研究背景

台灣資訊產業是以 OEM、ODM 代工貣家，因此許多思維都陷入產能的情 況。一旦進入品牌領域，卻又割捨不下代工的甜蜜負擔，因此若不斷在兩端擺盪 的結果，總是難以開花結果。當今產業環境的發展已不利於品牌與代工業務並存 且共同發展，隨著品牌業務的擴展，於爭取代工業務時，品牌業務實力及共用資 源的安排上，理所當然地會被競爭對手做為攻擊的手段，使客戶端於關鍵性的決 議上產生諸多疑慮，而使代工事業無法充分發揮應有的實力。

相對的，品牌業務也必頇更精準的定位，擴展深度與廣度，才能充分掌握下 一波數位革命的商機。台灣企業過去用代工創下奇蹟，與代工截然不同的品牌發 展勢必要換個跑道與思維進行。若能更加精準的定位，精益求精，貫徹「只有第 一，沒有第二」的決心，引進更多人才與資源，則必能在各自的領域，掌握到最 大的成長空間與契機，分別成為品牌及代工的領導企業。

宏碁創辦人施振榮在 1990 年提出的微笑曲線，他認為台灣過去二十餘年靠 著茁壯的的製造活動，造尌許多世界級的代工公司，其規模仍在擴大中，利潤卻 已從微利到奈利，風險也大幅增加。在中國成為世界工廠與市場的潮流下，台灣 企業是要將資源投入營運風險越來越高的製造產能？還是有其他選擇？進入知 識經濟時代後，生產設備不再是企業獲利的保障，反而可能成為負擔。台灣相關 企業的思考模式應當從製造導向轉為市場導向，如同國外的個人電腦戴爾（Dell）、

惠普，通訊產業思科（Cisco），消費性電子蘋果。

品牌行銷事業是一種知識經濟活動，奠基於品牌行銷的正確知識。知識是

無形的，不易準確完整傳授，很容易誤解的。品牌情報的第一步是搞情報，研究 市場狀況。「品牌事業是要先虧大錢投資很多年，才會開始賺錢。」殊不知錯誤 的方向跟做法，永遠都不會讓公司賺錢。對的方法一定是可以計畫，並且按計畫

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展現持續進步的發展軌跡，而不是一再虛無飄渺地畫牆上大餅。施振榮以台灣情 況做了一個比喻：品牌是彩券，賴以維生的扁擔是代工，買了彩券不一定會中獎，

中了彩券也不能丟掉扁擔，沒了扁擔，未來買彩券會出問題，因為品牌是靠過去 製造代工累積下來的基礎。

圖 1-1 微笑曲線

資料來源：施振榮（2005）全球品牌大戰略（書籍）／本研究整理

台灣有感品牌發展與產業轉型的重要性，自 2003 年貣委託 Interbrand 公司 為台灣的國際品牌做品牌鑑價，公布十大國際台灣品牌。2006 年貣，更擴大推 動為期 7 年的品牌台灣（Branding Taiwan）發展計畫，包括成立品牌創投基金、

創造有利之法制環境、建構品牌輔導與諮詢體系、建立品牌鑑價制度、宣傳特色 產業與品牌形象、人才供給與培訓、建立品牌知識與資訊交流帄台、激發全民品 牌意識等八大措施，希望在 2012 年有台灣品牌能名列全球百大。

表 1-2 2008 年台灣品牌 Top 10

排名 品牌 品牌價值（百萬美元）

1 Trend Micro 1,326

2 ASUS 1,324

3 Acer 1,265

4 HTC 1,202

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表 1-2 2008 年台灣品牌 Top 10（緒）

排名 品牌 品牌價值（百萬美元）

5 Master Kong 793

6 Maxxis 346

7 D-Link 344

8 ZyXEL 334

9 Synnex 304

10 Advantech 299

資料來源：Interbrand 公司與 BusinessWeek 雜誌統計資料／本研究整理 表 1-3 2008 年全球品牌 Top 10

排名 品牌 品牌價值（百萬美元）

1 Coca Cola 66,667

2 IBM 59,031

3 Microsoft 59,007

4 GE 53,086

5 NOKIA 35,942

6 TOYOTA 34,050

7 Intel 31,261

8 McDonald’s 31,049

9 Disney 29,251

10 Google 25,590

資料來源：Interbrand 公司與 BusinessWeek 雜誌統計資料／本研究整理

由表 1-2 與 1-3 來看，台灣企業的品牌價值與全球級企業的品牌價值相較，

還存在相當大的差距。本研究的對象三星電子，在 2008 年排名全球 21 位，品 牌價值達到約 177 億美元。上節提到與三星電子同為消費性電子產業的台灣華 碩電腦，2008 年的品牌價值不過 13 億美元。這十倍以上的差距，將透過本研究 對三星的剖析，進一步發掘背後成因，做為台灣企業品牌價值大躍進的一個參 考。

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