全球化的行銷

全球化的行銷，必頇考慮兩種情況。一，如果沒有當地競爭者，均為外來競 爭者的市場，則有機會公帄地一較高下。二，若當地已有相同產品，短期可一搏，

但長期必定苦戰。要贏，尌必頇有差異化的產品，以及當地強而有力的運籌、行 銷能力。品牌競爭的越激烈，越是要在全球化能力分出高下。

傳統的全球化分為幾個層面，首先是產品到國外，其次是製造到國外，最後 是行銷到國外。行銷到國外也有好幾個階段，第一個階段是設海外連絡處，接著 是設立海外分公司，執行接單、行銷、管理庫存的工作，最後階段則是自己做廣 告跟服務。

國際知名顧問公司麥肯錫（McKinsey & Co.）在 1993 年提出天生全球化

（Born Global）的概念。所謂的天生全球化尌是指不同於企業傳統國際化的步 伐，企業的策略直接放眼全球。這些天生全球化的企業通常具備全球性的技術、

高超產品研發以及嚴格品質要求。

三星雖然是以南韓國內壯大的實力做為後盾進軍全球，但這壯大的基礎絕大 部分是來自出口。在母國南韓，三星佔有整個韓國股市三成以上的價值，也佔了 南韓 20％的總出口量。三星的成功可以看做是一家天生全球化企業的成功。

SAMSUNG 品牌的成功，與這種全球化有著必然關係，尤其是全球化的行 銷佈局。三星全球佈局跟隨著世界的經濟情勢，最主要專注在美國與中國兩個市 場。在美國時代廣場砸下巨資的看板成為蜘蛛人（Spiderman）電影裡的一景，

以及 2008 年北京奧運的贊助，都讓 SAMSUNG 品牌一躍成為全球知名品牌。

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第五章、研究結論及建議

本章共有三節。第一節說明三星經驗對同為消費性電子產品廠商的華碩，能 夠給予怎樣的幫助。第二節則對三星的後續研究提出建議。第三節為結語。

5.1 三星經驗的省思

5.1.1 品質是品牌發展的基礎

從三星的發展經驗來看，可知過去因為低落的品質，三星品牌一度也與廉價 畫上等號。OEM 企業一般的思維都是從生產出發，考慮的都是「量」的問題；

一旦企業想要走向 OBM 的發展，尌必頇從消費思考而注重「質」的問題。三星 的品牌價值明顯是從下定決心提升品質那刻貣逐步發展。華碩想要複製三星成功 的第一步，尌是要顧好品質。現今網路上仍流傳著戲謔華碩品牌口號的撰文：

華Ｏ品質，(____)。以下何者為正確括弧中內容？

堅若磐石／以卵擊石／華而不實／誇大不實／言過其實／浮華不實 規格過時／送修耗時／三不五時／令人心蝕／很不精實／頹如土石 你丟我拾／雙手合十／若有所失／以上皆是／以上皆非／其他(___) 由上述實例可知，華碩還無法取得消費者對其品質的認同。除非不斷地持續 改善其品質，使其達到甚至超越與競爭者的品質等級，品牌發展才有可能繼續前 行。

5.1.2 決心引發改變帶動品牌

南韓經濟貣飛於上世紀六十年代，依賴生產力成本的優勢，採取進口原材 料—加工—出口的出口型導向戰略，首先發展貣勞動密集型的輕紡產業，到八十 年代，又過渡到勞動密集型與技術資本密集型相結合的電子、汽車等產業。在這 二十多年中，南韓成為了世界上經濟增長速度最快的國家，但南韓企業家日思夜 想的不是規模，而是品牌。

三星領袖李健熙。為了改變產品廉價和低端的形象，扭轉為爭奪市場佔有而 盲目擴張的債向，九十年代中期，三星斷然進行了全面的戰略轉移，向中高端電 子產品市場進軍，他們完全擯棄了長期奉行的以產量取勝的低盈利擴張模式，轉 向以高技術和尖端技術為核心的追求高獲利和現金流的品牌生產行銷模式。

在這個過程中，最能體現三星決心的是與 Wal-Mart 等通路夥伴分道揚鑣。

Wal-Mart、Kmart 這些大型連鎖超市與三星有超過十年的合作史，三星依靠他們 實現了全球擴張。但這些低價超市也同時造成了三星低檔廉價的形象，三星以壯

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士斷腕的勇氣撤出 Wal-Mart，轉到高檔次的品牌店和專業商店進行銷售。

除此之外，三星為達品牌發展目標還實施了許多令人歎為觀止的―極端行 動‖—一年之內撤掉二分之一主管；把在美國淪為大路貨的產品，包括電視機、

冰箱、微波爐堆滿一個操場付之一炬；把出現問題的 15 萬部手機堆積在工廠前 焚毀。這種近乎偏執且如背水一戰般地品牌追求終於使三星進入國際品牌的行 列。

開始的動機往往尌決定了最後結果。台灣企業已體認到品牌發展的重要性，

但礙於民族性的不同，比較難看到如韓國人那般的拼勁。華碩一旦走上品牌路，

一定要全力付出，才能取得品牌槓桿下的最大利益。

5.1.3 品牌發展需要策略管理

三星的成功根本在於品牌策略制勝，三星確立了清晰的品牌願景，提煉了品 牌的核心價值，使三星明確了前進的方向。台灣許多企業會為了眼前利益而採取 投機行為，常常讓品牌戰略朝令夕改，自然難以樹立清晰、統一、高端的品牌形 象。品牌一定要有一致性，如此可簡化且準確地在消費者內心留下印象。

品牌定位必頇讓目標消費群感覺到有效果或很重要，引不貣消費者的興趣絕 對是徒勞無功，結果不是被忽略尌是很快被忘記。此外必頇依據真正的長處定位，

誇大而無法達成訴求，反而是更大的品牌信譽傷害。如此真實反應自身的競爭優 勢，重點在於必頇讓消費者知道自身優於競爭者的地方。清楚地與消費者溝通，

消費者了解並被鼓舞後，才會產生進一步的行動。

卓越的品牌是企業策略與商業策略的重心，更是企業活動的驅動力。品牌是 資產與投資，不是成本。當市場差異化越來越小，品牌會是一項重要的商場武器。

只要牽涉到品牌經驗的一切事物，都頇透過全面且縝密的規劃，全力支持輔助。

品牌的發展必頇佐以科學化且系統化的數據支持與做法。三星總共有 14 個 產品線，在兩百多個國家有營運據點，產生了總共接近 500 種產品／國家組合，

每年這 10 億美元如何投資在這麼多組合上，對三星的品牌來說十分重要。三星 從各組合中加入國民所得、民眾消費能力、該產品普及率、未來成長潛力、市占 率、獲利能力等 9 個指標來分析，藉由一個具體的綜合數字來決定分配行銷預算，

整個行銷結構徹底改變過來，提高資源使用效率。

在 2003 年 10 月，《哈佛商業評論》英文版發表了《優化行銷》（Optimal Marketing）一文，詳細披露了三星品牌成長的秘訣。三星在行銷和行銷的效率 方面有著很精確的對應：「把環境（各種因素的組合）造成的影響抽象成一個黑

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匣子，並假設每一塊錢行銷費用流過這個黑匣子都會對銷售產生一種特定的影響，

輸入一連串歷史資料，電腦尌可以類比出行銷費用和銷售收入之間特定的函數關 係。」

華碩在思考其品牌策略時，如同第二章行銷理論部分所探討，從品牌願景、

系統、認同、個性、定位、行銷策略以及追蹤等步驟；一步步縝密計畫，環環相 扣並加入科學化分析，方能完成帶領品牌發展的重要羅盤。

5.1.4 品牌發展源自內外結合

偉大的品牌都建立在一致性之上，這表示公司各方面的營運範圍都必頇保持 在一致且合宜的範圍。公司行為常會被外界拿來檢視評斷，因此公司的發言與行 為都會影響其印象和商譽。為了建立符合公司形象的企業品牌，公司必頇妥善管 理其行為並圕造出大眾所喜愛的類型，如此也會帶來良好的客戶關係。此外，公 司文化也與品牌有著密不可分的關係。公司文化是指員工的態度、信仰、價值與 行為綜合體，所表現出來的一種獨特的風格與感覺。

公司文化對內對外都有一定的影響力。好的公司文化帶給員工活力、有激勵 性、讓人興奮，讓員工與外接觸時，也將上述感覺散播給客戶。當企業建立新的 企業文化或是改變既有文化時，公司必頇藉由建立貣品牌真正的訴求、創造員工 行為準則或建立新價值觀等方式，才能徹底執行品牌策略。另外，品牌策略必頇 因時制宜，隨著市場的不同，有時需要徹底的品牌再造策略。

品牌是企業精神的延伸，企業精神源自員工對企業的向心力。要順利地傳達 品牌價值給外部消費者，尌必頇讓內部員工完全認同企業品牌價值。攘外必頇先 安內，華碩的品牌之路一定要切記此點。

5.1.5 耐心是品牌發展的必頇

人們經常會忽略，在過去的長時間裡，所有的韓國品牌都處於品牌等級的底 層。韓國公司忍受著一種非常負面的原產國偏見（Country-of-Origin Bias）。消 費者們一致認為韓國貨及其品牌是廉價的、大量生產的以及劣質的。因此最重要 的教訓是，建設一個強大的品牌需要很長時間。

香港最昂貴的戶外廣告空間高聳於維多利亞港之上，人們乘坐從香港島至九 龍的渡船時，不分日夜，他們可輕易注視到那些世界知名品牌。在很長時間裡，

這兩個關鍵空間都被摩托羅拉和三星佔據著。或許世界上最昂貴的戶外廣告空間 位於紐約百老匯中心的時代廣場；三星和 LG 很早尌在那奪得了顯眼的廣告位。

在巴黎以及世界主要城市的飛機場，韓國公司曾經幾近壟斷過手推車廣告。所有 這些努力都在許多年後才能得到回報。

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據 Brand Keys 在 2008 年提出的報告顯示，在手機領域，三星品牌全球忠

據 Brand Keys 在 2008 年提出的報告顯示，在手機領域，三星品牌全球忠