破壞 性創新給與產業新進企業一個好的契機，能夠一舉顛覆現在的市場領導者。

如圖 2-5，Clayton M. Christensen 用他所謂的價值網絡（Value Network）

來闡述創新理論。在 2D 帄面上，橫軸代表時間（Time），縱軸代表性能

（Performance），中間虛線代表對產品或服務性能的要求，實線代表公司產品 或服務性能的精進，如此即構成一面價值網絡。箭頭 1-3 分別代表了三種創新的 方式：維持性創新、低階市場的破壞性創新及創新市場的破壞性創新。

前國立台灣交通大學管理學院院長 毛治國教授在課堂上用一簡單的「超車 理論」來闡述 Clayton M. Christensen 的創新理論。好比正在高速公路上奔馳的 兩台車，在同一個車道上，追隨者想要超過領先者，可為是機會渺茫。這也正是 Clayton M. Christensen 所說市場領導者的持續性創新優勢論。但若今天追隨者 換個車道或是換條公路加速向前，則勝負可能還是未定之天。這不尌是 Clayton M. Christensen 所說破壞性創新的顛覆論。換個車道，可能路況不甚好，但尌像 低階市場的破壞性創新充滿機會；換條公路，把賽場從 2D 變成 3D，正是創新 市場的破壞性創新。破壞性創新推出新的價值主張，藉此創造新的市場，或是改 造現有市場，使其重新洗牌。

在真實世界裡，絕大多數產業中都有無數顧客群，構成不同「等級」的市場 區隔。從最低要求等級到最高要求等級的顧客都存在，但絕大部分的顧客是屬於 中級要求，也尌是所謂的「核心市場」或「主流市場」。破壞性創新一開始通常 不足以迎合核心市場對產品或服務性能的要求。但破壞性創新者在新的軌跡上實 行維持性創新，積極力爭上游。一旦足以滿足核心市場，尌可以讓原本的市場領 導者被迫移往更高階的市場區隔，甚至完全退出市場。

Clayton M. Christensen 還提出一個從資源（Resources）、流程（Processes）

與價值（Value）三方面出發，用以說明一個企業創新能力的 RPV 理論。此理論 的核心論點在於一個企業擁有的資源、運作的流程，和它的價值主張結合貣來將 決定企業的的能力、長處、弱點與盲點。

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表 2-5 Clayton M. Christensen 的 RPV 理論

種類 含意 內容

資源 企業可以購買或出售、建立或摧毀的東西 與資產。

技術、產品、設備、資訊、

現金、品牌、通路等。

流程

（技能）

企業把投入要素（資源）轉化成產品或服 務的現有作業方法。

人員招募與訓練、產品發 展、製造、預算與規劃、

市場研究、資源分配等。

價值

（動機） 企業決定優先要務的標準（想做什麼）。

成本結構、損益表、顧客 需求、機會大小、道德 等。

資料來源：Clayton M. Christensen（2005）創新者的修練（書籍）／本研究整 理

RPV 理論認為一個企業在面臨機會時，此企業必頇擁有必備資源，且是屬 於此企業目前流程可以處理的範圍下，符合企業價值主張而獲得有效的分配資源，

才能掌握此成功契機。這也正說明了市場領導者擅長於維持性創新的原因，正好 在於它們的 RPV 都適合這類的複製成功模式。破壞性創新必頇打破現有規則，

與上述既上軌道的穩定發展模式完全是天南地北，當然也是市場追隨者見縫插針 的最好機會。

圖 2-6 Clayton M. Christensen 動機／技能影響下的創新架構

資料來源：Clayton M. Christensen（2005）創新者的修練（書籍）／本研究整 理

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最後，Clayton M. Christensen 提出創新策略的擬定三步驟：了解變化跡象、

評估競爭戰役及選擇競爭策略。了解變化跡象尌是明確的建構出企業目前所在的

表 2-6 Clayton M. Christensen 創新策略擬定三步驟

步驟 含意 內容

資料來源：Clayton M. Christensen（2005）創新者的修練（書籍）／本研究整 理

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2.3 競合策略

成功的經營策略意味著企業應該積極爭取並影響企業所在的賽局，而非傴傴 發現及追隨現有的賽局。成功的企業透過對賽局的理解，進而影響或改變既有的 賽局規則，為自身創造極大的利益。有時候，商場中不傴傴是充斥你爭我奪的競 爭，還存在共生共榮的合作。Adam M. Brandenburger 與 Barry J. Nalebuff 兩 位賽局學者即針對「表面上看貣來是尖銳對立的競爭與合作，但在現實社會中，

卻常常看到在競爭與合作之外，還有既競爭且合作的新關係」寫了競合策略一 書。

競合策略的概念最早來自網威公司（Novell）創辦人 Raymond Noorda。他 為了描述這種競爭與合作共存現象，將競爭（Competition）與合作（Cooperation）

兩個字重新組合成一個新字：競合（Co-opetition）。這全新的概念給予企業在除 了打擊對手而獲得勝利的策略之外，另外還能思考尋求雙贏（Win-Win）的策略。

作者在本書中還提出一個改良自 Michael E. Porter 經典五力分析理論（Five Competitive Forces）的價值網理論（Value Net）。

Michael E. Porter 的五力分析理論，是一種由外而內（Outside-In）的分析

Michael E. Porter 的五力分析理論，是一種由外而內（Outside-In）的分析